PLANIFICACION ESTRATEGICA

Michael Porter, el excelente profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolla en sus libros Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva, un marco para analizar las empresas en los sectores industriales en los ue se desarrollan, teniendo en cuenta! la competencia y la forma de establecer una estrategia ue le permita obtener una posicin ventajosa respecto de sus competidores" #int$ticamente les menciono o recuerdo, mis amigos, los tres grandes pilares ue sostienen este concepto y a partir de los cuales se puede empezar a analizar cual alternativa seleccionaremos para establecer y accionar %& estrategia competitiva retadora e inspiradora 'Esos desaf(os ue a nosotros nos ENC&N)& superar***+! El anlisis del sector industrial: %o atractivo del sector industrial, y los determinantes de posici,n competitiva relativa dentro del sector" Hay sectores ue por naturaleza son m-s rentables ue otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de nuestra empresa, respecto de las dem-s dentro de ese sector industrial en el cual se desarrolla la actividad" Estrategias co petiti!as gen"ricas: .esarrollados en estado puro ue

abordaremos pr,ximamente" Cadena de #alor: %a /erramienta de an-lisis ue permite ver /acia adentro de la empresa, en b0s ueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades ue se realizan" En este encuentro en el ue nos involucramos con el excelente 1" 2orter, /ablaremos exclusivamente de Cadena de #alor y su utilidad" 2orter subraya ue la ventaja competitiva puede ser comprendida y desarrollada analizando cada una de las actividades ue realiza la empresa, contribuyendo as( a la posici,n de costo relativo y crear base para la diferenciaci,n"

2%&N343C&C35N E#)6&)E73C&

"nali/ar el am%iente

-dentificar oport#nida des 0 "mena/as

-dentificar misin. visin y o%jetivos

1orm#lar estrategia

-mplemen t estrategia

Eval#ar res#ltados

"nali/ar los rec#rsos de la organi/&

-dentificar -dentificar las 1ortale/as fortale/as y y de%ilidades de%ilidades

1.- MISION , VISION, OBJETIVOS y FILOSOFIA

MISION La exposicin de la misin define el negocio: Ej Ser la principal proveedora de PCs y de servidores de todo tipo de clientes (C !P"C Comp#ters$ Los accionistas de%en definir el negocio& !isin de%e contener los sig#ientes ' caracter(sticas para ser efectiva: )&* Clientes +&* Prod#ctos o servicios ,&* !ercado

2&* 3ecnolog(a 4&* -nter5s por la s#perviviencia. crecimiento y renta%ilidad& 6&* 1ilosof(a 7&* Conceptos de si misma& 8&* -nter5s por la imagen p9%lica '&* -nter5s por los empleados&

VISION: Corresponde al intento estrat5gico. :#sca ampliar la empresa Ejemplos: !icrosoft y !C ;onalds

OBJETIVOS: Corresponde al fin al c#al se dirigen las actividades empresariales Se esta%lece en f#ncin de la misin de la organi/acin ;e%en ser verifica%les y c#antifica%les FILOSOFIA: Cmo la empresa desarrolla s# negocio& <esponsa%ilidad social y 5tica

P"S S + y ,.- ANALISIS DEL ENTORNO y OPORTUNIDADES Y AMENAZAS El propsito de este an=lisis es ela%orar #na lista de oport#nidades >#e podr(an %eneficiar al a empresa y amena/as >#e se de%er(an el#dir dividiendo en : !"C< !-C< E?3 <? E?3 <?

"?"L-S-S ;EL !"C< E?3 <? : ;etermina la esta%ilidad y crecimiento de la econom(a siendo los 2 elementos m=s importantes los sig#ientes@ )&* 3asa de crecimiento de la econom(a +&* 3asa de inter5s ,&* 3asa de cam%io monetario 2&* 3asa de inflacin AE<<"!-E?3" PES3 ( Contingencia Pol(tica. Econmica. Social. 3Econlgico El micro entorno corresponde a la ind#stria donde participa la empresa. ANALISIS DEL MICROENTORNO: Indus !"# $n %# &u$ '#! "("') M)d$%) d$ * +u$!,#s d$ PO! $!:

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Es muy popular el enfoque para la planificacin de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for nalyzing !ndustries and Competitors !eg"n Porter, e#isten cinco fuer$as que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo pla$o de un mercado o de alg"n segmento de %ste &a corporacin debe evaluar sus ob'etivos y recursos frente a %stas cinco fuer$as que rigen la competencia industrial(

menaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qu% tan f)ciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado *arreras de ingreso( a + Econom,as de escala( Menor precio por cada unidad producida b + -iferenciacin de producto( Mar.eting, + /lientes fideli$ados, no se cambian c + 0equerimiento de capital( 1nstalaciones+Materias primas+ Personal+ Mar.eting d + /osto de cambio( /osto que el cliente debe pagar por cambir de producto o servicio 2 e' Puntos de supermercados, 3ar'etas de cr%ditos asociados a .ilmetros, etc4 0epresalias( costo que debo pagar por amena$ar a la competencia

"ivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser) m)s dif,cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores est%n muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fi'os sean altos, pues constantemente estar) enfrentada a guerras de precios, campa6as publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos 2 Por precio+ innovacin+ calidad4 Poder de negociaci#n de los proveedores: 8n mercado o segmento del mercado no ser) atractivo cuando los proveedores est%n muy bien organi$ados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama6o del pedido &a situacin se complica a"n m)s si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo &a situacin ser) aun m)s cr,tica si al proveedor le conviene estrat%gicamente integrarse hacia adelante a$+ -ominacin de unas cuantas compa6,as grandes+ %$+ !us productos no tienen sustitutos satisfactorios c$+ &a empresa de la industria no es un cliente significativo del grupo de proveedores d$+&os bienes de los proveedores son estrat%gicos 2 e' ca'as para fruta4 e$+ 1ntegracin hacia adelante en la industria de los compradores 2 e' molinos 9 panader,as4

Poder de negociaci#n de los compradores: 8n mercado o segmento no ser) atractivo cuando los clientes est)n muy bien organi$ados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de ba'o costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo ; mayor organi$acin de los compradores mayores ser)n sus e#igencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr) una disminucin en los m)rgenes de utilidad &a situacin se hace m)s cr,tica si a las organi$aciones de compradores les conviene estrat%gicamente integrarse hacia atr)s a$+ /ompran una parte sustantiva total del total de la industria 2 E'emplo, carnes supermercados4 %$+ &a venta del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor 2 /oncentracin versus atomi$acin4 c$+ Puede cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno d$+ 0iesgo de integracin 2 e#portadora de fruta versus productor que puede integrarse4

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menaza de ingreso de productos sustitutos: 8n mercado o segmento no es atractivo si e#isten productos sustitutos reales o potenciales &a situacin se complica si los sustitutos est)n m)s avan$ados tecnolgicamente o pueden entrar a precios m)s

ba'os reduciendo los m)rgenes de utilidad de la corporacin y de la industria 2 /uando el costo de cambio es ba'o, el precio es inferior y la calidad es similar /oncepto de diferencias por precio+ calidad+ servicio post venta, etc4

Para %ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist,a en construir barreras de entrada alrededor de una fortale$a que tuviera la corporacin =racias a la proteccin que %sta venta'a competitiva le daba, podr,a obtener utilidades que luego invertir,a en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios Porter se6al seis barreras de entrada que ser,an "tiles para que la corporacin se asegurara una venta'a competitiva

/>?/EP3> -E =08P>! E!30;3E=1/>!( Es un con'unto de empresas que hacen hincapi% en dimensiones estrat%gicas similares y emplean una estrategia seme'ante 2 E'emplos,@@@4 0esulta b)sico entonces, anali$ar la estructura de competencia de la industria 2 E'emplo, industria de las carnes, distintas variedades, =0P> E!30;3E=1/> /;0?E! -E /E0->!4 ;n)lisis de los competidores( 2AA4 + >b'etivos futuros( Bu% mueve a mi competidor + + + Estrategia presente( Bu% hace y puede hacer un competidor !upuestos( Bu% piensa el competidor de la industria /apacidades( /u)les son sus capacidades 2 fortale$as y debilidades4

PASOS - y * ANALISIS DE LA EMPRESA, FORTAZAS Y DEBILIDADES La esencia es enfocarse en os rec#rsos y capacidades de la organi/acin& Para identificar los rec#rsos se #tili/a la C";E?" ;E B"L < ;E P <3E<.

L)s !$(u!s)s s)n #n."/%$s, "n #n."/%$s y 0u1#n)s. 2345 L#s (#'#("d#d$s: L#s (#'#("d#d$s '$!1" $n # %# $1'!$s# #s".n#! !$(u!s)s # '!)'6s" ) ()n $% )/7$ ) d$ %).!#! #%.) d$s$#d) y d$/$ s$! d"+und"d) $n !$ )d) $% '$!s)n#%. LAS COMPETENCIAS CENTRALES: S)n %)s !$(u!s)s y (#'#("d#d$s &u$ !$'!$s$n #n %# +u$n $ d$ %# 8$n #7# ()1'$ " "8# d$ un# $1'!$s# +!$n $ # sus !"8#%$s. S)n $% !$+%$7) d$ su '$!s)n#%"d#d. 2 V$! #/%# 4.-5 2 T#/%# 4.*5

9ERRAMIENTA CADENA DE VALOR DE PORTER P$!1" $ # %# $1'!$s# $n $nd$! (u:%$s '#! $s d$ sus )'$!#(")n$s (!$#n 8#%)! y (u:%$s n), '$!) s"$1'!$ y (u#nd) %#s .#n#n("#s s$#n su'$!")!$s # %)s ()s )s "1'%"(#d)s. BENC9MAR;IN< $s un# 0$!!#1"$n # &u$ '$!1" $ d$+"n"! %) #n $!")!: E #'#s d$% BM: Id$n "+"(#! %#s $ #'#s d$% n$.)(") &u$ n$($s" $n s$! 1$7)!#d#s. Id$n "+"(#! %#s ()1'#=>#s %>d$!$s. C)n #( #! # %#s ()1'#=>#s. Us#! %) #'!$nd"d) '#!# %%$8#! # (#/) 1$7)!#s.

BE?3"C" C !PE3-3-B": E?"s $ 8$n #7# ()1'$ " "8# (u#nd) $% >nd"($ d$ %# u "%"d#d $s 1#y)! &u$ $% '!)1$d") d$ %# "ndus !"#. ES@UEMA DE LOS BLO@UES <ENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1.- CALIDAD SUPERIOR 2 As)("#d# #% '!)du( ) n) #% '!$(")5 A.- EFICIENCIA SUPERIOR 2 JIT5 4.- INNOVACION SUPERIOR 2n)8$d)s)5 -.- SATISFACCION DEL CLIENTE DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA 1.- B#!!$!#s '#!# %# "1" #("6n A.- C#'#("d#d d$ %)s ()1'$ "d)!$s. 4.- D"n#1"s1) d$ %# "ndus !"# EBISTEN DOS TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS: #.- V$n #7#s $n ()s )s. 2 s" $% ()s ) ) #% $s 1$n)! &u$ $% d$ %)s ()1'$ "d)!$s. S$ %).!# ()n d)s #n:%"s"s: 1.- C)n !)%#nd) %)s "1'u%s)!$s d$ ()s )s y R$n)8#("6n d$ %# $s !u( u!# d$ %# (#d$n# d$ 8#%)!5 /.- V$n #7#s $n d"+$!$n("#("6n. 2 P!)du( ) $s'$("#% &u$ !$()n)($n %)s ()1'$ "d)!$s5

Paso 6 1 <!DL"< L" ES3<"3EE-": Es un '# !6n d$ )/7$ "8)s, ')%> "(#s y '%#n$s '#!# #%(#n,#! )/7$ "8)s 2 P%#n d$ # #&u$5 LA MATRIZ FODA: F#("%" # $% #n:%"s"s ()n7un ) d$ %#s #1$n#,#s y )')! un"d#d$s $? $!n#s ()n %#s +)! #%$,#s y d$/"%"d#d$s "n $!n#s d$ %# )!.#n",#("6n. S$ u "%",# '#!# #n#%",#! %# s" u#("6n ()1'$ " "8# d$ un# ()1'#=>#. Matriz FODA &'ue significa F() * Cortale$as, >portunidades, -ebilidades, ;mena$as Es un e'ercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organi$aciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores e#ternos la afectan

Permite resolver dos preguntas( Dqu% tenemosE Den dnde estamosE, e'emplo( Fortalezas E#periencia de los recursos humanos Procesos t%cnicos y administrativos para alcan$ar los ob'etivos de la organi$acin =randes recursos financieros /aracter,sticas especiales del producto que se oferta /ualidades del servicio que se considera de alto nivel )e%ilidades /apital de traba'o mal utili$ado -eficientes habilidades gerenciales !egmento del mercado contra,do Problemas con la calidad Calta de capacitacin (portunidades Mercado mal atendido ?ecesidad del producto Cuerte poder adquisitivo 0egulacin a favor del proveedor nacional menazas /ompetencia muy agresiva /ambios en la legislacin 3endencias desfavorables en el mercado ;cuerdos internacionales

Estrategias E1( -iferenciacin con base en el costo F beneficio y calidad en el servicio 2oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel b)sico y medio b)sico, en la ;sociacin de !couts de M%#ico, ; / lugar de campamento, monta6ismo y caminata entre otros4 E5( &a oferta principal de atractivos no deber) ser afectada por el clima, siempre que sea posible E7( &a lluvia deber) ser acompa6ada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo e#tremo y no como un obst)culo E:( 1niciar con productos tur,sticos que no requieran gran inversin 2senderos, caminata, monta6ismo, campismo, entre otros4 E<( /apacitacin en venta y promocin de sus productos 2por intermedio de la su agrupacin obtener los recursos para la capacitacin y asesor,a en promocin y venta4 EA( *uscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte 2=atorade, Mart,+!portcity, /ocacola, *enotto, puede ser en especie o econmicos en apoyo a los eventos como ciclismo de monta6a4 EG( >rgani$arse en peque6os equipos de traba'o que compartan los mismos ob'etivos 2/on el propsito de crear c%lulas de traba'o para los diferentes productos tur,sticos4 E8( /apacitacin en turismo alternativo 2los recursos pueden obtenerse de su organi$acin4 E9( >btencin de los apoyos econmicos destinados a impulsar el ecoturismo 2estos recursos se obtienen de la organi$acin que los est) representando

ESTRATE<IAS CORPORATIVAS: S$ $? "$nd$ # n"8$% d$ )d# %# ()1'#=>#, "$nd$ # !$s')nd$! %# '!$.un # CEN @UE NE<OCIO 2S5 DEBEMOS PARTICIPARD S$ 'u$d$n d"s "n.u"! 8#!")s "')s: #.- Es !# $."# d$ $s #/"%"d#d /.- Es !# $."# d$ "n $.!#("6n 8$! "(#%. (.- Es !# $."# d$ ())'$!#("6n. d.- Es !# $."# d$ d"8$!s"+"(#("6n. ESTRATE<IAS DE NE<OCIOS: S$ $n+)(# $n un# un"d#d d$ n$.)(")s y d$+"n$ (61) ()1'$ "! $n un# "ndus !"# '#!# %).!#! un# 8$n #7# ()1'$ " "8#. L# s$%$(("6n d$ un# $s !# $."# d$ n$.)(")s d$/$ sus $n #!s$ $n $s #s !$s $%$1$n )s: 1.- D"+$!$n("#("6n d$% '!)du( ). A.- S$.1$n #("6n d$% 1$!(#d). 4.- C#'#("d#d$s d"s "n #s. P"S 7 -!PLE!E?3"C- ? ;E L" ES3<"3EE-":

S$ !$#%",# # !#8Es d$% d"s$=) )!.#n",#(")n#% $ "n(%uy$ $% !)% d$ %# $s !u( u!# y ()n !)% $n %# ())!d"n#("6n y 1) "8#("6n.