Universidad del Rosario Pensamiento Estratgico Escuela de Administracin Anlisis Caso Alpina Carolina Becerra, Mauricio Linares, Amparo

Mateus, David Ruiz 28 de Febrero de 2014 Anlisis Caso Alpina

Anlisis del Sector

Solo hasta 1999 la produccin de leche fresca en Colombia adquiri una creciente importancia en el mbito econmico nacional, gracias a la dinmica del consumo de productos lcteos continuando con buenos niveles de produccin, aportando al crecimiento del PIB Nacional. A partir de 2009 debido a la crisis financiera internacional, a la disminucin de exportaciones en 61.9% durante en el mismo ao, 51.5% en 2010 y 52.8% en 2011 el sector se contrae un 3.5%.

El sector inicia su recuperacin en 2012, ao en el que present dinmicas favorables que permitieron un crecimiento del 7.8% en produccin y 7.2% en ventas. Durante los primeros tres trimestres de 2013 esta dinmica continu y su produccin aument 6.3% y ventas en un 6.4%, gracias a un incremento del 287.8% de exportaciones (Ene-Oct 2013), creciendo principalmente en mercados como Venezuela, Estados Unidos, Per, Chile, Guatemala y Canad. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Octubre de 2013).

En el sector existen cinco problemticas fundamentales: (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013)

Mucha Leche (6.400M lts) y poca industrializacin (2.900M lts procesados por la industria formal). Muchos oferentes y pocos compradores (Slo 5 empresas acoplan cerca del 60% del acopio formal). Poca leche para estratos bajos y medios. Elevados costos de Produccin que absorben los aumentos de productividad del eslabn primario. (debido en parte a la pobre infraestructura vial que dificulta el transporte de materias primas para el acopio y al espiral de incrementos en costos de otras materias primas).

Exposicin a Tratados de Libre Comercio que impactan negativamente el nivel de precios y el nivel de ingresos de los ganaderos.

Por lo cual se hace necesario un Proyecto de Ley donde se especifica que el sector ganadero necesita para su reconversin una inversin directa de $500 mil millones anuales durante los prximos 10 aos donde se asegure (FEDEGAN, Marzo-Abril de 2013): 1. Salud y Admisibilidad Sanitaria: realizacin de estudios que establezcan la prevalencia y la incidencia de las enfermedades con el objetivo de cumplir con requisitos sanitarios (con miras a la exportacin a la Unin Europea y Estados Unidos para brindar acceso real a estos mercados). 2. Alimentacin: para modificar sustancialmente los ndices de productividad y reducir costos de produccin, a travs del establecimiento de praderas mejoradas con rboles y de sistemas silvopastoriles. 3. Mejoramiento Gentico: identificar el biotipo requerido para producir leche de manera eficiente en cada una de las regiones del pas y sistemas de produccin. 4. Extensin, Asistencia Tcnica y Transferencia de Tecnologa: incorporar tecnologas orientadas a mejorar la productividad por hectrea y por animal, y generar un cambio de cultura en los productores (orientado a ser ambientalmente sostenible, rentable y socialmente responsable). 5. Asociatividad: estrategias y polticas pblicas que estimulen este mecanismo para fortalecer la capacidad de negociacin de los productores frente a la gran industria. 6. Formacin de Capital Humano: privilegiar la formacin de capital vinculado en las capacitaciones por competencia para el mejoramiento de la competitividad. 7. Financiamiento: garantizar disponibilidad de recursos para la transformacin del sector.

Caracterizacin de la cadena lctea en Colombia (Ministerio de Agricultura y Desarrrollo Rural, 2007): en el cuadro a continuacin se describe y se realizn anlisis para los diferentes eslabones de la cadena lctea.

Proveedor Productor Acopio Procesador Distribuidor Consumidor

Concentrados Medicamento Maquinaria

Lechera especializda Doble propsito Forma Informal

Industrial Artesanal Sin procesar Mayorista / Minorista Supermercado Tienda Plaza de Mercado

Orientacin Hato Ganadero

45%

Podemos apreciar la importancia que la creciente produccin lechera posee y se puede medir con el nmero de animales dedicados alcanzando el 42%, es decir, a 9.9 millones de cabezas aproximadamente.
Explotacin Ganadera 2001-2011
250.000 229.248

40% 35%
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2008 Ceba 2009 17,80% 19,90%

38,00%

38,80%

38,80% 35,00%

5,40%

6,40%

2008 Cra

2009

2008

2009

2008

2009

Doble Propsito

Lechera Especializada

Tipo Grfica 1Fecha : Orientacin Hato Ganadero. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia

Otro aspecto importante es la composicin predial donde se puede apreciar que hay un gran segmento con menos de 10 cabezas, que
101.774

200.000

150.000

corresponden en su mayora a la actividad

63.177

100.000

lechera, que por su escala de produccin, su

42.593 30.494 10.286 4.106 1.503

50.000

ubicacin y baja articulacin con el mercado no garantizan su acceso ni la capacidad de negociacin.

Pred <10 bovinos Pred con 11- Pred con 26- Pred con 51- Pred con 101- Pred con 251- Pred con 501- Pred> 1000 25 bovinos 50 bovinos 100 bovinos 250 bovinos 500 bovinos 1000 bovinos

Grfica 2: Explotacin Ganadera Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia

La produccin ha mantenido una tendencia de crecimiento sostenido durante los

7.000 6.000 5.000 4.000

Produccion Leche Cruda / Acopio Industrial (Miles Lts)

48%
45,7%
44,5%

46,5%

46%

ltimos 20 aos. Este crecimiento es resultado del fortalecimiento institucional y el mejoramiento de las condiciones de seguridad del pas. De la misma manera se evidencia la migracin hacia la ganadera de otras actividades agrcolas dada su baja rentabilidad.

44,1%

44,1%

44%
42% 40%

42,7% 39,4% 39,4% 39,8%

39,8%

39,0%

39,4%

3.000
36,4%

38%
36%
2.279 5.824 2.296 2.398 6.157 2.450 6.312 2.698 2.823 6.363 2.804 3.033

2.000
5.376 1.958
5.586 2.178 5.782 5.856 2.309 6.026 6.579 2.925 6.406 6.390 2.920

1.000
-

6.518

34% 32% 30%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Grfica 3: Produccin vs Acopio. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia Values

Produccin leche cruda Acopio Industrial % Acopio

Costo Produccion Leche vs. IPC Total 2005-2012

450

Los costos siguen una tendencia de

424,10 442,38
357,71

incremento mayor comparado con el IPC tanto para leche especializada, como la de doble propsito.

357,40

350

393,10

398,60

408,60 338,10

400

328,80

321,24

308,20

298,36

269,20

270,10

265,06

264,80

265,80

250 200 150 100 50 -

282,25

297,10

309,44

300

327,70

350,70

227,99

231,72

Traducidos en menores ingresos netos para el productor, dado que aumentos en la productividad apenas absorben aumentos de costos.

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2005

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2006

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2007

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2008

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2009

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2010

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2011

IPC Ind Ind Tot Prec Cos 2012

Grfica 4: Costos de Produccin vs IPC. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia

Para el eslabn Productor, es importante resaltar que cinco empresas procesan cerca del 55% del acopio formal, en donde se destaca el nivel tecnolgico y una fuerte presencia del sector cooperativo. Esta parte del sector se comporta como oligopsonio (muy pocos compradores con condicin favorable para negociar). Se destaca entonces una disfuncionalidad de la cadena, siendo la brecha entre produccin y acopio, que se puede observar en la Grfica 3 y que juega en contra de los intereses del ganadero.

Si observamos las importaciones y su dinmica, tienden a deprimir el precio al productor e incrementos al precio oficial por parte del Gobierno terminan siendo insignificantes. Donde adems se evidencia la entrada de un posible sustituto a la leche lquida, como lo es la leche en polvo con cerca del 54% de peso en las importaciones y tambin incrementos a considerar en los lacto-sueros y quesos que afectan a la industria en conjunto. Kilos Netos

Importaciones Marzo 2012- Marzo 2013 Kg Netos

15.901.999

9.316.487

705.578
Articulo L. EN POLVO L. LIQUIDA

1.854.541

1.793.416 23.371 Total 87.296 129.439

L. CONCENTRADA

LACTOSUEROS

QUESOS

L. EVAPORADA

MANTEQUILLAS

YOGUR - L. S ACIDAS

Grfica 5: Importaciones productos lcteos y derivados. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin

Considerando el eslabn del Distribuidor, encontramos tres canales principales: el tradicional (tiendas de barrio), grandes superficies (supermercados) y el canal institucional (principalmente compras pblicas), y es en esta parte de la cadena donde se inician distorsiones e inflexibilidades en la transferencia de precios (se evidencia baja de precio al productor, pero no al consumidor final).

Consumo Leche por Estratos Lts/ao

200 150 100 50 89 179

Teniendo en cuenta el eslabn Consumidor el promedio nacional de consumo per cpita es de 141Lts/ao, pero observando los estratos la demanda se concentra en los

141

estratos superiores (con una demanda por alimentos alta y con pocos cambios, pero tan solo 11 de cada 100 hogares

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pertenece a esta categora). Situacin que refleja las

Prom Nacional

0 Alto Medio Bajo

Grfica 6: Consumo por Estrato. Fuente: FEDEGAN. Elaboracin Propia

deficiencias de la industria para comercializar altos volmenes en otros estratos.

Es importante entonces analizar especficamente factores adicionales en la cadena del sector por lo cual es importante hacer una anlisis de fuerzas del mercado de Porter para definir de mejor manera el sector y establecer ms adelante estrategias para Alpina con base a la estructura arrojada por las fuerzas. (Hugo Rivera, 2010), (Puerta, 2011), (Porter, 2008). Nivel de Rivalidad Competidores Existentes: Nos encontramos en una industria altamente concentrada, se evidencia que la mayor participacin del mercado est en manos de pocos competidores, principalmente Alpina, Colanta, Alquera, Nestl y Parmalat que compiten en ventas de lcteos (leche, queso y otros derivados). Con productos poco diferenciados especialmente en cuanto a ventas de leche se refiere (leches convencionales, digestivas, con nutrientes adicionales). Con un nivel de costos fijo medio alto, su insumo principal est sujeto a condiciones climticas cclicas (perodos de invierno caracterizados con menores precios, perodos de verano precios mayores). Depende principalmente de servicios de agua y luz para desarrollar su actividad, pero que tienen un precio relativamente fijo, sin variaciones considerables de perodo a perodo.

Donde la velocidad de crecimiento es media alta, que responde a una demanda de naturaleza creciente conforme a las dinmicas poblacionales (calidad de vida, tasas de fecundidad, entre otros), con posibilidades de internacionalizacin (ya sea mediante exportaciones o establecer operacin en otros pases), pero con un portafolio de productos poco cambiante, podramos decir estndar. Con un costo de cambio a las empresas alto pues sus activos estn especializados en realizar dicha actividad, adems de otras restricciones sociales (dada la trayectoria de cada firma, su compromiso social y la trayectoria de la marca) y relaciones estratgicas existentes en las que el Estado puede intervenir para que se cumplan los compromisos adquiridos.

Se presenta tambin un grado de hacinamiento alto pues compiten en plazas, con polticas de precios similares, productos, tecnologa y servicio anlogos, se evidencia un importante nivel de imitacin entre las empresas, que incluso ha generado pleitos legales (Alpina-Alquera). Con incrementos en la capacidad medio bajos, con una utilizacin aproximada del 75% por lo que se hace necesario innovacin tecnolgica para optimizar los procesos. Otro factor que generara ms competencia y rivalidad ser la presencia extranjera producto de la firma de tratados de libre comercio.

Podemos concluir que la rivalidad existente es medio alta, con un sector altamente concentrado, con portafolios de productos similares, poco diferenciados, publicidad intensiva, tecnologas e infraestructura equivalentes. 5

 Compradores: Observamos un grado de concentracin medio bajo, con tres diferentes canales de distribucin principales, sin mayores volmenes de venta unitarios y distintas frecuencias de compra (dependiendo el tipo de demanda en algunos casos diaria, bimensual, mensual). Con una importancia baja del proveedor para el comprador al no representar una parte importante de su estructura financiera, adems de poder adquirir los productos de distintos proveedores segn su estructura de costos lo permita (marcas reconocida o marcas de barrio).

Con un grado de hacinamiento medio alto, pues la demanda tiene su origen principalmente en las grandes ciudades, a travs de tiendas o supermercados, en general sin necesidades diferenciadoras por lo que podramos considerar una demanda poco sofisticada para el consumo de productos lo que hara equivalentes las demandas de los diferentes clientes y por tanto costos de cambio medio bajos al no tener afinidad especifica por un producto (caractersticas y servicios similares), que responde principalmente al poder adquisitivo de cada individuo, cubriendo sus necesidades sin afectar en mayor medida sus costos.

Con baja facilidad de integracin hacia atrs al necesitar cuantiosas inversiones para establecerse en una industria altamente tecnificada, que aprovecha las economas de escala para lograr reduccin de costos. Con disposicin de informacin relativamente fcil (obligacin de reportar estados financieros en la Superintendencia de Sociedades, informacin de productos en portales web propios para garantizar transparencia a sus inversionistas y publicacin de informes de sostenibilidad)

El comprador no genera suficiente presin para una reduccin de precios de venta (son fijados por cada proveedor), por otra parte los productos (al ser bienes de primera necesidad) son importantes para el consumidor, de la misma manera que su calidad, su costo y disponibilidad, pero este ltimo es el medio para que el proveedor logre realizar su venta, por tanto nos encontramos en equilibrio.

En resumen nos encontramos en una situacin donde los proveedores tienen poder sobre los compradores, sin embargo dependen altamente de ellos para su subsistencia. Riesgo de Ingreso: Para el sector se evidencia la presencia de economas de escalas desarrolladas, presentes en la produccin, compras, distribucin y mercadeo donde se optimizan recursos y un nivel de costos medio bajo. Adems de aprovechar operaciones compartidas al utilizar los activos para producir una parte del portafolio de productos, tiene acceso privilegiado a las materias primas (vemos el poder sobre los proveedores). De la misma manera costos compartidos que le permiten que parte de 6

su portafolio de productos cubran los costos fijos utilizando el resto para obtener rentabilidad adicional.

Utiliza procesos productivos similares pero con cierto grado de diferenciacin de acuerdo a infraestructura y tecnologas propias que sin embargo son imitables, con innovacin permanente (tanto de procesos como de productos) gracias al aprendizaje. Con una alta experiencia que les permite resolver dificultades y enfrentarse a un entorno cambiante.

Se utiliza tecnologa de punta con caractersticas especficas, que requieren importantes inversiones y que brinda altos niveles de eficiencia en la cadena de valor al ser procesos altamente tecnificados que permiten satisfacer los niveles de respuesta y exigencia de los clientes. Adems de tener un posicionamiento de marca (traducido en calidad y confianza) y diseos atractivos (productos funcionales y marketing masivo) que generan propiedades adicionales al portafolio de productos.

Con servicio al cliente sin mayor diferenciacin o caractersticas especiales y posiciones de precio establecidas segn sus cadenas productivas. Con pocas patentes al tratarse de procesos productivos similares, pero con altos nivel de inversin (capital de trabajo, humano, I&D) para lograr diferenciacin y nuevos productos, que podrn ser distribuidos a travs de los canales tradicionales, adems de comercializacin en puntos de venta propios (como lo es la Cabaa en el caso de Alpina). Se presenta una estructura arancelaria restrictiva al ser un sector crtico, pero que con la firma de TLCs se planea desgravacin en horizontes de tiempo a mediano y largo plazo. Con pocos o ningn subsidio brindados por el Gobierno para los procesos productivos, pero si con regulaciones (medio ambientales, de calidad, condiciones laborales, etc.) que afectan la produccin y altos niveles de impuestos (diferentes tipos de impuestos a industrias del sector real), a excepcin de privilegios si se encuentra en zonas francas con deducciones arancelarias que pueden beneficiar el proceso productivo.

Nos encontramos adems con rivales con niveles de liquidez y capacidad de endeudamiento importantes, gracias a su trayectoria en el mercado. De manera general vemos que el riesgo de ingreso es bajo debido a la estructura misma del sector, su concentracin, especializacin y experiencia que les permite tener un portafolio de productos de calidad altamente aceptado y recordado por sus consumidores. Proveedores: Apreciamos que los proveedores son variados, no se encuentran organizados en grandes colectividades que puedan determinar precios de venta y condiciones de entrega, adems poseen 7

estructuras de costos altas, baja tecnificacin por lo que el valor agregado al insumo es mnimo y por tanto su nivel de ventaja es bajo. Sin embargo es de alta importancia en la cadena productiva de la industria, al no contar con productos sustitutos que satisfagan en calidad, precio y beneficio al procesador.

As mismo es fcil cambiar o dejar de comprar el insumo al proveedor al tener un mercado en donde las condiciones de calidad y valor agregado son prcticamente iguales, y donde la posibilidad de integracin hacia atrs es mnima al no contar con los recursos, ubicaciones geogrficas no estratgicas, experiencia o habilidad para llevar a cabo el procesamiento del insumo pues el acceso a la informacin es limitado y hace difcil entender la dinmica de los procesos.

Se presenta entonces un alto grado de hacinamiento, proveedores similares que utilizan prcticas similares y que estn sujetos en mayor medida a las polticas de sus compradores, lo que se traduce en un poder de negociacin bajo y sin amenaza latente de polticas pblicas, la situacin para los productores difcilmente lograr tener un poder de negociacin mayor. Sustitutos: Debido a la reciente innovacin en otros productos lcteos no originarios en base animal, su tendencia de mejorar costos y precios aun es baja, de manera contraria son pocos productos los que se comercializan con precios equivalentes o mayores. (La excepcin la podemos ver en la leche en polvo importada a precios mucho ms competitivos y que a pesar de restricciones arancelarias ha entrado al pas en grandes volmenes y puede convertirse en una amenaza importante si no se toman las medidas correctivas).

Si tenemos en cuenta los beneficios para la salud resultantes del consumo de derivados con origen no animal, quiz evidenciemos mejores resultados pero no existe un portafolio de productos diferenciados que hagan que el consumidor final no siga adquiriendo productos tradicionales (adems de tener en cuenta sus costos). Debemos considerar entonces la importancia de bienes complementarios provenientes de importaciones que afecten en mayor proporcin (por su calidad, marca o precio) que un bien sustituto a los portafolios existentes.

Anlisis de la Organizacin.

Alpina es la empresa de derivados lcteos ms importantes en el mercado Andino, con operacin en Estados Unidos y plantas en Ecuador, Venezuela y Colombia, con presencia en el mercado Centroamericano, el Caribe y Sur de Norteamrica bajo el esquema de exportaciones.

Alpina cuenta con un portafolio de cerca de 250 productos y 1.600 referencias, que han venido creciendo desde el ao 1945 cuando fue fundada, entre las que encontramos bebidas lcteas (67% de participacin), bebidas refrescantes (22% de participacin), quesos y grasas (13% de participacin), leches (61% de participacin), postres y productos para bebes (14% de participacin).

Alpina mantiene un alto porcentaje de inversin en infraestructura tecnolgica e innovacin, generado as valor agregado a sus productos. En el marco normativo las plantas de la compaa estn certificadas en normas de gestin ambiental, gestin de calidad, buenas prcticas de manufactura y buenas prcticas de bodega de tal manera que mantenga los estndares de calidad. (Restrepo, 2011)

En cuanto a los proveedores Alpina crea lealtad al otorgar premios a los que entreguen mejores insumos, con calidad, menos contaminados, brindando tambin capacitaciones para la mejora continua y motivacin constante. Posee una clara estructura y una herramienta en lnea para registrarse como proveedor donde se evalan parmetros comerciales y de calidad, adems de establecer polticas de entrega, plazos de pago y otras condiciones pertinentes a la negociacin. (Alpina S.A., 2013)

Es importante llevar a cabo un anlisis por matrices sobre Alpina S.A. para observar puntos crticos en factores externos, internos, del consumidor y de su misin para obtener una matriz DOFA que sumada al anlisis sectorial permita establecer diferentes propuestas estratgicas.

Anlisis Matriz de Evaluacin Factores Externos (MEFE): Segn el valor ponderado obtenido (2.80) observamos que est por encima del promedio (2.5) es decir, se estn aprovechando las oportunidades, sin embargo es posible hacerlas ms efectivas y donde las amenazas podran jugar un papel en el mediano o largo plazo que puedan afectar la rentabilidad.

De manera especfica Alpina se encuentra en una buena posicin para defenderse de las amenazas de potenciales rivales originados por la entrada en vigencia de nuevos Tratados de Libre Comercio, que podran abrir las puertas a nuevos sustitutos y as mismo incrementar la productividad de los rivales y la 9

participacin de la competencia informal. Es importante considerar que su portafolio de marcas genera una elevada exposicin al sector por lo que es vulnerable a los precios de materias primas y tendencias de consumo del sector.

Con respecto a las oportunidades, encontramos que por su posicionamiento tiene posibilidades de generar alianzas estratgicas con empresas extranjeras para poder atender la creciente demanda, teniendo la posibilidad de desarrollar nuevos productos funcionales dirigidos a un sector de consumidores con altos estndares de calidad, adems de poder satisfacerla con la creacin de puntos de venta propios.

Anlisis Matriz de Evaluacin Factores Internos (MEFI): Si observamos los resultados obtenidos vemos que se encuentra por encima del promedio con un resultado de 2.89, lo que significa una organizacin que posee una fuerte posicin interna, sin embargo an es posible realizar un despliegue ptimo de recursos para mejorar sus fortalezas y minimizar las debilidades.

Este resultado se fundamenta con muchos aos de trayectoria y experiencia, lo que le permite tener un mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y procesos, y posibilita la innovacin (para satisfacer nuevas demandas y mejorar costos), vemos como Alpina mantiene el liderazgo en segmento de derivados lcteos que representan cerca del 50% de sus ingresos, contrarrestando algunas debilidades del sector como la deficiencia en los sistemas sanitarios de los productores de leche cruda y altos costos de produccin, entre otros.

Otra de sus fortalezas es contar con disponibilidad de recursos (el nivel de efectivo junto con el flujo de caja generado por las operaciones cubre 1.09 veces la deuda de corto plazo (Fitch Ratings, 2013)) y una buena capacidad de apalancamiento, como lo vimos con la emisiones bonos (con $260 mil millones en bonos ordinarios en circulacin) para realizar inversiones en capacidad instalada y as poder aumentar su nivel de produccin, manteniendo un recurso humano capacitado y unos canales de distribucin consolidados.

Anlisis Matriz de Evaluacin de la Misin: Alpina a travs de su misin logra identificar parcialmente a sus clientes, define sus productos (alimentos y bebidas saludables) y asigna propiedades (confianza, cercana y valor agregado), a la vez que establece su objetivo en el mercado (ser lderes en la satisfaccin de las necesidades del consumidor), establece claramente su relacin con los stakeholders (responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio

10

ambiente y a la sociedad). Sin embargo no define cul es su alcance, la tecnologa utilizada y desde una apreciacin personal tiene una calidad inspiradora parcial.

Anlisis Matriz Interna - Matriz Externa (MI-ME): Si analizamos de manera conjunta los factores internos y externos de la empresa podemos ver reflejada las conclusiones individuales de cada una de las matrices, es decir, una posicin interna favorable y una posicin externa buena lo que se traduce en la capacidad de Alpina para atacar a sus rivales, amenazas y nuevos competidores al poseer fortalezas, al aprovechar las oportunidades pero teniendo en cuentas las debilidades internas y las amenazas externas.

Anlisis Matriz Perfil de la Competencia (MPC): Analizando la matriz y teniendo en cuenta los principales rivales, observamos que se encuentra en una posicin dominante que comparte con Colanta por encima de Nestl, Parmalat y Alquera. Se evidencian entonces dos factores en los cuales Alpina puede realizar planes de mejoramiento o estrategias diferentes para lograr tener una posicin favorable frente a todos sus competidores.

Estos factores son los canales de distribucin y la estructura de precios. A pesar de que los canales de distribucin son semejantes para todos los participantes de la industria, Colanta posee ms puntos de venta propios que garantizan un contacto directo con el consumir final y donde Alpina podra mejorar al establecer otros puntos de distribucin a parte de la conocida Cabaa de Alpina y la Cabaa de Gran Estacin, donde asegure la venta de productos y que pueda diferenciarse por brindar un servicio al cliente que genere un lazo con la marca y su recordacin.

El otro factor que puede poner en ventaja a la organizacin es tener una estructura de precios diferentes, basada en competitividad y no simplemente en precios atractivos para tener una cuota de mercado mayor, de tal manera que pueda llegar a un mayor nmero de personas (como mencionbamos anteriormente el consumo se realizar en una mayor proporcin en estratos altos). Alpina debe aprovechar entonces la calidad de su producto, su amplio portafolio de productos derivados, su posicionamiento en el mercado, su enfoque innovador, su presencia en mercados extranjeros para lograr tener una posicin favorable frente a sus rivales.

Anlisis Matriz DOFA: Con la realizacin de las matrices anteriores esperamos generar diferentes propuestas en las que se pretendan superar las debilidad internas aprovechando las oportunidades externas, as como aplicar las fuerzas internas de la empresa para obtener beneficio de la ventaja que 11

brindan las oportunidades externas. Es importante tambin saber utilizar las fuerzas internar para disminuir las amenazas externas y evitar proponer estrategias defensivas donde se eviten las amenazas del entorno y se disminuyan las debilidades internas. (Talacn, 2006) .

Podemos encontrar diferentes estrategias que involucran la penetracin del mercado, el desarrollo de productos y mercado, asociacin, integracin hacia atrs/adelante, diversificacin concntrica, fusin, estrategias mixtas y otras estrategias como se muestra a continuacin:

Posicin DO: 1. (O1-D2) Demanda de productos Capacidad de compra de estratos bajos: Al manejar economas de escala y alta tecnologa podra generar un producto ms econmico para capturar nuevos clientes (poblacin de bajos recursos). 2. (O2-D6) Implementacin nuevos estndares de calidad - Inversin extranjera: para ser ms competitivos con los nuevos entrantes se debe implementar cada da altos estndares de calidad para poder competir con los inversionistas extranjeros. 3. (O3-D1) Alianza estratgica con empresas extranjeras - altos costos de produccin: al tener altos costos de produccin se pueden llevar a cabo alianzas con empresas extranjeras las cuales tienen mayor optimizacin de recursos, y as generar un mayor margen de rentabilidad. 4. (O1-O8-D7) Demanda de productos - desarrollo de productos funcionales - Poca diferenciacin : al existir poca diferenciacin con los rivales se pueden crear productos funcionales que generen un gran impacto al consumidor. 5. (O6-D2) Modelos de responsabilidad social y empresarial - Capacidad de compra de estratos bajos: se puede implementar un producto el cual sea asequible a los estratos bajos de la poblacin como parte de la gestin de RSE. Posicin FO. 6. (F6-O3) Trayectoria y experiencia - alianza estratgica con empresas extranjeras: Al tener una alta trayectoria y experiencia en el pas se genera confianza para realizar alianzas con empresas extranjeras las cuales pueden aportar grandes beneficios, como inversin, tecnologa adems de poder alcanzar nuevos nichos de mercado. 7. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpina podra ampliar sus nichos de mercado construyendo puntos estratgicos de venta de productos, al poseer una alta calidad en los mismos y trayectoria en el pas. 8. (F3-O8) Disponibilidad de recursos - desarrollo de productos funcionales: Se puede desarrollar nuevos productos funcionales que atraigan a la poblacin con los recursos que ya dispone. 9. (F4-O4) Canales de distribucin - ubicacin geogrfica: Construir sucursales en puntos donde es alta la demanda de los productos o por ejemplo cerca de puertos para minimizar costos para sus exportaciones. 10. (F1-F2-O1) Aumento de produccin capacidad instalada - calidad de productos - Demanda de productos: Al contar con una alta capacidad de produccin y calidad en sus productos se podra aumentar el nivel de produccin a nuevos mercados (convenios con el gobierno para escuelas, hogares de paso, comedores comunitarios etc.) 12

Posicin DA 11. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabn de la cadena - Formacin de conglomerados: Alpina debe asegurar y permitir que los productores de leche tengan las condiciones laborales adecuadas con las prestaciones de ley para evitar que en algn momento se asocien y conformen conglomerados, donde podrn tener poder como proveedores. 12. (D6-A8) Inversin extranjera - Productividad de los rivales: consolidar un aliado extranjero, de lo contrario las empresas rivales podran optar como estrategia aliarse con inversionistas extranjeros los cuales podran apalancar la empresa y generar mayor crecimiento en el mercado, adems de aportar conocimientos y experiencias para la optimizacin de procesos. 13. (D8-A1) Exportaciones concentradas - Tratados de libre comercio: generar una estrategia de mercadeo mostrando a la poblacin su calidad y respaldo que la ha acompaado en el tiempo establecido (experiencia) y diversificar sus exportaciones a otros mercados. 14. (D1-D3-A4) Altos costos de produccin - informalidad en el primer eslabn de la cadena - Falta atencin gubernamental y conflicto armado: A travs del gobierno promover la seguridad en las regiones orientadas a la produccin de leche para evitar el flagelo de la violencia que ocasiona no poder llegar a puntos en los cuales se puede obtener leche a un costo bajo, adems de capacitar a los productores en las mejores prcticas ganaderas para reducir costos. 15. (D1-D5-A8) Altos costos de produccin - alta variabilidad en el precio de la leche - Productividad de los rivales: Debe mejorar las polticas de pago e incentivos a los productores con el fin de mantener un precio estable y bajo costo de produccin. Posicin FA 16. (A1-F2) Tratados de libre comercio - calidad de productos: Al contar con productos de alta calidad se podra competir con productos importados que lleguen por los tratados de libre comercio, con la ventaja de poseer trayectoria en el pas. 17. (A3-F3) Presencia de sustitutos - disponibilidad de recursos: con los recursos disponibles se puede mejorar los productos e innovar cada da para que los sustitutitos no tengan mayor auge. 18. (A8-F2-F3) Productividad de los rivales - calidad de productos - disponibilidad de recursos: la disponibilidad de recursos permitir el continuo proceso de calidad, asegurando altos estndares y reglamentaciones internacionales, evitando la demanda del mercado a los rivales. 19. (A6-F4) Competencia informal - canales de distribucin: los canales de distribucin establecidos por Alpina permiten que la competencia informal sea dbil y sin mayor potencial en la participacin del mercado. 20. (A2-F2) Investigacin y Desarrollo calidad de productos: se debe invertir en procesos de investigacin para desarrollar nuevos productos innovadores con la calidad y nuevas funcionalidades que generen valor agregado para los clientes. Propuestas Estratgicas Definitivas 1. (O1-D2) Demanda de productos Capacidad de compra de estratos bajos: Al optimizar el uso de economas de escala, combinada con alta tecnologa, se podra obtener un producto con un precio ms favorable para penetrar nuevos nichos de mercado y tener mayor participacin en estratos de ingresos bajos (pensando en una estrategia de precios competitivos y no una guerra de precios que

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desencadenara una prdida de rentabilidad para el sector). Esta estrategia se debera implementar en un horizonte de mediano y largo plazo.

2. (O3-D1) Alianza estratgica con empresas extranjeras - altos costos de produccin: Alpina cuenta con una importante trayectoria y experiencia en el pas, lo que se traduce en confianza de inversionistas extranjeros para realizar alianzas estratgicas que redunden en beneficios como inversiones, tecnologa, minimizacin de costos y penetracin en nuevos nichos de mercado, para generar una mayor rentabilidad. Implementando esta estrategia podra anticiparse ante posibles alianzas de sus rivales que les permitan fortalecerse y logren una mayor participacin en el mercado. Prevemos un horizonte de corto y mediano plazo con objetivos en Estados Unidos y la Unin Europea gracias a los acuerdos existentes. 3. (A2-F2) Investigacin y Desarrollo calidad de productos: Al contar con disponibilidad de apalancamiento (la organizacin tiene an un cupo de endeudamiento de 200.000 millones de pesos con plazo de 13 a 15 aos (Fitch Ratings, 2013)) debe invertir agresivamente en procesos de investigacin para desarrollar productos innovadores, funcionales, conservando la calidad que siempre los ha caracterizado. As mismo incrementar su capacidad instalada para potencializar sus niveles de produccin e incursionar en nuevos nichos de mercado como por ejemplo colegios, comedores comunitarios, escuelas, etc., conservando as su sentido de responsabilidad social. Esta estrategia tendra un horizonte de largo plazo necesario para que los procesos de investigacin arrojen resultados favorables.

4. (F2-F6-O5) Calidad de productos - trayectoria y experiencia - punto de venta propios: Alpina podra ampliar sus nichos de mercado construyendo nuevos puntos estratgicos de venta directa de productos u otorgando franquicias, logrando mayor cubrimiento de consumidores potenciales y por ende mayor participacin en el mercado, con un horizonte de tiempo de corto plazo al poder establecerse en centros comerciales, aeropuertos tanto en el mercado local como internacional.

5. (D3-A7) Informalidad en el primer eslabn de la cadena - Formacin de conglomerados: Alpina debe garantizar que los productores de leche posean condiciones laborales adecuadas, contine brindando capacitaciones para minimizar el riesgo de asociacin. Esta estrategia est enfocada para anticiparse a una posible amenaza representada en la informalidad de los productores con la posible conformacin de conglomerados o alianzas de proveedores con sus rivales.

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Conclusiones

El anlisis de las fuerzas competitivas permiti observar la realidad de Alpina y del sector lcteo desde diferentes pticas para tener pleno entendimiento de los factores que afectan a la industria y generar de esta forma estrategias que faciliten el cumplimiento de la visin y misin de la compaa.

Se encontr que el mercado es muy competido, los productos tienen pocos factores diferenciadores y existe una clara dominacin del sector lcteo concentrndose un 55% en cinco empresas. Se observa un mnimo consumo en sectores de estratos bajos, lo que representa un nicho de mercado potencial en el que se podra ampliar la cobertura del portafolio de productos que la compaa ofrece.

Las estrategias propuestas para la compaa estn compuestas por cinco aspectos dentro de los que se destaca la generacin de alianzas con empresas extranjeras que le permitan a Alpina fortalecer su operacin, ampliar la produccin y canales de comercializacin de tal forma que sean competitivos frente a los tratados de libre comercio que se estn generando y se avecinan.

Con el fin de mantener una ventaja competitiva y sostenible Alpina debe optimizar sus recursos implementando una mejora continua en el desarrollo de nuevos productos, sin descuidar la calidad, para satisfacer las necesidades de los consumidores e incrementar la rentabilidad de la empresa. As mismo aprovechar su posicin para anticiparse ante posibles amenazas que puedan surgir por el desarrollo normal de las actividades y operaciones del sector y la industria.

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