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CAPITULO I
MARCO TERICO.

1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO.
La cadena de abastecimiento es la coordinacin e integracin de todas las
actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el
usuario final buscando crear una ventaja competitiva sustentable, esto incluye la
administracin de sistemas, fuentes, programacin de la produccin,
procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte, almacenaje y
servicio al cliente; asimismo, la cadena de suministro es un proceso que busca
alcanzar una visin clara del suministro basado en el trabajo conjunto de clientes,
consumidores y vendedores para anular los costos que no agregan valor al
proceso, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos e introduciendo
nuevos productos y tecnologas al proceso ya existente. Por otro lado se puede
definir a la cadena de abastecimiento como el conjunto de empresas
eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y
vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o ms
productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo
preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de
la cadena, satisfaciendo de esta manera los requerimientos de los consumidores.

Figura 1.1 Configuracin de la Cadena de Abastecimiento.

Fuente: La cadena de suministro, Laboratorio de Logstica y Gestin de la Produccin
(LOGESPRO), La Habana, Cuba 2001.
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1.1.1 CADENA DE VALOR.
La manera mas detallada de entender a las empresas es analizando el
desempeo de cada una de sus funciones (mercadotecnia, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc.) en relacin con las ejecutadas por sus
competidores.

Michael Porter desarroll las tcnicas necesarias para realizar anlisis a un nivel
ms profundo; este investigador descompuso cada funcin en las actividades
individuales que las constituan, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y relaciones de valor entre si.

De esta manera Michael Porter llam a dicho anlisis la Cadena de Valor; la
cadena de valor en esencia, es una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.

En palabras de este autor, la ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por consiguiente la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan. La identificacin de la cadena de
valor de una empresa tiene como objetivo responder las siguientes preguntas:
cmo se agrega valor en cada punto de la cadena? y cules son los factores
crticos de sta?

De esta manera, la tcnica de cadena de valor tiene por objetivo identificar las
actividades que se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran
inmersas en el sistema de valor, el cual est conformado por:

a) Cadena de valor de los proveedores.
b) Cadena de valor de otras unidades del negocio.
c) Cadena de valor de los canales de distribucin.
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Con base en lo antes dicho, la cadena de valor de ninguna manera debe ser
confundida con la cadena de abastecimiento pues ambos conceptos son muy
diferentes entre si, aunque complementarios; se puede decir que una cadena de
valor preexiste en una cadena de suministro.

De esta manera, la cadena de valor es el anlisis preciso y detallado de cada una
de las partes que constituyen la cadena de abastecimiento, este anlisis busca
mejorar los procesos al interior de sta, a modo de agregar valor al producto que
el cliente final obtiene.

1.1.2 FILOSOFA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Las cadenas de abastecimiento generan fuertes obligaciones entre los
participantes de la estructura del proceso, tal condicin permite observar la
necesidad de establecer vnculos ms estrechos entre las unidades productivas
participantes.

La estrecha vinculacin de diversas empresas en la cadena de abastecimiento
implica un cambio en las posiciones tradicionales, es as que los proveedores,
mayoristas y minoristas se ven como socios ya que comparten mayor informacin,
delinean planes de negocios, planes de ventas y promociones en forma conjunta,
participan como un slo equipo de trabajo en la investigacin y desarrollo de
productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el
abastecimiento y la demanda as como la cobertura de sta.
Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la cadena
de abastecimiento, se produce una agilizacin del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.

En una cadena de abastecimiento eficiente se pueden identificar los intercambios
y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos
por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.

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Una cadena eficiente facilita la utilizacin eficaz del capital de trabajo desde el
punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de
abastecimiento eficaz puede, no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesin
del inventario.

La cadena de abastecimiento busca hacer eficientes las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma, se
destaca aqu que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este
sentido, tambin busca posibilitar el flujo gil de los productos y servicios, reducir
los niveles de existencias en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total, optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del
servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los
pronsticos de demanda, establecer relaciones mercantiles ms confiables con
los socios de la cadena as como promover sinergias entre otros aspectos.

Finalmente, una cadena de abastecimiento efectiva busca asegurar a la empresa
la disponibilidad del producto en el lugar y tiempo especificados, al precio
adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor
comprensin de sus necesidades reflejada en un aumento en el servicio y
satisfaccin de ste.

Por lo anterior, la filosofa de la cadena de abastecimiento enfatiza que la
competicin deja de ser un juego de suma cero, en el que las ganancias de un
competidor son necesariamente a costa de las prdidas de otro y donde la
estrategia se orienta no tanto a los competidores sino hacia los clientes. Desde
esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboracin y modelos
de ganar-ganar.

A partir de esta concepcin, la cadena de abastecimiento se convierte en un
elemento clave que permite replantear los procesos productivos deslocalizados de
empresas con altas exigencias de mercados nacionales e internacionales, que
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buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la distribucin
fsica.

1.1.3 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
La estructura de la cadena de abastecimiento est conformada por la empresa
central (o de control) y los eslabones (proveedores y clientes), que tienen
negocios con dicha empresa, los procesos de negocios son las actividades que
producen un rendimiento especfico de valor al cliente, los componentes de la
gestin, son las variables de administracin por la cual los procesos de negocios
estn integrados y administrados por medio de la cadena de abastecimiento.

Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena
de abastecimiento son todas las empresas que participan en una cadena de
produccin y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.

Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de
abastecimiento y el nmero de proveedores y clientes en cada nivel, es curioso
observar que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es ms
parecida a las ramificaciones de un rbol, motivo por el cual, sera extrao
encontrar que una empresa participar solamente en una cadena.

Por todo lo anterior, el dilema de cuntas de estas ramas y races necesitan ser
administradas? no parece ser un aspecto sencillo de resolver, los factores ms
comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser administradas
bajo el concepto de cadena de abastecimiento son: la complejidad del producto, el
nmero de proveedores y la disponibilidad de materias primas.
Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quines son los
miembros de la cadena de abastecimiento, de esta forma el anlisis se vuelve
mas minucioso, adems, se deben clasificar por nivel y evaluar que tan crticos
son para el xito de la compaa.



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1.1.4 LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Los miembros de una cadena de abastecimiento incluyen todas las compaas u
organizaciones con quienes la empresa central acta recproca, directa o
indirectamente a travs de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, sin embargo, para hacer de una red compleja una
ms manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo.

Los miembros primarios de una cadena de abastecimiento son todas esas
compaas autnomas o unidades comerciales estratgicas que llevan a cabo
actividades de valor agregado, operativas o de gestin, en los procesos
comerciales produciendo un rendimiento especfico para un cliente en particular o
mercado.

En contraste, los miembros de apoyo son las compaas que simplemente
proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de
la cadena de abastecimiento; por ejemplo, las compaas de apoyo incluyen a los
transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueo del edificio que
proporciona el espacio del almacn, compaas que proporcionan equipo de
produccin, elaboracin de folletos impresos de comercializacin de impresin,
etc.

La distincin entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro
no es muy obvia en todos los casos, no obstante, la definicin antes sealada
proporciona al menos una simplificacin administrativa razonable que puede
capturar los aspectos esenciales de quin debe ser considerado como miembro
importante de la cadena de abastecimiento. Una buena aproximacin para
diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter, l distingue
entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor".

Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de
origen y el punto de consumo de la cadena de abastecimiento. Cabe sealar que
en el punto de origen de la cadena de abastecimiento, generalmente no existe
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proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de
apoyo.

Por el lado de la distribucin y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los
miembros de la cadena de abastecimiento suelen ser aquellos en los cuales la
empresa central tiene los mayores volmenes de ventas, pero desde el punto de
vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los
detallistas e incluso el consumidor.

1.1.5 PROCESOS DE NEGOCIOS EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
Para el xito de la cadena de abastecimiento se requieren cambiar las actividades
funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena,
tradicionalmente, los proveedores y clientes de la empresa central, en una
operacin de suministro, actan recprocamente como entidades desconectadas
que reciben flujos de informacin de manera espordica.

En la gestin de la cadena de abastecimiento se requiere que la informacin fluya
continuamente para que se produzca el flujo ms adecuado de los bienes, es
importante recordar que debido a que el enfoque de la gestin de la cadena de
abastecimiento tiene como base el cliente, se requiere de informacin precisa y
oportuna de los procesos para que los sistemas de respuesta rpida respondan a
los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda, una vez controlada la
incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuacin
del proveedor, son bsicos en la eficacia de la cadena de abastecimiento.

En muchas corporaciones grandes, la administracin concluye que la optimizacin
de flujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de
los procesos del negocio, estos procesos de negocios relevantes identificados
dentro de la cadena de suministro, son los siguientes:


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1.1.5.1 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL
CLIENTE.
El primer paso en la integracin de la administracin de la cadena de
abastecimiento es identificar los clientes o grupo de clientes que pueden ser
considerados como crticos o importantes en la misin comercial de la compaa.
Se establecen los acuerdos especficos del servicio con este grupo y al mismo
tiempo, se trabaja con los clientes ms alejados en la cadena, identificando y
eliminando fuentes de variabilidad de la demanda.

La administracin de las relaciones, comprende llevar a cabo evaluaciones de
desempeo, los cuales permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los
clientes y la rentabilidad de stos.

1.1.5.2 ADMINISTRACIN DEL SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente proporciona una fuente de informacin muy importante y es
una actividad relevante que permite administrar los acuerdos sobre las
caractersticas y especificaciones de los productos o servicio comprometidos. A
partir de una mayor interrelacin con el rea de produccin y los sistemas de
distribucin de la organizacin, el departamento de servicio al cliente permite
proporcionar informacin en tiempo real sobre los compromisos de sus envos,
fechas y disponibilidad del producto, etc. En un sistema de cadena de suministro,
las funciones de este departamento incluyen una orientacin al cliente sobre el
uso de los productos que comercializan.

1.1.5.3 GESTIN DE LA DEMANDA.
Durante el proceso de gestin de la demanda se deben equilibrar los requisitos
del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar
qu y cundo comprarn (pronstico); para reducir el nivel de incertidumbre, los
sistemas de gestin de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos
de los clientes ms importantes, esto permite una mejor eficiencia del flujo fsico
de mercancas a lo largo de la cadena de abastecimiento.

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Por lo que respecta a las necesidades de comercializacin y programas de
produccin, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es
decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores.

1.1.5.4 CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS.
La clave de una eficiente cadena de suministro est en el cumplimiento de los
requerimientos del cliente, bajo esta ptica, el logro de una alta proporcin de
cumplimiento de los pedidos se vuelve importante, por esta razn, para el
cumplimiento de los pedidos se requiere de un proceso eficiente de integracin de
los planes de fabricacin, distribucin y transporte.

Para lograr lo anterior, se debern desarrollar pactos con los miembros clave de
la cadena de suministro y en especial con los transportistas para cumplir con los
requisitos del cliente y as reducir el costo total de distribucin, el objetivo debe
buscar desarrollar un proceso de gestin desde el proveedor hasta varios
segmentos de clientes.

1.1.5.5 APROVISIONAMIENTO O COMPRAS.
La gestin del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su
funcin principal es desarrollar planes estratgicos con los proveedores para
efecto de apoyar el proceso de administracin del flujo de fabricacin y el
desarrollo de nuevos productos, asimismo, en esta etapa se clasifican los
proveedores de acuerdo a la contribucin a los procesos (importancia) y a su
organizacin.

En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeo
de proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas
estratgicas.

En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo amparado en
modelos de ganar-ganar, modificando sustancialmente los procesos
tradicionales de compra-venta.
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La filosofa de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores
importantes para buscar una reduccin significativa de los tiempos de ciclo, para
el desarrollo de nuevos productos, en este sentido, se ha comprobado que una
coordinacin ms estrecha reduce los tiempos para lograr disear, comprar y dar
prioridad al proveedor que redisea los productos.

En la actualidad, el rea de compras consolida y mejora su funcin por medio de
mecanismos de comunicacin y tecnologas de punta (por ejemplo, sistemas de
intercambio electrnico de datos y enlaces con Internet) para la transferencia de
informacin relacionada con sus necesidades.

Debido a que estas herramientas de comunicacin proporcionan un medio para
reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden
enfocar sus esfuerzos en los proveedores y al mismo tiempo incrementar su
presin para recibir sus adquisiciones.

En una cadena de abastecimiento, el movimiento de materias primas y materiales
que se extiende hacia los proveedores se le conoce como aguas arriba, en tanto
que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor
final, se le denomina aguas abajo.

En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una
adecuada gestin logstica si no se tienen en cuenta los requerimientos aguas
abajo, es decir, si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o
consumidores.

Algunos autores coinciden que tal gestin debiera partir de la voz del cliente y
sincronizar hacia atrs todas las actividades y procesos, incluidos los detallistas,
la distribucin, el abastecimiento y la manufactura, por ello, prefieren hablar de la
cadena de demanda (demand network management) con nfasis en el papel del
cliente como punto de partida.

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En otras palabras, la gestin logstica se puede visualizar como un concepto ms
amplio que nace a partir de las necesidades del consumidor, enfatizando el
enfoque de empuje (pull).

En trminos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera inadecuada
hacia aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es
de suma importancia conocer el mercado al que cada compaa se dirige y
concentrar los esfuerzos de diferenciacin en aquello que realmente ofrezca un
valor superior desde su punto de vista, desarrollando incluso, tcnicas de
Ingeniera de Servicios.

Desde de esta perspectiva, un anlisis estratgico debe concentrarse, no en la
participacin que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa
para proporcionar productos, cuyo valor agregado y de servicios de apoyo
proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la competencia.

Esto implica el reconocimiento y aceptacin de un cambio importante en la cultura
y estrategia empresarial: el cambio de una ideologa push" a una ideologa pull",
en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios, o sea, a la
demanda.

1.1.6 COMPRAS.
Comprar es adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y
precio adecuado y del proveedor ms apropiado
1
.

Los objetivos fundamentales de la funcin de compras es obtener los materiales
adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida
para su envo en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un
vendedor que sea confiable y que desempee su trabajo con puntualidad),

1
Compras, Principios y Aplicaciones, Salvador Mercado, LIMUSA 4 Edicin Noriega Editores
1986, pag. 13.

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prestando el servicio correcto (tanto antes como despus de la venta) y al precio
conveniente.

Los siguientes puntos dan una perspectiva ms clara de los objetivos del
departamento de compras.
1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios
requeridos para la operacin de la organizacin; la falta de inventarios de
materiales para la produccin podra disminuir una operacin y ser
extremadamente costosa en trminos de retraso de produccin.

2. Conservar las inversiones y las prdidas mnimas en el inventario; se podra
asegurar un flujo ininterrumpido de inventario de materiales comprando por
grandes cantidades, pero esto hara que el costo de mantener el inventario se
eleve demasiado; por lo que sera recomendable apegarse a un programa de
consumo de materiales o una estimacin de aplicacin.

3. Mantener los estndares o controles de calidad adecuados; para producir una
obra de calidad es necesario utilizar materiales de calidad, no por ahorrar unos
cientos o miles de dlares se deben comprar materiales de marcas no aceptables,
pues estos no renen los requisitos de los materiales de alta calidad siendo el
costo de reconstruccin o reparacin ms elevado que el aparente ahorro, sin
mencionar al dao al prestigio de la empresa, este punto es de suma importancia
en vista de la trascendencia del nombre de la empresa en el mercado.

4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes; el xito del departamento de
compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores
apropiados, que tengan inters y que sean responsables con la empresa para
obtener los artculos que se necesitan al precio final ms bajo.

5. Estandarizar, en lo que sea posible los artculos comprados, es decir, si la
compra se puede hacer en la cantidad de un artculo que pueda hacer el trabajo
que dos o tres artculos hacan anteriormente.

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6. Comprar los artculos y servicios requeridos al precio ms bajo posible; esta
actividad de compras en la organizacin tpica utiliza la mayor parte de los
recursos monetarios de sta. El departamento de compras debe esforzarse en
obtener los artculos y servicios necesarios al menor precio posible considerando
que la calidad, el envo y los requerimientos de servicio tambin sean satisfechos.

7. Mejorar la posicin competitiva de la organizacin; una organizacin puede ser
competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los
mrgenes de utilidad, adems el departamento de compras tiene como
responsabilidad asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para que
sea posible la funcin de produccin, tal como se necesitan para dar cumplimiento
a los compromisos con los clientes; el xito de toda organizacin depende de su
capacidad para crear y mantener clientela.

8. Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de
administracin; el departamento de compras toma recursos para su operacin:
salarios, telfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de
la computadora y gastos que los acompaan, si los procedimientos que utiliza el
departamento de compras no son eficientes, el costo de este departamento ser
excesivo.


1.1.6.1 POLTICAS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
Para realizar una compra se debe tener una gua; las polticas de compra son
importantes sobre todo por los continuos cambios de precios y la escasez de los
materiales, se puede comprar, segn ms convenga, de acuerdo con las
siguientes polticas:

1. Producir o comprar, se debe decidir si lo que se compra se puede producir
dentro de la misma empresa, los proveedores suelen exigir precios demasiado
altos; si se decide producir, bajan los costos, adems de tener la oportunidad de
vender el producto que se decidi producir.

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Tambin se puede presentar el caso contrario: estar produciendo algn material
cuya compra abaratara los costos. Para tomar la decisin de producir o comprar,
se tienen que comparar constantemente los precios (sus variaciones) y la
disponibilidad de los proveedores para entregar la compra. Por lo regular, las
empresas dedicadas a la construccin no producen sus materiales, sino que los
compran.

Para elegir la poltica correcta se deben considerar dos factores: el primero es el
precio de mercado; si los precios en el mercado sufren fluctuaciones
continuamente, la poltica de compras "a instancias" sera la ms viable para
evitar el riesgo de prdida. Contrariamente a esto, si los precios son estables
durante grandes periodos se optara por las compras "para ms adelante".

El capital que se invierte en los inventarios, tomando en cuenta este factor, la
poltica aplicable sera la de compras a instancias, dado que se ahorrara espacio
en el almacn, se reduciran los porcentajes de desperdicio o daos, los riesgos
de robo y el capital que no se utiliza se podra destinar a otras reas.

2. Compras por contrato, este tipo de adquisiciones se basa en un acuerdo con el
vendedor en donde se establece que este va a proveer de materiales durante un
perodo determinado, a cuya finalizacin el contrato puede o no renovarse, la
ventaja de este acuerdo es la seguridad de que nunca va a faltar material y que
se aprovecharn los precios bajos en el momento de la compra; para efectuar
este tipo de compras es necesario pagar una gran cantidad del pedido por
adelantado.

1.1.6.2 FUNCIONES PRINCIPALES DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS.
Referido al establecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar, no
se puede comprar algo que no se conoce, es necesario recabar la mayor cantidad
posible de informacin acerca del material (peso, tamao, color, textura,
apariencia, etc.) ello le sirve al comprador para:

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1. Establecer las caractersticas de lo que va a comprar, que ms adelante, en el
momento de recibirlo, le va a ayudar para decidir si lo acepta o no.

2. Colocarse en una mejor posicin con respecto al vendedor y poderle exigir
calidad, buenos tiempos de entrega y en general, tener ms libertad para
negociar, de esta manera, la posicin que se establece con el proveedor permite
cualquier tipo de alianzas que satisfagan los objetivos prioritarios de la cadena de
abastecimiento.

3. Estar seguro de que lo que va a comprar le va a servir, por ejemplo, no se
puede comprar papel tapiz, slo pidiendo "papel tapiz", se tiene que especificar el
color, la textura, el tamao, etc.

4. Detectar cundo se necesitan los materiales y activar la compra, una compra
se necesita hacer cuando los materiales llegan a una cantidad mnima; para
activar la compra, tanto de material que se compra con frecuencia como para
aquellos que se compran en pocas ocasiones, se debe pedir a diferentes
proveedores el precio y tiempo de entrega.

Cuando la persona encargada de realizar las compras solicita el precio y tiempo
de entrega a un proveedor por determinada cantidad de material, ste puede
responder por escrito, personal o telefnicamente una cotizacin, esto no
compromete al comprador, pero le ser til al momento de elegir al proveedor del
material.

5. Cmo elegir al proveedor, con la experiencia de comprar y tener trato con los
proveedores, se llega a conocer la calidad de sus productos, precios, descuentos,
su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro aspecto que ayude
a elegir al proveedor.

6. La orden de compra: despus de elegir a un proveedor, se le comunica que se
le va a comprar el material, en algunos casos, esta comunicacin se puede hacer
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telefnicamente o de palabra, se llama al proveedor, se le confirma la cantidad
que cotizar y se le pide que enve los materiales.

Lo anterior es colocar una orden de compra de modo informal, sobre todo si el
proveedor no entreg cotizacin por escrito, de este modo se confa que el
proveedor enviar los materiales solicitados en la cantidad y plazo sealados, el
modo formal de colocar una orden de compra es hacindola por escrito; por lo
regular se sigue un consecutivo para archivo con el nmero de folio de cada
orden.
La orden de compra debe contener lo siguiente:

1. Fecha en que se coloc el pedido.
2. Nombre del proveedor.
3. Cantidad del material.
4. Precio unitario.
5. Valor total (sin impuesto).
6. Porcentaje de impuesto y su valor.
7. Valor total con impuesto.
8. Descripcin de la forma de pago.
9. Fecha de entrega.

7. Seguimiento de la compra, es conveniente que se archiven todas las rdenes
de compra que se colocan y se tenga un registro que indique la fecha en que el
proveedor debe entregar los materiales, para evitar retrasos en la entrega del
material (sobre todo en pedidos forneos) es pertinente realizar una llamada al
proveedor con algunos das de anticipacin para confirmar el envo y llegada del
material en la fecha programada, utilizando los datos del archivo de rdenes de
compra colocadas.

1.1.6.3 EFECTOS DE UNA BUENA COMPRA.
Los efectos de una buena compra se refieren a los beneficios que se producen
cuando se toma una decisin acertada de compra a tal o cual proveedor. Pueden
ser beneficios econmicos: como el ahorro por un descuento por pago anticipado
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al proveedor; beneficio de tiempo: cuando un material es solicitado con carcter
de urgente se puede optar por el proveedor que ofrezca el menor tiempo de
entrega (aunque este sea ms elevado), dado que la falta del material ocasionara
un retraso en el programa de avance, y provocara adems cierto desprestigio.

Por tanto, es muy importante una decisin de compra bien planeada y tomada con
base en criterios slidos; pues es en la funcin de compras donde recae la
"responsabilidad de gastar la mayora de los ingresos de la empresa".

1.1.6.4 RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS.
Quien toma la decisin de hacer las compras debe tener caractersticas de
malabarista manteniendo varias pelotas en el aire simultneamente, ya que el
comprador debe alcanzar simultneamente diversas metas.

No es eficiente comprar al menor precio posible si los artculos enviados no son
satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeo, o si se
reciben dos semanas despus de lo programado.

Por otro lado, el "precio correcto" puede ser mucho ms alto que el precio normal
si el artculo en cuestin tiene una necesidad de emergencia que cubrir, en el cual
el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de
produccin.

Las responsabilidades del departamento de compras incluyen:
1. Obtener cotizaciones de precios de los vendedores para los artculos que
aparecen en las requisiciones de compra recibidas.

2. Elegir entre los posibles abastecedores despus de tener los datos
referentes a precio, calidad, ciclo del tiempo de entrega y costo del flete.

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3. Fijar el tamao ptimo de la orden de compra despus de tomar en
consideracin los descuentos por cantidad, ahorros de flete en los pedidos
grandes, manejo de materiales, costos del pedido, limitaciones de espacio
y el costo del capital comprometido en los inventarios.

4. Preparar rdenes de compra y enviarlas a los vendedores. Generalmente,
estas rdenes de compra se preparan en copias mltiples que siguen los
siguientes propsitos:
a. Autorizar al vendedor para hacer el envo.
b. Notificar al departamento de recepcin de materiales acerca de los
artculos que van a llegar en el futuro.
c. Avisar al departamento de planeacin u otro departamento de
requisiciones que se ha colocado el pedido.
d. Notificar al departamento de contabilidad general acerca del
compromiso de compra.

Estas responsabilidades en conjunto conducen al xito en la organizacin del
departamento de compras y como consecuencia, mejoran la posicin competitiva
de la empresa.

1.2 FACTORES CRTICOS DE XITO.
Los factores crticos de xito son todas aquellas variables que de una u otra forma
afectan el desarrollo de un proceso, dicho de otra manera, pueden ser
considerados como factores crticos de xito todas aquellas variables que segn
el anlisis de la cadena de valor de Michael Porter son capaces de agregar un
valor especial al producto final en el proceso de manufactura del mismo.

Segn este anlisis, se debe profundizar en el estudio de todas las interacciones
que se dan en la cadena de abastecimiento, solamente el correcto estudio de
ellas puede contribuir al mejoramiento de su desempeo en base al
aprovechamiento de los factores crticos de xito que esta posee.


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1.2.1 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO
DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
El anlisis de la cadena de valor en la cadena de abastecimiento identifica
aquellos factores que son crticos, estos factores son aquellas variables que
controlan todo el proceso; el valor agregado que se adiciona a un proceso
especifico se fundamente en el aprovechamiento de aquellos factores que son
identificados por el anlisis de la cadena de valor, este anlisis se hace
especficamente al interior de la cadena de abastecimiento.

Agarwal y Shankar
2
, sealan que el desempeo de la cadena de abastecimiento
se caracteriza por la habilidad de las empresas por permanecer dentro de
mercados sensibles sin perder el nivel de integracin a travs de sta, es decir,
este desempeo les permite a las empresas volverse mas competitivas que sus
rivales en la forma de controlar el proceso de manufactura de los bienes que
fabrica, se afirma que una de las dificultades en el diseo y anlisis de la cadena
de abastecimiento es principalmente el que sus procesos son gobernados por
ciertos atributos estratgicos, especficamente, la evaluacin del desempeo de la
cadena de abastecimiento se realiza en el contexto de tres dimensiones: (I)
Sensibilidad del mercado, (II) Tecnologas de la informacin y (III) Integracin de
procesos.

Por sensibilidad del mercado se entiende la rapidez de respuesta a la demanda
por parte de los miembros de la cadena de abastecimiento, es as que la rapidez
de respuesta se caracteriza por los siguientes seis factores principales:

a) Velocidad de entrega.
b) Confiabilidad en la entrega.
c) Introduccin de nuevos productos.
d) Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
e) Tiempo del ciclo de fabricacin.

2
Agarwal, A. and Shankar, R. Analysis Alternatives for Improvement in Supply Chain
Performance. Emerald, Work Study; Vol. 51, No. 1, pp 32-37 (2002).

30


A partir de estos factores, se deduce que un alto valor de a), b), c), y f), o un bajo
valor en d) y e) hacen que el desempeo del proceso de suministro sea ms
sensible hacia las fuerzas del mercado.

Por lo que respecta a las tecnologas de la informacin, stas involucran el uso de
herramientas tecnolgicas para el intercambio de datos entre clientes y
proveedores.

En cuanto a la integracin de procesos, esta se logra por medio de la puesta en
marcha de relaciones de colaboracin entre clientes y proveedores, desarrollo
conjunto de productos, sistemas de gestin y mecanismos para compartir
informacin comn, administracin de inventarios de clientes, etc. En este
contexto se advierte que se puede mejorar el desempeo de la cadena de
abastecimiento compartiendo las inversiones y haciendo compatible la tecnologa
de punta utilizada.

A partir de los resultados del anlisis, la inversin en tecnologas de la informacin
es la mejor opcin para mejorar el desempeo de la cadena de abastecimiento,
sin embargo, la reduccin del tiempo del ciclo (lead time), es un factor muy
buscado tambin por los empresarios.

Existe una relacin de las estrategias ms comunes utilizadas por las empresas
las cuales se clasifican en tres grupos:

a) Configuracin de la cadena de abastecimiento.
b) Estructuras de control.
c) Estructuras de organizacin.

Cabe mencionar que cada una de las estratgicas identificadas, atienden un
conjunto de acciones especficas para mejorar el desempeo de la cadena de
abastecimiento, por otro lado, se identifican un conjunto de fuentes de
incertidumbre (elementos que obstruyen el buen desempeo de la cadena de
31

abastecimiento en el proceso de toma de decisiones), con esto se busca
establecer una relacin o vnculo para evaluar la efectividad de las estrategias
identificadas, con el uso de tcnicas de anlisis de procesos y modelos causales.

1.2.2 ESTRATEGIAS DE REDISEO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
1.2.2.1 CONFIGURACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Para la configuracin de la cadena de abastecimiento se debe realizar primero un
rediseo en el papel y en los procesos de la misma, de la siguiente manera:

a) Cambio y reduccin del nmero de partes involucradas.
b) Cambio en la localizacin de las instalaciones.
c) Re-asignacin del papel del desempeo de los actores y procesos
relacionados.
d) Eliminacin de las actividades que no agregan valor.

1.2.2.2 ESTRUCTURAS DE CONTROL DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
Reduccin del tiempo en el proceso operativo del pedido del cliente (tiempo de
ciclo), esto se realiza de la siguiente manera:
a) Cambio de posicin del punto de desarticulacin en la cadena.
b) Instrumentacin de sistemas de comunicacin tecnolgica para apoyar
el intercambio de informacin.
c) Reducir el tiempo de espera.
d) Crear procesos administrativos y logsticos paralelos.
e) Aumentar la flexibilidad en la fabricacin.
f) Mejorar la confiabilidad del suministro, y la produccin en trminos de
calidad y cantidad.

Sincronizar todos los procesos logsticos con la demanda del consumidor.
a) Aumentar el nmero de eventos por unidad de tiempo para todos los
procesos.
32

b) Disminuir el tamao del lote aplicado en la cadena de abastecimiento.

Coordinar y simplificar las decisiones logsticas.
a) Coordinar y redisear de polticas (especialmente del tamao del lote)
b) Eliminar o reducir las intervenciones humanas.
c) Diferenciar los productos, sistemas y procesos.
d) Simplificar estructuras, sistemas y procesos.
e) Sistemas de informacin en la cadena de abastecimiento.

Crear informacin transparente en la cadena de abastecimiento.
a) Establecer la infraestructura para el intercambio de informacin en la
cadena de abastecimiento (demanda, oferta, inventarios o trabajo en
proceso).
b) Incrementar informacin para aplicar: sistema de informacin en tiempo
real
c) Desarrollar una base de datos comn y estandarizada.

1.2.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
Definicin conjunta de objetivos e indicadores de desempeo
a) Definicin conjunta de los objetivos de la cadena logstica, y sus
correspondientes indicadores de gestin.
b) Acuerdos sobre cmo medir los indicadores de desempeo.
c) Alinear los incentivos de los empleados con los objetivos de la cadena.

1.2.2.4 ESTRATEGIAS PARA EVALUAR LA DINAMICA DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Eliminacin de eslabones en la cadena de abastecimiento, por incluir la funcin de
distribucin en el eslabn de la fabricacin.
a. Organizacin logstica empresarial.
b. Reingeniera de procesos.

33

Integracin del flujo de informacin a travs de la cadena.
a. Tecnologas de la informacin.
b. Colaboracin.

Instrumentar una poltica de inventarios justo a tiempo, para reducir el tiempo de
demora.
a. Reduccin del tiempo de ciclo.
b. Inventarios.
c. Nivel de servicio.

Mejorar el movimiento de productos intermedios y materiales, para modificar los
procedimientos de cantidades de los pedidos.
a. Transporte de productos.
b. Inventarios.
c. Nivel de servicio.
d. Tamao del lote y del pedido.

1.2.2.5 ESTRATEGIAS PARA AGILIZAR LA DINMICA DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO.
Perfeccionar las sanciones en las reglas de decisin existentes.
a. Integracin empresarial.
b. Reingeniera de procesos.

Reduccin del tiempo demoras en cada etapa de la cadena de abastecimiento.
a. Reduccin del tiempo de ciclo.
b. Colaboracin.

Eliminar la etapa de distribucin desde la cadena de abastecimiento.
a. Organizacin logstica empresarial.
b. Reingeniera de procesos.

Mejorar las reglas de decisin en cada etapa de la cadena de abastecimiento.
a. Integracin empresarial.
34

b. Reingeniera de procesos.

Integrar el flujo de informacin, pero separar los pedidos reales (los cuales
representan la verdadera demanda de mercado) de los pedidos atendidos, para
reforzar los niveles de existencias de seguridad. Cabe mencionar que las
estrategias consideradas se definen en funcin de factores orientados a la
integracin, la colaboracin empresarial y reingeniera de procesos, as:
a. Tecnologas de la informacin.
b. Colaboracin.

1.3 INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN.
El desarrollo econmico de un pas no puede concebirse sin la evolucin de la
industria de la construccin y viceversa. La construccin se define
internacionalmente como la combinacin de materiales y servicios para la
produccin de bienes tangibles, una de las caractersticas que la distingue de
otras industrias es su planta mvil as como el poseer un producto de carcter fijo,
ste es distinto en cada caso, adems es importante proveedora de bienes de
capital fijo, indispensables para el sano crecimiento de la economa.

En la industria de la construccin salvadorea se pueden diferenciar sectores
tales como el referido al desarrollo de obras de ingeniera civil o la construccin
de viviendas, la primera se refiere a la construccin de estructuras de diverso
tamao que tienen como propsito fundamental el beneficiar a la colectividad de
un pas, se pueden mencionar como ejemplos de esta rama del sector, la
construccin de puentes, carreteras y caminos, as como la de represas,
acueductos y alcantarillados sin dejar por fuera la construccin de centrales
energticas y otras.

La segunda hace referencia a la construccin de inmuebles cuyo objetivo es el
cubrir la necesidad de la poblacin de un techo digno que contribuya a su
desarrollo, al ser la vivienda una de las necesidades fundamentales de la
sociedad se hace necesario el desarrollo de esta investigacin en esta rea
especifica debido a que la construccin de viviendas en El Salvador no es solo
35

cuestin econmica o de lucro de las empresas que realizan este tipo de
proyectos sino que tambin posee un valor agregado social en cuanto satisface
una de las necesidades mas fundamentales de la poblacin.

El indicador tradicionalmente utilizado para medir el acceso a una vivienda
adecuada es el dficit habitacional, este es entendido como la situacin en la que
se encuentran los hogares del pas que no tienen acceso a una vivienda (dficit
cuantitativo) o que habitan en viviendas cuyos techos y paredes son de desechos
o materiales que no ofrecen seguridad, o tienen piso de tierra, o carecen de algn
tipo de dotacin de agua potable, eliminacin de excretas y electricidad (dficit
cualitativo). Las viviendas que presentan las seis carencias antes mencionadas
son tambin consideradas como parte del dficit cuantitativo
3
.

Para ese mismo ao, tambin existan 512,312 viviendas que necesitaban ser
mejoradas debido a que presentaban de una a cinco carencias. La suma del
dficit cuantitativo ms el dficit cualitativo conforman un dficit total de 544,820
viviendas. Esto significa que de cada 100 familias salvadoreas, 34 no cuentan
con una solucin habitacional adecuada y ms del 70% de este dficit afecta a
familias que perciben ingresos inferiores a dos salarios mnimos.

Es necesario establecer para el sector construccin de viviendas su clasificacin
industrial uniforme ya que en toda investigacin de este tipo se hace necesario
que las actividades estn agrupadas segn la clasificacin establecida por la
CIIU
4
.

1.3.1 CLASIFICACIN.
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades
econmicas productivas, su propsito principal es ofrecer un conjunto de
categoras de actividades que se pueda utilizar cuando se diferencien las
estadsticas de acuerdo con esas actividades, como lo que se pretende con las

3
Viceministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (2000), "Poltica Salvadorea de Vivienda", San
Salvador.

4
CIIU Clasificacin Internacional Industrial Uniforme.
36

estadsticas es estudiar el comportamiento de las entidades econmicas es
preciso que los datos necesarios para dichas estadsticas se recopilen respecto a
los distintos agentes de la economa.

Cuadro 1.1 Clasificacin CIIU para la Industria de Construccin de
Viviendas.

CATEGORIA F Construccin.
DIVISION 45 Construccin.
GRUPO 452
Construccin de Edificaciones
Completas y de Partes de
Edificaciones.
CLASE 4521
Construccin de Edificaciones para
Uso Residencial.
Fuente: Elaboracin propia.


1.3.2 TIPIFICACIN DEL SECTOR.
Los resultados del sector construccin en 2004 mostraron un descenso acusado
de la produccin, tras los tres aos anteriores en los que se configur como el
mas dinmico de la economa salvadorea, el Valor Agregado (VA) a precios de
mercado se ha situado en 666.2 millones de dlares, lo que supone un
decrecimiento real del 13.6% respecto de 2003
5
.

Este comportamiento produce que el sector construccin pierda peso sobre el
conjunto de la economa, situndose en trminos de valor agregado a precios
constantes en el 3.5%, mas de 6 puntos porcentuales por debajo del ejercicio
anterior.

El decrecimiento de esta actividad se ha reflejado en el mercado laboral, donde se
asiste a una reduccin de la poblacin ocupada directamente (0.1%) esto ha
provocado que el sector concentre al 6.4% de los ocupados a nivel nacional.

La importancia de evaluar la evolucin del Valor Agregado de la Industria de la
Construccin en los ltimos quince aos radica en que su produccin representa

5
Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr. William
Plaitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
37

la mayor parte de las inversiones realizadas por el sector pblico y empresas
privadas en obras de ingeniera civil y construccin de viviendas.

Figura 1.3 Grafico VA del Sector Construccin.

Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador (BCR).

El grafico del VA del sector construccin indica la forma en que se agrega valor al
proceso de fabricacin de inmuebles, por lo que un incremento en el mismo
aumenta su valor intrnseco, el descenso en el seala la depreciacin que van
adquiriendo los inmuebles.

La visin laboral de la importancia de la construccin no se limita solamente a la
capacidad de generar empleo directo o indirecto sino tambin a su efecto de
arrastre sobre los sectores suministradores de materiales (productos metlicos,
cemento, arena, grava y vidrio bsicamente) y hay que aadir los efectos que
produce hacia adelante al estimular el ritmo de nuevas construcciones y la
demanda de bienes de consumo relacionados con la vivienda, es decir, sectores
intensivos en trabajo por unidad de produccin.

El desempeo productivo de la industria de la construccin tiene notables
consecuencias para la produccin de otros sectores industriales, los costos
laborales por trabajador en la construccin superaron a los sectores productores
de bienes y secundarios en un punto porcentual.

38

Entre 2001 y 2004, la actividad del sector construccin ha estado en un ciclo
expansivo de crecimiento en obras de reconstruccin de viviendas y otras
construcciones a causa de los terremotos de 2001 con excepcin de 2004 donde
la actividad constructora decrece por la finalizacin de obras de infraestructura y
el retraso en el presupuesto de la nacin.

1.3.3 PRODUCCIN BRUTA DEL SECTOR.
La edificacin de viviendas comprende la construccin de inmuebles residenciales
y viviendas familiares mientras que otro tipo de construcciones abarca edificios
destinados a procesos industriales, comerciales, tursticos, culturales y otros, as
como obras de infraestructura de transporte (puentes, tneles, etc.) comunicacin
y urbanos, obras hidrulicas, construcciones, etc.

Dentro del sector, sobresale la importancia relativa de la construccin de vivienda
en el primer quinquenio de 2003 en 45.2%, resultado que ha ido descendiendo
suavemente hasta situarse en 43.8%. En el primer quinquenio de los noventa, la
construccin de viviendas junto a las obras de ingeniera civil explican el elevado
crecimiento de la produccin bruta del sector en 8.5%, en el segundo periodo se
desacelera el ritmo de crecimiento de ambas actividades y se incrementa de
forma sustancial entre 2001 a 2003.

1.3.4 COMPLEJO INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCIN Y
LIGAZONES INTERSECTORIALES.
La actividad econmica de la construccin se caracteriza por su fuerte
contribucin a la formacin bruta de capital fijo (inversin) como destino final,
desde su aporte productivo, privado y publico, en lo que a construccin privada
(edificacin) se refiere, la produccin incorpora las construcciones, reparaciones y
mantenimiento de edificios residenciales, industriales, comerciales y de servicios.

Desde la ptica de la produccin, las relaciones intersectoriales que se generan
en la compra y venta de insumos intermedios para la edificacin y la ingeniera
civil dentro del tejido productivo nacional, desarrollan importantes interconexiones
39

con actividad de la industria manufacturera y de los servicios, lo cual redunda en
una mayor produccin de bienes y servicios (efecto multiplicador de la
construccin).

El sector edificacin genera una demanda directa de materias primas,
componentes y equipos, materiales de construccin, etc.

Cuadro 1.2 Actividades ligadas al Complejo Construccin por Oferta.

Coeficientes
LEO
Coeficientes LED
Actividades 1990 2002 1990 2002
Productos de la Minera 6.60 8.71 5.32 4.64
Madera y sus productos 41.47 41.56 3.09 3.00
Productos de caucho y plstico 10.88 12.55 3.87 4.10
Productos minerales no metlicos y
elaborados
70.28 66.64 39.30 38.74
Productos metlicos de base y
elaborados
30.60 31.19 24.35 24.80
Maquinaria, equipos y suministros 8.21 7.31 2.69 2.40
Agua 5.95 6.76 0.22 0.22
Bienes inmuebles y servicios
prestados a las empresas
7.95 8.17 6.88 7.06

Fuente: Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv

Para entender la tabla anterior se necesita conocer el significado de los
indicadores que la componen, estos son en primer lugar las Ligazones
Especificas por Oferta (LEO) y las Ligazones Especificas por Demanda (LED).
Estos indicadores tratan de analizar la evolucin en el tiempo de las relaciones de
dependencia que desde el punto de vista de la oferta y la demanda se producen
entre los sectores que influyen en la construccin.

De esta manera, la ligazn de oferta del sector construccin permite medir las
ventas que le realizaron el resto de sectores proveedores para satisfacer sus
insumos en sus procesos productivos y cuanto presentan del total de ventas que
realizan dichos sectores; por otro lado, la ligazn de demanda del sector
construccin permite medir las compras que realiza el resto de sectores que
40

satisfacen sus necesidades de entradas para sus actividades, en otras palabras,
la LED es equivalente a la estructura de costos del sector construccin.
Figura 1.4 Ligazones Especficas de Oferta y Demanda 1990
(Importaciones incluidas).



Fuente: Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv


La figura anterior representa las ligazones relevantes para 1990 de los flujos
intersectoriales de las ramas que, bien por va de ofertas o ventas o bien por va
de demanda o compras, se interconectan con el complejo salvadoreo de la
construccin.

Las actividades que proveyeron de insumos al sector en un porcentaje
considerable para poder producir fueron: productos de la minera (arena, grava,
41

piedra), madera y sus productos (puertas, marcos de ventanas, ventanas,
escaleras, barandales, componentes de edificios prefabricados), etc.

El complejo de la construccin nacional es un excelente cliente de actividades
productoras de bienes y servicios importantes como cementos hidrulicos, hierros
y materiales ferrosos, servicios tcnicos de apoyo de modo que una paralizacin o
estancamiento del mismo genera un efecto en cadena para buena parte de la
economa nacional que satisface sus necesidades.


Figura 1.5 Ligazones Especficas de Oferta y Demanda 2002
(Importaciones incluidas)

Fuente: Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv
Se observa que el arrastre del complejo de otras actividades con oferta nacional
de insumos sigue siendo fuerte, exceptuando el caso de productos metlicos de
base que tienen un fuerte componente importado relacionado al hierro, el cual
impacto en una cada de su LED de mas de diecisiete puntos porcentuales.

42

Al excluir el efecto de la importacin para 2002, se observa un cambio en las
ligazones de demanda de los productos minerales no metlicos y
fundamentalmente metlicos de base, ya que se es dependiente de las
importaciones de bienes y adems, para este ao en particular las importaciones
se incrementaron fuertemente debido al proceso de reconstruccin nacional post
terremotos.

Cuadro 1.3 Actividades ligadas al Complejo Construccin por Demanda.

Coeficientes
LEO
Coeficientes LED
Actividades 1990 2002 1990 2002
Productos de la Minera. 6.60 8.71 5.32 4.44
Madera y sus productos. 41.47 41.56 0.85 0.83
Productos de caucho y plstico. 10.88 12.55 0.56 0.62
Productos minerales no metlicos y
elaborados.
70.28 66.64 34.51 34.02
Productos metlicos de base y
elaborados.
30.60 31.19 7.39 7.53
Maquinaria, equipos y suministros. 8.21 7.31 1.63 1.46
Agua. 5.95 6.76 0.22 0.22
Bienes inmuebles y servicios
prestados a las empresas.
7.95 8.17 5.87 6.02

Fuente: Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr.
William Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv



1.3.5 LA VIVIENDA EN EL SALVADOR.
La poltica de vivienda en El Salvador en la segunda mitad del siglo XX se ha
desarrollado siguiendo el mismo modelo establecido en el resto de los pases de
su entorno cultural en esos momentos.

43

En todos ellos se trataba de dar respuesta a un acelerado crecimiento
demogrfico que tambin apareci con un comportamiento similar en toda
Amrica Latina, sin embargo, en este marco general, las caractersticas fsicas del
territorio salvadoreo introducen un factor perturbador de la dinmica social
debido a la aparicin de movimientos ssmicos y de violentas tormentas tropicales
recurrentes.

Cuadro 1.4 El Salvador, poblacin, superficie y densidad por departamento.

Departamento
Pas
Poblacin
Superficie
Km
2
Habitantes/ Km
2

1992 2002 1992 2002
Ahuachapn 261.188 333.259 1.239 210 268
Santa Ana 458.587 572.625 2.008 228 285
Sonsonate 360.183 471.915 1.225 293 384
Chalatenango 173.320 199.295 1.985 89 100
La Libertad 513.866 722.992 1.652 310 437
San Salvador 1.512.125 2.076.461 886 1.706 2.343
Cuscatln 178.502 206.852 756 236 273
La Paz 245.915 302.790 1.223 200 247
Cabaas 138.426 154.532 1.103 125 126
San Vicente 143.003 164.967 1.184 120 139
Usulutn 310.362 342.053 2.130 145 160
San Miguel 403.411 500.084 2.077 194 240
Morazn 160.146 175.548 1.447 110 121
La Unin 255.565 294.425 2.074 123 141
El Salvador
5.118.599 6.517.798 21.040 243 309

Fuente: Direccin de Estadstica y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Poblacin y vivienda; y
Censo de 2002.



Cuadro 1.5 El Salvador, densidad habitacional en 1992, reas Rural y
Urbana.
Departamento
pas
Poblacin Viviendas ocupadas
Habitantes /
vivienda
Urbana Rural Urbana Rural Urbana Rural
Ahuachapn 58.983 202.205 13.356 39.073 4,42 5,18
Santa Ana 205.214 253.373 49.961 51.276 4,11 4,94
Sonsonate 140.629 219.554 31.300 42.417 4,49 5,18
Chalatenango 60.233 117.087 12.532 21.887 4,81 5,35
La Libertad 220.065 293.801 51.886 58.694 4,24 5,01
San Salvador 1.223.472 288.653 293.594 61.520 4,17 4,69
44

Cuscatln 67.330 111.172 14.141 21.179 4,76 5,25
La Paz 91.693 154.222 20.404 30.878 4,49 4,99
Cabaas 42.550 98.876 8.583 17.166 4,96 5,59
San Vicente 60.190 82.813 12.120 15.453 4,97 5,36
Usulutn 123.397 186.965 27.868 37.106 4,43 5,04
San Miguel 186.207 217.204 41.691 43.109 4,47 5,04
Morazn 42.664 117.482 8.642 22.738 4,94 5,17
La Unin 59.207 196.358 13.261 39.484 4,46 4,97
El Salvador 2.581.874 2.536.765 599.339 501.980 4,31 5,05

Fuente: Direccin de Estadstica y Censo (DIGESTYC) Censo de 1992. Poblacin y vivienda; y
Censo de 2002.


Cuadro 1.6 Tipos de vivienda permanente en El Salvador.
Departamento
Vivienda independiente Piezas
de
Mesn
Total
Mixto Bahareque Adobe Madera Otras Total
Ahuachapn 13.435 7.271 18.966 6.501 3.055 49.228 1.524
Santa Ana 37.150 7.967 35.772 2.382 2.649 85.920 7.629
Sonsonate 29.348 7.778 16.750 6.207 5.794 65.877 3.715
Chalatenago 669 4.679 23.918 416 858 30.540 432
La Libertad 56.392 13.627 20.946 2.334 3.858 97.157 6.047
San Salvador 242.671 23.019 16.871 1.990 11917 296.468 16.557
Cuscatln 11.552 4.845 15.641 160 908 33.106 694
La Paz 15.195 6.181 23.274 1.088 2.773 48.511 1.114
Cabaa 5.763 4.359 13.183 193 1.248 24.746 310
San Vicente 6.449 4.589 13.472 131 1.454 26.095 481
Usulutn 19.952 11.388 21.982 1.984 5.032 60.338 2.422
San Miguel 40.019 14.353 18.916 3.355 3.484 80.127 2.053
Morazn 4.653 6.605 14.038 2.335 2.811 30.442 186
La Unin 16.530 9.059 21.767 1.783 2.272 51.411 520
El Salvador 499.778 125.720 275.496 30.859 48.113 979.966 43.684
Total (%) 48.8 12.3 26.9 3.0 4.7 95.7 4.3
Fuente: Censo 2001, DIGESTYC.
La incidencia por tipologa en las construcciones, se manifiesta con especial
intensidad en las de bahareque y adobe, el bahareque es un sistema constructivo
basado en madera y barro para la construccin de paredes, con tejados de
madera o de materiales pesados. Es un sistema que se degrada con facilidad por
efecto de la accin de insectos y que con el tiempo incrementa su vulnerabilidad
frente a los terremotos, ambas modalidades constructivas tradicionales tienen
limitaciones en cuanto a resistencia, pero son de uso generalizado en los sectores
45

sociales de rentas ms bajas; la oferta de vivienda en El Salvador se est
concentrando cada vez ms en los segmentos que pueden pagar ms de
$50,000, impulsada por la demanda de los salvadoreos que residen en el
extranjero y en baja de las propuestas habitacionales dirigidas a sectores
conocidos como de inters social.
El inventario que maneja la gerencia del Viceministerio de Vivienda indica que
para Enero de 2007, la disponibilidad de casas en el segmento de menos de
$9,000 era de apenas un 14.4%, y 34.7% en la oferta de un costo menor a
$14,000. Sumadas las dos ofertas (49.1%) es claro que las personas con bajos
ingresos an contaban con muy buena disponibilidad de viviendas, pero a juzgar
por los proyectos que se estn preparando, todo cambiar.

En efecto, los constructores estn tirando por la ventana los planes de
ofrecimiento para sectores de inters social y concentrando sus estrategias en la
que podra considerarse la clase media y hacia arriba. Por ejemplo, de los ms de
$71.7 millones que desarrolladores de proyectos pretenden mover en el pas
dentro de sus planes de construccin, solo $200,000 (1.95%) estn destinados a
viviendas con valor de menos de $9,000. En cambio, $65 millones (65%) estn
propuestos para invertirse en viviendas que van de $51,000 o ms, segn los
datos que maneja la cartera de Estado que se encarga de las regulaciones de
este sector (Viceministerio de Vivienda).

Los expertos consideran que los constructores se han dado cuenta de que las
nuevas familias que se estn formando suman ingresos suficientes para pagar
casas de esos montos. Adems, indican que los requerimientos de inters social
han disminuido, en espera que ese fenmeno se revierta, la propuesta para ese
segmento se construir de a poco, reflexionan los constructores.

Pero tampoco pueden negar que los salvadoreos que viven en el extranjero,
primordialmente en Estados Unidos, han obligado a las compaas a construir
viviendas con toques ms de lujo que, obviamente, aumenta su valor. Pero no hay
que confundir este mercado extranjero con las familias que reciben remesas
46

ac. Los primeros hacen desde all sus contratos y para los segundos an hay
mucho por hacer para que, con el dinero que reciben, puedan tener acceso a
crditos de vivienda.

Segn un dato de la encuesta de hogares y propsitos mltiples, el 76% de las
remesas se destina al consumo, y solo el 1% para adquisicin de casas. Ms del
24% de hogares en El Salvador recibe este tipo de ayuda econmica desde el
exterior. En cambio, la banca privada y el Fondo Social para la Vivienda (FSV)
manejan que casi un 40% de sus clientes, desde 2004 a la fecha, son
salvadoreos que residen en Estados Unidos y otros pases.

Scotiabank, que otorga alrededor de 5,000 crditos relacionados con vivienda, es
lder en la plaza hipotecaria en el pas, con una cartera superior a $685 millones y,
segn sus clculos, mantiene el 35% del total de este mercado dentro del sistema
financiero local.
6
Para sus usuarios y potenciales clientes en el exterior, el banco
ofrece una lnea oficial de financiamiento.

Desde 2004, se supone que ms de 3,000 crditos han sido adquiridos por
salvadoreos que viven en Norteamrica, por un promedio de $30,000 otorgados
por los bancos, y $7,200 por el Fondo. En total, estas personas han invertido en
casas ms de $93.70 millones en ese mismo periodo
7
.

Es evidente que con las ferias de viviendas que se realizan en Estados Unidos las
cifras podran variar al alza, y adems es de suponer que esta demanda ir en
aumento. Lo que busca el sector en este tipo de festivales internacionales es que
las personas conozcan la oferta, que se hagan de un crdito de esta naturaleza o
que compren en efectivo.


6
Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr. William
Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv

7
Impactos Econmicos de la Inversin en la Edificacin de viviendas en El Salvador, Dr. William
Pleitez, documentos CASALCO disponible en www.casalco.org.sv

47

CASALCO revela que para las ferias que vienen, se disponen de ms de 22,000
viviendas, un 40% de las cuales est por debajo de los $50,000 y un 80% hasta
los $70,000. El Viceministerio de Vivienda analiza tambin que existe una alta
correlacin entre las remesas y la propiedad de viviendas en El Salvador, a pesar
de que las familias no destinan lo que deberan o podran para este rubro.

Los datos que manejan, reflejan que las personas que reciben entre $50 a $150
mensuales son propietarias de sus casas, mientras que si ese porcentaje es
menor a $50, el uso del dinero se concentra en alimento, salud y educacin. A
raz de esas razones, no es el salvadoreo que vive aqu el que invierte sus
remesas en adquisicin de casas, sino que el que est en el extranjero es quien
compra de manera directa.

En un estudio elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se dice
que existe un serio descontento de las familias que mandan dinero a sus
familiares en El Salvador, porque se lo gastan en consumo, cuando preferiran
que se invirtiera en, por ejemplo, un pequeo negocio o la vivienda. J unto con el
BID, precisamente, el Gobierno salvadoreo ha comenzado un proyecto para
crear instrumentos que puedan ser utilizados por quienes reciban remesas y as
poder acceder a los proyectos habitacionales. Desde 1992 a 2005, la encuesta de
hogares revela que 42,000 casas se colocan por ao, mientras que otros
indicadores afirman que la demanda aumenta anualmente en 30,000. Adems, en
ese mismo periodo, ms de medio milln de familias lograron adquirir una casa.
Eso ha permitido que el dficit habitacional se haya reducido en un 4.4%, segn el
Gobierno.

En la actualidad, el dficit de vivienda cuantitativo (hogares sin casa) y el
cualitativo (hogares que no cumplen con requisitos, como por ejemplo servicios
bsicos) afecta en su mayora a los departamentos de San Salvador y La
Libertad. Un 74.4% de la zona urbana en el pas donde afecta el dficit en general
est concentrado en familias que sobreviven con menos de dos salarios mnimos.
Mientras que en la zona rural, con personas con la misma caracterstica de
subsistencia, la falta de casas afecta a un 82%.
48


En total, para 2005, la falta de hogares era un problema para un poco ms de
36,000 familias; mientras que en ese mismo periodo, las familias que no contaban
con un techo de las cualidades de una casa sobrepasaban las 500,000. Un dato
curioso es que La Libertad, afectada por la falta de viviendas, es donde los
nuevos proyectos estn ms en auge. Un 63% del total de la nueva oferta que se
espera para los prximos aos se concentra en esta zona.


Cuadro 1.7 Viviendas construidas vendidas o disponibles por zona.
Zona Unidades Vendidas Disponibles
Antiguo
Cuscatln
17 17
Apopa 145 129 16
Coln 574 35 539
Cuscatancingo 67 61 6
Escaln 99 1 98
Ilopango 671 546 125
Lomas de San
Franc.
39 39
La Mascota 86 40 46
La Libertad 405 101 304
Mejicanos 924 749 175
San Antonio Abad 20 20
San Marcos 8 8
San Mateo 24 24
Santa Tecla 225 101 124
Soyapango 682 622 60
Tonacatepeque 622 82 54
Viejo San
Salvador
350 60 290
Fuente: Elaboracin propia.
Las empresas que desarrollan proyectos de construccin de viviendas en El
Salvador estn afiliadas a CASALCO, a partir de ellas se proceder mas adelante
a realizar la investigacin de campo para poder determinar los factores que
influyen en la toma de decisiones al interior de la cadena de abastecimiento, estas
empresas (denominadas viviendistas) son:
ACHE, S.A. DE C.V.
AGROPECUARIA MONTEGRANDE, S.A. DE C.V.
49

AMERICASAS S.A. DE C.V.
AVANCE INGENIEROS S.A. DE C.V.
CENTURY FINANTIAL CORPORATION S.A. DE C.V.
CHACON AMADOR CONSTRUCTORES S.A. DE C.V.
CONSORCIO DE EMPRESAS DE CONSTRUCCION S.A. DE C.V.
CONSORCIO DEL PACIFICO S.A. DE C.V.
CONSORCIO LA PRADERA S.A. DE C.V.
CONSORCIO PRESIDENTE
CONSTRUCTORA DEL PROGRESO, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA CA. S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA GB S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA OBYRNE, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA SANTOS, S.A. DE C.V.
CONSTRUCTORA UNIVERSAL S.A. DE C.V.
COVAS, S.A. DE C.V.
CRECON, S.A. DE C.V.
CROMEYER, CARLOS HUMBERTO INGENIERO
CVG ITSA, S.A. DE C.V.
DESARROLLOS CENTROAMERICANOS TURISTICOS, S.A. DE C.V.
DISEO Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION, S.A.
DE C.V.
EDIFICACIONES CHOUSSY, S.A. DE C.V.
EL SALVADOR BIENES RAICES
FLOARI INGENIEROS Y ARQUITECTOS S.A. DE C.V.
FUTURA DEVELOPMENT CORPORATION, S.A. DE C.V.
GRUPO PROVIDENCIA, S.A. DE C.V.
HABITAT INMOBILIARIO, S.A. DE C.V.
INCATER, S.A. DE C.V.
INGENIERO ALBERTO ESCAMILLA
ING ROBERTO ESCALANTE
INGENIEROS URBANISTAS, S.A. DE C.V.
INMOBILIARIA ORIENTAL, S.A. DE C.V.
INMOBILIARIA SAN MIGUEL, S.A. DE C.V.
INVERSIONES ROBLE, S.A. DE C.V.
J UMBO INGENIEROS, S.A. DE C.V.
LA HIPOTECARIA, S.A. DE C.V.
LOMAS DE SANTA ELENA, S.A. DE C.V.
LOTIFICACIONES Y RENTAS, S.A. DE C.V.
MAC CORMAK Y CIA.
MUTCON S.A. DE C.V.
NUILA FUENTES, J OSE ING.
NUILA, J OSE RICARDO ARQ.
PACHECO GIRON, RAFAEL IGNACIO ING.
RS CONSTRUCTORES, S.A. DE C.V.
RUIZ MAIDA INGS. ARQS., S.A. DE C.V.
SALAZAR ROMERO, S.A. DE C.V.
SUAREZ CONSOLIDADOS, S.A. DE C.V.
50

SUMINISTROS TIERRA NUESTRA, S.A. DE C.V.
URBANIZACIONES HECTOR ESCALENTE, S.A. DE C.V.
W & S, S.A. DE C.V.
ZUMAR, S.A. DE C.V.
1.3.6 MATERIALES.
Los materiales utilizados en la construccin son variados y da a da van
modificndose de acuerdo a las necesidades y mejoramientos que se hacen
dentro del proceso de construccin.

Los materiales que no sufren mayor cambio y que son requeridos a gran escala
son los siguientes:
1. Ptreos arena y grava.
Constituyen los materiales ridos de la albailera, utilizados para dar distintas
textura y consistencia a los hormigones y morteros.
2. Bloques.
Sustituto de la piedra en la construccin. Fabricado con hormign formando
alvolos en su interior, de fcil colocacin y coste
3. Cal.
90% caliza y 10% arcilla.
4. Cemento.
Material de agarre mezcla de caliza, arcilla, hierro y magnesio, impermeable.
5. Hormign.
Mezcla de cemento, arena, grava y agua
6. Ladrillos.
Tierra de arcilla cocida
7. Losas.
Mrmoles, pizarra, gres, granito etc.
8. Mezcla.
Arena con cemento
9. Mortero.
Material obtenido de mezclar arena agua y un material base como el yeso, la cal o
el cemento.
10. Hierro.
51

Alambre de amarre, hierro corrugado, electromalla, refuerzos, soleras, etc.
11. Concreto.
Mezcla de cemento ya preparado, utilizado para lozas o paredes hechas con
armadura de hierro.
12. Maderas.
Plywood, costaneras, cuartones, regla pacha, tabla pino.
13. Puertas metlicas.
Utilizada para exteriores o cuartos de servicio.
14. losas sanitarias y gritera.
Asiento para inodoro, duchas, grifos, lavamanos, sifn, tubos, lavatrastos.
15. J untas de dilatacin.
Utilizadas para uniones entre losas, paredes o pisos.
16. Miscelneos.
En esta clasificacin caben todos los materiales pequeos que se pueden
encontrar en diferentes ferreteras y son utilizados en diferentes momentos.
Clavos, tornillos, pinturas, adhesivos, aceites, adaptadores, arandelas, accesorios
para inodoros, brocas, candados, cables, cintas de acero, cola blanca, durapax,
lmina, mangueras, martillo, niples, nylon, pernos, pilas, piedras de afilar,
remaches, sierras, silicn, tomas, zarandas, cerraduras, bisagras, ngulos, caos,
varillas, etc.

1.3.7 PROVEEDORES.
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el
proceso de produccin.

Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos,
transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje. Para enfocar el control
al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de
acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo con el pedido
individual.

52

Podemos encontrar diferentes proveedores tanto nacionales como extranjeros,
adems de servicios que tambin se cuentan como proveedores o llamados
tambin subcontratistas de servicios, los proveedores ms importantes en la
industria nacional de la construccin de viviendas son:
Ptreos, arena y grava.
CESSA, Protersa, Gravacentro, La Cantera, Multipav, Mixto Listo.
Bloques y ladrillos.
Grupo Saltex
Cal y cemento.
Operadora de la Sierra y Cemento de El Salvador
Hormign, mortero y concreto.
Concretera Salvadorea y Mixto Listo
Maderas.
Morazn, El Pinar, El Bosque, Henrquez, Serma.
Puertas metlicas.
Hecasa
Losas sanitarias y gritera.
American Standard, Losa Sanitaria Briggs, Henrquez, Freund, Goldtree, EB
Tcnica.
J untas de dilatacin.
Electrama e Imperquimia
Miscelneos.
Ferreteras: Goldtree, Vidr, A-Z, Viduc, Negocios Internacionales, MC Henrquez,
Castella Sagarra, Freund,
Subcontratos de servicios.
Pinturas, techos, ventanas, pisos, tuberas de aguas lluvias y negras, estructuras
metlicas, paredes prefabricadas, etc.

1.4 SISTEMA DE COMPRAS.
Para comprender el concepto de Sistema de Compras, se debe comprender
primero que es un Sistema de administracin de Materiales.

53

Un sistema es definido como Una serie de elementos interrelacionados e
integrados de tal suerte que el todo muestra atributos singulares
8
, si bien no
existe un acuerdo general acerca de la definicin exacta de la administracin de
materiales, se acepta universalmente la idea de que los elementos que ataen a
un sistema de administracin de materiales abarcan el control, produccin, las
compras, el control de inventarios, el movimiento de materiales, el transporte, la
recepcin, el despacho y el almacenaje.

El concepto de administracin de materiales no introduce ninguna funcin nueva
en la estructura organizativa de una firma, sino que sugiere un reagrupamiento de
las funciones existentes que de alguna manera estn vinculadas con los
materiales y suministros utilizados en las actividades de la empresa. El sistema
de compras
9
es en este caso un sub-sistema del sistema ms amplio de
administracin de materiales, siendo este un subsistema, no funciona como un fin
en si mismo, sino ms bien para implementar otras operaciones de la empresa,
los elementos ms importantes del sistema de compras son los siguientes:

La determinacin de las necesidades y exigencias en cuanto a calidad.
La determinacin de cantidades.
La determinacin de hacer o comprar.
La localizacin de fuentes de abastecimiento.
La negociacin de parmetros de precios de rendimientos.
El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.

Los tres primeros elementos constituyen responsabilidades compartidas en
distinto grado con otras funciones dentro de la empresa, en efecto, en las
compaas donde la funcin de comprar se considera como una actividad
exclusivamente de oficina.
Los primeros cuatro elementos arriba citados podrn ser prerrogativas de otros
departamentos, tal situacin suele ser poco afortunada en tanto la firma se priva

8
Serie de Sistemas de Control Gerencial, Bs. As., Ed. El Ateneo, 1970, Cap. 4 , pag. 89.
9
England, Wilbur B., Sistemas de Compras, Mexico; Buenos Aires; RTAC/AID, El Ateneo 1971,
pag. 19.
54

de la calificada actuacin del departamento de compras y de las contribuciones
que tal actuacin pueden significar para sus ganancias.



1.4.1 COMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA DE COMPRAS?
Comprar estratgicamente sirve a los objetivos generales de las empresas
constructoras as como a su estrategia de negocios, esta involucra el hacer
convenios con proveedores para lograr el mejor trato para la empresa a corto y a
largo plazo, por medio de estos convenios se puede asegurar que los
proveedores importantes suministren la calidad apropiada, con los plazos
correctos de entrega y con el menor costo total.

Comprar estratgicamente es una fuerte herramienta para promover los objetivos
de toda empresa constructora y no solo para obtener los menores costos posibles
en las transacciones que se realicen.

Primeramente se deben establecer los objetivos de la empresa determinando de
esta manera las prioridades, posteriormente es necesario hacer un acercamiento
general a la actividad de compras diseada para asegurar que los objetivos
generales sean alcanzados, solo de esta manera se podr obtener una estrategia
de compras.

En las empresas constructoras, cada centavo ahorrado se suma directamente a
las utilidades siendo que en muchas empresas la reduccin en las compras
puede incrementar las ganancias en la misma cantidad que un cierto porcentaje
de incremento en los negocios realizados a partir de los proyectos desarrollados,
es de esta manera que los proveedores y el valor que estos ofrecen puede llevar
a un impacto provechoso en las ganancias de las mismas.

Si un proveedor se selecciona porque es el ms barato y ste falla en brindar la
calidad requerida o entrega tarde e interrumpe las funciones de la empresa, lo
que se perder a la larga puede ser mayor que el ahorro obtenido en las compras.
55

1.4.2 ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE COMPRAS.
Una estrategia de compras es esencial para la estrategia de negocios de la
empresa, la estrategia de negocios trata principalmente acerca de sobrevivencia,
crecimiento y mantenimiento de una ventaja econmica sobre los competidores, a
la vez genera un conjunto de planes y objetivos especficos junto con un conjunto
de prioridades.

As como los objetivos especficos, la operacin de compras debe estar
condicionada por los objetivos que la empresa persigue:

Minimizar el costo de los suministros sin sacrificar la calidad y confianza en
los productos y servicios.
Asegurar que los suministros estn siempre disponibles cuando y donde
son necesitados.
Minimizar la inversin en inventarios.
Buscar en el mercado nuevos y mejores productos y servicios.


1.4.3 ESTABLECIENDO PRIORIDADES.
Para establecer prioridades es necesario saber cuanto cuesta cada material que
se compra y trabajar primero con aquellos materiales de alto valor y/o alto
consumo. Al mismo tiempo hay que considerar los bienes o servicios de bajo
consumo y bajo valor que pueden perjudicar seriamente a la empresa si llegan a
faltar.

La estrategia debe establecer polticas claras de la forma en la cual la empresa
alcanzar sus metas. Responsabilidades mal definidas llevarn retrasos,
conflictos y malas relaciones con los proveedores, consecuentemente, existirn
falta de base para fijar y alcanzar las metas.

Las compras slo pueden trabajar bien si se estn entregando y recibiendo
informacin til, la funcin de compras necesita un sistema de informacin para
56

dar y recibir informacin para la planeacin estratgica, control administrativo y
control operacional. La operacin de compras depende del personal que se
emplee, este personal deber quedar definido en general por la estrategia de
negocios y en particular por la estrategia compras.

1.4.4 SISTEMAS DE INFORMACIN.
El departamento de compras necesita un sistema confiable que le diga qu
necesita el personal y cundo, qu tan bien estn actuando los proveedores en
trminos de calidad, entregas a tiempo, etc. La alta gerencia necesita informacin
acerca del desarrollo del mercado de suministros y tambin necesita herramientas
para juzgar si compras esta desarrollando un buen trabajo.

Para hacer un trabajo efectivo, compras debe saber donde centrar sus esfuerzos,
al analizar las compras en una empresa usualmente se encontrar que en un 20%
de las cosas que se compran se gasta un 80% del total gastado.
Solo conociendo el costo total de los materiales adquiridos podr compras
contribuir a los beneficios, no es bueno incrementar las cantidades de pedidos
para obtener precios bajos si los costos de almacenaje resultantes sobrepasan
en ahorro.

En cuanto a la informacin administrativa, los usuarios necesitan saber cunto
tiempo demorar compras en satisfacer sus demandas siendo una alternativa el
acceso a una base de datos de tiempos de demora.

1.4.5 ADMINISTRANDO LA FUNCIN DE COMPRAS.
El punto de partida es la estrategia de compras derivada de la estrategia de
negocios, esta determina el rol que compras jugar en la empresa y establece el
enfoque que se tomar respecto a los mercados de suministros, establece las
metas que se persiguen y las prioridades correspondientes y en trmino amplio
establece lo que se espera de compras tal como suministros de mejor calidad o
menores costos totales.


57

1.4.5.1 ORGANIZACIN DE COMPRAS.
Para alcanzar los objetivos de la empresa, el personal necesita responsabilidades
claras y apropiadas, hay tres premisas organizacionales que deben estudiarse:

Qu grado de centralizacin deben tener las compras.
Cul debe ser la organizacin interna del departamento de compras.
Dentro de la empresa, a qu nivel debe situarse compras y a quin debe
reportarle.

A medida que las empresas crecen, no se obtendr el rendimiento pleno de las
funciones de compra sin ningn tipo de centralizacin. Centralizar la autoridad de
compras no es apropiado para una empresa pero centralizar la informacin de
compras casi siempre lo es. Compras centralizadas bien administradas reducen
costos al consolidar cantidades para lograr mejores precios de los proveedores y
al reducir niveles de inventario al usar bodegas centrales, la centralizacin evita
duplicacin de esfuerzos administrativos en cada sitio, por lo tanto reduce
errores lo cual aumenta el ahorro.

El tamao de la organizacin apropiada de un departamento de compras depende
de varios factores:
Tamao de la empresa.
Cantidad de las compras.
Actividad de la empresa.
Complejidad de los bienes o servicios de compra.
El alcance de las responsabilidades del departamento de compras.

1.4.5.2 SIMPLIFICAR.
Si el costo de hacer una requisicin, ordenar y contabilizar un tem es mayor que
su valor, un sistema de compras complejo es obviamente inapropiado,
similarmente hacer un sistema elaborado ser costoso e ineficiente para tems
rutinarios donde las especificaciones, precios, etc., estn establecidos
anualmente.
58


Se pueden abrir cuentas con proveedores selectos donde los artculos se recojan
peridicamente mediante firmas autorizadas y que el proveedor facture
mensualmente, otra alternativa es pagar en efectivo tems debajo de cierto valor.
Es tpico que en un departamento de compras el 80% de las rdenes representen
slo el 20% del valor real de las compras, por lo tanto tiene sentido utilizar el
sistema ms simple que est disponible.

1.4.5.3 PERSONAL DE COMPRAS.
El siguiente paso, luego de haber determinado polticas y procedimientos
eficientes para comprar, es seleccionar las personas adecuadas (con habilidades
y aptitudes adecuadas).
Un buen punto de partida es hacer una descripcin de puestos para cada
miembro del departamento de compras, estas descripciones sern tiles al
reclutar y tambin al identificar necesidades de capacitacin y desarrollo,
tambin, el hecho de preparar descripciones y especificaciones para un puesto
puede enfocar la atencin de los participantes a la funcin que desempearan en
el departamento de compras.

En cuanto a capacitaciones, el mejor enfoque es discutir con cada miembro del
departamento cuales son sus requerimientos de capacitacin y discutir con ellos
los horarios mas adecuados, los nuevos reclutas tambin requieren de cierta
induccin que puede tomar un da, una semana o ms dependiendo del
departamento.

Adicionalmente a las necesidades individuales, la eleccin de los cursos para el
departamento de compras tambin debe reflejar la estrategia de compras: el
personal debe estar capacitado para hacer lo que la empresa quiere. La
supervisin es necesaria para los reclutas mientras estos adquieren la experiencia
suficiente en el trabajo. Cuando las personas estn positivamente motivadas
estn felices y hacen mejor su trabajo, se debe motivar al personal de compras de
la siguiente manera:

59

Hay que reconocer a ellos la contribucin que hacen con respecto a la
empresa, este reconocimiento puede tomar la forma de envolver a compras
dentro del proceso del plan estratgico y de tomar inters en el
desenvolvimiento del departamento.
Ver que la estrategia de compras sea traducida a metas especificas segn
el criterio de los miembros del departamento, esto puede aumentar la
calidad y reducir costos, debido a la satisfaccin de las personas por
perseguir y alcanzar sus propias metas.
Se puede impulsar a los compradores a tener que visitar regularmente a
los proveedores: ver por si mismos lo que esta pasando en los mercados
de suministros.
Permitir al personal de compras realizar estudios para acercar al
departamento de compras a los dems departamentos.


1.4.5.4 MEDICION DEL DESEMPEO DE COMPRAS.
Las medidas que se tomen para medir el desempeo deben estar de acuerdo con
las necesidades y metas de la empresa.

El desempeo del departamento contra sus metas anuales preestablecidas es un
buen punto de inicio. Un departamento de compras debe tener una serie de metas
especficas que cumplir en un ao si desea seguir la estrategia de compras de su
empresa. Reportes regulares del progreso hacia las metas deben ser preparados
para la administracin superior adems de un reporte de fin de ao, entre mas
medidas existan, mas exacto ser el resultado de cmo se ha desempeado
compras.


1.4.5.5 PRESUPUESTOS.
El presupuesto de compras es un estimado de la cantidad de suministros y
servicios que sern comprados durante el periodo de presupuesto, basado en
demandas pasadas o proyecciones futuras, se deriva de las proyecciones
60

financieras generales de la empresa y de los sub-presupuestos de los dems
departamentos, el objetivo primordial de los presupuestos es controlar actividades
dentro de la empresa, pero tambin son usados como evaluadores del
desempeo.

Un presupuesto de ventas es usualmente expresado en precios unitarios
multiplicados por volumen, las proyecciones se hacen basndose en factores
como niveles actuales de precios, tendencias de suministro del mercado y hasta
en factores econmicos y polticos nacionales.

Al medir el desempeo contra un presupuesto se llega a una serie de porcentajes,
para propsitos de planeamiento y control los presupuestos son esenciales para
muchas empresas, pero como medida del desempeo de compras tienen algunos
inconvenientes:

Primero: cuando se ha actuado basndose en un presupuesto de compras y
resulta que estaba basado en una proyeccin demasiado optimista, la diferencia
resultante puede afectar la posicin de la empresa en sus mercados de
suministros, segundo, hay una tendencia natural a poner dentro del presupuesto
un margen de seguridad, y tercero, los presupuestos miden compras slo contra
precio y cantidad.

1.4.5.6 CALIDAD.
Es una medida de creciente importancia, se expresa en el numero de rechazos en
pedidos entrantes, el sistema de evaluacin de proveedores permite realizar de
manera detallada el estudio de la calidad que la empresa requiere, la taza de
rechazos puede ser comparada contra rendimientos anteriores y metas y con lo
que se puede investigar de lo que otras empresas estn logrando.


1.4.5.7 CANTIDAD.
Un criterio es registrar cuando la falla de bienes o el retraso en los servicios ha
llevado a la empresa a algn paro y por cuanto tiempo, si los competidores se ven
61

afectados por problemas de suministros similares hay que preguntarse si los
compradores estn haciendo un mejor trabajo en asegurar los suministros de los
competidores; esta no es una evaluacin fcil de hacer sin embargo, puede ser
una medida critica del desempeo de compras.

1.4.5.8 PRECIOS.
Comparar los precios que compras esta pagando por los materiales o servicios ya
sea contra un presupuesto proyectado o contra lo que se estaba pagando en aos
pasados, esto proveer vital informacin de costos, si ha habido grandes
variaciones de precios respecto al ao pasado, los precios no sern tiles.

J uzgar a los compradores contra lo que los competidores pagan por sus
suministros seria mas til, otro factor al medir el desempeo de los precios es
considerar los cambios en la especificacin o calidad de lo que se compra; al
pagar mas por mejor calidad o nivel de servicio, la empresa puede mejorar sus
propios niveles de servicio al cliente e incrementar sus ventas.

1.4.5.9 TOMANDO EN CUENTA LAS MEDICIONES DEL
DESEMPEO DE COMPRAS.
Evaluar el desempeo del departamento tambin implica mirar aspectos que son
menos cuantificables, pero sin embargo crticos.

Es necesario hacerse algunas preguntas: Qu tan cerca se trabaja con los
proveedores? Estn los proveedores haciendo una contribucin grande a la
empresa? Qu tan cerca est compras cooperando con otros departamentos?
Esta haciendo una contribucin til al planeamiento del negocio general?
Estn en contacto con tendencias del mercado de suministros que afectaran a la
empresa el prximo ao o en cinco aos?

El propsito de medir el desempeo de las compras es mejorarlo, cuando la
administracin superior toma un inters particular en la contribucin de las
compras, en su desempeo en el entorno sobre las condiciones del mercado de
62

suministros y sus propias proyecciones, el casi inevitable resultado son mejores
compras.


1.4.6 LINEAMIENTOS PARA LA SELECCIN Y GESTION CON
PROVEEDORES.
Una empresa administrar a sus suplidores o ellos la administraran a ella, obtener
lo que se quiere significa que se sabe lo que se quiere, esto significa construir una
estrategia de compras que defina que tipo de suplidores quiere la empresa y
cmo se trabajar con ellos para satisfacer mejor a los clientes.

Relaciones mas cercanas ofrecen, entre otras cosas aumento en las ganancias y
en la calidad. Pero, como cualquier programa de mejora que vale la pena este
empieza con un doloroso anlisis propio, la verdad es que se obtienen los
proveedores que se merecen: si las especificaciones y los flujos de informacin
son pobres, no ser sorprendente que los proveedores no se puedan organizar
para alcanzarlos.

Proveedores que fallan a menudo en proveer buena calidad pueden ser muy
caros, los problemas de calidad pueden sacar a la empresa del mercado, no
siempre es fcil costear las fallas de calidad, como consecuencia puede ser
seriamente desestimada: Cul es el costo de un cliente insatisfecho?

Establecer proveedores con calidad segura tomar un esfuerzo sustancial y con
ello costos, pero el nfasis debe hacerse en la prevencin, muchas empresas
encuentran que los beneficios de estar seguros en su calidad sobrepasan los
costos y esfuerzos de adoptar un enfoque de calidad total.

1.4.6.1 CUANTOS PROVEEDORES SE DEBEN BUSCAR.
Hay argumentos fuertes a favor de un nico proveedor: se puede manejar mejor,
se puede obtener costos bajos al poner todas las rdenes con un solo proveedor
y para un periodo razonable de tiempo.
63

Aun as, la competencia puede mantener competitivo al proveedor nico, pues los
contratos no durarn para siempre y l lo sabe.
La competencia provee estndares de comparacin con los cuales se puede
buscar mejoras.
Los argumentos depende de los estados de los mercados particulares de
suministro y de las empresas particulares, muchas empresas necesitan evaluar a
los proveedores existentes contra sus competidores y elegir nuevos por nuevos
requerimientos rutinariamente.

Especificando una marca determinada ahorra tiempo y esfuerzo en definir
especificaciones pero puede ser una forma cara de comprar y puede empujar a la
empresa a un nico proveedor, es mejor especificar los estndares tcnicos
generalmente aceptados en el mercado de suministros; usar este mtodo
aumenta las opciones y provee criterios contra los cuales comparar el
rendimiento. La estandarizacin permite que se tengan menos artculos en stock,
aumentando el tamao de las rdenes y acortando los costos administrativos.

Se esperara que los proveedores claves ayuden a la empresa por un largo
periodo en una asociacin que sea provechosa para ambos, encontrar
proveedores de bienes y servicios importantes debe ser hecho con esmero por
medio de un estudio del mercado de suministros.

Algunos artculos de consumo diario y de bajo costo son de crtica importancia, en
este caso el dinero e inventarios pueden ser sustituidos por una seleccin
cuidadosa del proveedor.

El primer paso es encontrar a todo el que dice vender el producto o servicio
requerido, mucha de esta informacin viene de una encuesta general del mercado
de suministros. Entre mas amplia sea la bsqueda mejor, pero tomara ms tiempo
y dinero. Un punto importante es el hecho de que el proveedor debe interesarse
en el comprador, es decir, debe encontrar atractivo el entablar una relacin con la
empresa, el suplidor debe preguntarse si:

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El comprador es serio?
Ser difcil y costoso trabajar con l?
Son slidos financieramente?
Tienen una buena administracin?

1.4.6.2 LA COTIZACIN.
El resultado de la investigacin ser, casi siempre, un grupo pequeo de
proveedores competitivos, es probable que ya se haya encontrado uno preferido y
que se pueda proceder a una negociacin detallada, si hay ms es necesario
hacer cotizaciones.

La forma tradicional es una oferta para suplir bienes particulares o servicios en un
lugar y tiempo determinado, algunas veces, las cotizaciones toman tiempo y
dinero para desarrollarse, no deben hacerse cotizaciones si no se pretende
comprar pues una reputacin de cotiza pero nunca compra pude daar la
credibilidad de la empresa. Esfuerzos para comprar artculos similares y para
realizar una evaluacin efectiva al mismo tiempo que se evita cualquier intento de
corrupcin, necesitan especificaciones claras y completas del bien o servicio que
se requiere.