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XIV CONGRESO NACIONAL DE INGENIERIA CIVIL - IQUITOS 2003

Captulo de Ingeniera Civil del Consejo Departamental de Loreto del Colegio de Ingenieros del Per

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Difundido por: ICG Instituto de la Construccin y Gerencia
www.construccion.org.pe / icg@icg.org.pe / Telefax: (51-1) 421 - 7896
MTODO DE VALOR GANADO PARA CONTROL DE OBRAS
Ingeniero Ulises Guillermo Oliveros Salas, CIP 50 001
Ingeniero Cecilia Peggi Bahamondes Snchez, CIP 63 317

1. Historia:
El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que trabajaron en
las primeras fabricas americanas, donde definieron la variacin de costos como la diferencia entre el
costo actual gastado comparado con los estndares ganados que se alcanzaban, y esta es una
definicin bsica en el concepto de valor ganado. En 1958 el PERT (Program Evaluation Review
Technique) fue introducido en la industria como un recurso de cronograma, por la Marina de EUA,
y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a mediados de los 60 se desvaneci este ltimo) que
utiliz el formato el valor del trabajo ejecutado.
En 1965 la Fuerza Area Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estndares que
permitiera ver y evaluar el desempeo de los contratistas. Se estableci que no crearan un sistema
gerencial de control, sino que los contratistas deberan cumplir con ciertos criterios en sus actuales
sistemas de control. En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of
Defense - DOD) emiti como mtodo de gestin del costo en la compra de grandes y nuevos
sistemas, el denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que inclua treintaicinco
criterios del concepto de valor ganado.
En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnologa (del DOD),
acept los treintaidos criterios industriales de Valor Ganado, que haban sido discutidos y revisados
entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situacin actual. En Julio
de 1998 se aprob como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional Estndar
Institute/Electrnic Industry Association), el uso de los treintaidos criterios de Gestin de Valor
Ganado (EVM, Earned Value Management). A la fecha el sector privado de la industria
Norteamericana esta tratando de simplificar el uso de la metodologa de valor ganado para el
gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la experiencia que se ha obtenido en todos estos
treinta aos de aplicacin y estudio.

2. Fundamentos del Conocimiento de Valor Ganado:
Los siguientes diez puntos constituyen los hallazgos del conocimiento y empleo de la Gerencia de
Valor Ganado (Fleming & Koppelman, 2000):
1. El empleo de un sistema nico de control que provee datos exactos, consistentes, fiables, y a
tiempo a todos los niveles gerenciales, permitiendo monitorear el desempeo de todos los
proyectos o trabajos de produccin dentro de la empresa.
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2. Un acercamiento gerencial que integra el alcance tcnico del trabajo con los compromisos
de tiempo y los recursos autorizados, permitiendo as la medicin integral de la
productividad a travs de la vida del proyecto o del curso de la produccin.
3. Documentacin de evidencia emprica de 700 contratos del DOD, que emplearon la gestin
de valor ganado, y reflejan un modelo consistente y predecible de desempeo histrico.
4. La utilidad y estabilidad del ndice de Productividad del Costo Actual [Cost Performance
Index, CPI(e)] acumulativo, que muestran la relacin entre el avance fsico del trabajo
realizado versus el costo gastado para realizar dicho trabajo y permite monitorear
continuamente las tendencias de desempeo del proyecto.
5. La utilidad del ndice de Efectividad sobre la Planificacin Relaizada (Schedule
Performance Index, SPI), que presenta la relacin entre el avance fsico del trabajo
realizado versus el trabajo inicialmente programado, en orden de monitorear y gerenciar el
cronograma para completarlo.
6. La utilidad del CPI(e) acumulativo para predecir estadsticamente el rango inferior (ms
bajo) del estimado final del costo para concluir el proyecto.
7. La utilidad del CPI(e) acumulativo cuando es usado conjuntamente con el SPI acumulativo
para predecir estadsticamente el rango mximo (ms alto) del estimado final del costo para
concluir el proyecto.
8. La utilidad del ndice de Desempeo para Completar (en ingls TCPI) para monitorear el
trabajo remanente del proyecto contra las metas financieras especficas de la gerencia.
9. La utilidad de ndice de Desempeo del Costo [CPI(p)] semanal (o peridico) para
monitorear los resultados de desempeo para la produccin o trabajo de tipo repetitivo.
10. El uso de los principios de la Gerencia por Excepcin (MBE, Management by Exception)
para enfocar la atencin de la gerencia en las excepciones significativas a un plan
autorizado, permitiendo que el gerente monitoree efectivamente los aspectos crticos de
productividad, y desarrollar y aplicar a tiempo las acciones correctivas.

3. Alcance del Proyecto:
No existe otro factor que contribuya ms al logro de un proyecto que tener una buena y completa
definicin del alcance del trabajo del Proyecto. Esto es importante por tres razones:
1. Se necesita saber cuando el proyecto est terminado. Saber cuando todo el trabajo que se
plane originalmente ha sido hecho y tener una medicin tangible de cualquier proyecto que
demos como terminado.
2. Para saber la diferencia entre lo acordado por realizar y nuevos trabajos solicitados, en caso
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alguien solicite realizar ms trabajo del que originalmente se ha acordado.
3. Se necesita saber cuanto del trabajo total ha sido completado, en cualquier momento.
La herramienta de la Descomposicin de la Estructura del Trabajo (WBS, Work Breakdown
Structure), apoya en definir el alcance y la planificacin del Proyecto. La WBS es una
representacin grfica del proyecto, que explota este nivel por nivel y hacia abajo, hasta un nivel de
adecuado de detalle. La WBS debe incluir todos los entregables y partidas finales, y debe incluir las
principales tareas funcionales que deben ser realizadas. Asi el proyecto ser la suma del total de
elementos del WBS, y el elemento que no est contenido requerir autorizacin para su ejecucin.
El principio es que el WBS es responsabilidad del Gerente de Proyecto, y esta representa la forma
como aquel gerenciar el Proyecto. La estructura inicial del WBS de lo requerido es definida con el
cliente (los tres primeros niveles generalmente de la WBS), y el WBS del contrato de ejecucin lo
desarrolla el Gerente de Proyecto a mayor detalle. Es importante resaltar que el segundo nivel del
WBS es la parte ms critica de la definicin del alcance del Proyecto, ya que definir la manera de
decidir hacer o comprar, y por tanto la forma como el proyecto se gerenciar. Esto referido a
quien har Ingeniera, compras de materiales y construccin, as quien es responsable de la
actividad final, como puede ser el cliente, la Gerencia del Proyecto o un Contratista
El uso del WBS es importante por dos razones: 1) para definir todo el trabajo del proyecto a tal
detalle de tareas discretas que sean individualmente gerenciables, y 2) para integrar varios esfuerzos
funcionales (operaciones-produccin, contrato, cronograma, estimado y costos) en una armazn
comn del proyecto.

4. El Plan y Cronograma:
Para iniciar una planificacin viable debemos recurrir a resolver las preguntas: QUE, POR QUE,
CUANDO, COMO, DONDE y QUIEN. Y continuar la planificacin como un proceso de once
pasos iterativos:
1. Defina el Alcance del Proyecto, e identifique las tareas especficas con el uso del WBS.
2. Asigne la responsabilidad por el desempeo de cada uno de estas tareas especficas.
3. Identifique las interfases entre tareas.
4. Identifique los hitos claves del proyecto.
5. Prepare el cronograma maestro.
6. Prepare el presupuesto tope (de control).
7. Prepare el cronograma detallado de tareas.
8. Prepare el presupuesto detallado de tareas.
9. Integre: cronograma y presupuesto de tareas con el cronograma maestro y presupuesto tope.
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10. Instale el sistema de archivo del Proyecto.
11. Identifique, evale y mitigue los riesgos del proyecto.
Todos los proyectos necesitan de un cronograma para implementar formalmente sus planes,
tambin el cronograma es la mejor herramienta disponible para manejar la comunicacin da a da
en cualquier proyecto. Los proyectos que usaran la metodologa de valor ganado deben tener un
solo cronograma maestro, que defina los principales parmetros del proyecto, se la llama
Cronograma Maestro del Proyecto (Project Management Schedule, PMS), y es desarrollado por
la direccin del Gerente del proyecto. Este documento es controlado y formalmente remitido a los
principales individuos del proyecto. Todos los cronogramas detallados del proyecto deben estar
subordinados al PMS en todos los hitos especificados en este. Los cronogramas del cliente,
contratista, subcontratista y proveedores deben coincidir en los hitos del PMS, se llama
trazabilidad vertical. Y finalmente debe existir una relacin horizontal entre las tareas
dependientes, deben localizarse las relaciones de precedencia y restriccin entre las tareas. Se
recomienda que la metodologa de Camino Crtico (CPM) se utilice para el desarrollo y control de
los cronogramas.
El control en la planificacin debe poder responder en un determinado momento las siguientes
preguntas (Fitzgerald, 1967):
1. Qu trabajos se han programado para que estn terminados?
2. Cul fue el costo estimado para el trabajo programado?
3. Qu trabajo ha sido completado?
4. Cul fue el costo estimado del trabajo completado?
5. Cul ha sido nuestro costo?
6. Cules son las variaciones?

5. Estimado y Recursos Presupuestados
En esta etapa el requerimiento de los recursos debe ser estimado y posteriormente autorizado en los
presupuestos oficiales. Todos estos pasos a la fecha son los comnmente utilizados en una buena
gerencia de proyectos, pero es muy crtico en la gestin de valor ganado, pues dado que la lnea
base una vez definida servir de comparacin durante el desarrollo del proyecto. Debe haber una
integracin real de los componentes del proyecto: Alcance tcnico del trabajo, el trabajo autorizado,
el planeamiento, el cronograma, los estimados, el presupuesto, la acumulacin de costos, todos ellos
deben estar alineados con el desarrollo del trabajo actual, e integrados con el uso de WBS.
En este punto se empieza a diferenciar el mtodo de Valor Ganado, la lnea base es hecha por el
Plan de Control de Partidas (Control Account Plan, CAP) individuales. El CAP es un punto de
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control gerencial donde la medicin del desempeo debe llevarse a cabo. La sumatoria de los CAP
nos llevarn al valor total del proyecto. La cantidad de CAPs por proyecto depender de la
envergadura de este, y es una decisin del Gerente del Proyecto. Es conveniente que el nmero de
CAPs no sea muy alto porque requiere mayor esfuerzo de control, que puede dificultar el proceso.
Es importante indicar que la contingencia o reservas de dinero y tiempo que se den en el proyecto
deben ser manejadas nicamente por el gerente del Proyecto.

6. Lnea Base de Control:
Todos los proyectos necesitan establecer algn tipo de lnea base contra el cual puedan medir su
desempeo durante el ciclo de vida del proyecto. El gerente del proyecto deber mantener la lnea
base autorizada y aprobar o rechazar todos los cambios a esta. As como cada cambio aprobado
debe incorporarse dentro de la lnea base aprobada.
El CAP, es un punto de control gerencial y es el corazn para la medicin del valor ganado. Los
CAPs sern colocados en elementos seleccionados del WBS, segn lo determine el gerente de
proyecto. Los costos indirectos pueden o no estar incluidos dentro los presupuestos de los CAPs,
esto depender de cada compaa. Pero todo lo que se gastar en el proyecto debe ser contado, y
considerado dentro del valor planeado y medido dentro del valor ganado. A veces es conveniente
considerar en un solo CAP los costos indirectos.
Se presentan los mtodos usados para planear y medir el Valor Ganado en los CAP del proyecto:
1. Hitos ponderados: El paquete de trabajo es dividido, basado en un peso asignado a cada hito
y cuando son largos los periodos que involucra.
2. Frmula fija por tarea: 25/75, 50/50, 75/25, etc. Usado ms en la adquisicin de materiales,
un porcentaje se asigna al inicio y el restante (de 100%) al trmino.
3. Estimado de porcentaje-completado: Para mediciones peridicas por parte del individuo
responsable del paquete de trabajo, es subjetivo, y se sugiere dar lineamientos para su uso.
4. Combinacin de estimado de porcentaje-completado con hitos usados como puertas: Para
evitar la subjetividad, se tiene un porcentaje mximo alcanzable con la estimacin, sobre el
cual para dar por terminada la tarea debe cumplirse ciertos criterios especficos y tangibles
preestablecidos.
5. Unidades completas equivalente: Usado en trabajos repetitivos, las tareas son subdivididas
en elementos individuales de costo, que son valorizados conforme transcurre el tiempo.
6. Estndar Ganado: Primero hay que establecer el estndar de las tareas y ver el desempeo
con respecto a este. Desarrollado por los ingenieros industriales, en la produccin repetitiva.
7. Reparticin segn las tareas discretas relacionadas: La medicin se basa en cualquiera de
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los seis mtodos presentados, y de acuerdo a la tarea a evaluar, que si est relacionada a otra
tarea se coloca el mismo avance. Por ejemplo como la inspeccin de fabrica puede estar
relacionada a la produccin de la fabrica, ambos tendrn el mismo avance.
8. Nivel de Esfuerzo: (LOE, Level of efford) Son aquellas actividades necesarias como soporte
del proyecto, que estn referidas ms al tiempo que al desempeo. Un ejemplo son la
gerencia, seguridad industrial, la administracin, guardiana, etc. Estas actividades tienden a
distorsionar la medicin del proyecto. Se recomienda no usar LOEs, los paquetes de trabajo
deben planearse en forma discreta, o considerarlos como candidatos a costos indirectos.
Los CAP son los puntos que la gerencia gestionar durante el desarrollo de un proyecto controlado
por valor ganado. Este es el punto donde el trabajo, recursos, y tiempo requeridos y autorizado por
el proyecto se integran. De los CAPs, los ndices CPI y SPI, parten las indicaciones a la gerencia en
donde tomar accin.
Los CAP deben tener los siguientes elementos para su control y gestin:
a. Resumen del trabajo (descripcin breve del alcance)
b. Cronograma (inicio/fin por cada tarea)
c. Presupuesto (expresado en dinero, horas o unidades)
d. Persona Responsable (administrador de control de cuenta)
e. El Departamento Responsable (vicepresidente)
f. Tipo de esfuerzo (peridico o no)
g. Divisin en Paquetes de Trabajo
h. Mtodo usado para la evaluacin de su desempeo (hito, frmula, porcentaje-completo,
estndar, prorrateo, otros)

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Figura 1. Ejemplo de CAP
La tendencia actual de la gerencia es enfocar su atencin en segmentos grandes de trabajo
homogneo. Se enfocan en niveles altos del WBS, y por tanto incorporan segmentos mayores del
alcance del trabajo en cada CAP. Tambin se estn incluyendo todas la funciones que se realizan en
este trabajo. As con el uso de CAPs ms amplios en niveles altos del WBS, y la inclusin de todas
las funciones de soporte del CAP, la gerencia puede enfocar su atencin en menos, pero ms
crticos, puntos de control del proyecto. Tambin se est empezando a utilizar ms una combinacin
de mtodos de medicin de los planes y de medicin de desempeo por valor ganado. El uso de una
combinacin porcentaje estimado (subjetivo) de avance, junto con hitos discretos (tangible) de
medicin, provee facilidad de uso de mediciones objetivas.
Con la Lnea Base de Medicin de Desempeo (PMB, Performance Measurement Baseline),
tenemos el punto de referencia para comparar el trabajo actual terminado. Esta comparacin
indicar como estamos en relacin al cronograma planeado y cuanto trabajo hemos realizado
respecto al dinero gastado.
La composicin del PMB depender de cada compaa en particular, que le asigna a su gerente de
proyecto, que podemos definir en los siguientes trminos (o categoras):
1) Horas de Labor Directa (solamente)
2) Horas de labor directa (de categoras de labor especficas)
3) Costo de labor Directo (ambos horas y precio)
4) Labor Directa Total (con gastos generales incluidos)
5) Costo de Materiales y Subcontratistas
6) Otros Gastos Directos (como viajes)
7) Todos los Costos del Proyecto (desde gastos generales y administrativos)
8) Todos los costos del Proyecto (incluyendo utilidades) = Precio de Contrato.
Los gerentes de proyecto tienen diferente responsabilidad en la gestin de acuerdo a las categoras
de los costos del proyecto. Debe quedar claro en orden de hacer el seguimiento de la gestin por
valor ganado, que se entienda que espera la gerencia que ellos controlen.
El costo base del proyecto es el valor que el gerente de proyecto tiene que gestionar para el
proyecto. Un punto importante que siempre existe en la gerencia de proyectos, es la divisin
necesaria del costo base del proyecto autorizado en dos partes distintas: 1) Los costos del proyecto
que han sido negociados, y 2) los cambios que han sido autorizados pero no han sido an
negociados. Es difcil, sino imposible eliminar los cambios en un proyecto, pero por lo menos
debemos esforzarnos por controlar los cambios. En orden de mantener la lnea base del costo
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consistente con el ambiente de cambio, el PMB debe contener ambos, el alcance negociado y el
esfuerzo que es reconocido como legtimo. Decidir precisamente que valor presupuestar por el
trabajo autorizado pero no negociado, es siembre un desafo para la gerencia. El presupuesto del
PMB tiene dos categoras de presupuesto: para los presupuestos en forma de CAPs y los
presupuestos no distribuidos (UB, Undistributed Budgets) para los periodos posteriores,
generalmente representados por los cambios autorizados pero no negociados.
Los UBs se utilizan en funcin de la duracin del proyecto, pero deben tener un elemento
especfico del WBS, y programarlo en el tiempo para mantener la integridad del PMB.
Es importante definir y acordar un alcance del trabajo, y ser conocido por el equipo del proyecto, y
a la par el gerente del proyecto debe tener en campo, algn procedimiento de control de cambios,
que permita al proyecto aprobar o rechazar los cambios, basados en las determinaciones del equipo.

7. Seguimiento y Evaluacin del Valor Ganado:
El Valor Ganado en el control de la ejecucin de proyectos, es una de las herramientas ms
til para que la Gerencia obtenga una visin objetiva del proyecto. La definicin del Valor
Ganado como sistema de control, bsicamente requiere de la instrumentacin de tres
indicadores (ver Figura 2) :
Costo Actual (AC, Actual Cost). Representa el costo del trabajo ejecutado hasta la
fecha de corte. Incluye: Costos incurridos por el personal asignado a la ejecucin del
proyecto (Gerencia, Ingeniera, Compras y Construccin), costos de los equipos y
materiales adquiridos, costos de los equipos alquilados, costos de los subcontratos de
servicios y obras, costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.
Valor Planeado (PV, Planned Value). Corresponde con el costo presupuestado
asignado a la gerencia del Proyecto, de acuerdo al avance programado en la fecha.
Valor Ganado (EV, Earned Value). Se define como el avance fsico alcanzado en la
ejecucin del proyecto en la fecha de corte, de acuerdo a su presupuesto aprobado.
Los ndices de ejecucin, nos permiten analizar la productividad, desempeo y eficiencia
con la cual se est desarrollando el proyecto:
Productividad del Costo Actual PCA (CPI, Cost Performance Index), que representa
el logro del progreso alcanzado en funcin del valor ganado.
CPI = EV/AC
Efectividad de la Planificacin Realizada (SPI, Schedule Performance Index), que
mide la efectividad de la planificacin realizada para la ejecucin del Proyecto.
SPI = EV/PV
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Productividad del Costo al Final del proyecto (ACPI, At Completion Cost
Performance Index), ACPI = BAC/EAC
Las siguientes definiciones son importantes:
Costo Presupuestado del proyecto Terminado(BAC, Budget At Completion)
Estimado para terminar Proyecto (ETC, Estimate To Complete)
Estimacin a Terminacin del proyecto (EAC Estimated At Completion)
Interpretacin:
De acuerdo a los valores de los ndices se establecera el estado del proyecto, y si debemos
hacer los ajustes necesarios para cambiar su condicin.
VALOR CPI SPI ACPI Observaciones
= 1 OK OK Igual al presupuesto Igual valor ganado
> 1 Bien Bien menor al presupuesto
< 1 Corregir Corregir Mayor al presupuesto Ineficiente

Figura 2. Elementos de EVM
8. Pronostico del Costo Final y Resultado del Programa
Una de las razones para usar esta metodologa de EVM, es que permite a la gerencia estimar
estadsticamente el costo final (probable) y cronograma del proyecto.
Se tienen tres factores que influyen y determinan el resultado final del proyecto:
1. La calidad de la lnea base planeada del proyecto.
2. El desempeo actual respecto al plan autorizado (lnea base).
3. La determinacin de la gerencia en influir los resultados finales.
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El proceso estadstico de proyectar un rango del costo final estimado, se centra en determinar tres
variables para el proyecto en cualquier momento del tiempo:
a. Tener el total de los costos actuales incurridos a la fecha.
b. Luego determinar el valor del trabajo remanente (WR, Cost Remainning) que es el valor
presupuestado para las tareas incompletas, que se puede expresar como: BAC-EV.
c. Divide el WR entre algn factor de eficiencia de desempeo (CPI, CPI*SPI, otro)
Los mtodos usados en EVM para el clculo del EAC son los indicados a continuacin:
EAC = AC + (BAC-EV)/pf , donde pf es el factor de desempeo y pf=1.0. Este mtodo
supone que el trabajo a futuro se realizar dentro de lo proyectado, da un mnimo valor
dentro de las posibilidades de las estimaciones.
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e) pf , es la tcnica ms usada y con mayor soporte. El CPI
usado es el acumulativo, que se sabe se estabiliza al 15 o 20% de avance. Este valor de EAC
es el mnimo recomendable de acuerdo a la experiencia.
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI(e)*SPI pf , es el mtodo ms conservador y para alguno el
caso ms desfavorable, y que toma en cuenta ambas dimensiones de costo y cronograma de
un proyecto.
9. Conclusiones:
Del anlisis presentado encontramos los siguientes beneficios en el uso del EVM:
1. Es un sistema de control gerencial nico, que provee data confiable.
2. Integra el trabajo, cronograma y costo en una estructura jerarquizada (WBS).
3. La base de datos asociados de los proyectos terminados es til para efectos de anlisis
comparativos.
4. El ndice de desempeo de costo (CPI) provee una seal temprana de alerta y adems es un
predictor del costo final del proyecto.
5. El ndice de desempeo del cronograma (SPI) provee una seal temprana de alerta.
6. El EVM usa un mtodo basado en ndices para predecir el costo final del proyecto.
7. El CPI peridico (semanal o mensual) es un punto de comparacin durante la ejecucin.
8. El principio de gerenciar por defecto puede reducir la sobrecarga de informacin.

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BIBLIOGRAFA
AMC-P 715-13. C/SSR Joint Guide, Cost/Schedule Management of Non-Mayor Contracts.
Departments of the Army, the Navy and Air Force. EUA. 1 Mayo 1996.
Christensen, David S. The cost and benefits of the Earned Value Management Process.
http://www.suu.edu/faculty/christensend/cbaevms.pdf (mayo 2003)
Fitzgerald, A.E. The Air force Cost/Schedule Planning and Control System Specification:
Experience and Outlook. The Armed Forces Management Association. EUA. 1967
Flemming, Quentin W. & Koppelman, Joel M. Earned Value Project Management. Project
Management Institute. Pennsylvania USA. Segunda Edicin. 2000