Está en la página 1de 105

PLAN DE CAPACITACION EN HABILIDADES GERENCIALES PARA LOS GERENTES DE PRODUCCIN DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL CALZADO, CUERO Y SUS

MANUFACTURAS EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA

JULLY VIVIANA NIO RICO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOSE DE CUCUTA 2011

PLAN DE CAPACITACION EN HABILIDADES GERENCIALES PARA LOS GERENTES DE PRODUCCIN DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL CALZADO, CUERO Y SUS MANUFACTURAS EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA

JULLY VIVIANA NIO RICO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director ALVARO JUNIOR CAICEDO ROLON Ingeniero de Produccin Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CCUTA 2011

CONTENIDO pg. INTRODUCCION 1. PROBLEMA 1.1 TITULO 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general 1.4.2 Objetivos especficos 1.5 JUSTIFICACION 1.5.1 A nivel del sector calzado, cuero y sus manufacturas 1.5.2 A nivel de la Universidad Francisco de Paula Santander 1.5.3 A nivel del estudiante 1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1 Alcances 1.6.2 Limitaciones 1.7 DELIMITACIONES 1.7.1 Delimitacin espacial 1.7.2 Delimitacin temporal 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 11 12 12 12 14 15 15 15 15 15 15 15 16 16 16 16 16 16 17 17

2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.3 MARCO TERICO 2.3.1 Las habilidades gerenciales 2.3.2 Perfil idneo en habilidades 2.3.3 Plan de capacitacin y desarrollo 2.4 MARCO CONCEPTUAL 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia 2.5.2 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo 3. DISEO METODOLGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 3.2 POBLACIN Y MUESTRA 3.2.1 Poblacin 3.2.2 Muestra 3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 3.3.1 Fuentes primarias 3.3.2 Fuentes secundarias 3.4 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS 4. PERFIL ACTUAL DE LOS GERENTES DE PRODUCCIN 4.1 Resultados de la investigacin 4.1.1 I parte. Datos biogrficos y capacitacin previa gerentes de produccin 4.1.2 II parte. Habilidades gerenciales gerentes de produccin 4.2 Priorizacin de las acciones

18 18 18 20 23 25 29 29 30 31 31 31 31 31 32 32 33 33 35 35 35 45 61

5. PLAN DE CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES EN LOS GERENTES DE PRODUCCIN 69 6. VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN EN HABILIDADES GERENCIALES 87 6.1 Viabilidad del plan de capacitacin 7. CONCLUSIONES 8. RECOMENDACIONES 9. BIBLIOGRAFA ANEXOS 96 98 100 101 104

LISTA DE CUADROS pg. Cuadro 1. Atributos para la identificacin de habilidades gerenciales Cuadro 2. reas de capacitacin (Gerentes de produccin) Cuadro 3. Habilidades conceptuales (Gerentes de produccin) 33 38 44

Cuadro 4.Perfil actual de habilidades gerenciales de los gerentes de produccin57 Cuadro 5. Acciones para lograr las habilidades gerenciales ideales en los gerentes de produccin 61 Cuadro 6. Matriz de anlisis estructural (mtodo de impactos cruzados)Gerentes de produccin 63 Cuadro 7. Motricidad y dependencia de las acciones dirigidas a los gerentes de produccin 64 Cuadro 8. Acciones de mayor motricidad y dependencia dirigidas a los gerentes de produccin 67 Cuadro 9. Relacin entre las acciones prioritarias y habilidades prioritarias de capacitacin para los gerentes de produccin 68 Cuadro 10. Informacin general del plan de capacitacin 71

Cuadro 11. Plan de capacitacin para la habilidad planificar la produccin utilizando medios informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas 72 Cuadro 12. Plan de capacitacin para la habilidad programar produccin utilizando medios informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas 74 Cuadro 13. Plan de capacitacin para la habilidad controlar la produccin utilizando medios informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas 76 Cuadro 14. Plan de capacitacin para la habilidad controlar inventarios utilizando medios informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios 77 Cuadro 15. Plan de capacitacin para la habilidad trabajar efectivamente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales 79

Cuadro 16. Plan de capacitacin para la habilidad comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office 80 Cuadro 17. Plan de capacitacin para la habilidad negociar efectivamente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin 82 Cuadro 18. Plan de capacitacin para la habilidad liderar efectivamente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales 83 Cuadro 19. Plan de capacitacin para la habilidad recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas 85 Cuadro 20. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad planificar la produccin utilizando medios informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas 87 Cuadro 21. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad programar la produccin utilizando medios informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas 88 Cuadro 22. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad controlar la produccin utilizando medios informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas88 Cuadro 23. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad controlar inventarios utilizando medios informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios 90 Cuadro 24. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad trabajar efectivamente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales 91 Cuadro 25. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office 92 Cuadro 26.Presupuesto para la capacitacin en la habilidad negociar efectivamente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin 93 Cuadro 27. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad liderar efectivamente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales 94 Cuadro 28. Presupuesto para la capacitacin en la habilidad recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas 95

LISTA DE FIGURAS pg. Figura 1. Edad de los gerentes de produccin Figura 2. Gnero de los gerentes de produccin Figura 3. Aos de experiencia en el sector (Gerentes de produccin) Figura 4. Aos de experiencia en organizacin (Gerentes de produccin) 35 36 36 37

Figura 5. Ha sido capacitado para desempear efectivamente su trabajo (Gerentes de produccin) 37 Figura 6. reas de capacitacin recibida para desempearse efectivamente en su trabajo (Gerentes de produccin) 38 Figura 7. Modalidades utilizadas para la capacitacin de los gerentes de produccin (Gerentes de produccin) 40 Figura 8. Instituciones o centros usados frecuentemente para la capacitacin a los gerentes de produccin (Gerentes de produccin) 41 Figura 9. Habilidades tcnicas (Gerentes de produccin) Figura 10. Habilidades humanas (Gerentes de produccin) Figura 11. Habilidades conceptuales (Gerentes de produccin) Figura 12. Administracin de la produccin (Gerentes de produccin) 42 43 43 45

Figura 13. Producto terminado y proceso productivo (Gerentes de produccin) 45 Figura 14. Control de calidad y seguridad industrial (Gerentes de produccin) 46 Figura 15. Trabajo en equipo (Gerentes de produccin) Figura 16. Comunicacin y liderazgo (Gerentes de produccin) Figura 17. Enfoque sistmico y globalizacin (Gerentes de produccin) Figura 18. Administracin (Gerentes de produccin) 46 47 47 48

Figura 19. Accin estratgica, toma de decisiones y creatividad (Gerentes de produccin) 48 Figura 20. Dispersin de las acciones dirigidas a los gerentes 66

LISTA DE ANEXOS

pg. Anexo 1. Empresas ms representativas de ACICAM 105

INTRODUCCION La capacidad competitiva de una empresa, organizacin o individuo, est determinada por la posicin asociada y el uso correcto de las habilidades gerenciales que, determinan la conducta ms apropiada a seguir para el mejor desarrollo de la produccin y, una capacitacin adecuada de las habilidades gerenciales, para as optimizar los procesos productivos. Entre las grandes empresas de Norte de Santander se encuentra el sector industrial del calzado, cuero y sus manufacturas; para efecto del estudio de esta investigacin, se seleccionaron las empresas de la Asociacin Colombiana de Industrias del calzado, el cuero y sus manufacturas (ACICAM). Actualmente estas organizaciones estn buscando profesionales que tengan conocimiento del sector con un alto dominio en habilidades y destrezas gerenciales, con una alta comunicacin efectiva, con el fin de desarrollar una nueva generacin de directivos de primera calidad, para liderar negocios tanto nacionales como internacionales. Es evidente que el camino para desarrollar y mantener los negocios, es soportado mayormente por entrenamiento y desarrollo. Las organizaciones necesitan ensear sus filosofas, misiones, visiones y tener la tecnologa para enfrentarse a esos nuevos retos. El nico camino para obtener una posicin exitosa, es desarrollar los recursos humanos a travs de un entrenamiento formal e informal y, una posicin estructurada y no estructurada en los lugares de trabajo. La importancia del entrenamiento es altamente aceptado, en el mundo de las organizaciones, como una ventaja competitiva. En el desarrollo de este proyecto se propone un modelo de entrenamiento estructurado, como una herramienta para aumentar el conocimiento potencial que tiene varios puntos de vista, as como muchas formas de entrenamiento en el trabajo, tambin se convierte en una fuente de informacin recopilada por la observacin e interaccin con el objeto de estudio. Estos entrenamientos estructurados favorecen el desarrollo de experiencias, las cuales representan un poderoso proceso, por el cual, un individuo aprende sobre la labor, el trabajo unitario y la organizacin.

11

1. PROBLEMA 1.1 TITULO PLAN DE CAPACITACION EN HABILIDADES GERENCIALES PARA LOS GERENTES DE PRODUCCIN DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL CALZADO, CUERO Y SUS MANUFACTURAS EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El sector del calzado en Colombia, est conformado por las empresas que fabrican, importan, comercializan y exportan, los diferentes tipos de calzado, entre los que se destaca el calzado deportivo, con una participacin cercana al 40% del total de la produccin nacional, seguido por botas, botas para dama, calzado casual para hombre y dama, zapatillas sintticas y calzado para nio1. El Banco de la Repblica de Colombia2, menciona que las exportaciones de calzado de Norte de Santander registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente al mismo perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica (DANE) en la Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, Aport $32.449 millones en la produccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupando el tercer lugar luego de Productos minerales no metlicos y Productos alimenticios y de bebidas3. Este comportamiento convirti al departamento en el primer vendedor a nivel nacional a mercados internacionales. Los mercados que ms calzado colombiano recibieron fueron: Venezuela, Ecuador, Panam, el Caribe y Estados Unidos. De igual manera la Comisin Regional de Competitividad de Norte de Santander resalta este sector importante para la regin, entre las industrias lderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos se encuentra el calzado marroquinera 4.

OFICINA ECONMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAA EN BOGOT. El sector calzado en Colombia. Bogot: ICEX, 2005. p. 5 2 BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales (regin centro oriente). Nmero 3. Bucaramanga, 2007. p.11
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADSTICA .Encuesta Anual Manufacturera, Bogot, 2009: (DANE) ,2009.p.24 4 COMISION REGIONAL DE COMPETITIVIDAD NORTE DE SANTANDER. Avances del Plan Regional de Competitividad a Diciembre de 2009 Plan de Accin 2010. Ccuta, 2010. p.12
3

12

Sandoval y otros5, mencionan que para el ao 2010, la competitividad del gremio se ha visto afectada por la baja disponibilidad de mano de obra calificada en las operaciones de diseo y costura, al no contar con capacitacin formal en estas reas. Adems, se menciona la falta de experiencia de los operarios en la operacin de montaje; generando sub-utilizacin en maquinaria y equipo, ya que el sector del calzado, el cuero y sus manufacturas menciona que la complicada situacin econmica que se agudiz con el cierre del mercado venezolano, ms la cada en la demanda, llev a sesenta empresas de Norte de Santander a la quiebra. El Director Ejecutivo de ACICAM Norte de Santander, Guillermo Rangel, dijo que el asunto es muy grave porque ello es sinnimo de desempleo y afectacin social, situacin, que, empez a presentarse desde septiembre de 2009, contrario a lo que podra esperar la industria en una calamidad como la que experimenta, el comercio de gran formato se dedic a importar calzado de la China a precios bajos y de cuestionable calidad, agudizando la crisis. Con la presente situacin en Ccuta, seal que la capacidad instalada del sector calzado est por debajo del 50 por ciento, frente al mismo periodo del ao anterior6. De las habilidades gerenciales que tengan los gerentes de produccin del sector depende la competitividad en el mercado, Donnelly7 menciona que el desarrollo econmico depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes. Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos. Las organizaciones necesitan en todo momento de gerentes que cuenten con las habilidades que posibiliten a su equipo participar de forma competitiva en el mercado, que estimule el compromiso y la participacin en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende, al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. En la ciudad de Ccuta no se cuenta con programas para la capacitacin de los gerentes de produccin, que promueva el desarrollo de las habilidades gerenciales SANDOVAL NIO, Marlene y FLREZ RAMREZ, Oscar. Estudio del perfil de las empresas manufactureras de calzado de la ciudad de Ccuta. San Jos de Ccuta, 2001,144 p. Trabajo de grado (administrador de empresas). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Administracin de Empresas. 6 CCUTA EMPRESARIAL. Sector calzado de Ccuta en difcil situacin. Disponible en Internet en: http://cucuta-empresarial.blogspot.com/2009/11/sectorcalzado-de-cucuta-en-dificil.html 7 DONNELLY, J., GIBSON, J. y IVANCEVICH, J. Fundamentos de direccin y administracin de empresas, 2 ed. Madrid: Mc Graw Hill, 1994. p. 646 13
5

para lograr el desempeo con exactitud y fomentar al mximo la competitividad. De esta manera se evidencia que la poca competitividad de las personas que dirigen los procesos productivos en las empresas, influye directamente en los resultados, la rentabilidad y el posicionamiento de los productos en el mercado. Existe una serie de habilidades gerenciales especficas que se relacionan con el tipo de productos que se fabrican y el mercado objetivo, as como del tamao de la industria y la tecnificacin de las actividades. De mantenerse la presente situacin, el sector del calzado, cuero y sus manufacturas, experimentar una fuerte contraccin de su actividad en el mercado, as como el deterioro de la competitividad del capital humano; en este caso, la falta de competencia de los gerentes de produccin que no podrn impactar positivamente la industria, mediante el desarrollo, innovacin y adaptacin organizacional, requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia. Respecto a esto, Chiavenato8 establece que el entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de stas. Por lo tanto, es necesario el desarrollo de un estudio para identificar las necesidades de capacitacin en habilidades gerenciales de los responsables de la produccin del sector del calzado, cuero y sus manufacturas, con el fin de plantear un plan de capacitacin para alcanzar un alto nivel competitivo y poder responder a los cambios acelerados del mundo empresarial fronterizo y globalizado. El manejo de las competencias por parte del gerente contribuira al cumplimiento de las funciones de la organizacin, la adaptacin y renovacin continua de la empresa para adecuarla a las demandas del mercado9. El desempeo humano debe ser excelente en todo momento para que la organizacin sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy10. 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA Cmo mejorar las habilidades gerenciales en los gerentes de produccin de las empresas del sector industrial de calzado, cuero y sus manufacturas en el rea metropolitana de Ccuta?
8 9

Ibid; p. 306. BONACHE, J., CABRERA, A. Direccin estratgica de personas. 2 ed. Madrid: Prentice Hall, 2002.p. 203 10 CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 2 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2002. p. 540 14

1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general. Disear un plan de capacitacin en habilidades gerenciales para los gerentes de produccin del sector industrial de calzado, cuero y sus manufacturas en el rea metropolitana de Ccuta. 1.4.2 Objetivos especficos. Identificar las necesidades de capacitacin en habilidades gerenciales de los responsables de la produccin del sector del calzado, cuero y sus manufacturas. Formular un plan de capacitacin que fomente el desarrollo de habilidades gerenciales en los gerentes de produccin del sector. Analizar la viabilidad para la implementacin del plan de capacitacin en habilidades gerenciales, mediante un cuestionario basado en el perfil idneo, dirigido a los responsables del rea de produccin del sector del calzado, cuero y sus manufacturas en el rea metropolitana de Ccuta. 1.5 JUSTIFICACION 1.5.1 A nivel del sector calzado, cuero y sus manufacturas. Los resultados del presente proyecto permitirn aumentar las capacidades gerenciales de los gerentes de produccin y esto se reflejar en el incremento de la competitividad del sector.

1.5.2 A nivel de la Universidad Francisco de Paula Santander. El desarrollo del proyecto fortalece el vnculo de la universidad con el sector industrial del calzado, cuero y sus manufacturas, promoviendo las actividades de investigacin y extensin, con lo cual, el gerente de produccin podr capacitarse en habilidades gerenciales conforme a los requerimientos especficos para ser competitivos y eficientes, enfocado en resultados, efectividad y habilidades requeridas por esta actividad industrial. De igual manera se recopila informacin valiosa sobre el sector para el desarrollo de otros estudios universitarios que promueven el conocimiento del rea de investigacin. 1.5.3 A nivel del estudiante. El estudiante de Ingeniera Industrial podr poner en prctica los conocimientos adquiridos en el transcurso de la carrera, mediante el estudio de las necesidades de capacitacin sobre habilidades gerenciales en el

15

sector del calzado, cuero y sus manufacturas, profundizando conceptos y conocimientos en un sector industrial especfico. 1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.6.1 Alcances. Este proyecto contempla el estudio de las habilidades gerenciales de los gerentes de produccin del sector industrial de calzado, cuero y sus manufacturas, as como de la identificacin de las necesidades de capacitacin relacionadas con el tema de investigacin. Igualmente, se pretende establecer un plan de accin para la futura implementacin de dichas capacitaciones, sin llegar a realizar las mismas. 1.6.2 Limitaciones. El principal factor que limita los resultados del presente estudio, se refiere a la dificultad para recolectar informacin, ya que el acceso a algunas empresas fabricantes de calzado, cuero y manufacturas ubicadas fuera del rea urbana, representa costos adicionales de transporte y mayor disponibilidad de tiempo. Adicionalmente, se prevn limitaciones relacionadas con informacin actualizada sobre el sector, ya que recientemente no se han desarrollado estudios en la industria de calzado en el Departamento Norte de Santander. 1.7 DELIMITACIONES 1.7.1 Delimitacin espacial. El proyecto se aplicar a las empresas del sector industrial de calzado, cuero y sus manufacturas ubicadas en el rea Metropolitana de Ccuta, Departamento Norte de Santander. 1.7.2 Delimitacin temporal. El tiempo estimado para la realizacin del presente proyecto es de cuatro meses, a partir de la aprobacin del presente documento.

16

2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES ACEVEDO JAIMES, Claudia Yaneth y REY PEARANDA, Zayda Yesmn. Estudio de competencias gerenciales en el sector bancario de la ciudad de Ccuta con el objeto de determinar la eficacia gerencial. San Jos de Ccuta, 2008,70 p.Trabajo de grado (administrador de empresas). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Administracin de Empresas. Se identificaron las dimensiones de la variable objeto de estudio, analizando algunas teoras sobre eficacia gerencial. Se compararon los resultados de los balances de cada sucursal bancaria, con las competencias gerenciales de cada Director. Por ltimo, se formularon lineamientos y recomendaciones que contribuyan a mejorar la eficacia gerencial en el sector bancario de la ciudad de Ccuta. SANDOVAL NIO, Marlene y FLOREZ RAMREZ, Oscar. Estudio del perfil de las empresas manufactureras de calzado de la ciudad de Ccuta. San Jos de Ccuta, 2001,144 p.Trabajo de grado (administrador de empresas). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Administracin de Empresas. El presente trabajo indica a los fabricantes de calzado de la ciudad de Ccuta, el estudio realizado a sus industrias, detallando el estado actual de las reas de la administracin en su empresa, la realidad en los campos de lo productivo, comercial, financiero y humano y, plantearles las alternativas y propuestas de solucin que sean viables para ampliar su desarrollo econmico e industrial, para beneficio industrial de la regin. Estas alternativas estarn acordes con la informacin obtenida en el presente estudio y podrn ser desarrolladas, segn las necesidades de cada una de las industrias del calzado. CAICEDO ROLN, lvaro Junior. Plan de capacitacin en habilidades gerenciales para los gerentes de produccin del sector productivo de derivados de la arcilla del rea Metropolitana de Ccuta. San Jos de Ccuta, 2008, 280 p.Trabajo de maestra (magister en ingeniera industrial). UNET. Decanato de post grado. Ingeniera industrial.

17

La presente investigacin determin la manera adecuada para desarrollar las habilidades gerenciales y hacerle un aporte a las empresas fabricantes de productos derivados de la arcilla, de tal manera que contribuye al mejoramiento continuo. Para esto se identific el perfil idneo en habilidades gerenciales de los gerentes y supervisores de produccin, de las industrias de derivados de la arcilla del rea metropolitana de Ccuta y, se identificaron las necesidades de capacitacin. Igualmente, se formul un programa de capacitacin, para fomentar el desarrollo de habilidades gerenciales. 2.2 MARCO CONTEXTUAL Sector industrial del calzado. La industria del calzado es uno de los sectores industriales que muestra mayores cambios en las ltimas dcadas. Actualmente, se producen en el mundo unos 12 mil millones de pares de zapatos, con un promedio de 2 pares por persona. Un dato interesante es el hecho que un 60% de esa produccin es exportada. China (produce 6.500 millones de pares/ao y exporta 4 mil millones) e India (700 millones de pares/ao), son los pases que registraron el crecimiento ms espectacular de esta industria, desplazando de la escena a naciones que en su momento fueron grandes productores, como Italia, cuya produccin se ha reducido a 400 millones de pares/ao. En Colombia y en el departamento de Norte de Santander, el sector del calzado esta conformado por las empresas que fabrican, comercializan y exportan, los diferentes tipos de calzado, entre los que se destaca el calzado deportivo, seguido por botas, botas para dama, calzado casual para hombre y dama, zapatillas sintticas y calzado para nio. 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Las habilidades gerenciales. Una habilidad para Hellriegel y otros (1999) es un elemento de una competencia, se refiere a un grupo especfico de capacidades (p.21). Para Robbins (2004) una habilidad es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. (p.40). Los principales autores relacionados con Comportamiento Organizacional, como: Robbins (2004), Chiavenato (2000), Hellriegel y otros (1999) y Davis y Newstrom (1991). Mencionan las habilidades gerenciales que necesitan los gerentes para lograr con xito sus metas. Todos los autores se han basado en el aporte hecho por Katz11, quien identific tres habilidades esenciales del gerente, siendo l propsito de su artculo:
11

KATZ, Robert. Habilidades de un administrador eficaz, 2 ed.Cambridge: Harvard Business Review, 1955. p. 547 18

Sugerir un enfoque til para la seleccin y desarrollo de administradores. Este enfoque de los ejecutivos efectivos no se basa en sus rasgos innatos y caractersticas, sino ms bien en lo que hacen (los tipos de habilidades que ellos exhiben llevando a cabo sus trabajos eficazmente). Una habilidad implica una capacidad qu puede desarrollarse, no necesariamente innata y, se manifiesta en el desempeo. As, el criterio principal de habilidad, debe ser bajo la accin de condiciones variantes. El enfoque de tres habilidades utilizado por Katz, supone que: un administrador es quien: (a) dirige las actividades de otras personas y, (b) asume la responsabilidad para lograr ciertos objetivos a travs de estos esfuerzos. Dentro de esta definicin, la administracin exitosa parece descansar en tres habilidades bsicas: la tcnica, humana, y conceptual. Para el mencionado autor, la habilidad tcnica implica la comprensin, conocimiento y habilidad en un tipo especfico de actividad, particularmente los mtodos involucrados, los procesos, procedimientos, o tcnicas. La habilidad humana, es la habilidad del ejecutivo de trabajar eficazmente como un miembro de grupo y construir el esfuerzo cooperativo dentro del grupo que l maneja. Esta habilidad se demuestra de la manera que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) los superiores, los de su mismo nivel jerrquico, y subordinados; y la manera en que l se comporta como consecuencia. La habilidad conceptual, involucra la habilidad de ver la empresa en conjunto; incluye el reconocimiento de varias funciones de la organizacin dependientes entre s, cmo el cambio en cualquier parte afecta las otras y el alcance de visualizar la relacin del negocio individual, a la industria, la comunidad, la poltica y las fuerzas econmicas de la nacin, permitiendo actuar al administrador en cierto modo, sobre adelantos para el bienestar de toda la organizacin. En un sentido muy real, Katz12 expone que se puede notar que la habilidad conceptual incluye consideraciones de ambos aspectos; los tcnicos y humanos de la organizacin. Aunque todos los tres son importantes a cada nivel de administracin, estos varan de acuerdo a los diferentes niveles de responsabilidad. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. En tanto la habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque para Katz (1955) parece ser muy importante en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

12

Ibd. p. 547. 19

2.3.2 Perfil idneo en habilidades. Las habilidades gerenciales, son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona necesita para poder realizar las actividades de administracin y liderazgo, en el rol de gerente de una organizacin determinada. Dependiendo del nivel gerencial y productivo, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Aunque en todos los niveles directivos son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, lo cual facilita la tarea de poder ver a la organizacin como un todo y planificar eficientemente, mientras que en los niveles intermedios u operativos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. El gerente de produccin debe dominar tres grandes grupos de habilidades gerenciales, para lograr el xito en su organizacin: Habilidades tcnicas. Aqu se involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Katz13 menciona que la habilidad tcnica implica la comprensin, conocimiento y habilidad en un tipo especfico de actividad, particularmente los mtodos involucrados, los procesos, procedimientos, o tcnicas. Hellriegel y otros14 plantean un modelo denominado las capacidades fundamentales y las habilidades correspondientes, donde la aplicacin de la pericia tcnica, incluye la habilidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficos en un campo especializado. Sus habilidades son concretas y, por lo general, las aprenden tanto en la escuela como en el trabajo. Los gerentes de primera lnea necesitan la suficiente pericia tcnica para capacitar a los empleados nuevos y supervisar los aspectos tcnicos de su trabajo. Conocer los aspectos tcnicos del trabajo permite al administrador usar juiciosamente al personal y los recursos que comanda15. Krajewski16 menciona que los gerentes de operaciones que tienen xito seleccionando tcnicas y estrategias apropiadas, pueden dar a sus compaas una ventaja competitiva.
13 14

Ibd. p. 547. HELLRIEGEL D. y otros. Comportamiento organizacional. Mxico: Thomson, 2002. 469 p. 15 KATZ, Op. cit., p. 364 16 KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administracin de operaciones. Mxico: Pearson, 2000.p.528 20

Krajewski (2000) expone que los gerentes de operaciones toman varios tipos de decisiones, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones, pueden dividirse en cinco categoras: Selecciones de estrategias: los gerentes de operaciones ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas para la compaa. Las decisiones estratgicas afectan el futuro de la organizacin. Procesos: los gerentes de operaciones toman decisiones de procesos acerca de los tipos de trabajo que sern realizados en la planta, la cantidad de automatizacin que se utilizar y los mtodos que permitirn mejorar los procesos actuales; las tecnologas ms convenientes y el modo de proveer liderazgo en el cambio tecnolgico; y las formas de estructurar la organizacin y fomentar el trabajo de equipo, el grado de especializacin o ampliacin de los trabajos creados por los procesos y, los mtodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a los requisitos de trabajo. Calidad: los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa. Se sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos. Capacidad, localizacin y distribucin: estos tipos de decisiones requieren a menudo que se asuma un compromiso a largo plazo. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la capacidad del sistema; la localizacin de nuevas instalaciones, incluidas las de carcter mundial, as como la organizacin de un departamento y la distribucin fsica de instalaciones. Decisiones de operaciones: se refieren al funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida. Los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las diversas partes de la cadena de suministros interna y externa, pronostican la demanda, administran el inventario y controlan los niveles de personal y de salida de productos a travs del tiempo. Tambin toman decisiones sobre la expedicin de rdenes de compra o produccin y las cantidades que debern comprar o producir. Deciden la conveniencia de implementar tcnicas de mejora continua, que trabajos debern tener mayor prioridad, as como el uso y la programacin de recursos en proyectos grandes. Habilidades humanas. Implican la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su

21

cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. La habilidad humana, para Katz17, es la habilidad del ejecutivo de trabajar eficazmente como un miembro de grupo y construir el esfuerzo cooperativo dentro del grupo que l maneja. Esta habilidad se demuestra de la manera que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) los superiores, los de su mismo nivel jerrquico y subordinados y, la manera en que l se comporta, como consecuencia. El planteamiento de Hellriegel y otros18, es un modelo denominado Modelo de Competencias Gerenciales, el cual incluye una serie de habilidades correspondientes a las competencias requeridas que debe desarrollar un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. Las competencias ha considerar en el estudio son: (a) Competencia en el trabajo en equipo; y (b) Competencia en la comunicacin. Estas competencias se aplican por igual a cualquier organizacin. A continuacin se dar una breve descripcin de cada uno de los aspectos correspondientes a las competencias mencionadas. Competencia en el trabajo de equipo. Consiste en llevar a cabo tareas con grupos pequeos de personas responsables en conjunto y, cuya labor es interdependiente, exige competencia en el trabajo en equipo. Competencia en la comunicacin. Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacin, para entenderse con los dems. La competencia en la comunicacin va ms all del uso de cierto medio, desde una conversacin frente a frente hasta participar en una reunin mundial por teleconferencia. La comunicacin con frecuencia es un proceso dinmico de transmitir y recibir informacin, que comprende recibir mensajes de los dems y transmitrselos. Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Para Katz la habilidad conceptual involucra la habilidad de ver la empresa en conjunto; incluye el reconocimiento de varias funciones de la organizacin dependientes entre s, cmo el cambio en cualquier parte afecta las otras y el
17 18

KATZ, Op. cit., p. 369. HELLRIEGEL, Op. cit., p. 470 22

alcance de visualizar la relacin del negocio individual, a la industria, la comunidad y las fuerzas econmicas, polticas y sociales de la nacin, en conjunto, permitiendo actuar al administrador en cierto modo sobre adelantos para el bienestar de toda la organizacin. Chiavenato19 afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. Katz expone que la teora de sistemas est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de estructura e interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos20. Como sistema la organizacin tiene un resultado, un producto o consecuencia que no necesariamente es idntico a los propsitos individuales de los integrantes del grupo. Como enfoque sistmico segn el autor mencionado, es posible examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin al insumo energtico del sistema, la transformacin de energas dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico. Chiavenato (2000) menciona que la comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La teora general de sistemas (TGS) se fundamenta en tres premisas bsicas: los sistemas existen dentro de sistemas, los sistemas son abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura. Katz (1989) expone que las organizaciones sociales son sistemas abiertos, pues el insumo de energas y la conversin del resultado en insumo energtico adicional consisten en transacciones entre la organizacin y su ambiente. Adems se integran mediante las actividades diseadas de un nmero de personas, que son complementarias o interdependientes del algn producto o resultado comn. Sipper (1998) expone que la funcin de planeacin y control de produccin integra el flujo de material usando informacin del sistema. La interaccin con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronstico de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeacin y control de la produccin. Las compras comunican al sistema de produccin, los insumos proporcionados por los proveedores externos. 2.3.3 Plan de capacitacin y desarrollo. Katz21 menciona que las habilidades de un administrador eficaz, sugiere un enfoque valioso para la seleccin y desarrollo de administradores. La responsabilidad de la organizacin para Robbins (2004) consiste en fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua. Chiavenato (2002) expone que el
19

CHIAVENATO, I. Gestin del talento humano; un nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 2002. p. 474. 20 KATZ, Op. cit., p. 370. 21 Ibid. p. 479. 23

entrenamiento se considera un medio de desarrollo de competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas. (p.306). mediante el entrenamiento la persona puede asimilar informacin, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos deferentes y, comprender conceptos abstractos. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas, para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo. Para Robbins (2004), los programas de capacitacin impactan positivamente mejorando directamente las capacidades del empleado para cumplir con su trabajo y aumentando la eficacia personal de los empleados. Para Chiavenato (2002), los programas de entrenamiento se enfocan a desarrollar habilidades que varan y van desde habilidades tcnicas hasta habilidades interpersonales. El enfoque de Katz (1955) se centra en el desarrollo de la habilidad tcnica, la habilidad humana y la habilidad conceptual. El entrenamiento para Chiavenato22, es un proceso cclico y continuo, compuesto de cuatro etapas: (a) Diagnstico de la situacin actual: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer; (b) Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas; (c) Implementacin de la accin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento; y (d) Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento. Las etapas se describen de la siguiente manera: Diagnstico de las necesidades de entrenamiento: es la evaluacin de necesidades de entrenamiento de la organizacin, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas, capaces de localizarlas y descubrirlas. Son las carencias de preparacin profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar, para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Diseo del programa de entrenamiento: significa definir seis componentes bsicos: (a) a quin se debe entrenar; (b) cmo debe entrenarse; (c) en qu debe entrenarse; (d) quin debe entrenarlo; (e) dnde y cundo, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

22

CHIAVENATO, ibid. Op.cit.,p. 474 24

Conduccin del programa de entrenamiento: existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y, desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales tcnicas para transmitir y divulgar informacin, son las conferencias y la instruccin programada. Las tcnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento, se dividen en: entrenamiento en el cargo y, tcnicas de clase. Evaluacin del programa de entrenamiento: se hace para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes. Normalmente, se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseado. Robbins, por su parte, menciona que las tcnicas o mtodos para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en: entrenamiento en el cargo y tcnicas de clase (fuera del trabajo). El entrenamiento, para Katz (1955) y Robbins (2004), puede establecerse en una base formal o informal, pero requiere un instructor experimentado y la sucesin organizada de las actividades. Tambin plantean que las personas aprenden de diferentes maneras, por lo cual si se conoce el estilo preferido de un empleado, puede individualizarse el programa de capacitacin formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa informacin, lo mejor es disear un programa que recurra a varios estilos. El desempeo de las personas, para Chiavenato (2002), se define como: (a) son las actividades que cumple, las metas y resultados que alcanza y de su potencial de desarrollo, (b) depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes, (c) es el comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica, (d) es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. Tambin menciona que el desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra y, de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. 2.4 MARCO CONCEPTUAL ACICAM. Asociacin Colombiana de Industrias del calzado, el cuero y sus Manufacturas.

Anlisis de viabilidad. Se conoce como anlisis de viabilidad, al estudio que intenta predecir el eventual xito o fracaso de un proyecto. Para lograr, esto parte

25

de datos empricos (que pueden ser contrastados) a los que se accede a travs de diversos tipos de investigaciones (encuestas, estadsticas, etc.). Capacitacin. Se entiende por capacitacin, el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal, de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y, al desarrollo personal integral. Competitividad. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad) y, la productividad de los otros oferentes del mercado. Capacidad empresarial. Facultad del hombre que ha existido en todas las sociedades y que es empleada para incrementar la riqueza de un pas, en un proceso histrico determinado. Estrategia. Es una mezcla de metas y polticas principales, que resulta en una accin especfica y generalmente requiere del desarrollo de recursos. Gerente de produccin. Administrador de produccin a cargo de la produccin. El gerente de produccin es responsable de la coordinacin y supervisin de todos los detalles administrativos, econmicos y tcnicos de la produccin. El gerente de produccin supervisa todas las acciones del grupo de produccin. Para Heizer (2002), los administradores de produccin, contribuyen a travs de la administracin de actividades que requieren que se tomen una gran cantidad de decisiones tanto a largo, mediano y corto plazo, las cuales tendrn un impacto significativo en las operaciones de la empresa. Krajewski (2000) menciona que los gerentes de operaciones recurren a muchas reas de habilidades: usan el anlisis cuantitativo, el conocimiento de sistemas de informacin, los conceptos de comportamiento organizacional y el conocimiento de diversos mtodos internacionales de negocios para extraer ideas tiles sobre localizacin de instalaciones, tecnologa y administracin de inventarios.

26

Gestin de talento humano. Es la responsable de la dimensin humana en la organizacin; esto incluye contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo, capacitar a los empleados y proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios, que propicien la motivacin y la productividad en la organizacin. Habilidad. Hace referencia a la capacidad y disposicin para algo. Segn detalla el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), la habilidad es cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia, destreza y con ingenio. La habilidad es el grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado. Habilidad conceptual. Es la capacidad de unir toda la organizacin en una toma de decisin estratgica. Habilidades gerenciales. Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo, en el rol de gerente de una organizacin. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso: habilidades tcnicas, habilidades humanas y habilidades conceptuales. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinar su nivel. En cuanto a las habilidades gerenciales para mejorar la competitividad de las organizaciones, de acuerdo con los estudios realizados por organizaciones internacionales tales como la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico), la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) y otras similares, el que los altos ejecutivos de las empresas, independientemente del tamao de las mismas, desarrollan ciertas habilidades para la gestin del grupo social a su cargo, mejora significativamente la productividad y los beneficios econmicos obtenidos por la empresa. Habilidad humana. Es la capacidad de trabajar eficazmente con las personas, para obtener resultados en equipo. Habilidad tcnica. Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso.

27

Iniciativa empresarial. Se refiere especficamente a la motivacin psicolgica que tiene el individuo para llegar a ser empresario. Liderazgo. Investiga las caractersticas de los jefes y sus cualidades.El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor humano que ayuda a un equipo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Es un acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organizacin y en su personal. Optimizacin. La prctica de la seleccin de la mejor alternativa posible. Productividad. Relacin entre los medios puestos en prctica y los resultados obtenidos; cuanto ms baja es esta relacin, mayor es la productividad. Plan de capacitacin. La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez, que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan, tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora. El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas prcticas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de produccin desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la produccin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento, en beneficio de los procesos y el producto.

28

Perfil. Caractersticas o rasgos que denotan un determinado estilo. Viabilidad. Que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de concretarse, gracias a sus circunstancias o caractersticas. El concepto tambin hace referencia a la condicin del camino donde se puede transitar. 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia Artculo 57. La ley podr establecer los estmulos y los medios para que los trabajadores participen en la gestin de las empresas. Titulo XII. Del Rgimen Econmico y de la Hacienda Pblica La empresa, como base del desarrollo, tiene una funcin social que implica obligaciones. El Estado fortalecer las organizaciones solidarias y estimular el desarrollo empresarial. Artculo 70. El Estado tiene el deber de promover y fomentar el acceso a la cultura de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, por medio de la educacin permanente y la enseanza cientfica, tcnica, artstica y profesional en todas las etapas del proceso de creacin de la identidad nacional. La cultura, en sus diversas manifestaciones, es fundamento de la nacionalidad. El Estado reconoce la igualdad y dignidad de todas las que conviven en el pas. El Estado promover la investigacin, la ciencia, el desarrollo y la difusin de los valores culturales de la Nacin. Artculo 333. La actividad econmica y la iniciativa privada son libres, dentro de los lmites del bien comn. Para su ejercicio, nadie podr exigir permisos previos ni requisitos, sin autorizacin de la ley. La libre competencia econmica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa, como base del desarrollo, tiene una funcin social que implica obligaciones. El Estado fortalecer las organizaciones solidarias y estimular el desarrollo empresarial.

29

El Estado, por mandato de la ley, impedir que se obstruya o se restrinja la libertad econmica y evitar o controlar cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posicin dominante en el mercado nacional. La ley delimitar el alcance de la libertad econmica, cuando as lo exijan el inters social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nacin. 2.5.2 Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Poltica Nacional de Productividad y Competitividad. La Direccin de Productividad y Competitividad tiene a cargo los siguientes temas: Atraccin de la inversin a travs de la promocin y difusin de mecanismos de inversin tales como los Contratos de Estabilidad Jurdica y las Zonas Francas, en los cuales la Direccin analiza las solicitudes de los CEJ y expide los conceptos sobre la viabilidad de declaratorias de las zonas francas del pas. Formulacin, implementacin, concertacin y evaluacin de planes y programas, como parte de la Comisin Nacional de Competitividad, en desarrollo de la Poltica de Productividad y Competitividad, con el fin de mejorar la productividad de las empresas y la competitividad de los productos y servicios del pas. Decreto 2828 de 2006. Por el cual se organiza el sistema administrativo nacional de competitividad y se dictan otras disposiciones. El sistema administrativo nacional de competitividad es el conjunto de orientaciones, normas, actividades, recursos, programas e instituciones pblicas y privadas que prevn y promueven la puesta en marcha de una poltica de productividad y competitividad. Documento Conpes 3527 del 23 de junio de 2008. El documento desarrolla los lineamientos de la Poltica Nacional de Competitividad (PNC) aprobados por la Comisin Nacional de Competitividad (CNC) el pasado 13 de julio de 2007. La Comisin estableci los siguientes cinco pilares para la poltica de competitividad: (1) desarrollo de sectores o clusters de clase mundial, (2) salto en la productividad y el empleo, (3) formalizacin empresarial y laboral, (4) fomento a la ciencia, la tecnologa y la innovacin, y (5) estrategias transversales de promocin de la competencia y la inversin.

30

3. DISEO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACION El trabajo de investigacin a realizar es de tipo cuantitativo - descriptivo, ya que se pretenden conocer las diferentes dimensiones que componen las habilidades gerenciales del sector industrial de calzado, cuero y sus manufacturas, lo cual se realiza a partir de una base terica previa, debido a la necesidad de manejar un conocimiento considerable del tema gerencial para lograr plantear las preguntas y objetivos de la investigacin. Segn LERMA, Hctor Daniel, la investigacin descriptiva tiene como objetivo describir el estado, las caractersticas, factores y procedimientos, presentes en fenmenos y hechos que ocurren en forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen23. Una de las funciones principales de la investigacin descriptiva, es la capacidad para seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su relacin detallada dentro del marco referencial. Con el estudio descriptivo, se pretende identificar las necesidades de capacitacin en habilidades gerenciales de las personas que dirigen el sector de calzado, cuero y manufacturas del rea Metropolitana de Ccuta. 3.2 POBLACION Y MUESTRA 3.2.1 Poblacin. La poblacin a investigar en el proyecto, esta conformada por 68 empresas dedicadas a la fabricacin de calzado, productos de cuero y manufacturas en el rea Metropolitana de Ccuta, segn datos suministrados por ACICAM24. 3.2.2 Muestra. El mtodo de muestreo a emplear en la investigacin es no probabilstico y la seleccin del tamao de la muestra se realizar por muestreo por conveniencia, segn Stanton y otros, las muestras de conveniencia cuidadosamente diseadas reflejan las caractersticas del universo con la mayor aproximacin posible, en el muestreo por conveniencia o intencionado se toman LERMA, Hctor Daniel. Metodologa de la Investigacin, Propuesta, Anteproyecto y Proyecto.3 ed. Bogot: ECOE, 2001. p.56
24 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS (ACICAM). Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot. 2000.
23

31

los individuos o entidades ms convenientes para el estudio que tendrn mayor representatividad25. La muestra est compuesta por las empresas ms representativas de la cadena productiva, se considerar 20 empresas del sector productivo de calzado que conforman ACICAM, localizados en el rea metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta. Se tendr en cuenta estas empresas, por ser las ms representativas y por el inters que tienen de apoyar y ejecutar proyectos que contribuyan al desarrollo del sector, las cuales aportarn informacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 3.3.1 Fuentes primarias. Se utilizar un cuestionario basado en el perfil idneo requerido por los gerentes de produccin del sector fabricante de derivados de la arcilla, elaborado por Caicedo, donde obtuvo los atributos para la identificacin de necesidades de capacitacin en las habilidades gerenciales. A este instrumento se le harn los ajustes necesarios que correspondan al sector calzado. Explicacin del contenido del instrumento. El cuestionario de habilidades gerenciales presenta dos partes, siendo la primera sobre datos biogrficos, la capacitacin recibida y las habilidades que le han ayudado o ayudaran a desempearse efectivamente. En las preguntas iniciales, el encuestado selecciona las opciones, de acuerdo a su experiencia. En el cuestionario se utiliza la escala de diferencial semntico que segn Hernndez y otros (2006), consiste en una serie de adjetivos extremos que califican al objeto de actitud, ante los cuales se solicita la reaccin del participante. (p.351). es decir, entre cada par de adjetivos, se presentan varias opciones y la persona selecciona aquella que en mayor medida refleje su actitud. Cada afirmacin posea cinco (5) alternativas de respuestas, siendo stas: Nada importante (NI), Poco importante (PI), Medianamente importante (MEI), Importante (I) y Muy importante (MI). La segunda parte del cuestionario consta de cincuenta y uno (51) preguntas, donde se plantea al encuestado una serie de afirmaciones que deba contestar segn las experiencias previas en el desempeo de su trabajo, con relacin a las habilidades gerenciales. La escala usada es de tipo Likert, que Hernndez y otros (2006) define como un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los participantes. (p.341). Cada afirmacin posea cinco (5) alternativas de respuestas, siendo stas: Nunca (NU), Casi nunca (CN), Algunas veces (AV), Casi siempre (CS) y Siempre (S).
25

STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER Bruce. Fundamentos de marketing. 13 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2004. p.145

32

Cuadro 1. Atributos para la identificacin de habilidades gerenciales Variable Factores Habilidad tcnica Subfactor Administracin de la produccin Producto terminado Proceso productivo Control de calidad Seguridad industrial Trabajo en equipo Comunicacin Liderazgo Enfoque sistmico Globalizacin Administracin Accin Estratgica Toma de decisiones Creatividad

Habilidades gerenciales

Habilidad humana Habilidad conceptual

Fuente: CAICEDO ROLN, lvaro Junior. Plan de capacitacin en habilidades gerenciales para los gerentes de produccin del sector productivo de derivados de la arcilla del rea Metropolitana de Ccuta. San Jos de Ccuta, 2008, 280 p.Trabajo de maestra (magister en ingeniera industrial). UNET. Decanato de post grado. Ingeniera industrial. 3.3.2 Fuentes secundarias. Se revisarn y analizarn documentos referentes a las actividades productivas de la empresa y al tema de habilidades gerenciales, as como informacin sobre el perfil ocupacional de los encuestados. Igualmente, se recopilar informacin valiosa de los planes de capacitacin de los que disponen las empresas estudiadas, con el propsito de establecer objetivos de desarrollo de habilidades en el personal. 3.4 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS Los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a la poblacin objeto de estudio, se interpretarn por medio de tablas estadsticas, cuadros descriptivos y

33

grficas, con el fin de analizar la informacin producto de la investigacin, para establecer las necesidades de capacitacin en habilidades gerenciales.

34

4. PERFIL ACTUAL DE LOS GERENTES DE PRODUCCIN 4.1 Resultados de la investigacin En el presente se muestran los grficos, interpretacin y anlisis de los 20 cuestionarios aplicados a los gerentes de produccin del sector productivo de calzado del rea metropolitana de San Jos de Ccuta, los cuales contienen 62 preguntas. Los resultados de cada uno de los temes planteados en la segunda parte del cuestionario, se obtuvieron por medio de un promedio simple de los resultados individuales de la unidad de estudio, donde s el resultado promedio se acerca a la frecuencia siempre codificado con el nmero (5) cinco, significa que los gerentes de produccin del sector, tienen la capacidad de manejar esa habilidad apropiadamente. 4.1.1 I parte. Datos biogrficos y capacitacin previa gerentes de produccin Item 1. Edad

0%

10% 25% 18-20 21-30 31-40 41-ms

65%

Figura 1 Edad de los gerentes de produccin

En la figura 1, se aprecia que la edad de los gerentes de produccin del sector encuestados con mayor proporcin es un 65% de personas mayores de 41 aos, seguido con un 25% las edades entre 31 y 40 aos. En menor participacin se observa un 10% las edades entre 21 y 30 aos. El promedio de edad de los gerentes de produccin es de 43,2 aos. De estos resultados se puede concluir que los encargados de la produccin del sector son personas maduras con amplia experiencia, lo cual resulta una fortaleza para las organizaciones.

35

tem 2. Gnero

45% Masculino Femenino 55%

Figura 2 Gnero de los gerentes de produccin

En la figura 2, se observa que la mayora de los gerentes de produccin del sector encuestados son hombres con un porcentaje del 55%. Esto se debe a que las condiciones de trabajo en estas organizaciones son exigentes, debido a la naturaleza del proceso y para la mayora de mujeres no es muy atractivo este tipo de empleo. Item 3. Aos de experiencia en el sector

5% 40%

15% 1-5 aos 6-10 aos 11-20 aos ms de 20 aos 40%

Figura 3 Aos de experiencia en el sector (Gerentes de produccin)

En la figura 3, se aprecia que de los gerentes de produccin encuestados el 40% tiene entre 11 y 20 aos de experiencia en el sector y ms de 20 aos, el 15% entre 6 y 10 aos, y el restante 5% entre 1 y 5 aos. El promedio de aos de experiencia en el sector es de 19,9 aos. Se puede analizar que estas personas tienen amplia experiencia en el sector, lo cual es muy importante para las organizaciones contar con personas de larga trayectoria, debido a su profundo conocimiento del proceso productivo, productos, entre otros aspectos.

36

Item 4. Aos de experiencia en organizacin

20%

15% 1-5 aos 6-10 aos 11-20 aos 30% ms de 20 aos

35%

Figura 4 Aos de experiencia en organizacin (Gerentes de produccin)

En la figura 4, se observa que el 35% de los encuestados tienen entre 11 y 20 aos de experiencia como gerentes de produccin en las empresas donde actualmente laboran, el 30% entre 6 y 10 aos, el 20% ms de 20 aos y el restante 15% entre 1 y 5 aos. Con un promedio de 13,3 aos de desempeo laboral en la organizacin. Se observa que las organizaciones no hacen renovaciones de personal cuando los rendimientos obtenidos son los esperados.

Item 5. Ha sido capacitado para desempear efectivamente su trabajo?

25%

Si No

75%

Figura 5 Ha sido capacitado para desempear efectivamente su trabajo (Gerentes de produccin)

En la figura 5, se observa que el 75% de los gerentes de produccin encuestados ha recibido capacitacin para ejecutar su trabajo de manera efectiva y el 25% restante de los gerentes de produccin encuestados no ha recibido capacitacin. Esto se debe a que las organizaciones han ido implementando Sistemas de Gestin de Calidad, cuyos requisitos incluye la capacitacin permanente del personal.

37

Item 6. En que reas ha recibido capacitacin para desempearse efectivamente en su trabajo?

Figura 6 reas de capacitacin recibida para desempearse efectivamente en su trabajo (Gerentes de produccin) Cuadro 2 reas de capacitacin (Gerentes de produccin) No. rea de capacitacin 1 Planeacin y control de la produccin 2 Manejo de inventarios 3 Tcnicas de supervisin 4 Mejoramiento de la calidad del producto 5 Diseo de nuevos productos 6 Nuevas tecnologas de produccin 7 Control estadstico de procesos 8 Indicadores de productividad 9 Seguridad industrial 10 Mantenimiento industrial 11 Trabajo en equipo 12 Procesos de comunicacin 13 Liderazgo 14 Crecimiento personal 15 Ingles 16 Toma de decisiones

38

Cuadro 2 reas de capacitacin (Gerentes de produccin) No. rea de capacitacin 17 Desarrollo del pensamiento creativo 18 Tcnicas de solucin de problemas 19 Administracin de proyectos 20 Otras reas

En la figura 6 y cuadro 2, se aprecia que de los encuestados el 55% aproximadamente, se ha capacitado en las siguientes reas: manejo de inventarios, tcnicas de supervisin, mejoramiento de la calidad del producto y diseo de nuevos productos con 6,6%, cada uno; planeacin y control de la produccin, seguridad industrial y liderazgo con 6,0% cada uno, y mantenimiento industrial y toma de decisiones con 5,5% cada uno. Estas reas son las ms buscadas por los gerentes de produccin del sector para capacitarse. Se observa que la tendencia es hacia desarrollar habilidades especficas de la profesin que conlleven a desempearse efectivamente en su trabajo y al mejoramiento de la productividad de las industrias. Las reas con menor proporcin de capacitacin recibida, las menos solicitadas, son: otras reas con 1,1%, ingles 3,3%, crecimiento personal y administracin de proyectos con 3,8%, cada una, con un total del 12% aproximadamente. Se observa que no es atractiva la formacin en reas de capacitacin generales.

Item 7. Cules son las modalidades utilizadas para la capacitacin de los gerentes de produccin?

39

Figura 7. Modalidades utilizadas para la capacitacin de los gerentes de produccin (Gerentes de produccin)

En la figura 7, se aprecia que las modalidades ms utilizadas por los gerentes de produccin del sector encuestados estn las conferencias y seminarios con 38,89% y cursos cortos en instituciones de educacin regional con 22,22%. Se puede afirmar que estas modalidades son las ms usadas debido a que la mayora de las organizaciones han visto la necesidad de mejorar continuamente y por lo tanto necesitan capacitar a su personal directivo que son quienes manejaran el rumbo de estas mejoras. Sin embargo se observa que se usan los cursos cortos, que generalmente los dicta el SENA y son gratuitos para los empleados de las industrias de la regin. Las menos utilizadas son: cursos postgrado, simulaciones y ninguna tcnica con 2,78%, cada uno. Se puede afirmar que en estas industrias prevalecen las modalidades tradicionales de capacitacin.

Item 8. Cules son las instituciones o centros usados frecuentemente para la capacitacin a los gerentes y supervisores de produccin?

40

Figura 8 Instituciones o centros usados frecuentemente para la capacitacin a los gerentes de produccin (Gerentes de produccin)

En la figura 8, se observa que generalmente las industrias del sector encuestadas se apoyan en consultoras externas y en otras instituciones pblicas o privadas como el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) para la capacitacin de los gerentes de produccin con un 30%, respectivamente para mejorar continuamente el desempeo laboral de los gerentes de produccin, adems que los cursos son gratuitos. Aqu se incluye la Universidad Francisco de Paula Santander y la Universidad de Pamplona, que son las universidades pblicas del departamento Norte de Santander. Las consultoras externas se emplean, debido a que la mayora de las organizaciones han implementado metodologas de mejora continua, apoyndose en entidades consultoras que dirigen estos proyectos. En menor proporcin se apoyan en universidades pblicas con un 5% y los centros de capacitacin propios con un 10%.

Item 9. Indique el grado de importancia de las habilidades tcnicas que considera que le han ayudado (o ayudaran) a dirigir el rea de manufactura en forma efectiva?

41

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

4,27 4,47 4,67 4,73 4,53 4,47 4,60 4,07 4,00

Capacidad de dirigir la produccin

Capacidad de coordinacin del proceso productivo

Manejo de tecnologa de punta

Capacidad para programar la produccin

Capacidad para controlar la produccin

Figura 9 Habilidades tcnicas (Gerentes de produccin)

En la figura 9, se observa que los encuestados consideran las capacidades para controlar la produccin, dirigir la produccin y evaluacin del producto como habilidades muy importantes para manejar el rea de manufactura de forma efectiva. Y consideran importante el manejo de la tecnologa de punta y de la seguridad industrial. Se evidencia que para los gerentes de produccin es trascendental la administracin de la produccin, ya que de all se deriva en gran parte las ventajas competitivas de la organizacin como velocidad y confiabilidad en la entrega de los pedidos a los clientes. El promedio del grado de importancia de las habilidades tcnicas es 4,42.

Item 10. Indique el grado de importancia de las habilidades humanas que considera que le han ayudado (o ayudaran) a dirigir el rea de manufactura en forma efectiva?

Capacidad para planificar la produccin

Capacidad de evaluar el proceso productivo

42

Capacidad de evaluacin del producto

Manejo de la seguridad industrial

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

4,50

4,30

4,75

4,45

4,65

4,55

Capacidad de trabajo en equipo

Habilidad para negociar

Capacidad de motivar a los empleados

Figura 10 Habilidades humanas (Gerentes de produccin)

En la figura 10, se aprecia que los gerentes de produccin encuestados consideran la habilidad para negociar y la capacidad de motivar a los empleados como habilidades muy importantes para dirigir el rea de manufactura de forma efectiva. Y consideran importante las habilidades de comunicacin. Se puede afirmar que para los gerentes de produccin es fundamental mantener motivado a su equipo de trabajo, dando el apoyo necesario y reconociendo las contribuciones hechas por los empleados. Tambin definir tareas y responsabilidades, establecer metas que motiven al equipo a alcanzarlas. El promedio del grado de importancia de las habilidades humanas es 4,53.

Item 11. Indique el grado de importancia de las habilidades conceptuales que considera que le han ayudado (o ayudaran) a dirigir el rea de manufactura en forma efectiva?
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4,70 4,10 4,00 3,75 4,70 4,90 4,25 4,70 4,65

4,50 4,25 4,40 4,15

Figura 11 Habilidades conceptuales (Gerentes de produccin) 43

Relaciones interperson ales slidas

Habilidades de comunicaci n

Capacidad de influir en las personas

Cuadro 3 Habilidades conceptuales (Gerentes de produccin) No. Habilidad 1 Capacidad de entender el funcionamiento global de la empresa Capacidad de comprender el impacto de los eventos mundiales 2 en la organizacin 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Capacidad de relacionarse con personas de diferentes culturas o nacionalidades Habilidad para manejar varios idiomas Capacidad para tomar decisiones Capacidad de pensamiento creativo Habilidad para solucionar problemas Capacidad de analizar las tendencias del sector Capacidad de visualizar el futuro de la organizacin Habilidad para planificar proyectos Capacidad de manejo del tiempo Capacidad para adaptarse al cambio Establecimiento de objetivos y metas

En la figura 11 y cuadro 3, se observa que los encuestados consideran la capacidad de entender el funcionamiento global de la empresa, la capacidad para tomar decisiones, la capacidad de pensamiento creativo y la capacidad de analizar las tendencias del sector muy importantes para dirigir el rea de manufactura de forma efectiva. Y consideran importante la capacidad de comprender el impacto de los eventos mundiales en la organizacin, la capacidad de relacionarse con personas de diferentes culturas o nacionalidades y la habilidad de manejar varios idiomas. Se evidencia que para los gerentes de produccin es trascendental el direccionamiento de su rea por medio de la adaptacin al cambio, y la toma decisiones ideales en el rea de produccin. Por el contrario se puede decir que los eventos mundiales, no son relevantes debido a que los empleados generalmente son de la regin y no han visto la necesidad de manejar otros idiomas. El promedio del grado de importancia de las habilidades conceptuales es 4,39.

44

4.1.2 II parte. Habilidades gerenciales gerentes de produccin

Subfactor administracin de la produccin

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 12 13 14 15 16 17 18 19 4,45 3,80 3,25 2,80 4,35 4,20 4,15 3,90

Figura 12 Administracin de la produccin (Gerentes de produccin)

En el subfactor administracin de la produccin que se aprecia en la figura 12, la tendencia es casi siempre, con un promedio de 3,86.

Subfactor producto terminado y proceso productivo

Figura 13 Producto terminado y proceso productivo (Gerentes de produccin)

En la figura 13, el subfactor producto terminado la tendencia es siempre, con un promedio de 4,60. El subfactor proceso productivo que se observa en los temes 22 al 27, la tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,23.

45

Subfactor control de calidad y seguridad industrial

Figura 14 Control de calidad y seguridad industrial (Gerentes de produccin)

En la figura 14, se muestra el subfactor control de calidad cuya tendencia es hacia algunas veces y casi siempre, con un promedio de 3,85. Y seguidamente el subfactor seguridad industrial, en los temes 30 al 32, cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 3,92. Subfactor trabajo en equipo

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 33

3,95

4,15

4,15

4,40

4,35

4,20

34

35

36

37

38

Figura 15 Trabajo en equipo (Gerentes de produccin)

En la figura 15, se aprecia el subfactor trabajo en equipo cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,20.

46

Subfactor comunicacin y liderazgo

Figura 16 Comunicacin y liderazgo (Gerentes de produccin)

En el subfactor comunicacin que se observa en la figura 16, la tendencia es entre algunas veces y casi siempre, con un promedio de 3,49. En los temes 43 y 44, se aprecia el subfactor liderazgo cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,15.

Subfactor enfoque sistmico y globalizacin

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 45

4,25

3,95

4,35

3,85

46

47

48

Figura 17 Enfoque sistmico y globalizacin (Gerentes de produccin)

47

En la figura 17, se muestra el subfactor enfoque sistmico cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,18. Y seguidamente el subfactor globalizacin en el tem 48, cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 3,85.

Subfactor administracin

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 49

3,95

4,60 3,65 3,65

4,35

4,40

4,05

50

51

52

53

54

55

Figura 18 Administracin (Gerentes de produccin)

En el subfactor administracin que se muestra en la figura 18, la tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,09. Subfactor accin estratgica, toma de decisiones y creatividad

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 56

4,75

4,50

3,95

4,15

4,15

3,80

4,45

57

58

59

60

61

62

Figura 19. Accin estratgica, toma de decisiones y creatividad (Gerentes de produccin)

48

En el subfactor accin estratgica que se observa en la figura 19, la tendencia es entre siempre y casi siempre, con un promedio de 4,40. El subfactor toma de decisiones, se aprecia en los temes 59 y 60, cuya tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,15. Y el subfactor creatividad que se aprecia en los temes 61 y 62, la tendencia es casi siempre, con un promedio de 4,13.

Anlisis de los resultados por subfactores para los gerentes de produccin Administracin de la produccin

El 60% de los gerentes de produccin del sector de calzado, cuero y sus manufacturas elabora el plan general de produccin siempre, mientras que el 35% lo hace casi siempre, nunca lo elabora un 5%. Se aprecia que los gerentes de produccin planifican las cantidades de productos a elaborar durante un horizonte de planificacin. Tambin se evidencia que el 20% utiliza siempre un software para la planificacin de la produccin, el 40% lo utiliza casi siempre, el 5% lo utiliza algunas veces, el 15% lo utiliza casi nunca y el 20% nunca lo utiliza. Se aprecia que un alto porcentaje no se apoya frecuentemente en esta herramienta para planificar la produccin.

Con respeto a la pregunta Establece el programa maestro de produccin?, el 20% lo establece siempre, mientras que el 25% lo establece casi siempre, el 5% lo establece algunas veces, el 15% casi nunca y una mayora del 35% nunca lo establece. Con relacin a la utilizacin de la hoja de clculo para elaborar el programa maestro de produccin, el 45% se apoya en esta herramienta siempre, el 30% casi siempre, el 5% algunas veces y el 20% nunca. Se puede analizar que un porcentaje importante de los gerentes de produccin no estn muy familiarizados con herramientas informticas para manejar eficazmente la planeacin y programacin de la produccin. El 55% de los gerentes de produccin encuestados hacen siempre seguimiento diario a las actividades planificadas, el 35% casi siempre y el 5% algunas veces, igualmente esta cantidad nunca lo realizan. Con respecto al uso de herramientas informticas para el control de la produccin el 60% siempre lo utiliza, el 15% casi siempre, igualmente esta cantidad algunas veces lo utiliza y el restante 10% casi nunca o nunca lo utiliza. Se observa que los gerentes de produccin controlan detalladamente las actividades planificadas y el uso de las herramientas informticas est dividido, con una tendencia mnima a usarla casi siempre.

Con respecto al establecimiento de polticas de manejo de inventarios, el 45% lo hacen siempre, el 35% casi siempre, el 15% algunas veces y el 5% nunca. El 55% siempre utiliza la hoja de clculo para controlar sus inventarios, el 20% casi 49

siempre, el 5% lo hace algunas veces, mientras que el 20% nunca lo utiliza. El uso de la hoja de clculo esta dividido.

Producto terminado

El 55% de los gerentes de produccin encuestados, identifican siempre el cumplimiento de las especificaciones tcnicas del producto, el 40% lo identifica casi siempre y el 5% restante nunca. Con respecto a la pregunta Realiza investigaciones que conduzcan al mejoramiento del producto?, el 85% lo hacen siempre, el 10% casi siempre y una minora del 5% nunca. Se evidencia que los gerentes del sector evalan la conformidad e inconformidad de un producto terminado y se enfocan en ofertar un producto cada vez mejor, que satisfaga las expectativas del cliente. Adems que en la actualidad ACICAM y el SENA prestan apoyo a los empresarios de la regin para el mejoramiento del sector de calzado, cuero y sus manufacturas.

Proceso productivo

El 60% de los gerentes de produccin encuestados siempre identifica el cumplimiento de los parmetros dentro de los cuales debe estar el proceso productivo, el 30% lo hacen casi siempre, el 5% algunas veces, igualmente en la misma cantidad nunca. Con relacin a si determina la capacidad de produccin de la planta, el 75% lo determina siempre, mientras que el 20% lo determina casi siempre y el 5% nunca. Las propuestas de nuevas tecnologas de produccin, casi nunca lo hacen el 5%, algunas veces lo hacen el 25% de los gerentes de produccin encuestados, el 45% lo hacen siempre y el 25% casi siempre. Se evidencia que el gerente de produccin del sector est muy familiarizado con el proceso productivo, y que una de sus fortalezas, es conocerlo e identificar cuando no est funcionando dentro de parmetros. Tambin se observa que los gerentes se interesan en proponer nuevas tecnologas de produccin, que contribuyan al mejoramiento del proceso productivo.

Respecto a la pregunta Coordina el proceso productivo, para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales?, el 65% siempre lo coordina, el 30% casi siempre y el 5% nunca. Los gerentes de produccin estn alineados con los objetivos organizacionales, organizando el proceso productivo de manera que obtenga resultados favorables para la empresa. Con relacin a la utilizacin de herramientas estadsticas para controlar los parmetros del proceso, el 40% las usa siempre, algunas veces el 20%, mientras que el 25% las utiliza casi siempre y

50

el 15% nunca. La tendencia es a controlar el proceso utilizando las herramientas estadsticas, que le permitan analizar el comportamiento del mismo.

De los gerentes de produccin encuestados, el 55% siempre determina indicadores de productividad, el 25% los determinan casi siempre, el 5% algunas veces y el 15% nunca. Se observa que los gerentes de produccin estn midiendo sus procesos con frecuencia, para determinar su rendimiento, y de esta manera analizar su comportamiento y tomar las acciones correspondientes.

Control de calidad

De los gerentes de produccin encuestados, el 60% siempre hace seguimiento a los anlisis de calidad realizados a los productos, el 20% lo hacen casi siempre, el 10% algunas veces y el 5% casi nunca, igualmente en la misma cantidad nunca. Se puede afirmar que la tendencia es pronunciada hacia la fabricacin de productos que cumplan con especificaciones tcnicas, en gran medida por que un alto porcentaje de la produccin es para atender los mercados del exterior. Sin embargo algunos no hacen seguimiento, por que en las organizaciones no se ejecutan anlisis de calidad a los productos, basndose principalmente en los opiniones subjetivas de los expertos. Respecto a la utilizacin de herramientas estadsticas para analizar los parmetros del producto, el 25% las usa siempre, mientras que el 35% casi siempre, el 20% algunas veces, y en menor proporcin el 20% nunca las utiliza. Se nota que para pocos gerentes de produccin es importante analizar el comportamiento de los parmetros del producto, de tal manera que le permita tomar acciones encaminadas hacia el mejoramiento del mismo.

Seguridad industrial

El 35% de los gerentes de produccin encuestados, casi siempre suministran los elementos necesarios para mantener un ambiente de trabajo seguro, el 55% los suministra siempre, mientras el 5% algunas veces y el 5% nunca los suministra. Respecto a las instrucciones impartidas al personal acerca de las normas de seguridad industrial, el 25% lo hace siempre, el 50% casi siempre, mientras que el 20% algunas veces y el 5% casi nunca lo hace. Ests respuestas son coherentes, es decir, los que suministran siempre elementos tambin instruyen al personas de cmo utilizarlos. Se nota que el gerente de produccin no se preocupa mucho por mantener unas condiciones de trabajo seguras y propiciar las prcticas seguras de trabajo. Respecto a la ejecucin de procedimientos para la atencin de emergencias, el 35% lo hacen siempre, el 15% casi siempre, el 25% algunas 51

veces, el 10% casi nunca y el 15% nunca. Algunos de los gerentes de produccin estn en mora en este sentido, otros han realizado simulacros para atender emergencias, bajo la direccin del cuerpo de Bomberos de la ciudad.

Trabajo en equipo

De los gerentes de produccin encuestados, el 40% siempre define las tareas y responsabilidades que deben ejecutar los integrantes del equipo, el 35% las definen casi siempre, el 15% algunas veces y el 10% nunca las definen. Respecto a la pregunta Plantea objetivos claros que motiven al equipo a alcanzarlos?, el 40% de los encuestados respondi que siempre lo hacen y esa misma cantidad casi siempre, mientras que el 15% algunas veces y el 5% casi nunca. Es evidente que los gerentes de produccin casi no planifican y designan las tareas y responsabilidades de los empleados con frecuencia, y los motivan para cumplirlas.

Respecto al reconocimiento de las contribuciones hechas por los integrantes del equipo, el 35% siempre lo hace, el 45% casi siempre y el 5% algunas veces. Con relacin a la pregunta Da el apoyo necesario al equipo para lograr sus objetivos?, el 45% siempre lo hace, y el 50% casi siempre lo hace y el 5% algunas veces lo hace. Se observa que los gerentes de produccin reconocen frecuentemente el esfuerzo hecho por los empleados, y los apoya para alcanzar las metas, creando de esta manera un entorno propicio de trabajo, que motive al equipo a lograr sus objetivos.

El 40% de los gerentes de produccin encuestados, siempre identifican las fortalezas de los integrantes del equipo, el 55% las identifican casi siempre y el 5% algunas veces Se observa que los gerentes de produccin identifican las fortalezas de los trabajadores con frecuencia, de tal manera que los emplean en los puestos de trabajo donde obtienen resultados eficaces. Respecto a si aborda abiertamente los conflictos y las diferencias entre los miembros del equipo, el 35% respondi que siempre lo hace, el 50% casi siempre y el 15% algunas veces. La gran mayora de los gerentes de produccin tratan de generar armona o un ambiente de trabajo agradable, para mejorar el desempeo del equipo de trabajo.

Comunicacin

El 10% de los gerentes de produccin encuestados, siempre efectan presentaciones en pblico para informar hechos organizacionales destacados, el 45% lo hace casi siempre, el 15% lo hace algunas veces, el 20% lo hace casi 52

nunca y el 10% nunca. Respecto a la utilizacin de medios informticos para redactar informes, el 25% siempre lo hacen, el 15% casi siempre y el 20% algunas veces, igualmente y en la misma cantidad casi nunca y nunca. Se evidencia que no existe la cultura en el sector de hacer reuniones frecuentemente para informar sucesos que influyen en la organizacin y en especial el rea de produccin. Adems se nota que algunos de los gerentes de produccin no tienen contacto con medios informticos, tanto para la planificacin, programacin y control de la produccin, como para redactor informes de la gestin de la produccin.

Respecto a la pregunta Consigue acuerdos eficaces para beneficio del equipo?, el 25% de los encuestados casi siempre los consigue, el 30% llega a acuerdos eficaces siempre, igualmente y en la misma cantidad algunas veces y casi nunca el 15% los consigue. Con relacin a la frecuencia con que logra acuerdos eficaces ante situaciones de conflicto, el 45% de los encuestados casi siempre llega a acuerdos eficaces, el 30% siempre, el 15% algunas veces y el 10% casi nunca. Las respuestas son consistentes, respecto a que los gerentes de produccin consideran las habilidades de negociacin como importantes para dirigir el rea de manufactura de forma eficiente. Se aprecia que los gerentes obtienen acuerdos eficaces tanto en situaciones de conflictos con los empleados, como en asignaciones de tareas y responsabilidades.

Liderazgo

El 30% de los gerentes de produccin encuestados, utiliza casi siempre el carisma para influir en las personas, el 50% siempre lo utiliza, el 10% algunas veces y casi nunca. Respecto a con que frecuencia establece relaciones efectivas con las personas de todos los niveles de la organizacin, el 50% siempre se relaciona efectivamente, el 20% casi siempre y algunas veces, mientras que el 10% casi nunca. Es evidente que los gerentes de produccin del sector tienen caractersticas de lderes con amplia capacidad para motivar a las personas y de relacionarse con ellas, siendo este un aspecto fundamental, debido a la cantidad de empleados que estn bajo su mando, y que debe manejar efectivamente para alcanzar las metas. Se aprecia que utiliza el poder carismtico para liderar el equipo de trabajo.

Enfoque sistmico

De los gerentes de produccin encuestados, el 50% siempre comprenden las funciones generales de la organizacin, el 35% casi siempre, el 5% algunas veces y el 10% casi nunca. Respecto a la pregunta Ejecuta sus funciones teniendo en 53

cuenta los procesos interfuncionales?, el 40% siempre las ejecuta considerando las dems reas de la compaa, mientras que el 35% casi siempre, el 10% algunas veces y casi nunca. Con relacin a la interaccin con las dems reas de la organizacin, el 50% siempre logra interactuar efectivamente, mientras que el 40% casi siempre lo logra, el 5% algunas veces y casi siempre. Se puede analizar que los gerentes de produccin ven la empresa como un sistema, es decir como un conjunto. Adems que considera la dependencia entre los departamentos de la empresa, al tener en cuenta el impacto de sus acciones en las dems reas, y logra interactuar efectivamente con ellos.

Globalizacin

De los gerentes de produccin encuestados, el 50% casi siempre est al tanto de las implicaciones para la organizacin de los sucesos mundiales, el 20% siempre, el 25% algunas veces y el 5% casi nunca. Una cantidad importante de los gerentes estn pendientes de los sucesos internacionales, y en especial lo que suceda en Venezuela que es el principal socio comercial de este sector, con respecto a las medidas econmicas que tome el gobierno venezolano, que de alguna manera impacte negativamente en la organizacin, y por ende en el rea de produccin. Sin embargo algunos no se interesan tanto por esto, de pronto por que no les compete dentro de sus funciones.

Administracin

El 55% de los encuestados, obtiene informacin casi siempre para identificar problemas que afectaran la organizacin, el 20% lo hace siempre, mientras que el 25% algunas veces. Respecto a la utilizacin de la informacin para prever con anticipacin las consecuencias que afectaran la organizacin, el 45% casi siempre la utiliza, el 20% la utiliza siempre, igualmente y en esa misma cantidad algunas veces y el 10% casi nunca. Se observa que los gerentes de produccin encuestados, con frecuencia recolectan informacin y la analizan, para identificar previamente los inconvenientes que se pueden presentar en su rea, sin embargo hay un porcentaje que no realiza esta actividad frecuentemente.

El 35% de los gerentes de produccin encuestados, casi siempre buscan ayuda externa para solucionar problemas del cual no tiene conocimiento, el 30% siempre lo hacen, mientras que el 20% lo hace algunas veces y el 15% nunca se apoya en ninguna persona. Con relacin a la pregunta Se esfuerza por alcanzar soluciones ideales en beneficio de la organizacin?, el 60% respondi que siempre se esfuerzan y el 40% casi siempre. Se nota que los gerentes de produccin buscan 54

soluciones ideales a los problemas, apoyndose en otras personas cuando la situacin lo amerita o valindose por sus propios medios. De los encuestados, el 55% siempre planifica proyectos para el rea de produccin, el 30% lo hace casi siempre, mientras que el 10% lo hace algunas veces y el 5% casi nunca. Respecto a si define los recursos necesarios para cumplir con las tareas, el 55% siempre lo hace, el 35% casi siempre, mientras el 5% algunas veces y casi nunca. La respuesta obtenida a la pregunta Emplea herramientas informticas para organizar los recursos de un proyecto?, el 45% lo hace siempre, el 25% casi siempre lo hace, el 25% lo hace algunas veces, mientras que el 5% nunca lo hace. Se aprecia que los gerentes de produccin encuestados lideran proyectos en su rea, planificando y organizando sus actividades, pero algunos no se apoyan en software o herramientas informticas que permitan administrar estos proyectos eficazmente. De alguna manera se relaciona con las respuestas anteriores, respecto al uso de herramientas informticas para ejecutar otras funciones especficas como la planeacin, programacin y control de la produccin, y el manejo de inventarios.

Accin estratgica

El 75% de los encuestados, respondieron que siempre se ilustran acerca de los cambios presentados en el sector y el restante 25% se ilustran casi siempre. Respecto a la pregunta Comprende las fortalezas competitivas de la organizacin?, el 55% siempre las comprende, el 40% casi siempre y el 5% algunas veces. Es evidente que los gerentes de produccin estn al tanto de las tendencias del sector, siguiendo el comportamiento de la industria a nivel local y nacional. Tambin se nota que la gran mayora comprende claramente cuales son las fortalezas de la organizacin, como: la calidad y costo de los productos, la confiabilidad en la entrega de los pedidos, entre otros.

Las respuestas obtenidas a la pregunta Establece objetivos tcticos y operativos congruentes con la estrategia corporativa?, el 55% casi siempre lo hace, el 25% siempre, mientras que el 10% algunas veces y casi nunca. Esto significa que un porcentaje importante de los gerentes de produccin plantean el direccionamiento estratgico de su rea, es decir hacia donde quieren ir, mientras que otros no plantean objetivos con frecuencia.

Toma de decisiones

El 45% de los encuestados, casi siempre toman decisiones con base es aspectos intuitivos o de experiencia, el 35% lo hacen siempre, mientras que el 20% lo hace 55

algunas veces. Respecto a la pregunta Consulta con otras personas antes de tomar una decisin?, el 45% casi siempre consultan con otras personas, el 35% lo hace siempre y el 20% algunas veces. Se aprecia que los gerentes de produccin generalmente toman decisiones sin analizar previamente la situacin, es decir de una manera subjetiva. Igualmente un porcentaje importante confa en conceptos de otras personas, antes de tomar una decisin.

Creatividad

De los encuestados, el 60% se apoya casi siempre en analogas para generar nuevas ideas que sean creativas, el 30% algunas veces, mientras que el 10% lo hace siempre. Con relacin a la pregunta Visualiza las situaciones desde un enfoque no tradicional?, el 45% lo hace siempre y el 55% casi siempre. Se puede analizar que algunos gerentes de produccin son convencionales en su forma de proceder ante sucesos en el rea de produccin, sin embargo hay un porcentaje importante que ven las situaciones desde un punto distinto de los dems. Tambin se evidencia que los gerentes generan ideas creativas por medio de las analogas.

56

Cuadro 4 Perfil actual de habilidades gerenciales de los gerentes de produccin Subfactor


Administracin de la Produccin

Gerentes de produccin
Elabora el plan general de produccin Algunas veces se apoya en software para planificar la produccin Algunas veces establece el programa maestro de produccin Casi siempre utiliza la hoja de clculo para programar la produccin Casi siempre hace seguimiento diario a las actividades planificadas Casi siempre se apoya en herramientas informticas para el control de la produccin Casi siempre establece polticas de manejo de inventarios Casi siempre utiliza la hoja de clculo para controlar inventarios

Acciones
1. Capacitar en herramientas informticas para la planificacin de la produccin 2. Capacitar en la elaboracin del programa maestro de produccin 3. Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en programacin de la produccin 4. Capacitar en el seguimiento diario a las actividades planificadas 5. Capacitar en herramientas informticas para el control de la produccin 6. Capacitar en sistemas de administracin de inventarios 7. Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en el control de inventarios

Promedio 1 2 3 4 5

3.86

Producto Terminado

Proceso Productivo

Casi siempre evala el cumplimiento de las especificaciones tcnicas del producto Realiza investigaciones para mejorar la calidad del producto Casi siempre evala el cumplimiento de los parmetros del proceso productivo Mide la capacidad de produccin de la planta Casi siempre propone nuevas tecnologas para la produccin Coordina el proceso productivo Casi siempre utiliza las herramientas estadsticas para controlar los parmetros del

4.60

8. Capacitar en las caractersticas de los procesos de fabricacin de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas 9. Capacitar en nuevas tecnologas de produccin, para la fabricacin de productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas 10. Capacitar en herramientas para el

4.32

57

Cuadro 4 Perfil actual de habilidades gerenciales de los gerentes de produccin Subfactor Gerentes de produccin
proceso Casi siempre determina indicadores de productividad Casi siempre hace seguimiento a los anlisis de calidad realizados a los productos Casi siempre utiliza herramientas estadsticas para analizar los parmetros del producto Casi siempre suministra elementos necesarios para mantener una ambiente de trabajo seguro Casi siempre imparte instrucciones al personal acerca de la seguridad industrial Casi siempre ejecuta procedimientos para la atencin de emergencias Casi siempre define tareas y responsabilidades del equipo Casi siempre plantea objetivos claros para motivar al equipo a alcanzarlos Casi siempre reconoce las contribuciones hechas por los integrantes del equipo Casi siempre apoya al equipo para lograr los objetivo Casi siempre identifica las fortalezas de los integrantes del equipo Casi siempre aborda abiertamente los conflictos y las diferencias entre los miembros del equipo

Acciones
control estadstico de procesos 11. Capacitar en indicadores de productividad 12. Capacitar en control de calidad de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas 13. Capacitar en herramientas para el control estadstico de parmetros del producto 14. Capacitar en diseo de programas de seguridad industrial

Promedio 1 2 3 4 5

Control de Calidad

3.85

Seguridad Industrial

3.92

Trabajo en Equipo

15. Capacitar en trabajo en equipo

4.20

58

Cuadro 4 Perfil actual de habilidades gerenciales de los gerentes de produccin Subfactor


Comunicacin

Gerentes de produccin
Algunas veces hace presentaciones en pblico Algunas veces utiliza los medios informticos para redactar informes Casi siempre logra acuerdos eficaces para beneficio del equipo Casi siempre logra acuerdos eficaces en situaciones de conflicto Casi siempre utiliza el carisma para influir en las personas Casi siempre establece relaciones efectivas con las personas de todos los niveles de la organizacin Casi siempre comprende las funciones generales de la organizacin Casi siempre ejecuta sus funciones teniendo en cuenta los procesos interfuncionales Casi siempre interacta efectivamente con todas las reas de la organizacin Casi siempre est al tanto de las implicaciones para la organizacin de los sucesos mundiales Casi siempre recolecta informacin para identificar problemas Casi siempre utiliza la informacin para prever consecuencias que afectaran la organizacin Casi siempre busca ayuda externa para solucionar problemas del cual no tiene conocimiento

Acciones
16. Capacitar en tcnicas de comunicacin oral y escrita 17. Programar un curso en manejo de herramientas de Office 18. Capacitar en tcnicas de negociacin

Promedio 1 2 3 4 5
3.49

Liderazgo

19. Capacitar en desarrollo de habilidades de liderazgo 4.15

Enfoque Sistmico

20. Capacitar en desarrollo de habilidades de enfoque sistmico 4.18

Globalizacin

21. Capacitar en anlisis de la economa globalizada 22. Capacitar en mtodos de recoleccin de informacin 23. Capacitar en tcnicas para la solucin de problemas 24. Capacitar en administracin de proyectos 25. Programar un curso en herramientas informticas para la administracin de

3.85

Administracin

59

Cuadro 4 Perfil actual de habilidades gerenciales de los gerentes de produccin Subfactor Gerentes de produccin
Se esfuerza por alcanzar soluciones ideales a los problemas Casi siempre planifica proyectos para el rea de produccin Casi siempre define los recursos necesarios para cumplir con las tareas Casi siempre emplea herramientas informticas para organizar los recursos de un proyecto Se ilustra acerca de los cambios presentados en el sector Comprende las fortalezas competitivas de la organizacin Casi siempre establece objetivos tcticos y operativos congruentes con la estrategia corporativa Casi siempre toma decisiones con base en aspectos intuitivos o de experiencia Casi siempre consulta con otras personas antes de tomar una decisin Casi siempre se apoya en analogas para generar ideas creativas Visualiza las situaciones desde un enfoque no tradicional

Acciones
proyectos

Promedio 1 2 3 4 5

4.09

Accin Estratgica

26. Capacitar en planificacin estratgica

4.40

Toma de Decisiones

27. Capacitar en procesos para la toma de decisiones

4.15

Creatividad

28. Capacitar en desarrollo pensamiento creativo

del 4.13

60

4.2 Priorizacin de las Acciones

Las acciones correspondientes a tomar para contrarrestar la brecha existente entre las habilidades gerenciales ideales y las encontradas en los gerentes de produccin, se aprecia en el cuadro 5. Dichas acciones representan la capacitacin necesaria para que los cargos en mencin, desempeen sus funciones efectivamente. Para conocer las acciones que tienen mayor relevancia, se acudir al empleo del Mtodo de Anlisis Estructural por medio de la Matriz de Impactos Cruzados, como herramienta que permita evaluar cmo cada una de las acciones influye en las dems y a su vez cmo es influida por ellas.

Cuadro 5 Acciones para lograr las habilidades gerenciales ideales en los gerentes de produccin No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ACCIN
Capacitar en herramientas informticas para la planificacin de la produccin Capacitar en la elaboracin del programa maestro de produccin Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en programacin de la produccin Capacitar en el seguimiento diario a las actividades planificadas Capacitar en herramientas informticas para el control de la produccin Capacitar en sistemas de administracin de inventarios Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en el control de inventarios Capacitar en las caractersticas de los procesos de fabricacin de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en nuevas tecnologas de produccin, para la fabricacin de productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en herramientas para el control estadstico de procesos Capacitar en indicadores de productividad Capacitar en control de calidad de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en herramientas para el control estadstico de parmetros del producto Capacitar en diseo de programas de seguridad industrial Capacitar en trabajo en equipo Capacitar en tcnicas de comunicacin oral y escrita Programar un curso en manejo de herramientas de Office Capacitar en tcnicas de negociacin

61

Cuadro 5 Acciones para lograr las habilidades gerenciales ideales en los gerentes de produccin No. 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 ACCIN
Capacitar en desarrollo de habilidades de liderazgo Capacitar en desarrollo de habilidades de enfoque sistmico Capacitacin en anlisis de la economa globalizada Capacitar en mtodos de recoleccin de informacin Capacitar en tcnicas para la solucin de problemas Capacitar en administracin de proyectos Programar un curso en herramientas informticas para la administracin de proyectos Capacitar en planificacin estratgica Capacitar en procesos para la toma de decisiones Capacitar en desarrollo del pensamiento creativo

En el cuadro 6, se aprecia la Matriz de Anlisis Estructural de los gerentes de produccin del sector. En el cuadro 7, se observa los ndices de motricidad y dependencia de las acciones dirigidas a los gerentes. En la figura 20, se observa la dispersin de las acciones, y en el cuadro 8, se aprecia las acciones de mayor motricidad y mayor dependencia, es decir, las ms sobresalientes y en las que se enfocar el programa de capacitacin.

62

Cuadro 6 Matriz de anlisis estructural (mtodo de impactos cruzados) Gerentes

ACCION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 DEPENDENCIA TOTAL

1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

3 4 5 6 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0

7 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

8 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

10 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

13 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0

16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0

17 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1

19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0

20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0

23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

24 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

25 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

26 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

27 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1

28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1

MOTRICIDAD TOTAL 5 1 6 1 5 0 6 4 5 5 4 4 4 8 6 1 7 5 6 4 2 5 7 7 6 4 3 2 123

5 0 5 3 5 1 5 5 1 4 4 4 4 0 6 8 5 5 7 1 0 9 1 1 1 3 18 12

63

Cuadro 7 Motricidad y dependencia de las accin dirigidas a los gerentes de produccin


NDICEDE NDICEDE DEPENDENCIA MOTRICIDAD 4.06% 0 4.06% 2.43% 4.06% 0.81% 4.06% 4.06% 0.81% 3.25% 3.25% 3.25% 3.25% 0 4.87% 6.50% 4.06% 4.06% 5.69% 4.06% 0.81% 4.87% 0.81% 4.06% 0 4.87% 3.25% 4.06% 4.06% 3.25% 3.25% 3.25% 6.50% 4.87% 0.81% 5.69% 4.06% 4.87%

NUMERO

ACCIN
Capacitar en herramientas informticas para la planificacin de la produccin Capacitar en la elaboracin del programa maestro de produccin Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en programacin de la produccin Capacitar en el seguimiento diario a las actividades planificadas Capacitar en herramientas informticas para el control de la produccin Capacitar en sistemas de administracin de inventarios Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en el control de inventarios Capacitar en las caractersticas de los procesos de fabricacin de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en nuevas tecnologas de produccin, para la fabricacin de productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en herramientas para el control estadstico de procesos Capacitar en indicadores de productividad Capacitar en control de calidad de los productos derivados del cuero, calzado y sus manufacturas Capacitar en herramientas para el control estadstico de parmetros del producto Capacitar en diseo de programas de seguridad industrial Capacitar en trabajo en equipo Capacitar en tcnicas de comunicacin oral y escrita Programar un curso en manejo de herramientas de Office Capacitar en tcnicas de negociacin Capacitar en desarrollo de habilidades de liderazgo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

64

Cuadro 7 Motricidad y dependencia de las accin dirigidas a los gerentes de produccin


NDICEDE NUMERO ACCIN
Capacitar en desarrollo de habilidades de enfoque sistmico Capacitacin en anlisis de la economa globalizada Capacitar en mtodos de recoleccin de informacin Capacitar en tcnicas para la solucin de problemas Capacitar en administracin de proyectos Programar un curso en herramientas informticas para la administracin de proyectos Capacitar en planificacin estratgica Capacitar en procesos para la toma de decisiones Capacitar en desarrollo del pensamiento creativo

NDICEDE 3.25% 1.62% 4.06% 5.69% 5.69% 4.87% 3.25% 2.43% 1.62%

DEPENDENCIA MOTRICIDAD 0.81% 0 7.31% 0.81% 0.81% 0.81% 2.43% 14.63% 9.75%

20 21 22 23 24 25 26 27 28

65

Figura 20. Dispersin de las acciones dirigidas a los gerentes

66

Cuadro 8 Acciones de mayor motricidad y dependencia dirigidas a los gerentes de produccin


NDICEDE NDICEDE DEPENDENCIA MOTRICIDAD
para la

NUMERO 1 3 5 7 15 17 18 19 22

ACCIN
Capacitar en herramientas planificacin de la produccin informticas

4.06% 4.06% 4.06% 4.06% 4.87% 4.06% 4.06% 5.69% 7.31%

4.06% 4.87% 4.06% 4.87% 4.87% 5.69% 4.06% 4.87% 4.06%

Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en programacin de la produccin Capacitar en herramientas informticas para el control de la produccin Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en el control de inventarios Capacitar en trabajo en equipo Programar un curso en manejo de herramientas de Office Capacitar en tcnicas de negociacin Capacitar en desarrollo de habilidades de liderazgo Capacitar en mtodos de recoleccin de informacin

En el cuadro 8, se aprecian las acciones prioritarias a considerar para contrarrestar la brecha existente entre el perfil ideal en habilidades gerenciales y el perfil actual encontrado en los gerentes de produccin, las cuales se relacionan con las habilidades gerenciales prioritarias en las que se basar el programa de capacitacin, como se observa en el cuadro 9.

67

Cuadro 9 Relacin entre las acciones prioritarias y habilidades prioritarias de capacitacin para los gerentes de produccin No. 1 ACCIN
Capacitar en herramientas informticas para la planificacin de la produccin Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en programacin de la produccin Capacitar en herramientas informticas para el control de la produccin Programar un curso intensivo en hoja de clculo, haciendo nfasis en el control de inventarios Capacitar en trabajo en equipo Humana Tcnica

HABILIDAD
Planificar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas Programar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas Controlar la produccin utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas Controlar inventarios utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios Trabajar eficientemente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales Comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office como Word, Excel y PowerPoint. Negociar eficientemente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin Liderar eficientemente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales Recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas

15 17

Programar un curso en manejo de herramientas de Office

18 19 22

Capacitar en negociacin

tcnicas

de

Capacitar en desarrollo habilidades de liderazgo Capacitar en mtodos recoleccin de informacin

de

de

Conceptual

68

5. PLAN DE CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES EN LOS GERENTES DE PRODUCCIN El plan de capacitacin para el desarrollo de las habilidades gerenciales identificadas como necesarias para capacitar a los gerentes de produccin del sector calzado, el cuero y sus manufacturas esta compuesto por: Aprendizaje: Aprender es un proceso permanente de percepcin, asimilacin y transformacin que le permite a la persona modificar de manera estable sus estructuras mentales para perfeccionar la capacidad de realizar operaciones cognoscitivas, psicomotrices y actitudinales. Mediante el aprendizaje el sujeto adquiere y desarrolla conocimientos, destrezas, actitudes y valores para comprender, mejorar y transformar su medio. Habilidad: es el grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado. Duracin: es el tiempo de formacin. Modalidad Semipresencial: es proceso de aprendizaje donde el participante asiste a la institucin dos veces por semana. Contenidos: constituyen la base sobre la cual se programarn las actividades de enseanza-aprendizaje. Criterios de evaluacin: Enunciado que expresa el grado y tipo de aprendizaje que se espera que sea alcanzado por el Participante respecto a algn concepto, procedimiento o actitud concreta. El criterio puede representarse a travs de indicadores o descriptores especficos. Proveen seales significativas para la evaluacin, las cuales dan cuenta del estado de las competencias desarrolladas por el Participante. Tcnicas e instrumentos de evaluacin: Conjunto de herramientas utilizadas por el Instructor para recoger datos relacionados con los Resultados de Aprendizaje, los Criterios de Evaluacin y las Evidencias definidas en el diseo curricular. 69

Estrategia metodolgica: Combinacin de mtodos, medios y mediaciones didcticas, utilizadas por los Instructores y Participantes, para facilitar el aprendizaje y la obtencin de los resultados definidos en el diseo curricular. Ambientes y escenarios de aprendizaje: Espacio en el que converge el conjunto articulado de fuentes de conocimiento para desarrollar en el participante competencias en el mbito de la conciencia y la capacidad tecnolgica, la capacidad de abstraccin y la habilidad de adaptacin a los cambios de las estructuras productivas. Medios didcticos y recursos educativos: Es todo el material que sirve como recurso utilizable durante el proceso de formacin. Todo aquel material requerido en cualquiera de las fases de desarrollo de proyectos productivos, y que sea para beneficio del mismo participante. Resultados de aprendizaje: Enunciados que estn asociados a las Actividades de Aprendizaje y Evaluacin, y que orientan al Instructor y al Participante en la verificacin de los procesos cognitivos, motores, valorativos, actitudinales y de apropiacin de los conocimientos tcnicos y tecnolgicos requeridos en el aprendizaje. Perfil del instructor: El instructor debe ser una persona completamente capacitada en su rea para poder ejercer su profesin, adems debe poseer ciertas habilidades y cualidades que debe dar a conocer a todos sus participantes. Participante: Es toda persona que reciba formacin. Se reconoce con el perfil de libre pensador, con capacidad crtica, solidario, emprendedor creativo, y lder. Instructor: Sujeto que participa en el proceso de enseanza-aprendizaje, quien asume el rol de facilitador del aprendizaje, orientador y apoyo, quien retroalimenta y evala al participante durante su proceso formativo, haciendo uso de distintas tcnicas didcticas activas bajo la estrategia de aprendizaje por proyectos, la cual le permite contribuir en su propio aprendizaje. Recursos bibliogrficos: son las fuentes de informacin propuestas en cada uno de los planes de capacitacin.

70

Cuadro 10. Informacin general del plan de capacitacin


UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER INFORMACION GENERAL DEL PLAN DE CAPACITACION
El programa tiene como proposito formar participantes competentes que esten en capacidad de llevar a cabo procesos de planificacion, programacion y control de la produccion para negociar efectivamente para el beneficio de las empresas del sector; con calidad, pertinencia,eficiencia y capacidad de contribuir en la mejora de la competitividadysostenibilidadde lacadenadel calzado,cueroysusmanufacturas. Con el presente diseo se da respuesta a los referentes productivos; ademas de contar con la prospectiva del equipo de diseo curricular y permitir la ubicacion del perfil de salida del participante dentro de las lineas de desarrollo sostenible de produccion en calzadoymarroquineria.
Capacitar a los gerentes de produccion del sector calzado y marroquineria en las habilidades gerenciales identificadas como necesidades de capacitacion para que stos se desempeen eficientemente en el desempeo de sus funciones.

1. JUSTIFICACION

2. OBJETIVO

GERENTESDEPRODUCCIONDE:
CALZADO BENETTY CALZADO CHRISTIAN CALZADO GILVANNI CALZADO MARYSABEL(cambio a nissi) CALZADO ZANDRA o ZAPATA HERMANOS LTDA. CALZADO ZOLA CREACIONES GOVELINO CREACIONES GUELEMIN - EMERYAS SHOES CREACIONES VALDERRAMA INDUSTRIA ROBAGO MANUFACTURAS ABC DEL CUERO TEOREMA SHOES VALISE COLOMBIA ARTESANIAS FLOR DE LOTTO CALZADO ESPIA MANUFACTURAS HELOEIM CALZADO LEAR SPORT CALZADO KELLY MAR CREACIONES JACEL CREACIONES LUPE
1. Planificar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas 2. Programar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas 3. Controlar la produccin utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas 4. Controlar inventarios utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios 5. Trabajar eficientemente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales 6. Comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office como Word, Excel y PawerPoint. 7. Negociar eficientemente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin 8. Liderar eficientemente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales 9. Recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas

3.DIRGIDOA

5. HABILIDADES A CAPACITAR

71

Cuadro 11. Plan de capacitacin para la habilidad planificar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES
20h Semipresencial MODALIDAD LunyMie0709p.m Planificar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas

DURACION

6. HABILIDAD

Determinar el mejor mtodo cuantitativo de pronstico de acuerdo a la demanda histrica delproducto,utilizandolahojadeclculo 1.Conceptode pronstico 2.Pronsticosenlasreasfuncionales 3.Componentesdelademanda 4.Factoresque afectanlademanda 5.Mtodoscuantitativosdepronsticos(Anlisisde seriesdetiempo,Mtodoscausales) 6.Erroresdelpronstico 7.AplicarlosmodelosdepronsticosenMicrosoftExcel Aplicarlametodologaparadeterminarcapacidadesde produccin(estudiode tiempos) 1.Conceptodel estudiode tiempos 2.Tcnicasparalamedicindel trabajo 3.Equipoparael estudiodetiempos 4.Usosdel estudiodetiempos 5. Procedimiento para el estudio de tiempos (seleccin del operario, explicacin al operario, registro de informacin, seleccin de los elementos, determinacin de los elementos, nmero de observaciones, factor de valoracin, tiempo normal, suplementos, tiempoestndar) 6. Aplicar el procedimiento para medir la capacidad de produccin de un artculo determinado Determinarloscostosbsicosde produccin 1.Conceptode costosbsicosde produccin(costosfijos,costosvariables) 2. Costos asociados con el plan de produccin (costos de contratar, de despedir, de desabasto,pormantenerinventario,de subcontratar) 3. Determinar los costos asociados al plan de produccin de un producto o familia de productos Manejarlasestrategiasparalaplanificacinde laproduccin 1.Conceptode estrategiasparaplanearlaproduccin 2. Estrategias bsicas (contratar y despedir, variar inventarios, subcontratacin y horas extras) 3.Estratgiamixta(mtododetransporte) 4.Restriccionesaconsiderarenlasestrategiasde planificacin 5.Aplicarunaestrategiaparaelaborarel plandeproduccin

6.1 CONTENIDO

72

Define elconceptode pronstico Determinael mejormtodocuantitativodepronstico Aplicalosmodelosde pronsticosenMicrosoftExcel Define elconceptodelestudiode tiempos

6.2 CRITERIOS DE EVALUACION

Empleatcnicasparalamedicindel trabajo Usaelestudiode tiempos Aplicael procedimientoparamedirlacapacidadde produccindeunartculodeterminado Determina los costos asociados al plan de produccin de un producto o familia de productos Define elconceptode estrategiasparaplanearlaproduccin Aplicaunaestrategiaparaelaborarel plande produccin

6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Talleres,trabajos,mapasconceptuales,quices EVALUACION Clases, conferencias, talleres, practicas en aulas virtuales, trabajos en equipo. Todo esto se 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA debe darenunlenguajesencillo,didctico,amenoyconfortable. 6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con un APRENDIZAJE clmamsclido. 6.6MEDIOSDIDACTICOSY RECURSOSEDUCATIVOS computadores,papeleria,libros,guias,videos,laboratorios Definirel conceptodepronstico Determinarel mejormtodocuantitativode pronstico AplicarlosmodelosdepronsticosenMicrosoftExcel Definirel conceptodel estudiodetiempos Empleartcnicasparalamedicindel trabajo 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Usarel estudiodetiempos Aplicar el procedimiento para medir la capacidad de produccin de un artculo determinado Determinar los costos asociados al plan de produccin de un producto o familia de productos Definirel conceptodeestrategiasparaplanearlaproduccin Aplicarunaestrategiaparaelaborarel plandeproduccin

73

Ttuloprofesional: IngenierodeproduccinIndustrial oIngenieroindustrial 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion de unaempresamanufacturera Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin. CHASE,Richard,JACOBS,RobertyAQUILANO,Nicolas;Administracionde operaciones. Produccionycadenade suministros.12ed.Santafede Bogota,McGrawHil,2009.p.776 KRAJEWSKI,LyRITZMAN,L,Administracionde operaciones;Estrategiayanalisis.5ed. Mexico,Prentice Hall,2005.p.892 SIPPER,Daniel yBULFIN,Robert;Planeacionycontrol de laproduccion.2ed.Bogota,Mc GrawHill,1998.p.657

6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS

Cuadro 12. Plan de capacitacin para la habilidad programar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
16h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Programar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas

Determinarel mejormtodocuantitativode pronsticode acuerdoalademanda histricadel producto,utilizandolahojade clculo 1.Conceptode pronstico 2.pronsticosenlasreasfuncionales 3.Componentesde lademanda 4.Factoresque afectanlademanda 5.Mtodoscuantitativosde pronsticos 6.Anlisisde seriesde tiempo 7.Erroresdel pronstico 8.Mtodoscausales 9.Aplicarlosmodelosde pronsticosenMicrosoftExcel

6.1 CONTENIDO
Aplicarlametodologaparadeterminarcapacidadesde produccin(estudiode tiempos) 1.Conceptodel estudiode tiempos 2.Tcnicasparalamedicindel trabajo 3.Equipoparael estudiode tiempos 4.Usosdel estudiode tiempos 5.Procedimientoparael estudiode tiempos(seleccindel operario,explicacinal operario,registrode informacin,seleccinde loselementos,determinacinde los elementos,nmerode observaciones,factorde valoracin,tiemponormal, suplementos,tiempoestndar) 6.Aplicarel procedimientoparamedirlacapacidadde produccin

74

Especificarlasfechas,lascantidadesde produccinylascantidadesdisponiblespara promesa 1.Conceptodel programamaestrode produccin 2.Desarrollodeunprogramamaestrode produccin(calcularel inventarioproyectadoa lamano,determinarlasfechasde iniciode laproduccin,determinarlamagnitudde las cantidadesde produccin,determinarlascantidadesdisponiblesparapromesa). 3.Elaborarunprogramamaestrode produccin,que especifique losinventarios actuales,lasfechasde inicio,lamagnitudde lascantidadesde produccinyel inventarioparapromesa

Define el conceptode pronstico Elaborapronsticosenlasreasfuncionales Determinael mejormtodocuantitativode pronstico Analizaseriesde tiempo Aplicalosmodelosde pronsticosenMicrosoftExcel 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Define el conceptode estudiode tiempos Manejatcnicasparalamedicinde trabajo Usael estudiode tiempos Aplicael procedimientoparamedirlacapacidadde produccin Define el conceptodel programamaestrode produccin 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA 6.5AMBIENTEYESCENARIOSDEAPRENDIZAJE 6.6MEDIOSDIDACTICOSYRECURSOS EDUCATIVOS Talleres,trabajos,mapasconceptuales,quices Clases, conferencias, talleres, practicas en aulas virtuales, trabajos en equipo. Todo estose debe darenunlenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable. Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con unclmamsclido. computadores,papeleria,libros,guias,videos,laboratorios Definirel conceptode pronstico Elaborarpronsticosenlasreasfuncionales Determinarel mejormtodocuantitativode pronstico 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Analizarseriesde tiempo Aplicarlosmodelosde pronsticosenMicrosoftExcel Definirel conceptode estudiode tiempos Manejartcnicasparalamedicinde trabajo

75

Ttuloprofesional: Ingenierode produccinIndustrial oIngenieroindustrial 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion o programadorde laproduccionde unaempresamanufacturera. Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin CHASE,Richard,JACOBS,RobertyAQUILANO,Nicolas;Administracionde operaciones. Produccionycadenade suministros.12ed.Santafe de Bogota,McGrawHil,2009.p.776 KRAJEWSKI,LyRITZMAN,L,Administracionde operaciones;Estrategiayanalisis.5ed. Mexico,Prentice Hall,2005.p.892 SIPPER,Daniel yBULFIN,Robert;Planeacionycontrol de laproduccion.2ed.Bogota,Mc GrawHill,1998.p.657

6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS

Cuadro 13. Plan de capacitacin para la habilidad controlar la produccin utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
21h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Controlar la produccin utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas

Identificarlosindicadoresutilizadosparael control de laproduccin 1.Conceptode eficiencia,aplicacionesyanlisis 2.Conceptode utilizacin,aplicacionesyanlisis 3. Determinar diariamente la eficiencia de la produccin de un artculo y analizar resultados 4.Determinarlautilizacinde lacapacidaddisponible yanalizarresultados Define el conceptode eficiencia,utilizacin,aplicacionesyanlisis 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Determina diariamente la eficiencia de la produccin de un artculo y analiza sus resultados Determinalautilizacinde lacapacidaddisponible yanalizasusresultados 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA 6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE APRENDIZAJE 6.6MEDIOSDIDACTICOSYRECURSOS EDUCATIVOS Talleres,trabajos,mapasconceptuales,quices Clases, conferencias, talleres, practicas en aulas virtuales, trabajos en equipo. Todo esto se debe darenunlenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable. Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con un clmamsclido. computadores,papeleria,libros,guias,videos,laboratorios

6.1 CONTENIDO

76

Definirel conceptode eficiencia,utilizacin,aplicacionesyanlisis 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Determinardiariamentelaeficienciade laproduccinde unartculoyanalizarresultados Determinarlautilizacinde lacapacidaddisponible yanalizarresultados Ttuloprofesional: IngenierodeproduccinIndustrial oIngenieroindustrial 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion o programadorde laproduccionde unaempresamanufacturera. Mnimounaode experienciadocente enel readeproduccin CHASE,Richard,JACOBS,RobertyAQUILANO,Nicolas;Administraciondeoperaciones. Produccionycadenadesuministros.12ed.SantafedeBogota,McGrawHil,2009.p.776 KRAJEWSKI,LyRITZMAN,L,Administracionde operaciones;Estrategiayanalisis.5ed. Mexico,Prentice Hall,2005.p.892SIPPER, Daniel yBULFIN,Robert;Planeacionycontrolde laproduccion.2ed.Bogota,McGrawHill, 1998.p.657

6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS

Cuadro 14. Plan de capacitacin para la habilidad controlar inventarios utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
32h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Controlar inventarios utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios

Identificarlossistemasde administracinde inventarios 1.Definicindeinventario 2.Razonesde mantenerinventario 3.Costosdel inventario 4.Modelosdecantidadfijade laordenconexistenciasde reserva 5.Modelosparaperiodosfijosde tiempo 6.Planeacinde inventariosABC 7.Clasificarlosinventariosdeacuerdoasuvalorizacin 8.Determinarlacantidadfijadepedidodeunartculodealtavalorizacin 9.Elaborarformatosparael control continuode losartculosdealtavalorizacin 10.Determinarlacantidadde pedidode unartculode mediaybajavalorizacin 11.Elaborarformatosparaelcontrol peridicodelosartculosde mediaybajavalorizacin

6.1 CONTENIDO

77

Define elconceptode inventario Establece loscostosde uninventario Elabora modelos de cantidad fija de la orden con existencias de reserva y modelos paraperiodosfijosde tiempo 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Manejalaplaneacinde inventariosABC Clasificalosinventariosde acuerdoasuvalorizacin Determinalacantidadfijade pedidode unartculode altavalorizacin Elaboraformatosparael control continuodelosartculosde altavalorizacin Determinalacantidaddepedidode unartculode mediaybajavalorizacin 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Talleres,trabajos,elaboracionde formatos,exposiciones EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA Clases, conferencias, talleres, practicas en aulas virtuales, trabajos en equipo, debates. Todoestose debe darenunlenguajesencillo,didctico,amenoyconfortable.

6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE Aulasvirtualesdel creadde laUniversidadFranciscode PaulaSantandercmodasyconun APRENDIZAJE clmamsclido. 6.6MEDIOSDIDACTICOSY RECURSOSEDUCATIVOS computadores,papeleria,libros,guias,videos,laboratorios Definirel conceptodeinventario Establecerloscostosde uninventario Elaborar modelos de cantidad fija de la orden con existencias de reserva y modelos paraperiodosfijosde tiempo ManejarlaplaneacindeinventariosABC 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Clasificarlosinventariosdeacuerdoasuvalorizacin Determinarlacantidadfijade pedidodeunartculodealtavalorizacin Elaborarformatosparael control continuode losartculosde altavalorizacin Determinarlacantidadde pedidode unartculode mediaybajavalorizacin Elaborarformatosparael control peridicode losartculosde mediaybajavaloracin

78

Ttuloprofesional: Ingenierode produccinIndustrial oIngenieroindustrial oAdministradorde empresas 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion o programadorde unaempresa Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin CHASE,Richard,JACOBS,RobertyAQUILANO,Nicolas;Administracionde operaciones. Produccionycadenade suministros.12ed.Santafe de Bogota,McGrawHil,2009.p.776 KRAJEWSKI,LyRITZMAN,L,Administracionde operaciones;Estrategiayanalisis.5ed. Mexico,Prentice Hall,2005.p.892 SIPPER,Daniel yBULFIN,Robert;Planeacionycontrol de laproduccion.2ed.Bogota,Mc GrawHill,1998.p.657

6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS

Cuadro 15. Plan de capacitacin para la habilidad trabajar eficientemente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES 6. HABILIDAD DURACION
8h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Trabajar eficientemente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales

Identificar los aspectos relacionados con el trabajo en equipo para desempearse efectivamente 1.Equipode trabajo(concepto,tipos) 2. Planeacin de equipos de trabajo (formulacin de objetivos, seleccin de empleados, definicinyasignacinde tareasyresponsabilidades) 3. Creacin de un entorno de apoyo (ambiente de reconocimiento y recompensa al trabajoeficaz,consecucinde recursos,asesoramientodel equipo) 4.Manejode lasdinmicasde equipo(fortalezasde losintegrantesdel equipo) 5.Planearycrearunambiente de apoyoaunequipode trabajo 6.Identificarlasfortalezasde losintegrantesdel equipode trabajo Define el conceptoytiposde equipode trabajo Planeaequiposde trabajo Creaunentornode apoyo 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Manejadinmicasde equipo Planeaycreaunambiente de apoyoaunequipode trabajo Identificalasfortalezasde losintegrantesdel equipode trabajo

6.1 CONTENIDO

79

6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Dinamicas,exposiciones,talleres EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA 6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE APRENDIZAJE Clases, conferencias, talleres, trabajos en equipo, debates, mesa redonda. Todo esto se debe darenunlenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable. Aulasvirtualesdel creadde laUniversidadFranciscode PaulaSantandercmodasyconun clmamsclido.

6.6MEDIOSDIDACTICOSYRECURSOS Juegosgrupales,dinamicas,videos,material didctico,resolucionde casos EDUCATIVOS Definirel conceptoytiposde equipode trabajo Planearequiposde trabajo Crearunentornode apoyo 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Manejardinmicasde equipo Planearycrearunambiente de apoyoaunequipode trabajo Identificarlasfortalezasde losintegrantesdel equipode trabajo Ttuloprofesional: psicologo 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimounaode experienciaen:psicologiaorganizacional Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin 6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS BACAL, Robert, Consiga al maximo el rendimiento de su equipo. Madrid, Mc GrawHill, 2006.p.214

Cuadro 16. Plan de capacitacin para la habilidad comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office.
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
48h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office como Word, Excel y PawerPoint.

6.1 CONTENIDO

Aplicarlasfuncionesde lasherramientasinformticas(MicrosoftOffice) para comunicarse efectivamente intere intraorganizacionalmente 1.Conceptode unahojade clculo 2.Crearunahojade clculo 3.Editarunahojade clculo 4.Darformatoaunahojade clculo 5.Formulasyfunciones 6.Anlisisde datos 7.Librosyhojasde clculo 8.Conceptodel procesadorde palabras 9.Operacionesbsicasdel procesadorde palabras 10.Operacionesconbloquesdel procesadorde palabras

80

11.Tablasdel procesadorde palabras 12.Plantillasdel procesadorde palabras 13.Funcionesdel procesadordepalabras 14.Conceptodel auxiliarde presentaciones 15.Modosde trabajo 16.Contenidode unadiapositiva 17.Arreglosespeciales 18.Operacionesparalaproyeccin 19.Presentar informes de manera rpida, sencilla y de ptima calidad, por medio de las herramientasdel procesadorde palabras 20.Presentarinformesde manerarpida,sencillayde ptimacalidad,teniendoencuenta lasherramientasde lahojadeclculo 21.Realizar exposiciones de alta calidad por medio de las herramientas del auxiliar de presentaciones Define el conceptodeunahojade clculo Creayeditaunahojade clculo Analizadatos Define el conceptodeprocesadorde palabras Realizaoperacionesbsicasdelprocesadorde palabras 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Manejatablasyplantillasdel procesadorde palabras Define conceptodel auxiliarde presentaciones Elaborael contenidode unadiapositiva Presenta informes de manera rpida, sencilla y de ptima calidad, por medio de las herramientasdel procesadorde palabras Realiza exposiciones de alta calidad por medio de las herramientas del auxiliar de presentaciones 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE talleres,trabajos,informes,exposiciones,quices EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA 6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE APRENDIZAJE Clases, conferencias, talleres, practicas en aulas virtuales, trabajos en equipo, paneles. Todoestose debedarenunlenguajesencillo,didctico,amenoyconfortable. Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con unclmamsclido.

6.6MEDIOSDIDACTICOSYRECURSOS proyector,diapositivas,computadores,papeleria,libros,guias,videos,laboratorios EDUCATIVOS

81

Definirel conceptode unahojade clculo Crearyeditarunahojade clculo Analizardatos Definirel conceptode procesadorde palabras 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Realizaroperacionesbsicasdel procesadorde palabras Manejartablasyplantillasdel procesadorde palabras Definirconceptodel auxiliarde presentaciones Elaborarel contenidode unadiapositiva Presentar informes de manera rpida, sencilla y de ptima calidad, por medio de las herramientasdel procesadorde palabras Ttuloprofesional: Ingenierode produccinIndustrial oIngenieroindustrial oAdministradorde empresas 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion o programadorde laproduccionde unaempresamanufacturera. Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin 6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS PADWICK,Gordon,Microsoftoffice pasoapaso.Mexico,Prentice Hall,2007.p.545

Cuadro 17. Plan de capacitacin para la habilidad negociar eficientemente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
20h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Negociar eficientemente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin

Aplicarlastcnicasde negociacinparalograracuerdoseficaces 1.Conflictoynegociacin(concepto,proceso,estilos) 2.Tcnicasde negociacin(Negociacindistributiva,negociacinintegrativa) 3.El procesode negociacin 4.Realizarnegociaciones,teniendoencuentael procesoaseguir 5. Desarrollar negociaciones interpersonales de diferente ndole, aplicar las tcnicas de negociacin Define ymanejaconceptos,procesoyestilosde conflictoynegociacin. Utilizatcnicasde negociacinintegrativaydistributiva 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Realizael procesode negociacinynegociaciones,teniendoencuentael procesoaseguir Desarrolla negociaciones interpersonales de diferente ndole, aplicando las tcnicas de negociacin

6.1 CONTENIDO

82

6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Talleres,trabajos,mapasconceptuales,quices,exposiciones EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA Clases, talleres, practicas de negocios, trabajos en equipo. Todo esto se debe dar en un lenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable.

6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con APRENDIZAJE unclmamsclido. 6.6MEDIOSDIDACTICOSY RECURSOSEDUCATIVOS computadores,papeleria,libros,guias,videos Definirymanejarconceptos,procesoyestilosde conflictoynegociacin. Utilizartcnicasde negociacinintegrativaydistributiva 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Realizar el proceso de negociacin y negociaciones, teniendo en cuenta el proceso a seguir Desarrollar negociaciones interpersonales de diferente ndole, aplicando las tcnicas de negociacin Ttuloprofesional: Ingenierode produccinIndustrial oIngenieroindustrial oAdministradorde empresas 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccion o programadorde laproduccionde unaempresamanufacturera. Mnimounaode experienciadocente enel reade produccin 6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS RODRIGUEZ,Mauro,Tecnicasde negociacion.Santafe de Bogota,McGrawHill,2008.p.100

Cuadro 18. Plan de capacitacin para la habilidad liderar eficientemente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES DURACION 6. HABILIDAD
36h MODALIDAD LunyMie 0709p.m Semipresencial

Liderar eficientemente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales

Identificar los aspectos relacionados con el liderazgo para alcanzar los objetivos organizacionales 1.Liderazgo(conceptos) 2.Teorasde liderazgo(de losrasgos,conductuales,de lacontingencia) 3.Confianza:loscimientosdel liderazgo(conceptos,tipos) 4.Tiposde lideres(carismtico,transformacional,visionario) 5.Funcionesdelliderazgo 6.Identificaraquetipodeliderazgose ajustasucomportamiento 7.Aplicarel liderazgodeunequipode trabajo

6.1 CONTENIDO

83

Define el conceptode liderazgo Manejalasteorasde liderazgo Identificaydefine conceptosytiposde cimientosdel liderazgo 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Identificalostiposde lderescarismticos,transformacionalesyvisionarios Determinalasfuncionesdel liderazgo Identificaaqu tipode liderazgose ajustasucomportamiento Aplicarel liderazgode unequipode trabajo 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Talleres,trabajos,dinamicas,exposiciones EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA Clases, conferencias, talleres, trabajo en equipo, ensayos, mesa redonda, debates. Todo estose debe darenunlenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable.

6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con APRENDIZAJE unclmamsclido. 6.6MEDIOSDIDACTICOSY RECURSOSEDUCATIVOS Material didactico, libros, guias, videos, proyector, diapositivas, dinamicas, juegos grupales Definirel conceptode liderazgo Manejarlasteorasde liderazgo Identificarydefinirconceptosytiposde cimientosdel liderazgo 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Identificarlostiposde lderescarismticos,transformacionalesyvisionarios Determinarlasfuncionesdel liderazgo Identificaraqu tipode liderazgose ajustasucomportamiento Aplicarel liderazgode unequipode trabajo Ttuloprofesional: psicologo 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimounaode experienciaen:psicologiaorganizacional Mnimounaode experienciadocente enel reade liderazgoorganizacional 6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS N.LUSSIER,RobertyF.ACHUA,Christopher.Liderazgo;Teoria,AplicacinyDesarrollode habilidades.2ed.Mexico,Thomson,2008.p.138

84

Cuadro 19. Plan de capacitacin para la habilidad recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER PROGRAMA DE LAS HABILIDADES 6. HABILIDAD DURACION
8h MODALIDAD LunyMie0709p.m Semipresencial

Recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas

Aplicarlosmtodosderecoleccinde informacin,paraidentificarproblemas 1.Comorecogerdatos(objetivos,propsitosyformasapropiadas) 2.Tiposde datos(medibles,contables) 3. Las hojas de registro (para la distribucin del proceso de produccin, de temes defectuosos,de localizacinde defectos,de lascausasdel defecto) 4.Lluviade ideas(concepto,procedimiento) 5.Cuestionarios,entrevistas 6.Guasde observacin 7.Elaboraruninstrumentoporrecolectarinformacin 8.Recolectarinformacinpormediodel formatooformularioelaborado Aprendearecogerdatos Identificatiposde datos Realizahojasde registroparaladistribucindel procesode produccin 6.2CRITERIOSDEEVALUACION Empleael conceptode lluviade ideas Diligenciacuestionariosyentrevistas Elaboraguasde observacin Recolectainformacinpormediodel formatooformularioelaborado 6.3TECNICASEINSTRUMENTOSDE Talleres,trabajos,quices,dinamicas,exposiciones EVALUACION 6.4ESTRATEGIAMETODOLOGICA Clases, conferencias, talleres, trabajo en equipo, ensayos, mesa redonda, debates. Todo estose debe darenunlenguaje sencillo,didctico,amenoyconfortable.

6.1 CONTENIDO

6.5AMBIENTEYESCENARIOSDE Aulas virtuales del cread de la Universidad Francisco de Paula Santander cmodas y con un APRENDIZAJE clmamsclido. 6.6MEDIOSDIDACTICOSY RECURSOSEDUCATIVOS Cuestionarios,entrevistas,guias,papeleria,libros,videos,diapositivas

Aprenderarecogerdatos Identificartiposde datos 6.7RESULTADOSDEAPRENDIZAJE Realizarhojasde registroparaladistribucindel procesode produccin Emplearel conceptodelluviade ideas Diligenciarcuestionariosyentrevistas

85

Ttuloprofesional: Ingenierode produccinIndustrial oIngenieroindustrial 6.8PERFILDELINSTRUCTOR Experiencia: Mnimo un ao de experiencia como: supervisor de produccin o jefe de produccin o programadorde laproduccionde unaempresamanufacturera. Mnimounaodeexperienciadocente enel reade produccin 6.9RECURSOSBIBLIOGRAFICOS MORENO,Adonay,Aprenderainvestigar;Recoleccionde lainformacion.Santafe de Bogota,InstitutoColombianoparael fomentode laeducacion,1995.p.126

86

6. VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN EN HABILIDADES GERENCIALES PRESUPUESTO

La Universidad Francisco de Paula Santander tiene establecido un sistema para realizacin de cursos de capacitacin a travs del Fondo Rotatorio de Investigaciones y Extensin (FRIE) por medio de un modelo de presupuesto que se utiliz para cada una de las habilidades gerenciales a formar en la unidad de estudio y se aprecian en los cuadros del 20 al 28. Cuadro 20 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad planificar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con la estimacin de ventas 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $250.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 20 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 5.000.000

$ 800.000 $ 500.000 $ 250.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 500.000 $ 1.245.000

87

PRESUPUESTO

Cuadro 21 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad programar la produccin utilizando medios tericos e informticos, cumpliendo con las fechas de entrega de ventas 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $180.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 16 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 3.600.000

$ 640.000 $ 360.000 $ 180.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 360.000 $ 960.000

88

PRESUPUESTO

Cuadro 22 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad controlar la produccin utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las cantidades planificadas 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $75.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 21 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.500.000

$ 840.000 $ 150.000 $ 75.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 150.000 $ 408.750

89

PRESUPUESTO

Cuadro 23 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad controlar inventarios utilizando medios tericos e informticos, teniendo en cuenta las polticas de inventarios 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $90.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 32 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.800.000

$ 1.280.000 $ 180.000 $ 90.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 180.000 $ 503.750

90

PRESUPUESTO

Cuadro 24 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad trabajar eficientemente en equipo, teniendo en cuenta las polticas institucionales 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $70.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 8 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.400.000

$ 320.000 $ 140.000 $ 70.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 140.000 $ 408.750

91

PRESUPUESTO

Cuadro 25 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad comunicar informacin inter e intraorganizacional, utilizando las herramientas de Microsoft Office como Word, Excel, PowerPoint 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $120.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 48 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 2.400.000

$ 1.920.000 $ 240.000 $ 120.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 240.000 $ 475.000

92

PRESUPUESTO

Cuadro 26 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad negociar eficientemente logrando acuerdos eficaces, para el beneficio de la organizacin 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $75.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 20 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.500.000

$ 800.000 $ 150.000 $ 75.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 150.000 $ 408.750

93

PRESUPUESTO

Cuadro 27 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad liderar eficientemente su equipo de trabajo, cumpliendo con los objetivos organizacionales 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $70.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 36 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.400.000

$ 1.440.000 $ 140.000 $ 70.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 140.000 $ 408.750

94

PRESUPUESTO

Cuadro 28 Presupuesto para la capacitacin en la habilidad recolectar informacin, de manera que permita la identificacin de problemas 1. INGRESOS 1.1 Inscripciones y matrculas (20 a $65.000) 1.2 Aportes y donaciones 1.3 Otros 2. GASTOS 2.1 SERVICIOS PROFESIONALES 2.1.1 Honorarios profesionales ( 8 horas a $40.000) 2.1.2 Honorarios de promocin (10%) 2.1.3 Apoyo logstico 2.1.4 Coordinacin (5%) 2.2 GASTOS GENERALES 2.2.1 Materiales pedaggicos y suministros 2.2.2 Impresos y publicaciones 2.2.2.1 Certificados (Diplomas) 2.2.3 Viticos y pasajes 2.2.4 Otros gastos (Imprevistos) 2.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN FRIE (10% Ingresos) 3. UTILIDAD $ 1.300.000

$ 320.000 $ 130.000 $ 65.000 $ 180.000 $ 160.000 $ 120.000 $ 130.000 $ 408.750

95

Limitaciones

El punto de equilibrio para la capacitacin en cada una de las habilidades gerenciales est entre 15 y 20 participantes como mnimo, para que se pueda llevar a cabo. 6.1 Viabilidad del plan de capacitacin Viabilidad legal: se efecto revisin literaria de las bases jurdicas que apoyan la propuesta, tales como: La constitucin poltica de Colombia en su artculo 27 dice que el estado garantiza las libertades de enseanza, aprendizaje, investigacin y ctedra. el artculo 67 menciona que la educacin es un derecho de la persona. Ley general de educacin, en su artculo 1. Menciona que la educacin es un proceso de formacin permanente, personal, cultural y social. Estatuto general de la Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS) aprobado mediante el acuerdo No. 91 de diciembre de 1993. Dentro sus objetivos menciona realizar actividades de extensin, cientficas y culturales y de servicio a la comunidad, para el cumplimiento de su misin social. Plan de desarrollo de la UFPS Fortalecimiento acadmico (2005 - 2012), aprobado mediante el acuerdo No. 022 de marzo de 2006 del consejo superior universitario.

Viabilidad econmica: la ejecucin del plan de capacitacin ser financiado en su totalidad por el dinero recolectado a travs de la matrcula de cada uno de los participantes, en cada una de las habilidades gerenciales a formar, las cuales se presentan en los cuadros de presupuestos del 20 al 28. El FRIE a travs de la extensin de servicios a la comunidad, manejar los aspectos econmicos, cuyo requisito principal es la inscripcin y matrcula entre 15 y 20 participantes como mnimo, para que se pueda llevar a cabo la formacin en cada una de las habilidades.

96

Viabilidad institucional: segn los Directivos-docentes de la Universidad Francisco de Paula Santander Director del departamento de Procesos Industriales se manifiesta una gran receptividad y el apoyo logstico para la implementacin del plan de capacitacin en habilidades gerenciales.

Viabilidad tcnica: se basar en la disponibilidad por parte de especialistas en las reas de capacitacin, que puedan facilitar informacin al plan. La Universidad Francisco de Paula Santander cuenta con docentes con experiencia en el rea de la gestin de produccin, trabajo en equipo, liderazgo, entre otros. En el departamento de Pedagoga, Ciencias Administrativas y Procesos Industriales

97

7. CONCLUSIONES El mtodo de la encuesta utilizado para recolectar la informacin fue importante porque permiti reunir parte de la informacin rpidamente y los costos fueron relativamente bajos, sin embargo, no todos los cuestionarios se pudieron diligenciar cara a cara con los gerentes de produccin del sector, por la poca disponibilidad de tiempo que tienen estas personas, corriendo el riesgo de que diligenciaran el instrumento rpidamente por atender el compromiso, claro est, que el instructivo del cuestionario indicaba que la sinceridad de las respuestas, sera garanta de xito de los resultados del proyecto.

La investigacin concluy que los gerentes de produccin del sector no estn familiarizados con herramientas informticas para manejar eficazmente la planeacin, programacin y control de la produccin, al igual que el control de los inventarios. Respecto al manejo de herramientas estadsticas para el control de parmetros del proceso y parmetros del producto no se manejan con frecuencia, seguramente por desconocimiento o porque los procesos no cuentan con los instrumentos de medicin necesarios.

Como resultado de la recoleccin de los datos, se identific las necesidades de capacitacin de los 20 gerentes de produccin del sector productivo de calzado, quienes hacen parte de la muestra y participaron en la investigacin. Se identificaron diversas habilidades gerenciales necesarias para capacitar a los cargos mencionados, sin embargo, se prioriz por medio de la Matriz de Impactos Cruzados, para determinar cules son las habilidades ms influyentes en las dems, y que son las ms influidas, obtenindose como resultado lo siguiente: Habilidades tcnicas: planificar, programar y controlar la produccin, por medio de herramientas tericas e informticas; controlar los inventarios, utilizando herramientas tericas e informticas. Habilidades humanas: desarrollar habilidades de negociacin, manejar herramientas informticas para comunicarse eficientemente, trabajar y liderar eficientemente equipos de trabajo. Y Habilidades conceptuales: manejar mtodos para recolectar informacin. Finalmente, el plan de capacitacin se enfoca en estas habilidades.

La formulacin de la capacitacin en las habilidades gerenciales seleccionadas como prioritarias para mejorar el desempeo del trabajo de los gerentes de produccin del sector de calzado que participaron en la investigacin, se hizo por medio de la fusin del programa de capacitacin establecido por Chiavenato (2009) y el Modelo de Diseo de Estructuras Curriculares propuesto por el SENA (2007), donde para cada una de las habilidades gerenciales identificadas como necesarias para capacitar, se consider los siguientes componentes: Habilidad, 98

duracin de la formacin, modalidad, contenidos, criterios de evaluacin, tcnicas e instrumentos de evaluacin, estrategia metodolgica, ambientes y escenarios de aprendizaje, medios didcticos y recursos educativos, resultados de aprendizaje, el perfil del instructor y recursos bibliogrficos.

El plan de capacitacin en las habilidades gerenciales prioritarias, se formul de manera flexible, para que cualquier gerente de produccin del sector que particip en la investigacin, tome las habilidades que l considere que debe reforzar con mayor prioridad. Al plan se le analiz la viabilidad del mismo, considerando como institucin educativa a la Universidad Francisco de Paula Santander, por medio de los servicios de extensin, dirigidos por el Fondo Rotatorio de Investigacin y Extensin (FRIE). Obteniendo respuesta positiva con lo que respecta a la viabilidad institucional, legal, econmica y tcnica. La implementacin de dicho plan de capacitacin, contribuir al mejoramiento de la competitividad del sector.

99

8. RECOMENDACIONES

Ofertar cada una de las habilidades gerenciales del plan de capacitacin para los gerentes de produccin de las industrias de calzado, el cuero y sus manufacturas del rea metropolitana de Ccuta, a las instituciones pblicas y privadas como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Asociacin Colombiana de Industrias del calzado, el cuero y sus manufacturas (ACICAM), Cmara de Comercio, Universidad Francisco de Paula Santander y dems entidades que se interesen realmente por la recuperacin del sector y que se encarguen de llevar a cabo la capacitacin, de tal manera que se pueda contribuir en el mejoramiento del desempeo de la unidad de estudio, e impactar en el mejoramiento de la competitividad del sector.

Replantear el anlisis de puestos, para los gerentes de produccin, considerando el perfil idneo en habilidades gerenciales utilizado en el sector calzado, para mejorar sus habilidades y as aportar al sector empleados que puedan realizar adecuadamente su trabajo.

Replantear la evaluacin del desempeo de los gerentes de produccin del sector, considerando el perfil idneo en habilidades gerenciales utilizado en la investigacin.

Que los centros de investigacin de las universidades pblicas y privadas, profundicen en la generacin de conocimiento no solo en el rea de las habilidades gerenciales, sino en el rea de produccin en general.

Planificar diferentes convenios y acuerdos de cooperacin entre la Universidad Francisco de Paula Santander, el SENA, Acicam y otras entidades de la regin orientados a unir esfuerzos y a ofrecer a los gerentes de produccin del calzado una capacitacin integral y una mezcla de servicios que le permitan superar las condiciones adversas por la que atraviesan en este momento.

Los gerentes de produccin de las empresas del sector del calzado, el cuero y sus manufacturas deberan conocer los resultados obtenidos en la presente investigacin para comparar sus habilidades gerenciales actuales con las requeridas en el perfil idneo y as capacitar a los gerentes de produccin que requieran de una capacitacin en habilidades gerenciales para el xito que hoy da demanda el sector calzado. 100

9. BIBLIOGRAFA

ACEVEDO JAIMES, Claudia Yaneth y REY PEARANDA, Zayda Yesmn. Estudio de competencias gerenciales en el sector bancario de la ciudad de Ccuta con el objeto de determinar la eficacia gerencial. San Jos de Ccuta, 2008. 70 p. Trabajo de grado (administrador de empresas). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Administracin de Empresas.

ALLES, Martha Alicia. Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias. Mxico: granica, 2000. 478 p.

ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Listado socios ACICAM. San Jos de Ccuta: ACICAM, 2010.

BONACHE, J., CABRERA, A. Direccin estratgica de personas. 2 ed. Madrid: Prentice Hall, 2002. 203 p.

CAICEDO ROLN, lvaro Junior. Plan de capacitacin en habilidades gerenciales para los gerentes de produccin del sector productivo de derivados de la arcilla del rea Metropolitana de Ccuta. San Jos de Ccuta, 2008. 280 p. Trabajo de maestra (magister en ingeniera industrial). UNET. Decanato de post grado. Ingeniera industrial.

CHIAVENATO, I. Gestin del talento humano; un nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 2002. 474 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 2 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2002. 540 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 2009. 586 p.

101

COMISION REGIONAL DE COMPETITIVIDAD NORTE DE SANTANDER. Avances del Plan Regional de Competitividad a diciembre de 2009. Plan de Accin 2010. Ccuta: CRCNS, 2010. 12 p.

DAVID, Fred. Conceptos de administracin estratgica. 5 ed. Mxico: Pearson, 2003. 16 p. DAVIS, K. y NEWSTROM, J. Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. 8 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 1991. 544 p. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADSTICA. Encuesta Anual Manufacturera, Bogot: DANE, 2009. 24 p. DONNELLY, J., GIBSON, J. y IVANCEVICH, J. Fundamentos de direccin y administracin de empresas. 2 ed. Madrid: Mc Graw Hill, 1994. 646 p. GONZLEZ LPEZ, Carlos. Competencias gerenciales: un estudio exploratorio. Mxico: Universidad Autnoma de San Luis Potos, 2007. 345 p. GLOSARIO-SENA, Servicio al ciudadano. San Jos de Ccuta: SENA, 2010. 22 p.

HEIZER, J. y RENDER, B. Direccin de la produccin. Decisiones estratgicas.4. ed. Marid: Prentice Hall, 1997. 230 p. HELLRIEGEL D. y otros. Comportamiento organizacional. Mxico: Thomson, 2002. 469 p. KATZ, Robert. Habilidades de un administrador eficaz. 2 ed. Cambridge: Harvard Business Review, 1955. 547 p. KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administracin de operaciones. Mxico: Pearson, 2000. 528 p.

102

LERMA, Hctor Daniel. Metodologa de la Investigacin, Propuesta, Anteproyecto y Proyecto. 3 ed. Bogot: ECOE, 2001. 56 p. MENDEZ, C. Metodologa diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 2001. 160 p. Modelo de Diseo de Estructuras Curriculares, propuesto por el SENA. Ccuta. 2007. OFICINA ECONMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAA EN BOGOT. El sector calzado en Colombia. Bogot: ICEX, 2005. 5 p. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot. 2000. REDDIN, William. Eficacia gerencial. Sao Paulo: Atlas, 1975. 86 p. ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. 6 ed. Mxico: Prentice Hall, 2004. 489 p.

SANDOVAL NIO, Marlene y FLOREZ RAMREZ, Oscar. Estudio del perfil de las empresas manufactureras de calzado de la ciudad de Ccuta, para presentar propuestas de recuperacin y fortalecimiento. Trabajo de grado. Administrador de empresas. San Jos de Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales, 2001. 144 p.

SENA-Regional Norte de Santander. Manual para disear estructuras curriculares y mdulos de formacin para el desarrollo de competencias en la formacin profesional integral. San Jos de Ccuta: SENA, 2002. 21 p.

SCHEIN, E. Psicologa de la organizacin. Mxico: Prentice Hall, 1982. 163 p.

STANTON, William; ETZEL, Michael y WALKER, Bruce. Fundamentos de marketing. 13 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2004. 145 p. 103

ANEXOS

104

Anexo 1. Empresas ms representativas de ACICAM

ENTIDAD

REPRESENTANTE LEGAL
AILEN ROCIO DAVILA LOPEZ ADOLFO JOSE DIAZ SALGUERO GIOVANNI RODRIGUEZ CAAS MATHA GOMEZ JAIME GILMA GOMEZ REINALDO ZAPATA FRAYBAN JANCEY JAIMES SILVA JOSE APARICIO APARICIO FELIX MARIA BARRIOS QUINTERO ALFONSO VALDERRAMA VARGAS MARIA DEL ROCIO BASTO OBREGON ALVARO BERNARDO BOTERO CARVAJAL GERMAN GONZALEZ PABON LADYS CRESPO CALDERON DE MERY PATRICIA PATIO ROJAS SANDRA ELIANA GOMEZ V. ANA KARIME DURAN H. ISMAEL OROZCO EDDY BERNAL JAIME CELIS ALVARO FLOREZ

DIRECCION
Calle 10 14-84 San Miguel Calle 1 No. 5-23 La Merced Avenida 12 10-74 Centro Comercial Bolvar L. C-7 Calle 6 14-01 Loma de Bolvar Centro Comercial Bolvar Local B-16 Av.2 0-49 Lleras Restrepo Calle 21 14A-32 B. Alfonso Lpez Avenida 13 No.10-49 Calle 13A No. 1E-125 Los Caobos AV.9 No. 7-78 El Llano Calle 13 11-52 El Contento C. C. Bolvar Local I-13 CALLE 3 No.7E-73 AV.9 No.8-16 EL LLANO CALLE 11No.11-20 SAN JOSE DE TORCOROMA CALLE 12A NO.20B-02 CUNDINAMARCA AV. 21A No. 10-39 BARRIO CUNDINAMARCA AV 13 No. 10-79 EL CONTENTO CALLE 13 No. 14-98 BARRIO EL CONTENTO

NIT
603044555 13439101-9 13.484.679-4 890504493-0 807000669-4 13487411-1 13249303-4 13.443.512-8 6.055.304-2 60316895-0 14995504-0 88216171 36.562.015-2 60382914 60346576-4 63528800-2 13509819-9 3105752842 13474295 13227196

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CALZADO BENETTY CALZADO CHRISTIAN CALZADO GILVANNI CALZADO MARYSABEL(cambio a nissi) CALZADO ZANDRA o ZAPATA HERMANOS LTDA. CALZADO ZOLA CREACIONES GOVELINO CREACIONES GUELEMIN EMERYAS SHOES CREACIONES VALDERRAMA INDUSTRIA ROBAGO MANUFACTURAS ABC DEL CUERO TEOREMA SHOES VALISE COLOMBIA ARTESANIAS FLOR LOTTO CALZADO ESPIA MANUFACTURAS HELOEIM CALZADO LEAR SPORT CALZADO KELLY MAR CREACIONES JACEL CREACIONES LUPE

Fuente: ASOCIACIN COLOMBIANA DE DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Listado socios ACICAM. San Jos de Ccuta: ACICAM, 2010.

105