BLOQUES DE CONSTRUCCION

1. Segmentos de clientes Los Segmentos de Clientes definen los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y servir. Los clientes constituyen el corazn de cualquier modelo de negocio. Sin los clientes, ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo. A fin de satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en distintos segmentos con necesidades comunes, comportamientos comunes, u otros atributos. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de clientes grandes o pequeos. Una organizacin debe tomar una decisin consciente sobre qu segmentos de servir y qu segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisin, un modelo de negocio puede ser cuidadosamente diseado en torno a una slida comprensin de las necesidades especficas del cliente. Los segmentos de clientes representan grupos separados si: Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin Se requieren diferentes tipos de relaciones Ofrecen rentabilidades diferentes Estn dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta

La identificacin de los segmentos de clientes responde a los siguientes interrogantes: - Para quin estamos creando valor? - Quines son nuestros clientes ms importantes? Hay diferentes tipos de segmentos de clientes. He aqu algunos ejemplos: - Mercado Masivo. Los Modelos de Negocio centrados en los mercados de masas, no distinguen entre distintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor, canales de distribucin, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con necesidades similares y problemas. Este tipo de modelo de negocio se encuentra a menudo en el sector de la electrnica. - Nicho de Mercado. Los Modelos de Negocio dirigidos a mercados nicho se orientan a

atender segmentos especficos, satisfacen una necesidad especializada para el consumidor. Las propuestas de valor, canales de distribucin, y relaciones con los clientes, se orientan a las necesidades especficas del nicho de mercado. Estos modelos de negocio se encuentran a menudo en las relaciones entre proveedores y compradores. Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de automviles dependen en gran medida en las compras a los principales fabricantes de automviles. - Segmentados o fraccionados. Algunos modelos de negocio distinguen entre segmentos de clientes con necesidades y problemas ligeramente diferentes. El brazo comercial de un banco, por ejemplo, puede distinguir entre sus clientes, un gran grupo con patrimonio neto de hasta un determinado valor, y un pequeo grupo de clientes ricos, cada uno de cuyo patrimonio supera dicho valor. Ambos segmentos tienen similares, pero diferentes necesidades y problemas. Esto tiene implicaciones en la construccin del modelo de negocio, en los bloques relacionados con la propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con los clientes, y flujos de ingresos. El negocio de Micro Sistemas de precisin, que se especializa en el diseo y fabricacin de soluciones subcontratadas de micromecnica responde a tres distintos segmentos de clientes: la industria relojera, la industria mdica, y el sector de automatizacin industrial; y ofrece a cada uno ligeramente diferentes propuestas de valor. - Diversificado. Una organizacin tiene un modelo de negocio con un segmento diversificado cuando posee dos segmentos de clientes no relacionados, con necesidades y problemas muy diferentes. Por ejemplo, en 2006 Amazon.com decidi diversificar su negocio al por menor mediante la venta del servicio "cloud computing": espacio de almacenamiento en lnea. As comenz la atencin de un cliente totalmente diferente, el segmento de empresas de Internet - con una diferente Propuesta de Valor. La lgica estratgica de esta diversificacin se puede encontrar en Amazon.com's potente infraestructura de TI, que pueden ser compartidos por sus operaciones de ventas al por menor y la unidad de cloud computing nuevo servicio. - Plataformas de mltiples caras (o los mercados de varios lados). Algunas organizaciones tienen dos o ms segmentos de clientes interdependientes. Una compaa de tarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran base de los titulares de tarjetas de crdito y una gran base de comerciantes que aceptan las tarjetas de crdito. Del mismo modo, una empresa que ofrece un peridico gratuito necesita una base de lectores para atraer a grandes anunciantes. Por otra parte, tambin necesita los anunciantes para financiar la produccin y distribucin. Ambos segmentos tienen la obligacin de hacer que el modelo de negocio funcione.

2. PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento especfico de clientes. La propuesta de valor es la razn por la cual los clientes prefieren a una determinada empresa y no a otra. Resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Cada propuesta de valor consiste en un conjunto seleccionado de productos y/o servicios que abastece a las necesidades de un segmento de clientes especficos. En este sentido, la propuesta de valor es una agregacin, o conjunto, de los beneficios que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representan una nueva oferta. Otros pueden ser similares a las ofertas existentes en el mercado, pero con ms funciones y atributos orientados a una mayor satisfaccin de una necesidad. La estructuracin de una propuesta de valor responde a los siguientes interrogantes: Qu valor entregamos a los clientes? Cul de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Cules son las necesidades del cliente no satisfechas? Qu paquetes de productos y/o servicios se ofrece a cada segmento de clientes? Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a travs de una combinacin distinta de los elementos que atienden sus necesidades. Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo, el precio, la rapidez del servicio) o cualitativo (por ejemplo, el diseo, la experiencia del cliente). Los elementos de valor corresponden a una lista, no exhaustiva, que pueden contribuir a la reaccin del cliente. La propuesta de valor puede estar enfocada en uno o ms de los siguientes aspectos. - Novedad. Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes antes no perciban porque no haba ninguna oferta similar. A menudo, pero no siempre, involucra el desarrollo de la tecnologa relacionada. La telefona Celular, por ejemplo, cre todo un nuevo sector de telecomunicaciones mviles. - Rendimiento. Mejorar el rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma comn de crear valor. El sector de las computadoras personales se ha basado tradicionalmente en este factor al traer equipos cada vez ms poderosos. Pero un mejor desempeo tiene sus lmites, en los ltimos aos, la mayor rapidez del PC, no ha producido un crecimiento correspondiente en la demanda de los clientes. El modelo de negocio est cambiando y la competencia se centra en ofrecer una mayor satisfaccin en el consumo con propuestas como el IPAD.

- Personalizacin. Adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de clientes individuales o segmentos de clientes. En los ltimos aos, los conceptos de la personalizacin masiva de los clientes y co-creacin han ganado importancia. Este enfoque permite a los productos y servicios personalizados, al mismo tiempo el aprovechamiento de economas de escala.
- "Conseguir el trabajo hecho". El valor puede ser creada simplemente por ayudar a un

cliente obtener determinados puestos de trabajo por hacer. Rolls-Royce entiende esto muy bien: sus aerolneas clientes dependen completamente de Rolls-Royce para fabricar y reparar sus motores a reaccin. Este acuerdo permite a los clientes a centrarse en la gestin de sus compaas areas. A cambio, las compaas areas abonan Rolls-Royce una tarifa por cada hora un motor de carreras. - Diseo. El diseo es un elemento importante, pero difcil de medir. Un producto puede destacarse por un diseo superior. En la moda y la electrnica de consumo, el diseo puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor. Los usuarios pueden encontrar valor en el simple acto de usar y exhibir una marca especfica. Usar un reloj Rolex representa la riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los patinadores pueden usar las ltimas "underground" para demostrar que las marcas que estn "in" - Precio. Ofrecer un precio inferior es una manera comn de satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes sensibles al precio. No obstante, el bajo precio en la propuesta de valor tiene importantes implicaciones para el resto de un modelo de negocio. Hay compaas areas, como Southwest, easyJet, Ryanair, que han diseado modelos de negocio completos especficamente para permitir viajes de bajo costo. Otro ejemplo de un precio basado en propuesta de valor se puede ver en el Tata Nano, un vehculo diseado y fabricado por el conglomerado indio. Su precio sorprendentemente bajo hace que el automvil asequible a un segmento completamente nuevo de la poblacin india. Cada vez ms, se ofrecen servicios gratuitos que estn empezando a permear diversas industrias. - Reduccin de costos. Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor. Los servicios de computacin a travs de internet alivian a los compradores el gasto y la molestia de tener que comprar, instalar y administrar el software por s mismos. Los beneficios tambin se traducen en la reduccin del riesgo, los clientes valoran la reduccin de los riesgos en que incurren al comprar productos o servicios. Para el comprador de un coche usado, una garanta de servicio de un ao disminuye el riesgo de averas y reparaciones posteriores a la compra. Una garanta de nivel de servicio reduce parcialmente el riesgo asumido por el comprador.

- Accesibilidad. Fabricacin de productos y prestacin de servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso a ellos, es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovacin de modelos de negocio, nuevas tecnologas, o una combinacin de ambos. NetJets, por ejemplo, populariz el concepto de propiedad fraccionada jet privado. Utilizando un modelo de negocio innovador, NetJets ofrece a las personas y el acceso a las empresas a los jets privados, un servicio previamente inasequibles para la mayora de los clientes. Los fondos de inversin constituyen otro ejemplo de creacin de valor a travs de una mayor accesibilidad. Este producto financiero innovador hizo posible incluso para aquellas personas con un patrimonio modesto, construir carteras de inversin diversificadas. - Comodidad / usabilidad. Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod e iTunes, Apple ofreca a sus clientes la comodidad sin precedentes en la bsqueda, compra, descarga y escucha de msica digital. Ahora domina el mercado. 3. CANALES Los Canales describen cmo una compaa se comunica y llega a sus segmentos de clientes para ofrecer una propuesta de valor. La Comunicacin, la distribucin y los canales de venta incluyen la interfaz de una empresa con los clientes. Canales cumplen varias funciones, incluyendo: Sensibilizar a los clientes sobre los bienes y/o servicios de la empresa Ayudar a los clientes evaluar una empresa Propuesta de Valor Permitir a los clientes comprar productos y servicios especficos Entregar una propuesta de valor para los clientes Proporcionar atencin al cliente posterior a la compra

La identificacin y descripcin de los canales de distribucin y comunicacin responde a los siguientes interrogantes: A travs de qu canales de distribucin vamos a llevar nuestros productos a segmentos de clientes que queremos llegar? Cmo vamos a llegar ahora? Cmo son nuestros canales? Cules funcionan mejor? Cules son los ms rentables? Cmo nos vamos a integrar con las tradiciones de los clientes? los

Los canales tienen cinco fases diferentes. Cada canal puede cubrir parte o la totalidad de estas fases. Los canales se diferencian entre directos e indirectos, as como entre canales propios y canales socios. Encontrar la combinacin adecuada de canales para establecer como se pretende alcanzar los clientes es fundamental para llevar una propuesta de valor al mercado. Una organizacin puede llegar a los clientes a travs de sus propios canales, a travs de canales socios, o mediante una combinacin de ambos. Los canales propios pueden ser directos, como una fuerza en el local de ventas o un sitio Web, o pueden ser indirectos, tales como tiendas al por menor de propiedad u operados por la organizacin. Los canales socios son indirectos y abarcan una amplia gama de opciones, tales como la distribucin al por mayor, al por menor, o sitios web de propiedad de socios. Los canales socios pueden conducir a menores mrgenes, pero permiten a una organizacin ampliar su alcance y beneficiarse de ventajas asociadas. Los canales propios y en particular los directos tienen mayores mrgenes, pero puede ser costosos en su implementacin, puesta en marcha y funcionamiento. Un organizacin debe encontrar el equilibrio adecuado entre los diferentes tipos de canales y maximizar los ingresos.

Tipo y fases de canales de comercializacin

Tipos de canal Directos Fuerza de ventas Ventas web Tiendas propias Indirectos Tiendas socios Mayoristas Fases de canal 2. 3. Compra. 1. Conocimiento Evaluacin. Cmo 4. Entrega. Cmo podemos Cmo permitir a Cmo aumentar el podemos los clientes podemos conocimiento ayudar a los la compra ofrecer acerca de nuestra clientes a especfica nuestra empresa evaluar de propuesta de productos y nuestra nuestros valor a los servicios? Propuesta productos clientes? de Valor? y servicios?

4. RELACIONES CON LOS CLIENTES Las relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con determinados segmentos de clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de relacin que quiere establecer con cada segmento de clientes. Las relaciones pueden ir desde lo personal hasta un sistema automatizado. Las relaciones con los clientes pueden ser

Socios

5. Despus de la venta. Cmo proporcionamos apoyo a los clientes posterior a la compra?

Propio

impulsadas los siguientes motivos: adquisicin de clientes, la retencin del cliente, aumento de las ventas. En los inicios de la telefona celular, las relaciones con los clientes de los operadores de red mvil fueron impulsadas por las estrategias agresivas de adquisicin de clientes. Cuando el mercado se satur, los operadores pasaron a centrarse en la retencin de clientes y el aumento de los ingresos medios por cliente. Las relaciones con los clientes en un modelo de negocio responde a los siguientes interrogantes: Qu tipo de relaciones esperamos establecer y mantener con nuestros segmentos de clientes? Cual ser su costo? Cmo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? Se puede distinguir entre varias categoras de relaciones con los clientes, que pueden coexistir en la relacin de una empresa con un determinado segmento de clientes: - La asistencia personal. Esta relacin se basa en la interaccin humana. El cliente puede comunicarse para obtener ayuda durante el proceso de venta o despus que la compra se ha realizado. Esto puede ocurrir en el sitio de venta, por medio de centros de atencin telefnica, por correo electrnico o por otros medios. - Asistencia con personal dedicado. Esta relacin implica dedicar a un representante determinado a un cliente individual. Representa el tipo ms ntimo y profundo de la relacin con el cliente y normalmente se desarrolla durante un largo perodo de tiempo. Este tipo de relacin se utiliza, por ejemplo, en los servicios de banca privada, los banqueros se dedican a servir a individuos con un alto patrimonio. Relaciones similares se pueden encontrar en otros negocios en la forma de gestores de cuentas clave que mantienen relaciones personales con los clientes importantes. - Autoservicio. En este tipo de relacin, una empresa no mantiene relacin directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes puedan ayudarse a s mismos. Una forma ms sofisticada de autoservicio de clientes son aquellos que se realizan con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea ofrecen a los clientes el acceso a los servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden reconocer a los clientes individuales y sus caractersticas, y ofrecer informacin relacionada con los pedidos o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden estimular una relacin personal ofreciendo recomendaciones acerca de los bienes o servicios que se ofrecen.

- Comunidades. Cada vez ms, las empresas estn utilizando las comunidades de usuarios a involucrarse ms con los clientes y facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compaas mantienen comunidades en lnea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver cada uno de los problemas del otro. Las comunidades tambin pueden ayudar a las empresas a entender mejor a sus clientes. - La co-creacin. Las empresas van ms all de la relacin tradicional entre cliente y proveedor mediante la co-creacin valor con los clientes. Hay empresas que cautivan a los clientes para ayudar en el diseo de productos nuevos e innovadores. Otros, como YouTube.com, solicitan a los clientes crear contenidos para el consumo pblico 5. FLUJOS DE INGRESOS Si los clientes constituyen el corazn de un modelo de negocio, los flujos de ingresos son sus arterias. Una empresa debe preguntarse, Cul es el precio que cada segmento de clientes est dispuesto a pagar por sus productos? Responder a esta cuestin con xito permite a la empresa generar flujos de ingresos de cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijacin de precios, como precios de lista fija, de negociacin, subasta, etc., ello depende del mercado, el volumen de ventas o de gestin de la rentabilidad.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: - Los ingresos derivados de transacciones de pagos de los clientes por una sola vez - Los ingresos resultantes de pagos peridicos

Cunto estn dispuestos a pagar los clientes por nuestra propuesta de valor? Cunto se paga en la actualidad? Cmo prefieren pagar? Cmo contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales? Hay varias maneras de generar flujos de ingresos: - Venta de activos. El flujo de ingresos ms comn se deriva de la venta de derechos de propiedad de un producto fsico. Amazon.com vende libros, msica, electrnica de consumo, y ms en lnea. Fiat vende automviles, que los compradores tienen la libertad de conducir, revender, o incluso destruir.

- Uso de tarifa. Esta fuente de ingresos es generada por el uso de un servicio en particular. Cuanto ms se usa un servicio, ms paga el cliente. El operador de telecomunicaciones cobra a sus clientes por el nmero de minutos empleados en su telfono. Un hotel cobra a
sus clientes por el nmero de noches habitaciones se utilizan.

- Cuotas de suscripcin. Este flujo de ingresos es generado por la venta de un acceso continuo a un servicio. Un gimnasio vende suscripciones a sus miembros mensuales o anuales a cambio del acceso a las instalaciones de ejercicio. World of Warcraft Online, un juego de ordenador basado en Web, permite a los usuarios a jugar su juego en lnea a cambio de una cuota de suscripcin mensual. Nokia da servicio a los usuarios acceso a una biblioteca de msica por una cuota de suscripcin. - Prstamo, alquiler, arrendamiento. Este flujo de ingresos se crea con carcter temporal, consiste en la concesin a alguien del derecho exclusivo a utilizar un determinado activo por un determinado perodo de tiempo a cambio de una cuota. Para el prestamista esto proporciona la ventaja de los ingresos recurrentes; y para los inquilinos o arrendatarios el gozar de los beneficios de incurrir en gastos por un tiempo limitado en lugar de soportar todo el costo de la propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo. La compaa permite a los clientes alquilar coches por hora en las ciudades norteamericanas. El servicio Zipcar.com 's ha llevado a muchas personas a decidir alquilar en vez de comprar automviles. - Licencias. Esta fuente de ingresos es generada por dar a los clientes el permiso para utilizar propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia. Las licencias permiten a los titulares de derechos generar ingresos de propiedad sin tener que fabricar un producto o comercializar un servicio. La concesin de licencias es comn en la industria de los medios de comunicacin, los propietarios que poseen los derechos de autor realizan la venta de licencias de uso a terceros. Del mismo modo, en sectores de tecnologa se presenta la concesin a otras empresas del derecho a utilizar una tecnologa patentada, a cambio de un canon. - Honorarios de corretaje. Esta fuente de ingresos proviene de servicios de intermediacin realizadas en nombre de dos o ms partes. Los proveedores de tarjetas de crdito, por ejemplo, obtienen ingresos mediante la adopcin de un porcentaje del valor de cada operacin de venta celebrada entre comerciantes y clientes de tarjeta de crdito. Agentes y corredores de bienes races ganan una comisin cada vez que coincide con xito un comprador y un vendedor. - Publicidad. Este flujo de ingresos resulta de tarifas para la publicidad de un determinado producto, servicio o marca. Tradicionalmente, la industria de los medios de comunicacin y organizadores de eventos basan en gran medida sus ingresos en la publicidad. En los

ltimos aos otros sectores, incluyendo software, han comenzado a confiar ms fuertemente en los ingresos por publicidad.
Cada flujo de ingresos podra tener diferentes mecanismos de fijacin de precios. El tipo de fijacin de precios mecanismo elegido puede hacer una gran diferencia en trminos de ingresos generados.

Hay dos tipos principales de mecanismo de fijacin de precios: precios fijos y precios dinmicos. Fijo "Men" Precios precios predefinidos se basan en variables estticas Lista de precios de precios fijos para distintos productos, servicios, u otras propuestas de valor Dinmica de precios Los precios cambian segn las condiciones del mercado Negociacin (La negociacin) Precio negociado entre dos o ms socios en funcin de poder de negociacin y / o tcnicas de negociacin Yield Management El precio depende de inventario y el tiempo de compra (normalmente utilizado por los recursos perecederos, tales como habitaciones de hotel o billetes de avin) En tiempo real de mercado El precio es establecido dinmicamente basado en la oferta y la demanda Subastas Precio determinado por el resultado de la licitacin

Producto dependientes funcin El precio depende de la cantidad o la calidad de Propuesta de Valor caractersticas

Cliente depende del segmento El precio depende del tipo y caracterstica de un segmento de clientes Precio de volumen dependiente como una funcin de la cantidad comprada

6. RECURSOS CLAVE Los recursos clave describen los activos ms importantes que se requieren para la implementacin de un modelo de negocio. Estos recursos permiten a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los segmentos de clientes, y obtener ingresos. Diferentes recursos clave son necesarios en funcin del tipo de modelo de negocio. Un fabricante de microchips requiere instalaciones de produccin intensivas en capital, mientras que un diseador de microchips se centra ms en los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser fsicos, financieros,

intelectuales o humanos. Los recursos clave puede ser de propiedad o arrendados por la empresa. La identificacin de los recursos clave responde a los siguientes interrogantes: Qu recursos clave se requieren para crear nuestra propuesta valor? Qu recursos clave se requieren para desarrollar nuestros canales de distribucin y comunicacin? Qu recursos clave se requieren para desarrollar las relaciones con los Clientes? Qu recursos clave se requieren para generar los flujos de ingresos? Los recursos clave se pueden clasificar de la siguiente manera: - Infraestructura fsica. Esta categora incluye los activos fsicos tales como instalaciones de produccin, edificios, vehculos, mquinas, sistemas, sistemas de punto de venta y de redes de distribucin. - De propiedad Intelectual. Los recursos de propiedad intelectual son tales como marcas, conocimiento de su propiedad, patentes y derechos de autor. Estos elementos son cada vez ms importantes de un modelo de negocio dinmico. Los recursos intelectuales son
difciles de desarrollar, pero cuando se ha creado correctamente puede ofrecer un valor sustancial. Los bienes de consumo de empresas como Nike y Sony dependen en gran

medida de la marca como un recurso clave. Microsoft y SAP dependen del desarrollo software y la propiedad intelectual relacionada. Qualcomm, un diseador y proveedor de chipsets de banda ancha para dispositivos mviles, ha construido su modelo de negocio en torno a diseos patentados de microchip que reportan a la empresa los derechos de licencia. - Humanos. Toda empresa requiere de recursos humanos, pero las personas tienen especial importancia en determinados modelos de negocio. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias de conocimiento intensivo y creativo. Una compaa farmacutica Novartis, por ejemplo, depende en gran medida en los recursos humanos: su modelo de negocio se basa en un ejrcito de cientficos con experiencia y una importante fuerza de venta cualificada. - Financieros. Algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o de garanta financiera, tales como fondos, lneas de crdito, o de un conjunto de opciones sobre acciones para contratar empleados clave. Ericsson, el fabricante de telecomunicaciones, constituye un ejemplo de apalancamiento de recursos financieros dentro de un modelo de negocio. Ericsson utiliza la opcin de pedir fondos a los bancos y los mercados de capitales para proporcionar financiacin a los clientes de proveedores de equipos, garantizando as que los pedidos se hacen con Ericsson en vez de competidores.

ACTIVIDADES CLAVE Las actividades clave describen los procesos, procedimientos o acciones ms importantes que una compaa debe hacer para que su modelo de negocio opere exitosamente. De
manera similar a los recursos clave, estas actividades varan de acuerdo al modelo de negocio y se requieren para que la compaa pueda crear y ofrecer su propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ingresos. Las actividades clave

dependen del tipo de modelo de negocio. Para el fabricante de software Microsoft, las actividades principales incluyen el desarrollo de software. Para el fabricante de PC Dell, las actividades clave incluyen la gestin de la cadena de suministro. Qu actividades clave se requieren para generara nuestra propuesta de valor requiere? Qu actividades clave se requieren para desarrollar nuestros canales de distribucin y comunicacin? Qu actividades clave se requieren para desarrollar las relaciones con los Clientes? Qu actividades clave se requieren para generar los flujos de ingresos? Actividades principales se pueden clasificar de la siguiente manera: - Produccin. Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la fabricacin, y la entrega de un producto en cantidades significativas y de calidad superior. La actividad de produccin domina los modelos de negocio de las empresas manufactureras. - La resolucin de problemas. Las actividades principales de este tipo se refieren a encontrar soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes. Las operaciones de las consultoras, los servicios de salud, el desarrollo de software a la medida y otras organizaciones de servicio suelen ser dominados por las actividades de resolucin de problemas. Sus modelos de negocio consideran actividades tales como la gestin del conocimiento y la formacin continua. - Plataforma / red. Modelos de Negocio diseados con una plataforma como un recurso clave. Las redes, plataformas de contactos, software y marcas, incluso puede funcionar como una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa continuamente desarrolle y mantenga su plataforma: el sitio de Internet eBay.com. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con su plataforma de Visa para permitir las transacciones de tarjeta de crdito para los comerciantes, clientes y bancos. El modelo de negocio de Microsoft requiere la gestin de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma Windows del sistema operativo. Las actividades clave en esta categora se refieren a la gestin de la plataforma, la provisin de servicios, y la promocin de la plataforma.

ASOCIACIONES CLAVE Las asociaciones clave describen la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Las alianzas o asociaciones buscan establecer mecanismos que garanticen una rpida insercin al mercado o favorezcan el desarrollo operacional del negocio. Las empresas forjan alianzas por muchas razones y se estn convirtiendo en una piedra angular de muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo, o adquirir los recursos. Podemos distinguir entre cuatro diferentes tipos de asociaciones: Alianzas estratgicas entre no competidores Alianzas estratgicas entre competidores Participacin accionaria para desarrollar nuevos negocios Las relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable

Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros principales proveedores? Cules son recursos clave que se pueden adquirir a travs de los socios estratgicos? Se distinguen entre tres motivaciones para la creacin de asociaciones: - Optimizacin y economa de escala. La forma ms bsica de asociacin compradorproveedor est planteada para optimizar la asignacin de recursos y actividades. Este tipo de asociacin se establece para reducir costes, y a menudo implica la contratacin externa o la comparticin de infraestructura. - Reduccin del riesgo y la incertidumbre. Las alianzas pueden ayudar a reducir el riesgo en un entorno competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es inusual para los competidores para formar una alianza estratgica en una zona al tiempo que compite en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco ptico desarrollado conjuntamente por un grupo de la electrnica de consumo del mundo lderes, ordenador personal, y los fabricantes de medios de comunicacin. El grupo colabor para llevar la tecnologa Blu-ray al mercado, sin embargo, los miembros individuales compiten para vender sus propios productos Blu-ray. - Adquisicin de recursos y actividades concretas. Pocas compaas son propietarios de todos los recursos o realizar todas las actividades descritas por sus modelos de negocio. Por el contrario, ampliar sus propias capacidades, apoyndose en otras empresas para proporcionar recursos particulares o realizar ciertas actividades. Estas asociaciones pueden ser motivados por las necesidades de adquirir conocimientos, licencias, o el acceso a los clientes. Un fabricante de telfonos mviles,

por ejemplo, podr dar licencia a un sistema operativo para sus telfonos en lugar de desarrollar una in-house. El asegurador podr optar por confiar en corredores independientes para vender sus polticas en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas. ESTRUCTURA DE COSTOS La Estructura de costos se describen todos los gastos efectuados para operar un modelo de negocio Este elemento describe los costos ms importantes realizados durante la operacin bajo un modelo de negocio en particular. La creacin y la entrega de valor, manteniendo las relaciones con los clientes, y generar todos los ingresos frente a costes. Estos costes se pueden calcular con relativa facilidad despus de definir los recursos clave, las actividades clave y alianzas clave. Algunos modelos de negocio, sin embargo, son ms costo-impulsado que otros. Los llamados "de bajo coste" las compaas areas, por ejemplo, han construido modelos de negocio completamente alrededor de la estructura de costes bajos. Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cules son los recursos ms costosos? Qu acciones se pueden realizar para reducir los costos? Cules actividades clave son ms costosas? Los costos deben reducirse al mnimo en todos los modelos de negocio. Pero las estructuras de costos bajos son ms importantes para algunos modelos de negocios que para otros. Se distinguen dos grandes clases de costes de las empresas: los costos inducidos y los costos basados en el valor. Muchos modelos de negocios se ubican entre estos dos extremos.

Costos inducidos. Los costos inducidos en un modelo de negocios se centran en minimizar los costes siempre que sea posible. Este enfoque tiene por objeto la creacin y el mantenimiento de la estructura de costos ms baja posible. Algunos modelos de negocio logran este propsito mediante la automatizacin mxima y la contratacin externa. Basados en el valor. Algunas empresas estn menos preocupados por las consecuencias financieras de un diseo de modelo de negocio particular, y en su lugar se centran en la creacin de valor. Propuestas con un alto grado de servicio personalizado suelen caracterizar los modelos de negocio impulsados por el valor. Hoteles de lujo, con instalaciones de lujo y servicios exclusivos, caen en esta categora. Estructuras de costes puede tener las siguientes caractersticas:

Los costos fijos: Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen los sueldos, alquileres, y las instalaciones fsicas de fabricacin. Algunas empresas, como las compaas de fabricacin, se caracterizan por una elevada proporcin de costes fijos. Los costos variables: Los costos que varan proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos. Algunas empresas, como festivales de msica, se caracteriza por una alta proporcin de los costes variables. Las economas de escala: ventajas de costes que una empresa disfruta como su produccin se expande. Las empresas ms grandes, por ejemplo, se benefician de menores tasas de compra en grandes cantidades. Este y otros factores causan costo promedio por unidad a caer a medida que aumenta la produccin. Las economas de alcance: ventajas de costes que una empresa disfruta debido a un contexto ms amplio de las operaciones. En una empresa grande, por ejemplo, canales de las actividades de comercializacin o distribucin mismo puede apoyar mltiples productos.