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Universidad del Rosario

Pensamiento Estratégico Escuela de Administración Análisis Caso Alpina

Carolina Becerra, Mauricio Linares, Amparo Mateus, David Ruiz

28 de Febrero de 2014

Análisis Caso Alpina

Universidad del Rosario Pensamiento Estratégico Escuela de Administración Análisis Caso Alpina Carolina Becerra, Mauricio Linares, Amparo

Análisis del Sector

Solo hasta 1999 la producción de leche fresca en Colombia adquirió una creciente importancia en el ámbito económico nacional, gracias a la dinámica del consumo de productos lácteos continuando con buenos niveles de producción, aportando al crecimiento del PIB Nacional. A partir de 2009 debido a la crisis financiera internacional, a la disminución de exportaciones en 61.9% durante en el mismo año, 51.5% en 2010 y 52.8% en 2011 el sector se contrae un 3.5%.

El sector inicia su recuperación en 2012, año en el que presentó dinámicas favorables que permitieron un crecimiento del 7.8% en producción y 7.2% en ventas. Durante los primeros tres trimestres de 2013 esta dinámica continuó y su producción aumentó 6.3% y ventas en un 6.4%, gracias a un incremento del 287.8% de exportaciones (Ene-Oct 2013), creciendo principalmente en mercados como Venezuela, Estados Unidos, Perú, Chile, Guatemala y Canadá. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Octubre de 2013).

En el sector existen cinco problemáticas fundamentales: (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013)

Mucha Leche (6.400M lts) y poca industrialización (2.900M lts procesados por la industria formal). Muchos oferentes y pocos compradores (Sólo 5 empresas acoplan cerca del 60% del acopio formal). Poca leche para estratos bajos y medios. Elevados costos de Producción que absorben los aumentos de productividad del eslabón primario. (debido en parte a la pobre infraestructura vial que dificulta el transporte de materias primas para el acopio y al espiral de incrementos en costos de otras materias primas). Exposición a Tratados de Libre Comercio que impactan negativamente el nivel de precios y el nivel de ingresos de los ganaderos.

Por lo cual se hace necesario un Proyecto de Ley donde se especifica que el sector ganadero necesita para su reconversión una inversión directa de $500 mil millones anuales durante los próximos 10 años donde se asegure (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013):

  • 1. Salud y Admisibilidad Sanitaria: realización de estudios que establezcan la prevalencia y la incidencia de las enfermedades con el objetivo de cumplir con requisitos sanitarios (con miras a la exportación a la Unión Europea y Estados Unidos para brindar acceso real a estos mercados).

  • 2. Alimentación: para modificar sustancialmente los índices de productividad y reducir costos de producción, a través del establecimiento de praderas mejoradas con árboles y de sistemas silvopastoriles.

  • 3. Mejoramiento Genético: identificar el biotipo requerido para producir leche de manera eficiente en cada una de las regiones del país y sistemas de producción.

  • 4. Extensión, Asistencia Técnica y Transferencia de Tecnología: incorporar tecnologías orientadas a mejorar la productividad por hectárea y por animal, y generar un cambio de cultura en los productores (orientado a ser ambientalmente sostenible, rentable y socialmente responsable).

  • 5. Asociatividad: estrategias y políticas públicas que estimulen este mecanismo para fortalecer la capacidad de negociación de los productores frente a la gran industria.

  • 6. Formación de Capital Humano: privilegiar la formación de capital vinculado en las capacitaciones por competencia para el mejoramiento de la competitividad.

  • 7. Financiamiento: garantizar disponibilidad de recursos para la transformación del sector.

Caracterización de la cadena láctea en Colombia (Ministerio de Agricultura y Desarrrollo Rural, 2007): en el cuadro a continuación se describe y se realizán análisis para los diferentes eslabones de la cadena láctea.

•Concentrados Proveedor •Medicamento •Maquinaria Productor •Lechería especializda •Doble propósito •Forma Acopio •Informal •Industrial Procesador •Artesanal •Sin
•Concentrados
Proveedor
•Medicamento
•Maquinaria
Productor
•Lechería especializda
•Doble propósito
•Forma
Acopio
•Informal
•Industrial
Procesador
•Artesanal
•Sin procesar
Distribuidor
•Mayorista / Minorista
•Supermercado
•Tienda
•Plaza de Mercado
Consumidor

2

Orientación Hato Ganadero

Podemos apreciar la importancia que la creciente producción lechera posee y se puede medir con el número de animales dedicados alcanzando el 42%, es decir, a 9.9 millones de cabezas aproximadamente.

45% 38,80% 38,80% 38,00% 40% 35,00% 35% 30% 25% 19,90% 17,80% 20% 15% 10% 6,40% 5,40%
45%
38,80%
38,80%
38,00%
40%
35,00%
35%
30%
25%
19,90%
17,80%
20%
15%
10%
6,40%
5,40%
5%
0%
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
Ceba
Cría
Doble Propósito
Lechería Especializada

Explotación Ganadera 2001-2011

Gráfica 1: Orientación Hato Ganadero. Fuente: FEDEGAN. Elaboración Propia

250.000 229.248 200.000 150.000 101.774 100.000 63.177 42.593 50.000 30.494 10.286 4.106 1.503 - Pred <10
250.000
229.248
200.000
150.000
101.774
100.000
63.177
42.593
50.000
30.494
10.286
4.106
1.503
-
Pred <10
Pred con 501-
Pred> 1000
bovinos
Pred con 11-
25 bovinos
Pred con 26-
50 bovinos
Pred con 51-
100 bovinos
Pred con 101-
250 bovinos
Pred con 251-
500 bovinos
1000
bovinos

Gráfica 2: Explotación Ganadera Fuente: FEDEGAN. Elaboración Propia

Otro aspecto importante es la composición predial donde se puede apreciar que hay un gran segmento con menos de 10 cabezas, que

corresponden en su mayoría a la actividad

lechera, que por su escala de producción, su

ubicación y baja articulación con el mercado

no garantizan su acceso ni la capacidad de

negociación.

La producción ha mantenido una tendencia de crecimiento sostenido durante los últimos 20 años. Este crecimiento es resultado del fortalecimiento institucional y el mejoramiento de las condiciones de seguridad del país. De la misma manera se evidencia la migración hacia la ganadería de otras actividades agrícolas dada su baja rentabilidad.

Produccion Leche Cruda / Acopio Industrial (Miles Lts)

7.000 48% 46,5% 46% 45,7% 6.000 44,5% 44,1% 44,1% 44% 5.000 42,7% 42% 4.000 40% 39,8%
7.000
48%
46,5%
46%
45,7%
6.000
44,5%
44,1%
44,1%
44%
5.000
42,7%
42%
4.000
40%
39,8%
39,8%
39,4%
39,4%
39,4%
39,0%
38%
3.000
36,4%
36%
2.000
34%
1.000
32%
-
30%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Gráfica 3: Producción vs Acopio. Fuente: FEDEGAN. Elaboración Propia
Values
Producción leche cruda
Acopio Industrial
% Acopio
5.376
1.958
5.586
2.178
5.782
2.279
5.824
2.296
5.856
2.309
6.026
2.398
6.157
2.450
6.312
2.698
6.579
2.925
6.406
2.823
6.363
2.804
6.390
2.920
6.518
3.033

Costo Produccion Leche vs. IPC Total 2005-2012

450 400 350 300 250 200 150 100 50 - IPC Ind Ind IPC Ind Ind
450
400
350
300
250
200
150
100
50
-
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
IPC
Ind
Ind
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
Tot
Prec
Cos
2005
2006
2007
2008 2009
2010
2011
2012
269,20
227,99
308,20
282,25
231,72
328,80
298,36
265,06
357,40
321,24
270,10
393,10
327,70
264,80
398,60
338,10
265,80
408,60
350,70
297,10
424,10
357,71
309,44
442,38

Gráfica 4: Costos de Producción vs IPC. Fuente: FEDEGAN. Elaboración Propia

Los costos siguen una tendencia de incremento mayor comparado con el IPC tanto para leche especializada, como la de doble propósito. Traducidos en menores ingresos netos para el productor, dado que aumentos en la productividad apenas absorben aumentos de costos.

3

Para el eslabón Productor, es importante resaltar que cinco empresas procesan cerca del 55% del acopio formal, en donde se destaca el nivel tecnológico y una fuerte presencia del sector cooperativo. Esta parte del sector se comporta como oligopsonio (muy pocos compradores con condición favorable para negociar). Se destaca entonces una disfuncionalidad de la cadena, siendo la brecha entre producción y acopio, que se puede observar en la Gráfica 3 y que juega en contra de los intereses del ganadero.

Si observamos las importaciones y su dinámica, tienden a deprimir el precio al productor e incrementos al precio oficial por parte del Gobierno terminan siendo insignificantes. Donde además se evidencia la entrada de un posible sustituto a la leche líquida, como lo es la leche en polvo con cerca del 54% de peso en las importaciones y también incrementos a considerar en los lacto-sueros y quesos que afectan a la industria en conjunto.

Importaciones Marzo 2012- Marzo 2013 Kg Netos

15.901.999 9.316.487 1.854.541 1.793.416 705.578 23.371 87.296 129.439 Total Articulo EN POLVO L. LIQUIDA L. CONCENTRADA
15.901.999
9.316.487
1.854.541
1.793.416
705.578
23.371
87.296
129.439
Total
Articulo
EN POLVO
L. LIQUIDA
L. CONCENTRADA
LACTOSUEROS
QUESOS
L. EVAPORADA
MANTEQUILLAS
YOGUR - L. S ACIDAS

Gráfica 5: Importaciones productos lácteos y derivados. Fuente: FEDEGAN. Elaboración

Considerando el eslabón del Distribuidor, encontramos tres canales principales: el tradicional (tiendas de barrio), grandes superficies (supermercados) y el canal institucional (principalmente compras públicas), y es en esta parte de la cadena donde se inician distorsiones e inflexibilidades en la transferencia de precios (se evidencia baja de precio al productor, pero no al consumidor final).

Consumo Leche por Estratos

Lts/año

Teniendo en cuenta el eslabón Consumidor¸ el promedio nacional de consumo per cápita es de 141Lts/año, pero

observando los estratos la demanda se concentra en los

estratos superiores (con una demanda por alimentos alta y

con pocos cambios, pero tan solo 11 de cada 100 hogares

pertenece a esta categoría). Situación que refleja las

deficiencias de la industria para comercializar altos volúmenes en otros estratos.

200

150

100

50

0

179

141
 

141

89

89
38

38

179 141 89 38 Alto Medio Bajo Prom Nacional

Alto

Medio

Bajo

Prom Nacional

Gráfica 6: Consumo por Estrato. Fuente: FEDEGAN. Elaboración Propia

Es importante entonces analizar específicamente factores adicionales en la cadena del sector por lo cual es importante hacer una análisis de fuerzas del mercado de Porter para definir de mejor manera el sector y establecer más adelante estrategias para Alpina con base a la estructura arrojada por las fuerzas. (Hugo Rivera, 2010), (Puerta, 2011), (Porter, 2008).

  • Nivel de Rivalidad Competidores Existentes: Nos encontramos en una industria altamente concentrada, se evidencia que la mayor participación del mercado está en manos de pocos competidores, principalmente Alpina, Colanta, Alquería, Nestlé y Parmalat que compiten en ventas de lácteos (leche, queso y otros derivados). Con productos poco diferenciados especialmente en cuanto a ventas de leche se refiere (leches convencionales, digestivas, con nutrientes adicionales). Con un nivel de costos fijo medio alto, su insumo principal está sujeto a condiciones climáticas cíclicas (períodos de invierno caracterizados con menores precios, períodos de verano precios mayores). Depende principalmente de servicios de agua y luz para desarrollar su actividad, pero que tienen un precio relativamente fijo, sin variaciones considerables de período a período.

Donde la velocidad de crecimiento es media alta, que responde a una demanda de naturaleza creciente conforme a las dinámicas poblacionales (calidad de vida, tasas de fecundidad, entre otros), con posibilidades de internacionalización (ya sea mediante exportaciones o establecer operación en otros países), pero con un portafolio de productos poco cambiante, podríamos decir “estándar”. Con un costo de cambio a las empresas alto pues sus activos están especializados en realizar dicha actividad, además de otras restricciones sociales (dada la trayectoria de cada firma, su compromiso social y la trayectoria de la marca) y relaciones estratégicas existentes en las que el Estado puede intervenir para que se cumplan los compromisos adquiridos.

Se presenta también un grado de hacinamiento alto pues compiten en plazas, con políticas de precios similares, productos, tecnología y servicio análogos, se evidencia un importante nivel de imitación entre las empresas, que incluso ha generado pleitos legales (Alpina-Alquería). Con incrementos en la capacidad medio bajos, con una utilización aproximada del 75% por lo que se hace necesario innovación tecnológica para optimizar los procesos. Otro factor que generaría más competencia y rivalidad será la presencia extranjera producto de la firma de tratados de libre comercio.

Podemos concluir que la rivalidad existente es medio alta, con un sector altamente concentrado, con portafolios de productos similares, poco diferenciados, publicidad intensiva, tecnologías e infraestructura equivalentes.

  • Compradores: Observamos un grado de concentración medio bajo, con tres diferentes canales de distribución principales, sin mayores volúmenes de venta unitarios y distintas frecuencias de compra (dependiendo el tipo de demanda en algunos casos diaria, bimensual, mensual). Con una importancia baja del proveedor para el comprador al no representar una parte importante de su estructura financiera, además de poder adquirir los productos de distintos proveedores según su estructura de costos lo permita (marcas reconocida o marcas de “barrio”).

Con un grado de hacinamiento medio alto, pues la demanda tiene su origen principalmente en las grandes ciudades, a través de tiendas o supermercados, en general sin necesidades diferenciadoras por lo que podríamos considerar una demanda poco sofisticada para el consumo de productos lo que haría equivalentes las demandas de los diferentes clientes y por tanto costos de cambio medio bajos al no tener afinidad especifica por un producto (características y servicios similares), que responde principalmente al poder adquisitivo de cada individuo, cubriendo sus necesidades sin afectar en mayor medida sus costos.

Con baja facilidad de integración hacia atrás al necesitar cuantiosas inversiones para establecerse en una industria altamente tecnificada, que aprovecha las economías de escala para lograr reducción de costos. Con disposición de información relativamente fácil (obligación de reportar estados financieros en la Superintendencia de Sociedades, información de productos en portales web propios para garantizar transparencia a sus inversionistas y publicación de informes de sostenibilidad)

El comprador no genera suficiente presión para una reducción de precios de venta (son fijados por cada proveedor), por otra parte los productos (al ser bienes de primera necesidad) son importantes para el consumidor, de la misma manera que su calidad, su costo y disponibilidad, pero este último es el medio para que el proveedor logre realizar su venta, por tanto nos encontramos en equilibrio.

En resumen nos encontramos en una situación donde los proveedores tienen poder sobre los compradores, sin embargo dependen altamente de ellos para su subsistencia.

  • Riesgo de Ingreso: Para el sector se evidencia la presencia de economías de escalas desarrolladas, presentes en la producción, compras, distribución y mercadeo donde se optimizan recursos y un nivel de costos medio bajo. Además de aprovechar operaciones compartidas al utilizar los activos para producir una parte del portafolio de productos, tiene acceso privilegiado a las materias primas (vemos el poder sobre los proveedores). De la misma manera costos compartidos que le permiten que parte de

su portafolio de productos cubran los costos fijos utilizando el resto para obtener rentabilidad adicional.

Utiliza procesos productivos similares pero con cierto grado de diferenciación de acuerdo a infraestructura y tecnologías propias que sin embargo son imitables, con innovación permanente (tanto de procesos como de productos) gracias al aprendizaje. Con una alta experiencia que les permite resolver dificultades y enfrentarse a un entorno cambiante.

Se utiliza tecnología de punta con características específicas, que requieren importantes inversiones y que brinda altos niveles de eficiencia en la cadena de valor al ser procesos altamente tecnificados que permiten satisfacer los niveles de respuesta y exigencia de los clientes. Además de tener un posicionamiento de marca (traducido en calidad y confianza) y diseños atractivos (productos funcionales y marketing masivo) que generan propiedades adicionales al portafolio de productos.

Con servicio al cliente sin mayor diferenciación o características especiales y posiciones de precio establecidas según sus cadenas productivas. Con pocas patentes al tratarse de procesos productivos similares, pero con altos nivel de inversión (capital de trabajo, humano, I&D) para lograr diferenciación y nuevos productos, que podrán ser distribuidos a través de los canales tradicionales, además de comercialización en puntos de venta propios (como lo es la Cabaña en el caso de Alpina).

Se presenta una estructura arancelaria restrictiva al ser un sector crítico, pero que con la firma de TLC’s se planea desgravación en horizontes de tiempo a mediano y largo plazo. Con pocos o ningún subsidio brindados por el Gobierno para los procesos productivos, pero si con regulaciones (medio ambientales, de calidad, condiciones laborales, etc.) que afectan la producción y altos niveles de impuestos (diferentes tipos de impuestos a industrias del sector real), a excepción de privilegios si se encuentra en zonas francas con deducciones arancelarias que pueden beneficiar el proceso productivo.

Nos encontramos además con rivales con niveles de liquidez y capacidad de endeudamiento importantes, gracias a su trayectoria en el mercado. De manera general vemos que el riesgo de ingreso es bajo debido a la estructura misma del sector, su concentración, especialización y experiencia que les permite tener un portafolio de productos de calidad altamente aceptado y recordado por sus consumidores.

  • Proveedores: Apreciamos que los proveedores son variados, no se encuentran organizados en grandes colectividades que puedan determinar precios de venta y condiciones de entrega, además poseen

estructuras de costos altas, baja tecnificación por lo que el valor agregado al insumo es mínimo y por tanto su nivel de ventaja es bajo. Sin embargo es de alta importancia en la cadena productiva de la industria, al no contar con productos sustitutos que satisfagan en calidad, precio y beneficio al procesador.

Así mismo es fácil cambiar o dejar de comprar el insumo al proveedor al tener un mercado en donde las condiciones de calidad y valor agregado son prácticamente iguales, y donde la posibilidad de integración hacia atrás es mínima al no contar con los recursos, ubicaciones geográficas no estratégicas, experiencia o habilidad para llevar a cabo el procesamiento del insumo pues el acceso a la información es limitado y hace difícil entender la dinámica de los procesos.

Se presenta entonces un alto grado de hacinamiento, proveedores similares que utilizan prácticas similares y que están sujetos en mayor medida a las políticas de sus compradores, lo que se traduce en un poder de negociación bajo y sin amenaza latente de políticas públicas, la situación para los productores difícilmente logrará tener un poder de negociación mayor.

  • Sustitutos: Debido a la reciente innovación en otros productos lácteos no originarios en base animal, su tendencia de mejorar costos y precios aun es baja, de manera contraria son pocos productos los que se comercializan con precios equivalentes o mayores. (La excepción la podemos ver en la leche en polvo importada a precios mucho más competitivos y que a pesar de restricciones arancelarias ha entrado al país en grandes volúmenes y puede convertirse en una amenaza importante si no se toman las medidas correctivas).

Si tenemos en cuenta los beneficios para la salud resultantes del consumo de derivados con origen no animal, quizá evidenciemos mejores resultados pero no existe un portafolio de productos diferenciados que hagan que el consumidor final no siga adquiriendo productos tradicionales (además de tener en cuenta sus costos). Debemos considerar entonces la importancia de bienes complementarios provenientes de importaciones que afecten en mayor proporción (por su calidad, marca o precio) que un bien sustituto a los portafolios existentes.

Análisis de la Organización. Alpina es la empresa de derivados lácteos más importantes en el mercado

Análisis de la Organización.

Alpina es la empresa de derivados lácteos más importantes en el mercado Andino, con operación en Estados Unidos y plantas en Ecuador, Venezuela y Colombia, con presencia en el mercado Centroamericano, el Caribe y Sur de Norteamérica bajo el esquema de exportaciones.

Alpina cuenta con un portafolio de cerca de 250 productos y 1.600 referencias, que han venido creciendo desde el año 1945 cuando fue fundada, entre las que encontramos bebidas lácteas (67% de participación), bebidas refrescantes (22% de participación), quesos y grasas (13% de participación), leches (61% de participación), postres y productos para bebes (14% de participación).

Alpina mantiene un alto porcentaje de inversión en infraestructura tecnológica e innovación, generado así valor agregado a sus productos. En el marco normativo las plantas de la compañía están certificadas en normas de gestión ambiental, gestión de calidad, buenas prácticas de manufactura y buenas prácticas de bodega de tal manera que mantenga los estándares de calidad. (Restrepo, 2011)

En cuanto a los proveedores Alpina crea lealtad al otorgar premios a los que entreguen mejores insumos, con calidad, menos contaminados, brindando también capacitaciones para la mejora continua y motivación constante. Posee una clara estructura y una herramienta en línea para registrarse como proveedor donde se evalúan parámetros comerciales y de calidad, además de establecer políticas de entrega, plazos de pago y otras condiciones pertinentes a la negociación. (Alpina S.A., 2013)

Es importante llevar a cabo un análisis por matrices sobre Alpina S.A. para observar puntos críticos en factores externos, internos, del consumidor y de su misión para obtener una matriz DOFA que sumada al análisis sectorial permita establecer diferentes propuestas estratégicas.

Análisis Matriz de Evaluación Factores Externos (MEFE): Según el valor ponderado obtenido (2.80) observamos que está por encima del promedio (2.5) es decir, se están aprovechando las oportunidades, sin embargo es posible hacerlas más efectivas y donde las amenazas podrían jugar un papel en el mediano o largo plazo que puedan afectar la rentabilidad.

De manera específica Alpina se encuentra en una buena posición para defenderse de las amenazas de potenciales rivales originados por la entrada en vigencia de nuevos Tratados de Libre Comercio, que podrían abrir las puertas a nuevos sustitutos y así mismo incrementar la productividad de los rivales y la

participación de la competencia informal. Es importante considerar que su portafolio de marcas genera una elevada exposición al sector por lo que es vulnerable a los precios de materias primas y tendencias de consumo del sector.

Con respecto a las oportunidades, encontramos que por su posicionamiento tiene posibilidades de generar alianzas estratégicas con empresas extranjeras para poder atender la creciente demanda, teniendo la posibilidad de desarrollar nuevos productos funcionales dirigidos a un sector de consumidores con altos estándares de calidad, además de poder satisfacerla con la creación de puntos de venta propios.

Análisis Matriz de Evaluación Factores Internos (MEFI): Si observamos los resultados obtenidos vemos que se encuentra por encima del promedio con un resultado de 2.89, lo que significa una organización que posee una fuerte posición interna, sin embargo aún es posible realizar un despliegue óptimo de recursos para mejorar sus fortalezas y minimizar las debilidades.

Este resultado se fundamenta con muchos años de trayectoria y experiencia, lo que le permite tener un mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y procesos, y posibilita la innovación (para satisfacer nuevas demandas y mejorar costos), vemos como Alpina mantiene el liderazgo en segmento de derivados lácteos que representan cerca del 50% de sus ingresos, contrarrestando algunas debilidades del sector como la deficiencia en los sistemas sanitarios de los productores de leche cruda y altos costos de producción, entre otros.

Otra de sus fortalezas es contar con disponibilidad de recursos (el nivel de efectivo junto con el flujo de caja generado por las operaciones cubre 1.09 veces la deuda de corto plazo (Fitch Ratings, 2013)) y una buena capacidad de apalancamiento, como lo vimos con la emisiones bonos (con $260 mil millones en bonos ordinarios en circulación) para realizar inversiones en capacidad instalada y así poder aumentar su nivel de producción, manteniendo un recurso humano capacitado y unos canales de distribución consolidados.

Análisis Matriz de Evaluación de la Misión: Alpina a través de su misión logra identificar parcialmente a sus clientes, define sus productos (alimentos y bebidas saludables) y asigna propiedades (confianza, cercanía y valor agregado), a la vez que establece su objetivo en el mercado (ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor), establece claramente su relación con los stakeholders (responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio

ambiente y a la sociedad). Sin embargo no define cuál es su alcance, la tecnología utilizada y desde una apreciación personal tiene una calidad inspiradora parcial.

Análisis Matriz Interna - Matriz Externa (MI-ME): Si analizamos de manera conjunta los factores internos y externos de la empresa podemos ver reflejada las conclusiones individuales de cada una de las matrices, es decir, una posición interna favorable y una posición externa buena lo que se traduce en la capacidad de Alpina para atacar a sus rivales, amenazas y nuevos competidores al poseer fortalezas, al aprovechar las oportunidades pero teniendo en cuentas las debilidades internas y las amenazas externas.

Análisis Matriz Perfil de la Competencia (MPC): Analizando la matriz y teniendo en cuenta los principales rivales, observamos que se encuentra en una posición dominante que comparte con Colanta por encima de Nestlé, Parmalat y Alquería. Se evidencian entonces dos factores en los cuales Alpina puede realizar planes de mejoramiento o estrategias diferentes para lograr tener una posición favorable frente a todos sus competidores.

Estos factores son los canales de distribución y la estructura de precios. A pesar de que los canales de distribución son semejantes para todos los participantes de la industria, Colanta posee más puntos de venta propios que garantizan un contacto directo con el consumir final y donde Alpina podría mejorar al establecer otros puntos de distribución a parte de la conocida Cabaña de Alpina y la Cabaña de Gran Estación, donde asegure la venta de productos y que pueda diferenciarse por brindar un servicio al cliente que genere un lazo con la marca y su recordación.

El otro factor que puede poner en ventaja a la organización es tener una estructura de precios diferentes, basada en competitividad y no simplemente en precios atractivos para tener una cuota de mercado mayor, de tal manera que pueda llegar a un mayor número de personas (como mencionábamos anteriormente el consumo se realizar en una mayor proporción en estratos altos). Alpina debe aprovechar entonces la calidad de su producto, su amplio portafolio de productos derivados, su posicionamiento en el mercado, su enfoque innovador, su presencia en mercados extranjeros para lograr tener una posición favorable frente a sus rivales.

Análisis Matriz DOFA: Con la realización de las matrices anteriores esperamos generar diferentes propuestas en las que se pretendan superar las debilidad internas aprovechando las oportunidades externas, así como aplicar las fuerzas internas de la empresa para obtener beneficio de la ventaja que

brindan las oportunidades externas. Es importante también saber utilizar las fuerzas internar para disminuir las amenazas externas y evitar proponer estrategias defensivas donde se eviten las amenazas del entorno y se disminuyan las debilidades internas. (Talacón, 2006) .

Podemos encontrar diferentes estrategias que involucran la penetración del mercado, el desarrollo de productos y mercado, asociación, integración hacia atrás/adelante, diversificación concéntrica, fusión, estrategias mixtas y otras estrategias como se muestra a continuación:

Posición DO:

  • 1. (O1-D2) Demanda de productos Capacidad de compra de estratos bajos: Al manejar economías de escala y alta tecnología podría generar un producto más económico para capturar nuevos clientes (población de bajos recursos).

  • 2. (O2-D6) Implementación nuevos estándares de calidad - Inversión extranjera: para ser más competitivos con los nuevos entrantes se debe implementar cada día altos estándares de calidad para poder competir con los inversionistas extranjeros.

  • 3. (O3-D1) Alianza estratégica con empresas extranjeras - altos costos de producción: al tener altos costos de producción se pueden llevar a cabo alianzas con empresas extranjeras las cuales tienen mayor optimización de recursos, y así generar un mayor margen de rentabilidad.

  • 4. (O1-O8-D7) Demanda de productos - desarrollo de productos funcionales - Poca diferenciación : al existir poca diferenciación con los rivales se pueden crear productos funcionales que generen un gran impacto al consumidor.

  • 5. (O6-D2) Modelos de responsabilidad social y empresarial - Capacidad de compra de estratos bajos: se puede implementar un producto el cual sea asequible a los estratos bajos de la población como parte de la gestión de RSE.

Posición FO.

  • 6. (F6-O3) Trayectoria y experiencia - alianza estratégica con empresas extranjeras: Al tener una alta trayectoria y experiencia en el país se genera confianza para realizar alianzas con empresas extranjeras las cuales pueden aportar grandes beneficios, como inversión, tecnología además de poder alcanzar nuevos nichos de mercado.

  • 7. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpina podría ampliar sus nichos de mercado construyendo puntos estratégicos de venta de productos, al poseer una alta calidad en los mismos y trayectoria en el país.

  • 8. (F3-O8) Disponibilidad de recursos - desarrollo de productos funcionales: Se puede desarrollar nuevos productos funcionales que atraigan a la población con los recursos que ya dispone.

  • 9. (F4-O4) Canales de distribución - ubicación geográfica: Construir sucursales en puntos donde es

alta la demanda de los productos o por ejemplo cerca de puertos para minimizar costos para sus exportaciones. 10. (F1-F2-O1) Aumento de producción capacidad instalada - calidad de productos - Demanda de productos: Al contar con una alta capacidad de producción y calidad en sus productos se podría

aumentar el nivel de producción a nuevos mercados (convenios con el gobierno para escuelas, hogares de paso, comedores comunitarios etc.)

Posición DA

  • 11. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabón de la cadena - Formación de conglomerados: Alpina debe asegurar y permitir que los productores de leche tengan las condiciones laborales adecuadas con las prestaciones de ley para evitar que en algún momento se asocien y conformen conglomerados, donde podrán tener poder como proveedores.

  • 12. (D6-A8) Inversión extranjera - Productividad de los rivales: consolidar un aliado extranjero, de lo contrario las empresas rivales podrían optar como estrategia aliarse con inversionistas extranjeros los cuales podrían apalancar la empresa y generar mayor crecimiento en el mercado, además de aportar conocimientos y experiencias para la optimización de procesos.

  • 13. (D8-A1) Exportaciones concentradas - Tratados de libre comercio: generar una estrategia de mercadeo mostrando a la población su calidad y respaldo que la ha acompañado en el tiempo establecido (experiencia) y diversificar sus exportaciones a otros mercados.

  • 14. (D1-D3-A4) Altos costos de producción - informalidad en el primer eslabón de la cadena - Falta atención gubernamental y conflicto armado: A través del gobierno promover la seguridad en las regiones orientadas a la producción de leche para evitar el flagelo de la violencia que ocasiona no poder llegar a puntos en los cuales se puede obtener leche a un costo bajo, además de capacitar a los productores en las mejores prácticas ganaderas para reducir costos.

  • 15. (D1-D5-A8) Altos costos de producción - alta variabilidad en el precio de la leche - Productividad de los rivales: Debe mejorar las políticas de pago e incentivos a los productores con el fin de mantener un precio estable y bajo costo de producción.

Posición FA

  • 16. (A1-F2) Tratados de libre comercio - calidad de productos: Al contar con productos de alta calidad se podría competir con productos importados que lleguen por los tratados de libre comercio, con la ventaja de poseer trayectoria en el país.

  • 17. (A3-F3) Presencia de sustitutos - disponibilidad de recursos: con los recursos disponibles se puede mejorar los productos e innovar cada día para que los sustitutitos no tengan mayor auge.

  • 18. (A8-F2-F3) Productividad de los rivales - calidad de productos - disponibilidad de recursos: la disponibilidad de recursos permitirá el continuo proceso de calidad, asegurando altos estándares y reglamentaciones internacionales, evitando la demanda del mercado a los rivales.

  • 19. (A6-F4) Competencia informal - canales de distribución: los canales de distribución establecidos por Alpina permiten que la competencia informal sea débil y sin mayor potencial en la participación del mercado.

  • 20. (A2-F2) Investigación y Desarrollo calidad de productos: se debe invertir en procesos de investigación para desarrollar nuevos productos innovadores con la calidad y nuevas funcionalidades que generen valor agregado para los clientes.

Posición DA 11. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabón de la cadena - Formación de conglomerados:

Propuestas Estratégicas Definitivas

  • 1. (O1-D2) Demanda de productos Capacidad de compra de estratos bajos: Al optimizar el uso de economías de escala, combinada con alta tecnología, se podría obtener un producto con un precio más favorable para penetrar nuevos nichos de mercado y tener mayor participación en estratos de ingresos bajos (pensando en una estrategia de precios competitivos y no una guerra de precios que

desencadenaría una pérdida de rentabilidad para el sector). Esta estrategia se debería implementar en un horizonte de mediano y largo plazo.

  • 2. (O3-D1) Alianza estratégica con empresas extranjeras - altos costos de producción: Alpina cuenta con una importante trayectoria y experiencia en el país, lo que se traduce en confianza de inversionistas extranjeros para realizar alianzas estratégicas que redunden en beneficios como inversiones, tecnología, minimización de costos y penetración en nuevos nichos de mercado, para generar una mayor rentabilidad. Implementando esta estrategia podría anticiparse ante posibles alianzas de sus rivales que les permitan fortalecerse y logren una mayor participación en el mercado. Prevemos un horizonte de corto y mediano plazo con objetivos en Estados Unidos y la Unión Europea gracias a los acuerdos existentes.

  • 3. (A2-F2) Investigación y Desarrollo calidad de productos: Al contar con disponibilidad de apalancamiento (la organización tiene aún un cupo de endeudamiento de 200.000 millones de pesos con plazo de 13 a 15 años (Fitch Ratings, 2013)) debe invertir agresivamente en procesos de investigación para desarrollar productos innovadores, funcionales, conservando la calidad que siempre los ha caracterizado. Así mismo incrementar su capacidad instalada para potencializar sus niveles de producción e incursionar en nuevos nichos de mercado como por ejemplo colegios, comedores comunitarios, escuelas, etc., conservando así su sentido de responsabilidad social. Esta estrategia tendría un horizonte de largo plazo necesario para que los procesos de investigación arrojen resultados favorables.

  • 4. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpina podría ampliar sus nichos de mercado construyendo nuevos puntos estratégicos de venta directa de productos u otorgando franquicias, logrando mayor cubrimiento de consumidores potenciales y por ende mayor participación en el mercado, con un horizonte de tiempo de corto plazo al poder establecerse en centros comerciales, aeropuertos tanto en el mercado local como internacional.

  • 5. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabón de la cadena - Formación de conglomerados: Alpina debe garantizar que los productores de leche posean condiciones laborales adecuadas, continúe brindando capacitaciones para minimizar el riesgo de asociación. Esta estrategia está enfocada para anticiparse a una posible amenaza representada en la informalidad de los productores con la posible conformación de conglomerados o alianzas de proveedores con sus rivales.

Conclusiones

El análisis de las fuerzas competitivas permitió observar la realidad de Alpina y del sector lácteo desde diferentes ópticas para tener pleno entendimiento de los factores que afectan a la industria y generar de esta forma estrategias que faciliten el cumplimiento de la visión y misión de la compañía.

Se encontró que el mercado es muy competido, los productos tienen pocos factores diferenciadores y existe una clara dominación del sector lácteo concentrándose un 55% en cinco empresas. Se observa un mínimo consumo en sectores de estratos bajos, lo que representa un nicho de mercado potencial en el que se podría ampliar la cobertura del portafolio de productos que la compañía ofrece.

Las estrategias propuestas para la compañía están compuestas por cinco aspectos dentro de los que se destaca la generación de alianzas con empresas extranjeras que le permitan a Alpina fortalecer su operación, ampliar la producción y canales de comercialización de tal forma que sean competitivos frente a los tratados de libre comercio que se están generando y se avecinan.

Con el fin de mantener una ventaja competitiva y sostenible Alpina debe optimizar sus recursos implementando una mejora continua en el desarrollo de nuevos productos, sin descuidar la calidad, para satisfacer las necesidades de los consumidores e incrementar la rentabilidad de la empresa. Así mismo aprovechar su posición para anticiparse ante posibles amenazas que puedan surgir por el desarrollo normal de las actividades y operaciones del sector y la industria.

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