Ejemplo Plan Estrategico

Plan Estratgico 2010 - 2015
Empresa Boliviana de Almendra y Derivados Planificacin Estratgica 2010-2015
1 Resumen Ejecutivo
Bolivia es el principal productor y exportador de Nuez Amaznica (tambin conocida como Nuez de Brasil, Castaa o Almendra)1. La Empresa Boliviana de Almendra y Derivados (EBA) realiz un proceso formal y participativo de planificacin estratgica de mayo a julio de 2010, con el objetivo de dar un norte a las acciones de la empresa en un horizonte de 5 aos. Durante el proceso se defini: la visin de la empresa, el propsito estratgico a 5 aos, las polticas de EBA, la estrategia genrica de la empresa y por ltimo el cuadro de mando integral de la empresa. Todo esto a partir de un anlisis profundo del entorno, de la industria, de la empresa y de la estrategia actual de EBA. Las principales conclusiones se presentan en este resumen ejecutivo. La Nuez Amaznica es beneficiosa para las salud pues tiene un importante contenido de protenas que ayudan en la formacin de msculos, grasas insaturadas que reducen el colesterol, cidos grasos Omega 6 que previenen el envejecimiento celular y Selenio, un mineral que previene el cncer. La Nuez Amaznica es recolectada en el bosque amaznico y no da frutos si el bosque no est bien conservado. Para su recoleccin no se cortan rboles ni se daa el ambiente. Es ms, como da importantes ingresos para los habitantes de la regin y como la produccin desaparece cuando no hay bosque su recoleccin incentiva a conservar el bosque amaznico. La Nuez Amaznica es la ms escasa entre las nueces que se comercializan internacionalmente y tiene un gran impacto social pues da empleo a muchas personas. A pesar de todos estos beneficios y de tener una oferta limitada la Nuez Amaznica tiene el precio ms bajo de todas las nueces en el mercado internacional. Y el precio de la Nuez Amaznica exportada por Bolivia es menor que el de los otros dos pases productores: Per y Brasil. Adems hay una gran volatilidad del precio en Bolivia. Solamente se exporta el producto sin cascara sin ningn otro proceso y sin marca, lo que limita los beneficios que se pueden obtener de la actividad. Esto porque la mayor parte de la industria no puede garantizar la inocuidad del producto pues no tiene certificaciones de calidad ni la capacidad financiera para obtenerlas. Para revertir esta situacin EBA quiere: Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales logrando un incremento en el precio y volumen para el sector, donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos, el 2015. Este objetivo es el propsito estratgico de EBA para los prximos 5 aos y lograr este propsito permitir concretar la visin de EBA que es: Ser la Empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia para mejorar la distribucin de los beneficios, a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas Este a su vez ayudar a cumplir la misin de EBA encomendada en el decreto de su fundacin.
1
El nombre internacional es Nuez de Brasil pero EBA considera que este debe cambiarse por Nuez Amaznica.
2 Contenido
1 2 3 4 5 Resumen Ejecutivo ................................................................................................................................ 1 Contenido.............................................................................................................................................. 2 Introduccin .......................................................................................................................................... 5 Metodologa .......................................................................................................................................... 5 Perfil Estratgico Futuro de la Empresa Boliviana de Almendras ......................................................... 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 Misin ........................................................................................................................................... 7 Visin............................................................................................................................................. 7 Propsito Estratgico .................................................................................................................... 8 Polticas ....................................................................................................................................... 10 Estrategia Genrica ..................................................................................................................... 10 Segmentos de mercado .............................................................................................................. 11 Lnea de productos y servicios .................................................................................................... 11 Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 11 Mapa Estratgico de EBA .................................................................................................... 12 Explicacin del Mapa Estratgico de EBA ........................................................................... 14
5.8.1 5.8.2 5.9
Cuadro de Mando Integral EBA 2010-2015 ................................................................................ 17 Explicacin del cuadro de mando integral 2010 a 2015 ..................................................... 18
5.9.1 5.10 5.11 5.12
Cuadro de Mando Integral 2011 ................................................................................................. 25 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico ....................................................................... 27 Mapas estratgicos detallados: .................................................................................................. 30 Mapa Estratgico: Como se relacionan la Misin, la Visin y el Propsito Estratgico ..... 31 Mapa Estratgico de EBA: Ventas de 100 millones ............................................................ 32 Mapa Estratgico de EBA: Distribucin de Beneficios ........................................................ 33 Mapa Estratgico de EBA: Posicionar ................................................................................. 34 Mapa Estratgico de EBA: Incremento del Precio .............................................................. 35 Mapa Estratgico de EBA: Aumentar el volumen de la industria ....................................... 36
5.12.1 5.12.2 5.12.3 5.12.4 5.12.5 5.12.6 6
Anlisis del Entorno ............................................................................................................................ 37 6.1 6.2 El entorno macroeconmico mundial y de Bolivia ..................................................................... 37 El entorno econmico en la regin amaznica ........................................................................... 39 2
Plan Estratgico 2010 - 2015 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 7 El entorno social en Bolivia ......................................................................................................... 40 El entorno social en la regin amaznica ................................................................................... 41 El entorno poltico ....................................................................................................................... 42 El Plan Nacional de Desarrollo .................................................................................................... 43 La lnea de triple rentabilidad ..................................................................................................... 44
Anlisis de la Industria ........................................................................................................................ 46 7.1 7.2 Los usos de la Nuez Amaznica................................................................................................... 46 La cadena de valor de la nuez amaznica ................................................................................... 47 Actividades de la cadena..................................................................................................... 47 Recoleccin ......................................................................................................................... 47 Beneficiado ......................................................................................................................... 48 Exportacin ......................................................................................................................... 49 Brokerage y Distribucin al por mayor ............................................................................... 49 Re empaque y procesamiento ............................................................................................ 50
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6
Distribucin y venta al por menor ...................................................................................................... 50 7.2.7 7.2.8 7.2.9 7.2.10 7.2.11 7.2.12 7.2.13 7.2.14 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 Actores de la cadena de valor de la Nuez Amaznica ........................................................ 50 Recoleccin y Transporte .................................................................................................... 50 Beneficiado ......................................................................................................................... 51 Exportacin ......................................................................................................................... 52 Brokerage y Distribucin al por mayor ............................................................................... 52 Empaquetado al detalle ...................................................................................................... 52 Distribucin ......................................................................................................................... 53 Venta al detalle ................................................................................................................... 53
El potencial productivo de la industria ....................................................................................... 54 Participacin de los diferentes actores en la recoleccin de Nuez Amaznica .......................... 54 Principales pases exportadores de Nuez Amaznica ................................................................. 55 Principales importadores de Nuez Amaznica ........................................................................... 57 Anlisis de Volmenes exportados ............................................................................................. 57 El mercado mundial de las nueces .............................................................................................. 58 Anlisis de Precios ....................................................................................................................... 61 Anlisis de las tendencias de la industria.................................................................................... 66 La industria de derivados de la nuez amaznica ........................................................................ 69 3
Plan Estratgico 2010 - 2015 7.12 Algunos casos de estudio ............................................................................................................ 72 El caso de la Quinua ............................................................................................................ 72 El caso del cacao ................................................................................................................. 74 El caso de caf de Colombia................................................................................................ 74
7.12.1 7.12.2 7.12.3 7.13
Anlisis de la Industria mediante el esquema de las 5 fuerzas de Porter .................................. 74 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................... 75 Poder de negociacin de los clientes .................................................................................. 78 Amenaza de sustitutos ........................................................................................................ 84 Poder de negociacin de los proveedores .......................................................................... 84 Rivalidad entre competidores de la industria ..................................................................... 86 Resumen del anlisis de las 5 fuerzas: ................................................................................ 90
7.13.1 7.13.2 7.13.3 7.13.4 7.13.5 7.13.6 8
Anlisis de la Empresa......................................................................................................................... 92 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Antecedentes de la creacin de EBA .......................................................................................... 92 La misin de EBA ......................................................................................................................... 92 Anlisis de la estructura actual ................................................................................................... 92 Punto de Equilibrio de EBA ......................................................................................................... 93 Anlisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas......................................... 95
Perfil Estratgico Actual de EBA.......................................................................................................... 97 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 Estructura Organizacional ........................................................................................................... 97 Misin ......................................................................................................................................... 97 Visin........................................................................................................................................... 97 Propsito estratgico .................................................................................................................. 97 Valores ........................................................................................................................................ 97 Polticas ....................................................................................................................................... 98 Segmentos de mercado .............................................................................................................. 98 Produccin Lnea de productos y servicios ................................................................................. 98 Estrategia Genrica ..................................................................................................................... 99 Tabla de Ilustraciones ................................................................................................................... 100 Bibliografa .................................................................................................................................... 102
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3 Introduccin
La Nuez Amaznica, tambin conocida como Nuez de Brasil, Castaa o Almendra, es una nuez arbrea producida en la regin amaznica. Bolivia se ha constituido en el principal productor y exportador desde hace algunos aos. La empresa Boliviana de Almendras se cre mediante el decreto supremo 0225 de fecha 29 de julio de 2009 con el objeto incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores fuentes de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la amazonia boliviana. (Decreto 0225) Despus de un inicio muy promisorio y dadas las variadas alternativas para el desarrollo de la empresa, se decidi hacer un proceso de planificacin estratgica formal y participativo que defina el rumbo de la empresa para los prximos aos. Aunque la misin de la empresa ya est dada, este proceso de planificacin deber validar esta misin y adems deber definir la visin de la empresa, su propsito estratgico, su estrategia genrica, sus objetivos y las tareas prioritarias que la empresa debe afrontar.
4 Metodologa
Para la creacin del plan estratgico de la Empresa Boliviana de Almendras se realiz un proceso formal de anlisis de varios aspectos relacionados con la industria de la Nuez Amaznica y la situacin particular de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados. Se realizaron los siguientes anlisis: Un anlisis del entorno de la industria de la nuez amaznica Un anlisis de la industria de la nuez amaznica Un anlisis de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados Un anlisis del perfil competitivo actual de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados.
Los anlisis se presentaron para su validacin en un taller de diagnstico realizado en la ciudad de Riberalta el 24 de junio de 2010 donde participaron 22 miembros de la empresa de todas las reas y niveles. En este taller tambin se realiz un anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de EBA. El da 25 de junio de 2010 se realiz un primer taller de definicin de estrategia con la participacin de las mismas 22 personas. En este taller se defini a grandes rasgos la misin, la visin, el propsito estratgico para los prximos 5 aos. Para lograr cumplir la misin de la empresa, concretar la visin y lograr el propsito estratgico se plantearon los objetivos estratgicos, actividades y polticas que debera realizar EBA para los prximos 5 aos. Posteriormente se realiz una reunin ejecutiva con la participacin de 7 personas de nivel ejecutivo de la empresa en que se refino los conceptos planteados en el taller de definicin. Se revis la visin de la empresa y el propsito estratgico. Adems se decidi dotar a la empresa de una herramienta que ligue la estrategia definida en los talleres con los objetivos anuales y que proporcione un sistema de medicin del logro de estos objetivos. La herramienta elegida fue el Cuadro de Mando Integral. En la reunin ejecutiva se dibujaron mapas 5
Plan Estratgico 2010 - 2015 estratgicos para explicar la estrategia de EBA de una manera grfica. De estos cuadros salieron 2 cuadros de mando integrales: Uno para 2010 a 2015 y uno especfico para el ao 2011. A partir de esta estrategia se elabor el Plan Operativo Anual (POA) del ao 2011. Consideramos muy importante haber realizado un proceso de anlisis formal y al mismo tiempo hacer un proceso de planificacin participativo de manera que todo el personal de la empresa se haga dueo de la estrategia de esta para los prximos 5 aos.
5 Perfil Estratgico Futuro de la Empresa Boliviana de Almendras

El perfil estratgico futuro de EBA define cual va a ser la estrategia a futuro de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados. La estrategia se expresa en varios puntos que se presentan a continuacin.
5.1 Misin
La Misin de EBA se puede encontrar en el decreto de creacin de la empresa que reza: El objetivo de EBA es incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores fuentes de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la Amazona Boliviana. Decreto Supremo 0225
5.2 Visin
La Visin de EBA, que fue estructurada en dos talleres de definicin de la estrategia, dice: Ser la Empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia para mejorar la distribucin de los beneficios, a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas Qu entendemos por esta visin? Ser la empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica... La industria de la Nuez Amaznica en Bolivia necesita transformarse para llegar a ser una industria de alimentos de calidad internacional y EBA quiere ser el lder que promueva el cambio en la industria. EBA quiere ser un ejemplo de empresa pblica que sea reconocida por su iniciativa, su empresarialismo, su papel transformador en la industria, su transparencia y su habilidad para crear valor. mejorar la distribucin de los beneficios La distribucin de beneficios dentro de la cadena de valor no es equitativa y dado que algunos eslabones de la cadena de valor tienen ms poder que otros, pueden capturar mayor valor que los otros. Para compensar esto, se requiere la intervencin del Estado y esto es parte del papel de EBA. Dentro del complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia, el sector con menor poder es especficamente el de los recolectores independientes (zafreros, comunidades campesinas e indgenas), entonces, EBA siempre estar buscando como mejorar la situacin de este sector. Sin embargo, EBA planea coadyuvar a mejorar los ingresos de todos los actores dentro del Complejo Productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia con diferentes iniciativas. a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas. Mejorar los ingresos econmicos es importante, pero al mismo tiempo se debe producir beneficios sociales y ambientales. Esto va de acuerdo al ideal del: Vivir Bien promovido por el Estado
Plan Estratgico 2010 - 2015 Plurinacional. EBA quiere promover un desarrollo econmico sostenible y equilibrado. No queremos que la industria de la Nuez Amaznica dure 20 50 aos ms. Deseamos que dure por siempre.
5.3 Propsito Estratgico

El propsito estratgico es una meta a 5 aos que impone un sentido de urgencia y de desafo a la empresa. El propsito estratgico fue estructurado en dos talleres de definicin estratgica de la empresa. El propsito estratgico de EBA es: Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales logrando un incremento en el precio y volumen para el sector, donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos, el 2015. Qu entendemos con este propsito estratgico? Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales EBA busca lograr para la Nuez Amaznica lo que ya se logr con la Quinua. Que el mundo reconozca las cualidades excepcionales del producto. Cules son estas? En lo ambiental: Promueve la conservacin del bosque amaznico. En lo social: es la fuente laboral para ms del 70% de las personas econmicamente activas de la regin, de las cuales, ms del 50% son mujeres. En lo econmico: ayuda a reducir la pobreza, ya que proporciona ingresos para los recolectores de comunidades indgenas y campesinas en el campo y a familias fabriles en las ciudades. En cuanto a seguridad alimentaria: La Nuez Amaznica es uno de los productos ms nutritivos del planeta: tiene un alto contenido de protenas, grasas insaturadas, cidos grasos Omega 6 y selenio. Es un producto recolectado en forma silvestre dentro del bosque. Y es sostenible ya que al recolectarlo no se cortan los rboles. Como la produccin disminuye cuando se elimina el bosque, la recoleccin de la Nuez Amaznica ayuda a preservar el bosque pues genera un incentivo econmico para que los habitantes de la regin cuiden la Amazona.
logrando un incremento en el precio De nuestro anlisis, se concluye que la Nuez Amaznica es la ms barata de las nueces arbreas y esto no debera ser as, pues, es la nica que se recolecta de manera silvestre, que ayuda a conservar el bosque amaznico y es la nuez ms escasa. Por otro lado de los tres pases productores de Nuez Amaznica, Bolivia tiene el precio de exportacin ms bajo. Per con una menor produccin vende a un precio promedio mayor. Pero: Cmo llegar a incrementar el precio de la nuez amaznica?
Plan Estratgico 2010 - 2015 Si se logra posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales se habr avanzado bastante, esto aumentar la demanda y esto a su vez aumentar los precios. Tambin se necesitar certificaciones de calidad. Los clientes consideran que la industria de la Nuez Amaznica es muy artesanal y no es segura lo que significa que la industria no puede garantizar la inocuidad del producto. Esto hace que ninguna empresa de alimentos quiera invertir en mercadear o posicionar mejor la Nuez Amaznica en los mercados de destino. Las empresas de alimentos tampoco invierten en desarrollar nuevos productos con Nuez Amaznica. Si se logra certificar un volumen importante de la produccin de la industria, se podr subir el precio puesto que los brokers ya podrn colocar la Nuez Amaznica ms fcilmente con las empresas de alimentos. Adems, contando con una produccin certificada en cuanto a inocuidad, se podr convencer a las compaas de alimentos que desarrollen productos con Nuez Amaznica y esto aumentar la demanda. Para incrementar los precios cobrados por Bolivia tambin se debe apelar a las certificaciones orgnicas y de comercio justo. La Nuez Amaznica es de por s, un producto orgnico pero es necesario obtener una certificacin de esto. La Nuez Amaznica certificada como orgnica y/o de comercio justo tiene precios de 17% a 35% superiores a los precios de la nuez convencional. El precio adicional percibido por la certificacin de comercio justo debe ir a los recolectores. Las cooperativas que vendan Nuez Amaznica con certificacin orgnica tuvieron dificultades financieras y no pudieron acopiar en la zafra de 2010. Es muy importante que el pas aproveche este nicho de mercado abierto que aunque es pequeo, est en crecimiento constante. Las certificaciones de origen y de recoleccin silvestre, como en el caso del cacao, pueden contribuir a obtener ingresos superiores. EBA planea aprovechar estas certificaciones para mejorar el precio de la Nuez Amaznica. La comercializacin de derivados es otro camino para incrementar el precio recibido por la Nuez Amaznica siempre que estos derivados sean de mucho valor agregado. Una industria de derivados competitiva va a necesitar insumos certificados. EBA ve la comercializacin de aceite, chocolates de mazapn de almendra o turrones como oportunidades interesantes que va a incentivar. y volumen para el sector, EBA quiere contribuir a aumentar la produccin de la industria. Para esto hay dos caminos: recolectar ms o perder menos entre la recoleccin y el procesamiento. Promoviendo la inversin de los municipios, las gobernaciones y el gobierno nacional, en infraestructura caminera y trabajando con los recolectores para que estos inviertan en infraestructura para la recoleccin, se puede lograr los dos objetivos: aumentar la produccin y reducir prdidas durante el proceso. Cualquier incremento en el volumen de nuez amaznica recolectada mejorar los ingresos de los habitantes de la regin. ... donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos el 2015. Para poder ejercer un liderazgo sobre la industria, EBA necesita vender un volumen importante. Vender un volumen importante le va dar a EBA la posibilidad de negociar mejores precios con los clientes y por 9
Plan Estratgico 2010 - 2015 tanto lograr la segunda parte de este propsito (que es alcanzar un aumento del precio de exportacin). EBA vender este ao 2010 26 millones de bolivianos y el 2015 quiere llegar a 100 millones de bolivianos con lo que tendr una participacin entre 14% y 18% del mercado. Lograr 100 millones de bolivianos en ventas para 2015 es una meta ambiciosa y necesaria. Llegar a Bs. 100 millones significar crecer un 257% en 5 aos o una tasa de crecimiento compuesta anual (CAGR) del 29% durante los prximos 5 aos lo que es un crecimiento bastante agresivo que significar un gran esfuerzo para la empresa y que requerir obtener recursos adicionales.
5.4 Polticas
Se definieron una serie de polticas que guen el accionar de la empresa que ayudarn a cumplir la misin, concretar la visin y lograr el propsito estratgico. 1. Acopio 1.1. Tener impactos econmicos, sociales y ambientales 1.2. Pagar un precio justo2 a los proveedores 1.3. Negociar y comprar directamente y al contado a los proveedores 1.4. Beneficiar principalmente a los campesinos e indgenas 1.5. No buscar slo la rentabilidad 1.6. No dar habilito y promover su erradicacin 1.7. Promover una recoleccin ecolgicamente sostenible 2. Transporte 2.1. Terciarizar la mayor parte del transporte 2.2. Incentivar a que los recolectores asuman parte del transporte por su cuenta 2.3. Promover que los municipios apoyen el transporte 3. Procesamiento 3.1. Trabajar bajo un sistema de inocuidad y calidad alimentaria 3.2. Dar condiciones optimas de trabajo a los fabriles 3.3. Optimizar la compra de servicios a terceros
5.5 Estrategia Genrica

Existen dos estrategias genricas: Bajo Costo y Diferenciacin, y estas pueden tener un enfoque amplio o estrecho, dependiendo de la lnea de productos de la empresa. La estrategia genrica de EBA diferenciacin con alto enfoque. es:
EBA considera que la Nuez Amaznica es un producto de alto valor, y en el mercado mundial de nueces, la nuez amaznica es la ms escasa, pero
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Por Precio Justo EBA entiende un precio que compense los costos en que incurre el recolector y le de una rentabilidad similar a la de otros actores del complejo productivo de la Nuez Amaznica.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 an tiene bajo precio. Adicionalmente, EBA cree que para incrementar los ingresos de la industria como un todo, hay que hacer que los consumidores se den cuenta de que estn consumiendo un producto que es un lujo. EBA, por su naturaleza, no buscar reducir costos a como d lugar, sino incrementar los ingresos percibidos por la venta de almendra ofreciendo un producto alimenticio de calidad mundial.
5.6 Segmentos de mercado

EBA planea atender a los segmentos de mercado tradicionales pero tambin desarrollar segmentos de mercado no tradicionales como el orgnico, el de comercio justo, el mercado nacional y el mercado de derivados. Para poder acceder a los segmentos de mercado de comercio justo y orgnico se va a requerir hacer previamente un proceso de certificacin de las plantas y de las comunidades donde se recolecta la nuez. El segmento de derivados se desarrollarn en principio a nivel nacional pues al igual que con la almendra, para acceder directamente al mercado internacional se necesita que los insumos (la nuez amaznica) estn certificados.
5.7 Lnea de productos y servicios

Actualmente EBA vende Almendra de las siguientes calidades: Large 1a Medium 1a Midget 1a Tiny 1a Broken 3
Estas se venden en cajas de 44 kg. selladas al vacio. EBA planea atender el mercado nacional con Almendra en presentaciones personales que ser empacada en bolsas adecuadas para alimentos, probablemente aluminio trilaminado sellado al vacio dependiendo de la factibilidad. En cuando a derivados se planea estudiar la oferta de: Aceite de Almendra Turrn de Almendra Mazapn de Almendra Mantequilla de Almendra
La definicin de los productos que realmente sern ofrecidos depender de un estudio de mercado.
5.8 Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral muestra las metas de la empresa y los indicadores de desempeo en las diferentes reas de la empresa. Para su preparacin se realiz un mapa estratgico que indica la lgica del cuadro y explica la estrategia grficamente. 11
Plan Estratgico 2010 - 2015 Una vez realizado el mapa estratgico se defini el cuadro de mando integral de 2010 a 2015 donde se define las metas de la empresa en las diferentes reas y los indicadores de medicin. Una vez definido el cuadro de mando integral 2010 a 2015 se cre el cuadro de mando integral para 2011 que a su vez se plasm en el POA 2011. 5.8.1 Mapa Estratgico de EBA El mapa estratgico expresa como planeamos concretar la visin de la empresa mediante el logro de de nuestro propsito estratgico a 5 aos. El mapa estratgico es una herramienta para comunicar la estrategia y se lo elabora previo a hacer el Cuadro de Mando Integral. Las actividades o metas se clasifican dentro de cuatro perspectivas: clientes, financiera, proceso internos de negocios y capacidades. La perspectiva de los clientes se indica la propuesta de valor que EBA quiere dar a todos sus clientes. La definicin de clientes ac es amplia. No son solo los brokers internacionales que compran la nuez amaznica a los exportadores bolivianos sino tambin incluye a los clientes finales que son los consumidores de la nuez y nuestros proveedores como barraqueros y zafreros pues EBA es una empresa pblica que persigue un fin social. Dentro de la perspectiva financiera se seala las metas financieras que EBA debe conseguir para atender a los clientes y para lograr su propsito estratgico. La perspectiva de procesos internos de negocios nos indica que procesos debe la empresa realizar para satisfacer a los clientes y otros actores involucrados (stakeholders en ingles) de la empresa. Por ltimo la perspectiva de las capacidades muestra que capacidades tiene que desarrollar la empresa para poder lograr sus objetivos. En el mapa comenzamos poniendo la visin en la parte superior debajo el propsito estratgico de manera esquemtica. Posteriormente se plantearon objetivos en las 4 perspectivas que ayuden a lograr el propsito estratgico y se los relaciono con flechas que indican relaciones de causa efecto. La Ilustracin 1 Mapa Estratgico de EBA presenta el resultado de este ejercicio.
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Mapa Estratgico de EBA

Visin
Distribucin de beneficios
Ser referente
Social
Econmico
Ambiental
Propsito Estratgico
Clientes Empleados Beneficios de Ley Buscar Diversidad Apoyo a Mujeres
Posicionar
Incremento del Precio
Ventas de 100 millones
Volumen de la industria
Poblacin Boliviana Desarrollar el Mercado Nacional de Castaa y Derivados
Recolectores
Asociaciones Barraqueros - Zafreros
Perspectiva Clientes
Producto alivia la pobreza Producto Inocuo Producto que cuida el medio ambiente Producto que cuida el medio ambiente Producto de calidad Incrementar Precios
Precio Justo Uniformizar la medida Proponer una estructura de Costos Apoyar tecnificacin
Acceso a financiamiento
Perspectiva Financiera
Controlar los costos
Gestionar Recursos del TGN
Mejorar el EBITDA de 2010 a 2015
Perspectiva de Proceso s Internos de Negocios
Mercados Diferenciados (Orgnico y FairTrade)

Divulgacin
Certificaciones de Calidad Inocuidad BPM-HACCPISO22000-BRC
Terminar la planta
Reducir perdidas en Acopio, Transporte, Industria
Gestin con Municipios, Gobernaciones , Gobierno Nacional
Planes: Acopio, Procesamiento, Comercializacin, Financiero
Perspectiva de Capacidades (Aprendizaje y Crecimiento)
Estudios y Planes
Base de datos de precios de acopio Anlisis de costos por escenarios
Cooperacin con otras entidades
Elaborar un histrico de precio de Exp
Diagnstico de potencial productivo en comunidades
I LUSTRACIN 1 M APA E STRATGICO DE EBA
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Plan Estratgico 2010 - 2015 5.8.2 Explicacin del Mapa Estratgico de EBA
5.8.2.1 Perspectiva clientes: Para lograr nuestro propsito estratgico debemos proporcionar valor a nuestros clientes. EBA define nuestros clientes en un sentido amplio. Estos no son solo los compradores de la nuez sino los consumidores finales, los empleados, los zafreros, barraqueros, proveedores de servicios y la poblacin Boliviana en general dado que EBA es una empresa estatal con un propsito social. Para nuestros clientes planeamos ofrecer: Un producto que alivia la pobreza Un producto inocuo (cuyo consumo no va a causar ninguna enfermedad) Un producto que cuida el medio ambiente. Un producto de calidad (con un buen tamao, sin impurezas)
Para los empleados EBA ofrecer: Beneficios de ley Promover diversidad Apoyo a las mujeres trabajadoras
Para los zafreros: Precio justo Uniformizar la medida Una remuneracin justa mediante la propuesta de una estructura de costos para la industria.
Para los barraqueros se planea facilitar el acceso al financiamiento Para nuestros proveedores de servicios se espera garantizar las condiciones laborales de estos. Para la poblacin boliviana se planea fomentar el consumo de almendra potenciando el mercado nacional pues la almendra es un producto muy saludable y nutritivo. Adems se tiene que diversificar los mercados para no depender de los clientes que son los principalmente Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Holanda. El mercado nacional es una buena opcin en este sentido 5.8.2.2 Perspectiva Financiera Qu necesitamos lograr en el mbito financiero para lograr nuestro propsito estratgico? Es la pregunta que necesitamos responder. En el mbito financiero EBA necesita incrementar los precios y esto le permitir obtener mayores ingresos para cumplir la propuesta de valor con nuestros clientes. Al mismo tiempo es muy necesario controlar los costos pues cualquier prdida puede limitar la capacidad de crecimiento de la empresa en el futuro y amenazar la supervivencia de la empresa.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Ya que hemos planteado ambiciosas metas de crecimiento para lograrlas tenemos que conseguir suficientes recursos del Tesoro General de la Nacin. Este objetivo es clave para lograr las ventas de 100 millones de Bs en 2015. Por ltimo como parte del esfuerzo por controlar costos EBA debe mejorar su EBITDA de 2010 a 2015 lo que demostrar que la empresa est siendo ms eficiente y est creando valor. 5.8.2.3 Perspectiva de Procesos Internos de Negocios Para lograr: incrementar precios, posicionar la nuez amaznica como un producto de calidad y un producto que cuida el medio ambiente se debe lograr vender nuez amaznica con certificaciones orgnica y de Comercio Justo (Fair Trade). Tambin en cinco aos EBA va a tener certificaciones de calidad e inocuidad. Se planea iniciar con Buenas Prcticas de Manufactura, posteriormente HACCP, despus ISO 22000 y finalmente la certificacin del British Retail Consortium. El orden de las certificaciones depende de la dificultad de obtenerlas. Se comenzar por obtener las ms sencillas y al desarrollar experiencia se ir haciendo las certificaciones ms complejas. Para lograr las certificaciones de calidad se necesita terminar la planta de El Sena pues teniendo una planta propia es la nica forma que EBA podr lograr las certificaciones. EBA planea hacer un proceso de divulgacin de las propiedades de la Nuez Amaznica y de las caractersticas de la produccin en Bolivia lo que ayudar a posicionar la nuez como un producto que alivia la pobreza. Las actividades de divulgacin nos ayudarn a cumplir nuestra propuesta de valor con los clientes. Para aumentar el volumen de ventas de la industria y llegar a las ventas de 100 millones de Bolivianos hay que estudiar la forma de reducir las prdidas en Acopio, Industria y Transporte. Estudiar por que se dan prdidas en las tres etapas productivas y ver cmo reducirlas va a contribuir a aumentar la produccin y esto generar ahorros en costos pues la empresa tendr una menor merma. Parte de este proceso de reducir las prdidas tiene que ver con gestionar ante los municipios la inversin en infraestructura productiva como caminos que ayuden a sacar a la Nuez Amaznica ms rpidamente del bosque. Por ltimo se necesitan preparar los planes de Comercializacin y Acopio que definan como se va a llegar a las ventas planificadas. 5.8.2.4 Perspectiva de las capacidades Las capacidades que EBA debe desarrollar para el logro de su propsito estratgico estn definidas en esta perspectiva. Primero EBA debe realizar los estudios y planes para poder acceder a los mercados Orgnico y Comercio Justo. Dentro de su plan de acopio debe definir donde va a recolectar Nuez Amaznica certificada orgnicamente. Parte de la visin de EBA es lograr la distribucin de beneficios. La propuesta de valor que queremos dar a los zafreros es pagar un precio justo. Para esto se requiere hacer un anlisis de costos detallado con 15
Plan Estratgico 2010 - 2015 diferentes precios donde se establezca una estructura de costos de la industria que sea sostenible y justa. Para esto se debe crear una base de datos de los precios de acopio. Tambin EBA debe desarrollar un registro histrico del precio de Exportacin de la empresa. Un diagnstico ms profundo del potencial productivo permitir a EBA dimensionar cuanto ms puede crecer esta industria y ayudar tambin a hacer las gestiones con los municipios para que realicen la inversin necesaria en infraestructura productiva.
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5.9 Cuadro de Mando Integral EBA 2010-2015
I LUSTRACIN 2 C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL 2011-2015
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Plan Estratgico 2010 - 2015 5.9.1 Explicacin del cuadro de mando integral 2010 a 2015 En nuestro cuadro de mando integral se relacionan todos los objetivos de la empresa partiendo de la misin, la visin, el propsito estratgico hasta los objetivos estratgicos y sus medidas. Perspectiva del Propsito Estratgico: El propsito estratgico se puede dividir en 4 objetivos: Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales Incremento en el precio Incremento en el volumen Ventas de 100 millones de bolivianos el 2015 (aproximadamente 166 contenedores)
Para lograr nuestro Propsito Estratgico tenemos que cumplir una propuesta de valor a nuestros clientes. EBA define sus clientes de manera amplia. Estos no son solo los clientes directos (Brokers Internacionales) sino los consumidores. Nuestra definicin de clientes tambin incluye a otros actores de la industria como: Zafreros y Comunidades, Empleados, Barraqueros y la Poblacin Boliviana en general. Por qu hacemos una definicin tan amplia? Principalmente porque parte de la visin de EBA es mejorar la distribucin de los beneficios, a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas. Para cada cliente EBA tiene una propuesta de valor que desea entregar: Para los consumidores es: Ofertar un producto de calidad que certifique su inocuidad y que ha sido recolectado y procesado en condiciones justas y conservando el medio ambiente. Para los brokers, que son nuestros clientes directos nuestra propuesta es: Un producto con certificados de calidad e inocuidad en un buen volumen. Para los zafreros y las comunidades nuestra oferta consiste en: Precio Justo e Ingresos superiores y una funcin de regulacin de precios y apoyo para mejorar la produccin y reducir las prdidas y procurar la certificacin de su produccin. Para nuestros empleados: Cumplir las leyes laborales especialmente la ley del castaero. Para las asociaciones de barraqueros y zafreros: EBA trabajar en facilitar el crdito Para la poblacin Boliviana en general: EBA incrementar el mercado interno de la nuez amaznica lo que la beneficiar por ser un producto de tan alto valor nutritivo. Al mismo tiempo EBA desarrollar el mercado de derivados de Nuez Amaznica para Bolivia.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Dentro de la perspectiva financiera Para poder concretar la oferta de valor para nuestros clientes necesitamos recursos financieros. Conseguirlos implica captar nuevos recursos y cuidar los recursos que tenemos. Captar recursos depende de la habilidad de la empresa para conseguir el presupuesto adicional para cumplir las ambiciosas metas de crecimiento planteadas. Llegar a los 100 millones en ventas el 2.015, requerir 15 millones adicionales de financiamiento en recursos del Tesoro General de la Nacin, a ser inyectados el 2.011. Estos reforzarn el capital de trabajo de EBA. Por otro lado se incrementaran los recursos por medio de las ventas adicionales que EBA realice. Conseguidos los recursos, se necesita cuidarlos pues si los gastamos EBA no podr ser sostenible en el mediano plazo y tampoco podr lograr su meta de Bs. 100 millones en ventas para 2015. Para poder preservar los recursos se necesita tener rendimientos positivos y para esto se necesita controlar los costos. Aunque por el papel que EBA desea desarrollar en la industria (quiere transformarla y llevarla a estndares internacionales con una distribucin de ingresos equitativa) es difcil pensar que EBA va a poder tener utilidades muy importantes durante los prximos aos. Pero, es necesario que EBA tenga utilidades mayores a 0, porque si no, no va tener los recursos para cumplir sus metas. Tambin debe procurar tener una Utilidad antes de Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones positiva y superior a la de la industria. Esta utilidad no est tan afectada por las inversiones extra que EBA realizar. Aunque si es afectada por muchas de sus polticas. Al tener la poltica de pagar el precio justo, tendr necesariamente un costo de materia prima mayor y este costo mayor no se compensara en los primeros aos hasta que EBA est totalmente certificada con normas BRC y tenga el volumen necesario para exigir un precio mayor. Pero este es un costo temporal y posteriormente el valor agregado que EBA desarrolle, le permitir tener un retorno adecuado para los recursos invertidos y as contribuir a los ingresos del Estado Plurinacional de Bolivia. Perspectiva de los Proceso Internos de Negocios Los procesos internos de negocios son los procesos que EBA debe realizar para poder cumplir su propsito estratgico, cumplir con su propuesta de valor para los clientes y con su sostenibilidad financiera. Qu procesos debe realizar EBA para cumplir su propsito estratgico? Primero, se debe lograr acopiar 400.000 cajas en 2015 que le permitir llegar a ventas de Bs. 100 millones para ese ao. Para llegar a esta meta se debe incrementar el acopio ao por ao de acuerdo al siguiente cronograma:
Acopio (en miles de cajas) Convencionales Orgnicas/Comercio Justo Total cajas acopiadas 110.7 240 2010 110.7 2011 240 2012 260 20 280 2013 280. 40 320 2014 300 60 360 2015 320 80 400
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Segundo, se debe terminar la planta de El Sena el 2011, lo que le permitir certificar la calidad de al menos parte de su produccin. Sin embargo esta planta no procesar toda la nuez amaznica acopiada por EBA. La planta de El Sena podr procesar 100.000 cajas (42 contenedores) de almendra (quebrado manual en 1 turno). Mientras que las otras 300.000 cajas (125 contenedores) en el 2015, sern procesadas mediante otras empresas, que cuenten con certificaciones de calidad, orgnica y cumplan las leyes laborales, principalmente la Ley del Castaero. Las necesidades de produccin propia y tercerizacin para los prximos 5 aos se detallan en el siguiente cuadro:
Cronograma de Procesamiento 2010 2015 (en contenedores) Ao Procesamiento Planta El Sena Procesamiento Terciarizado Total contenedores procesados 2010 0 46 46 2011 12 88 100 2012 42 75 117 2013 42 92 133 2014 42 108 150 2015 42 125 167
Las ventas previstas de acuerdo a las cajas a ser acopiadas y suponiendo que el precio se mantendr constante sern:
Proyeccin de Ingresos (en millones de Bs.) Ventas convencionales al exterior Ventas en orgnicos y comercio justo al exterior Ventas mercado nacional y derivados Ventas Totales (en Millones de Bs.) 2010 21,9 0,0 1,1 23,1 2011 54,2 0,0 6,0 60,2 2012 58,0 6,0 7,4 71,4 2013 62,4 12,0 8,0 82,4 2014 66,2 18,1 9,2 93,5 2015 70,6 24,1 9,8 104,5
Tercero, se debe lograr certificaciones de calidad e inocuidad: Primero se implementarn Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). Posteriormente se buscar la certificacin HACCP. Una vez conseguidas estas dos, se buscara obtener una certificacin ISO 22000 y por ltimo se intentar llegar a la certificacin British Retail Consortium (BRC) que es una de las certificaciones de calidad ms exigentes pero que es exigida por los clientes de Nueces, para lograr que las grandes empresas de alimentos desarrollen productos en base a nueces y para poder vender en este caso, Nuez Amaznica directamente al consumidor europeo. El orden de las certificaciones fue elegido por su nivel de dificultad. Se comenzar con las certificaciones ms bsicas y posteriormente se ir buscando lograr las certificaciones ms avanzadas. Estas certificaciones irn siendo exigidas tambin a las empresas terciarizadoras, en lo que podra ser un programa Estatal de apoyo a las Empresas. Para poder cumplir con nuestra propuesta de valor para los consumidores y mejorar los ingresos de toda la complejo productivo de la nuez amaznica en Bolivia es importante vender al segmento orgnico, de comercio justo, con certificacin de origen y de recoleccin silvestre. Los productos con estas certificaciones pueden cobrar precios ms altos en los mercados desarrollados, aunque son segmentos pequeos todava.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Para comparar, en el caso del chocolate el sobreprecio a nivel minorista llega al 300%. Es decir un chocolate con certificacin de origen, orgnica y de comercio justo cuesta 3 veces ms que uno convencional. Sin embargo, lograr vender en estos segmentos no es tan fcil. Se necesita trabajar ms de cerca con las comunidades para que estas se certifiquen, pues, estas certificaciones dependen mucho del productor. Se espera comenzar en 2011 con 10.000 cajas con certificacin orgnica, lo que equivale a 4 contenedores de producto terminado aproximadamente. Una vez EBA venda productos orgnicos va a buscar otras certificaciones como Fair Trade (Comercio Justo), y posteriormente una de denominacin de origen. Para cumplir el objetivo de incrementar el volumen contenido en el propsito estratgico tenemos que hacer ms eficiente la logstica del proceso de la Nuez Amaznica. Por el contenido de grasas poli insaturadas de la Nuez Amaznica, esta tiende a ponerse rancia una vez pelada y a veces an cuando no es pelada. Dado que la nuez se recoge del suelo y en poca de lluvias, por lo que la nuez est bastante hmeda durante el acopio. Esto favorece el crecimiento de hongos que liberan las aflatoxinas, que son sustancias cancergenas. Aunque estos hongos se forman en la cascara al pelar la nuez hay mucho peligro de contaminar la nuez misma. Europa tiene muchos requerimientos que exigen un bajo contenido de aflatoxinas para que el producto pueda ser exportado a este mercado. Mientras ms tiempo pasa la nuez en condiciones de humedad, mayor contenido de aflatoxinas y aumenta el peligro de contaminar la nuez al pelarla. Las nueces rancias y contaminadas tienen que ser descartadas. Entonces, cualquier mejora en los tiempos de transporte desde el acopio hasta las plantas puede mejorar el rendimiento. Tambin se puede reducir las prdidas por producto rancio o contaminado, invirtiendo en ciertas etapas del proceso de recoleccin como: poniendo centros de acopio primarios (payoles), donde se almacene la nuez y se pueda secarla y mantenerla en bajas condiciones de humedad. Sin embargo, no hay estadsticas de esto. Por esto se debe desarrollar estadsticas de perdidas en Acopio, Transporte y Procesamiento, para analizar donde optimizar la inversin para reducirlas. Otra forma de aumentar el volumen de nuez, es lograr acuerdos con los municipios, gobernaciones, gobierno nacional, para que estos inviertan en infraestructura productiva para mejorar el transporte de la nuez. A todos les conviene hacer esto, pues estaran promoviendo mejores ingresos para el vivir bien de sus habitantes, pero necesitan ayuda en cuanto a identificar que proyectos deben ser prioritarios, en este punto EBA junto con las comunidades pueden contribuir a optimizar estas inversiones. Por ltimo, para cumplir el objetivo de Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales EBA planea hacer actividades de divulgacin. Estas incluiran: hacer y mantener una pgina web con informacin de la empresa y de la nuez amaznica, participar en ferias nacionales e internacionales y unirse a las asociaciones de la industria, que puedan ayudarla a conseguir sus objetivos. Una de estas asociaciones es el International Nut Council INC, que se encarga de divulgar los beneficios de las nueces a nivel internacional y agrupa a muchas empresas productoras y comercializadoras de nueces. 21
Plan Estratgico 2010 - 2015 Esta organizacin realiza congresos anuales, mantiene estadsticas del mercado mundial y tiene una pgina web donde promociona los beneficios de todas las nueces. Sin embargo, es importante adems, promocionar a la Nuez Amaznica por nuestra cuenta. Sobre todo donde no se la conoce como en el mercado nacional, en pases limtrofes y en Asia. Desarrollar el mercado nacional puede proporcionar un colchn contra el peligro de que alguna emergencia sanitaria reduzca la demanda por Nuez Amaznica en los pases consumidores. Estos shocks se han dado y como la industria todava no puede garantizar totalmente la inocuidad de la nuez Amaznica, existe un alto peligro que nuez contaminada cause algn perjuicio a la salud de los consumidores (contaminada con e. coli o salmonella por ejemplo) y esto reduzca dramticamente la demanda de la nuez, u obligue a retirar producto del mercado. Si se vuelve un escndalo en cualquiera de las naciones clientes, esto puede eliminar el mercado para la Nuez Amaznica de la noche a la maana en dicho mercado. Perspectiva de las capacidades Para lograr cumplir sus objetivos, EBA necesita desarrollar ciertas capacidades. EBA necesita implementar Sistemas Administrativos Automatizados. Las prioridades en este sentido son un sistema de contabilidad integral y un sistema de administracin de bienes y servicios. Actualmente para la contabilidad se usa el SIGMA que es el Sistema de Gerenciamiento y Modernizacin Administrativo del Estado. Y el sistema Da Vinci de Impuestos Internos para los procesos de ventas y compras y declaraciones impositivas. Estos sistemas tienen sus limitaciones, el sistema SIGMA no tiene la opcin de hacer un control de inventarios ni de registrar las ventas con crdito fiscal. Tampoco se puede hacer cierres mensuales de balance general y estado de resultados lo que hace que la direccin de la empresa maneje a tientas estos temas estratgicos. Entonces, los datos que arroja el SIGMA ms los Sistemas Administrativos Automatizados que se estn implementando, permitirn mayor eficiencia en EBA. El sistema de administracin de bienes y servicios va a cobrar aun ms importancia cuando se cuente con la planta, pues ah van a aumentar los requerimientos de control de los activos fijos. Para poder medir las prdidas y tener una idea cabal del tamao del mercado y de cmo se est comportando, se necesitan firmar acuerdos de cooperacin con otras entidades gubernamentales para obtener datos sobre la Nuez Amaznica. Las instituciones con las que se firmaran estos acuerdos seran la Aduana Nacional, el Instituto Nacional de Estadstica - INE, Autoridad de Fiscalizacin de Control Social de Bosques y Tierra (ABT) y otros. Para poder medir el desempeo de la empresa mediante este cuadro de mando integral, se necesitan desarrollar algunas bases de datos con los indicadores ms importantes de la industria: Histrico de precios de exportacin: Para poder definir el efecto de diferentes variables en los precios de exportacin. Una vez que se tenga una base de datos suficientemente grande se
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Plan Estratgico 2010 - 2015 puede hacer anlisis de regresin para ver qu es lo que ms afecta a los precios: demanda, produccin, expectativas sobre la economa (al momento, ya existen avances en esto). Histricos de precios de acopio mensuales: Existe una gran fluctuacin de precios de acopio y hay diferentes precios en diferentes lugares. Esta variacin puede ser perjudicial para ciertos actores pues dificulta la planificacin de los ingresos. EBA necesita aprender como varan los precios para definir polticas para estabilizarlos. Anlisis de costos con 2 3 escenarios para la industria: EBA desea proponer una estructura de precios de la industria, donde cada uno de los actores obtenga un rendimiento justo respecto a lo que invierte. Con este anlisis, se puede definir como deberan ser los precios en cada etapa del proceso productivo dependiendo del nivel de precios internacional. Se necesita hacer un diagnstico del potencial productivo: Para ver cuanta produccin se puede tener en un ao.
Tambin es necesario desarrollar planes especficos para los prximos 5 aos de: Acopio, Produccin, Comercializacin Financiero, Certificacin, Logstica
Los planes tienen que coincidir con los supuestos de este plan estratgico. A continuacin se presenta un resumen de los objetivos estratgicos y las respectivas medidas de cumplimiento. Perspectiva del Propsito Estratgico
Metas Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales Incremento en el precio Incremento en el volumen Ventas de 100 millones de bolivianos hasta 2015 Medidas Certificaciones HACCP/ISO/BRC Certificaciones Orgnica, Fair Trade y de Origen Precio 2015/Precio 2010 Volumen 2015/Volumen 2010 Ventas de 100 millones de Bolivianos
Perspectiva de los Clientes Metas Medidas Certificaciones HACCP/ISO/BRC Certificaciones Orgnica, Fair Trade y de Origen Brokers: Productos certificados en un Certificaciones HACCP/ISO/BRC buen volumen Ventas: 33 contenedores
Consumidores: Certificacin de: Calidad, Inocuidad, Comercio Justo y Origen
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Metas

Zafreros y Comunidades: Trabajo en las comunidades, Precio Justo, Ingresos superiores Empleados: Cumplimiento de las leyes, especialmente la ley del Castaero Barraqueros: Facilitar el acceso a crditos
Medidas Ventas orgnicos: 20 millones de Bs a 2015 Precio EBA / Precio de competidores en comunidades Reporte de cumplimiento a
Financiamiento otorgado barraqueros en Bs. Poblacin Boliviana: Incrementar el Ventas al mercado nacional
mercado interno de Nuez Amaznica
Perspectiva Financiera Metas Medidas Captar recursos: Obtener 15 millones de Recursos presupuestados del TGN
Bs adicionales en recursos del TGN para el primer trimestre de 2011 Utilidad antes de Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones positiva y superior a la de la industria
Utilidad Operativa de EBA y de la Industria
Sistemas de informacin Controlar costos, Implementar sistemas Financiera EBITDA de informacin financiera Ventas de 100 millones de Bs en 2015 Incrementar ingresos
Perspectiva Procesos Internos de Negocios Metas Medidas Ventas orgnicos: 20 millones de Llegar a mercados diferenciados: Bs a 2015 Orgnicos, Fair Trade y con Denominacin Certificados Orgnicos Fair Trade y De Origen de Origen Obtener Certificaciones de Calidad e Implementar BPM Inocuidad: BPM (Buenas Prcticas de Certificaciones HACCP/ISO/BRC
Manufactura), HACCP, ISO 22000 y BRC (British Retail Consortium) Planta: Terminar la planta de El Sena
Reducir prdidas en: Acopio, Industria y Transporte. Cooperar con los municipios para que logren inversin en infraestructura productiva Cooperacin con entidades gubernamentales para obtener informacin sobre el mercado
Planta funcionando Prdidas 2015/Perdidas 2010 (En Acopio, Industria y Transporte) Inversin de Municipios en Infraestructura Productiva Acuerdos de cooperacin con otras entidades
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Divulgacin: Promocionar a la Nuez Amaznica con: publicaciones, pgina web y ferias nac. e int. Acopio: Acopiar 400.000 cajas en 2015
20 ferias nacionales internacionales # de cajas acopiadas
Perspectiva de las Capacidades de la empresa Metas Medidas de Contabilidad Implementar Sistemas Administrativos Sistema Comprar el sistema de contabilidad Implementado integral, Implementar el sistema de Sistema de administracin de bienes y servicios implementado administracin de bienes y servicios. de RRHH RRHH Implementar el departamento de Departamento Implementado RRHH Desarrollar convenios con instituciones Convenios realizados
Acceder a la informacin del estado Bases de datos: Histrico de: Precios de Exportacin, Precios de Acopio, Anlisis de costos con 2 o 3 precios para la industria, diagnstico del potencial productivo. Planes: Comercializacin, Acopio, Produccin, Certificacin y Logstica
Bases de datos creadas
Planes de Comercializacin, Acopio, Certificacin y Logstica
Los planes tienen que coincidir con los supuestos de este plan estratgico.
5.10 Cuadro de Mando Integral 2011

A partir del cuadro de mando integral de 2010 a 2015 se creo el cuadro de mando integral para 2011 a partir del cual se elaborar el POA 2011.
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I LUSTRACIN 3 C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL 2011
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5.11 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico

Una vez elaborado el cuadro de mando integral debemos poner todo el plan en nmeros. Sobre todo porque las ambiciosas metas que EBA se planteo para los prximos 5 aos implicaran un compromiso importante de recursos. A los precios de 2010 el llegar a las metas de ventas en 2011 requerir un presupuesto de 55 millones de bolivianos para el gasto del ao. Sin embargo la mayor parte de este presupuesto ser compensado por las ventas en 2011. Dadas las caractersticas del negocio EBA necesitar el primer trimestre de 2011 40 millones de bolivianos.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico

Ao Supuestos Cajas Convencionales Cajas Orgnicas y Comercio Justo Cajas Acopiadas Total Precios de Acopio Costo por Caja Convencional Costo por Caja Orgnica y Comercio Justo Kg producto final Convencional Exportados Kg producto final Orgnico y Comercio Justo Kg producto final Mercado Nacional (10% del total) Kg producto final Total Contenedores exportados Convencional Exportados Contenedores exportados Orgnico y Comercio Justo Contenedores vendidos Mercado Nacional y Derivados Contenedores vendidos en total Precio por KG prod terminado en US$ Convencional Precio por KG prod terminado en US$ Orgnico y comercio justo Precio por KG prod terminado en US$ Mercado Nacional 132 158 132 158 132 158 132 158 132 158 132 158 110.707 110.707 230.000 0 240.000 260.000 20.000 280.000 280.000 40.000 320.000 300.000 60.000 360.000 320.000 80.000 400.000 2010 2011 2012 2013 2014 2015
706.047
1.373.333 66.667
1.541.333 133.333 192.000 1.866.667
1.658.667 266.667 208.000 2.133.333
1.760.000 400.000 240.000 2.400.000
1.877.333 533.333 256.000 2.666.667
32.000 738.047
160.000 1.600.000
39,0 0,0 2,0 41,0 4,97 5,97 4,97
85,8 4,2 10,0 100,0 5,32 6,38 5,32
96,3 8,3 12,0 116,7 5,32 6,38 5,43
103,7 16,7 13,0 133,3 5,32 6,38 5,43
110,0 25,0 15,0 150,0 5,32 6,38 5,43
117,3 33,3 16,0 166,7 5,32 6,38 5,43
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Ingresos (millones de Bs) Ventas convencionales al exterior Ventas en orgnicos y comercio justo al exterior Ventas en mercado nacional y derivados Ventas en Bs % Aumento en ventas Egresos
2010 21,9 0,0 1,1 23,1
2011 54,2 3,0 6,0 60,2 119%
2012 58,0 6,0 7,4 71,4 17% 2012
2013 62,4 12,0 8,0 82,4 15% 2013
2014 66,2 18,0 9,2 93,5 13% 2014
2015 70,6 24,0 9,8 104,5 12% 2015
2010
2011
Gastos Variables:
Gasto en Acopio Beneficiado Otros Gastos Fijos: Gastos Administrativos Total Gastos Depreciaciones Utilidad antes de Impuesto Impuesto a las Utilidades Utilidad Neta 4,5 27,6 0,5 -5,0 0,0 -5,0 4,5 54,5 1,0 -1,7 0,0 -1,7 4,5 62,8 1,5 2,1 0,5 1,6 4,5 71,2 1,5 4,1 1,0 3,1 4,5 79,5 1,5 6,1 1,5 4,6 4,5 87,8 1,5 8,1 2,0 6,1 14,6 7,7 0,7 31,7 16,8 1,5 37,0 19,6 1,8 42,2 22,4 2,0 47,5 25,2 2,3 52,8 28,0 2,5
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5.12 Mapas estratgicos detallados:

Durante la elaboracin del mapa estratgico se realizaron Mapas Estratgicos para cada uno de los objetivos del propsito estratgico y de la visin. Cada uno de estos mapas indica grficamente como esperamos llegar a cada objetivo del propsito estratgico.
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5.12.1 Mapa Estratgico: Como se relacionan la Misin, la Visin y el Propsito Estratgico
I LUSTRACIN 4 M APA DE RELACIN ENTRE MISIN , VISIN Y PROPSITO ESTRATGICO
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5.12.2 Mapa Estratgico de EBA: Ventas de 100 millones
I LUSTRACIN 5 M APA E STRATGICO V ENTAS DE 100 MILLONES
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5.12.3 Mapa Estratgico de EBA: Distribucin de Beneficios
I LUSTRACIN 6 M APA E STRATGICO D ISTRIBUCIN DE B ENEFICIOS
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Plan Estratgico 2010 - 2015 5.12.4 Mapa de Estratgico EBA: Posicionar
I LUSTRACIN 7 M APA E STRATGICO P OSICIONAR
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Plan Estratgico 2010 - 2015 5.12.5 Mapa Estratgico de EBA: Incremento del Precio
I LUSTRACIN 8 M APA E STRATGICO I NCREMENTO DEL P RECIO
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5.12.6 Mapa Estratgico de EBA: Aumentar el volumen de la industria
I LUSTRACIN 9 M APA E STRATGICO A UMENTAR EL V OLUMEN DE LA I NDUSTRIA
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6 Anlisis del Entorno

Para hacer cualquier plan estratgico es necesario realizar un anlisis del entorno en el que se desenvuelve la organizacin. En este caso, para la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados el Entorno incluye Bolivia, especialmente la regin amaznica donde se realiza la produccin de Nuez amaznica , per tambin hay que analizar a EEUU y los pases de la Union Europea ya que estos son los principales importadores de nuez.
Precio de Exportaciones de Castaa sin Cscara de Bolivia en US$/Kg
4.5 3.1 3.6 2.8 2.8 2.6 2.0 2.0 2.3 3.8 3.9
4.5 3.4
6.1 El entorno macroeconmico mundial y de Bolivia
C UADRO 1 P RECIO DE E XPORTACION DE N UEZ A MAZONICA (E LABORACIN P ROPIA EN BASE A DATO S DE UN C OMPTRADE ) (N ACIONES U NIDAS , 2010)
El Cuadro 1 Precio de Exportacion de Nuez Amazonica (Elaboracin Propia en base a datos de UN Comptrade) detalla la evolucin del precio de exportacin de la Nuez Amzzonica sin cascara desde 1997. Aqu se puede apreciar que el precio cayo especialmente en 2001 y en 2009. En ambos casos se puede relacionar esta cada con dos grandes Crecimiento del PIB de Bolivia y del crisis en los pases desarrollados: la de mundo (en %) 2001 y 2009. Al ser un producto que se produce en Bolivia pero se comercializa principalmente en EEUU y los pases de la Unin Europea el entorno macroeconmico mundial parece afectar mucho a los precios de la nuez amaznica.
6.15 4.50 4.42 5.10 5.20 4.20 4.30 4.80 4.56 3.00 3.36 Mundo 4.00 4.00 Bolivia
-0.60 20 20 20 20 20 20 20
Para esto es til ver el cuadro 1 donde se detalla el Crecimiento del PIB DE Bolivia y del mundo de 2005 a 2010 y se puede apreciar las proyecciones de crecimiento para 2010 y 2011. Los datos de cuadro fueron tomados del Fondo Monetario Internacional (Fondo C UADRO 2 C RECIMIENTO DEL PIB DE B OLIVIA Y DEL M UNDO (F ONDO Monetario Internacional, 2010) as que se M ONETARIO I NTERNACIONAL , 2010) espera que sean relativamente 37
Plan Estratgico 2010 - 2015 conservadores. En el cuadro se puede apreciar que de 2005 a 2007 el crecimiento del PIB en el mundo vario entre 4.5% y 5.2%. A finales de 2008 y 2009 sobrevino la crisis mundial y la economa mundial creci en 3% en 2008 y decreci en -0.6% en 2009. En Bolivia Crecimiento econmico histrico y no se sinti la crisis y el crecimiento del esperado (en %) pas fue muy superior al crecimiento 6.15 mundial. 6.15% en 2008 y 3.36% en 2009. 4.42 4.80 4.56 4.00 A pesar de que el pas no sinti tanto la 3.36 4.00 crisis en la industria de la nuez amaznica 3.20 si se sinti una fuerte baja del precio. 2.50 1.70
2.50
0.70
1.20
1.20
La crisis mundial fue mucho ms sentida -5.00 entre los principales compradores de 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p Nuez amaznica que son los EEUU, Inglaterra y Alemania como se puede apreciar en el Cuadro 3 Crecimiento econmico en Bolivia EEUU Alemania y Reino Unido. Cuando comenz la crisis en 2008 el crecimiento de EEUU fue de 0.4% y el de Alemania 1.2% y el de Inglaterra 0.5%. En 2009 el crecimiento econmico C UADRO 3 C RECIMIENTO ECONMICO EN B OLIVIA EEUU A LEMANIA Y R EINO de EEUU en 2009 llego al -3.% y el de U NIDO (F ONDO M ONETARIO I NTERNACIONAL , 2010) Alemania y el Reino Unido a -5%. Aparentemente la crisis fue breve por una rapida respuesta de todos estos pases y se espera que el crecimiento retorne para 2010 y 2011 aunque a niveles menores al crecimiento de Bolivia que se espera que ronde el 4% para estos 2 aos. EEUU espera un crecimiento de 3.1% en 2010 y 2.6% en 2010, mientras que Alemania y el Reino Unido esperan un crecimiento de 1.2% y 1.3% respectivamente para 2010 y 1.7% y 2.5% para 2011. Estos datos de crecimiento son importantes para la industria pues nuestros compradores parecen crear sus espectativas en base a estas proyecciones. Por lo que se vio en los cuadros se puede concluir que la economa boliviana ha logrado un crecimiento estable a pesar de la crisis que afecto a gran parte del mundo. Adicionalmente las expectativas de crecimiento renovado en el mundo probablemente incidan en los precios de las materias primas y de los hidrocarburos que constituyen los principales ingresos del pas. Sin embargo Bolivia debe enfrentar los siguientes desafos: Su dependencia en recursos no renovables y las pocas industrias sostenibles en el tiempo. La nuez amaznica es una de las pocas industrias dentro del pas que si ofrece un producto basado en recursos renovables y que es una industria muy sostenible si se la maneja bien.
Bolivia EEUU Alemania
38
6.2 El entorno econmico en la regin amaznica

La regin amaznica cuenta con una serie de industrias sostenibles aunque las principales son la nuez amaznica, la madera con manejo sostenible y la goma. Existen varios proyectos que buscan aprovechar ms productos del bosque de manera que se pueda generar la suficiente rentabilidad para hacer que se preserve el bosque amaznico y al mismo tiempo se obtenga una rentabilidad de la muy publicitada riqueza de la regin en cuanto a biodiversidad pero que no da la suficiente rentabilidad econmica. La nuez amaznica es hasta el momento la nica industria que ha demostrado poder dar ingresos a los habitantes de la regin y competir internacionalmente. Se puede afirmar sin lugar a dudas que se ha desarrollado un clster de la nuez amaznica en Riberalta.
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6.3 El entorno social en Bolivia

Analizar el entorno social en Bolivia puede ser un proceso largo y que se ha repetido mucho. Por eso nos enfocaremos solo en los aspectos ms importantes para la elaboracin nuestro plan estratgico. Bolivia tiene un importante porcentaje de su poblacin por debajo de la lnea de pobreza. Se estima que cuenta con 9.9 millones de habitantes y 60% de estos est bajo la lnea de la pobreza, lo que equivale a 5.9 millones de personas.(Instituto Nacional de Estadstica, 2010)
9.9 millones de Habitantes
El desarrollo econmico del pas ha permitido reducir la pobreza en % de la poblacin como se aprecia en el Cuadro 4 pero la pobreza en trminos absolutos en lugar de disminuir ha aumentado. Esto no indica que C UADRO 4 P OBLACIN Y P OBREZA (I NSTITUTO N ACIONAL DE E STADSTICA , 2010) debemos incrementar el crecimiento an ms para poder lograr realmente reducir el nmero de pobres. Actuar en la industria de la nuez amaznica es importante pues una industria sostenible como esta puede permitir reducir pobreza, tal vez no a nivel nacional pero en el departamento de Pando por lo menos.
Pobres: 5.9 millones 60% de la poblacin
66.4 63.5 63.1 63.3 59.6 59.9 60.1
5.1 1999
5.5 2000
5.2 2001
5.4 2002 Personas
5.6 2005 Porcentaje
5.8 2006
5.9 2007
C UADRO 5 E VOLUCIN DE LA P OBREZA EN B OLIVIA (I NSTITUTO N ACIONAL DE E STADSTICA , 2010)
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Plan Estratgico 2010 - 2015 La desigualdad es muy grande en Bolivia. Y esto es un hecho bien conocido. En la Tabla 1 se puede observar que Bolivia ocupa el sptimo puesto ndice Gini Fecha de en el ndice de Gini que es un ndice de (Distribucin la desigualdad. Es decir Bolivia es el sptimo pas del ingreso informaci ms desigual del mundo. Posicin Pas familiar) n 1 Namibia 70.7 2003 6.4 El entorno social en la regin 2 Sud Africa 65 2005 amaznica 3 Lesotho 63.2 1995 La produccin de nuez amaznica se desarrolla 4 Botswana 63 1993 en la Amazona Boliviana ms especficamente 5 Sierra Leona 62.9 1989 Repblica en los departamentos de Pando, en la provincia Centro Vaca Diez en el norte del departamento del 6 Africana 61.3 1993 Beni y en la provincia Iturralde en el norte de La 7 Bolivia 59.2 2006 Paz, un rea de 700.000 hectreas 8 Haiti 59.2 2001 aproximadamente (Programa de Naciones 9 Colombia 58.5 2008 Unidas para el Desarrollo PNUD, 2009) 10 Brasil 56.7 2005 Bosnia La zona tiene una gran diversidad de fauna: 11 Herzegovina 56.2 2007 12 Panama 56.1 2003 100 especies de reptiles 134 Suecia 23.0 2005 400 especies de peces T ABLA 1 I NDICE DE G INI , P OSICIONES R ELATIVAS 20 especies de mamferos, 1000 especies de aves (11% de la avifauna del planeta) Fuente: (CIA Central Intelligence Agency, 2010) 800 + especies de rboles Bosque de 500 aos de antigedad El desafo es lograr aprovechar esta riqueza potencial para lograr una riqueza real que permita eliminar la pobreza de la zona.
La pobreza est desigualmente distribuida en Bolivia y nos interesa saber que tanta incidencia de pobreza existe en la zona en que opera la empresa. Para esto es conveniente ver un mapa de la pobreza en Bolivia como en el Cuadro 6 Lnea de Pobreza por municipios en Bolivia. En el mapa se detalla el porcentaje de poblacin bajo la lnea de la pobreza. Las regiones ms claras tienen una menor incidencia de pobreza. Se C UADRO 6 L NEA DE P OBREZA POR MUNICIPIO S EN B OLIVIA puede apreciar que la menor incidencia de pobreza se (P ROGRAMA DE N ACIONES U NIDAS PARA EL D ESARROLLO da en las ciudades principales (zonas blancas). PNUD, 2009) Curiosamente la regin amaznica que incluye el 41
Plan Estratgico 2010 - 2015 departamento de Pando, la provincia Vaca Diez del departamento del Beni y la provincia Iturralde, tiene zonas relativamente claras lo que indicara que no hay una gran incidencia de pobreza en la zona. En realidad la incidencia de pobreza en la zona es alta y llega a 58.6% de la poblacin pero en el contexto boliviano es relativamente menor a la de otras zonas.
6.5 El entorno poltico

La Constitucin Poltica del Estado Plurinacional de Bolivia tiene muchos artculos relacionados a la industria de la nuez amaznica y a la regin amaznica en su conjunto. Entre estos podemos destacar. En el Ttulo II Medio Ambiente Recursos Naturales Tierra y Territorio, el captulo VII Amazona y el artculo 392 donde Se reconoce el valor histrico, cultural y econmico de la siringa y del castao, smbolos de la Amazona Boliviana, cuya tala ser penalizada, salvo en los casos de inters pblico regulados por la ley. El que exista una prohibicin de tala expresa en la constitucin demuestra la importancia de la produccin de nuez amaznica para el Estado Plurinacional de Bolivia. Pero esos no son las nicas partes de la constitucin que conciernen a EBA. En el captulo Septimo: Biodiversidad, Coca, Areas Protegidas y Recursos Forestales, el ttulo III Desarrollo Rural Sustentable en el Artculo 407 establece al desarrollo Rural Integral Sustentable como poltica econmica de estado a travs de: 1. Garantizar la soberana y seguridad alimentaria, priorizando la produccin y el consumo de alimentos de origen agropecuario producidos en el territorio boliviano. 2. Establecer mecanismos de proteccin a la produccin agropecuaria boliviana. 3. Promover la produccin y comercializacin de productos agro ecolgicos. 4. Proteger la produccin agropecuaria y agroindustrial ante desastres naturales e inclemencias climticas, geolgicas y siniestros. La ley prever la creacin del seguro agrario. 5. Implementar y desarrollar la educacin tcnica productiva y ecolgica en todos sus niveles y modalidades. 6. Establecer polticas y proyectos de manera sustentable, procurando la conservacin y recuperacin de suelos. 7. Promover sistemas de riego, con el fin de garantizar la produccin agropecuaria. 8. Garantizar la asistencia tcnica y establecer mecanismos de innovacin y transferencia tecnolgica en toda la cadena productiva agropecuaria. 9. Establecer la creacin del banco de semillas y centros de investigacin gentica. 10. Establecer polticas de fomento y apoyo a sectores productivos agropecuarios con debilidad estructural natural. 42
Plan Estratgico 2010 - 2015 Como se puede ver la constitucin poltica del estado hace mucho nfasis en la produccin de productos ecolgicos y sustentables y la almendra es uno de estos. Su produccin ayuda a conservar el bosque puesto que los habitantes de la regin se dieron cuenta que es ms rentable mantener el bosque en pie y cosechar nuez amaznica que tumbarlo para hacer otros productos.
6.6 El Plan Nacional de Desarrollo

El plan nacional de desarrollo est estructurado bajo 4 estrategia nacionales: Estrategia Econmica: Bolivia Productiva Estrategia Sociocomunitaria: Bolivia Digna Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana. Estrategia del poder social: Bolivia Democrtica.
Dentro de la Estrategia Econmica: Bolivia Productiva el papel de EBA es muy importante. El punto 5.4.1. en cuanto a Desarrollo Agropecuario, indica que se desea logra la Transformacin Estructural Agraria para lograr mayor eficiencia en el uso productivo del suelo. Se pretende superar los problemas de pobreza de las poblaciones originarias e indgenas y aumentar el acceso a la tierra. Se quiere beneficiar a unidades productivas pequeas que constituyen la mayor parte de las unidades productivas y que tienen tierra insuficiente. Tambin se quiere que Bolivia logre una agricultura ecolgica. El papel de EBA en este sentido est perfectamente alineado con el plan pues pretende la nuez amaznica es de por si un producto ecolgico y sostenible. Sin embargo existe un eslabn ms dbil en la cadena y EBA ha estado trabajando con este eslabn que son las comunidades campesinas e indgenas independientes. Por otro lado la expansin prevista del saneamiento de tierras va a beneficiar a la industria de la nuez amaznica al permitir inversiones en los predios para mejorar la produccin. Dentro del punto de recursos ambientales, la poltica de: Transformacin Productiva del Sector Forestal: Industrializacin de Productos Maderables y No Maderables y Expansin de la Explotacin Sostenible del Bosque define que se debe lograr el manejo sostenible e integral de los bosques con amplia participacin de comunidades campesinas. Tambin dentro del Programa de Forestara y Mercados justos se prev la generacin de capacidades productivas de transformacin y comercializacin de los productos forestales en mercados justos por parte de las Comunidades Campesinas, Tierras Comunitarias de Origen Agrupaciones Sociales del Lugar. El plan prev la Estrategia de aprovechamiento sostenible de los bienes y servicios de la biodiversidad, proteccin de los conocimientos asociados y distribucin equitativa de los beneficios. Los lineamientos del plan nacional de desarrollo deben continuar guiando el accionar de EBA en el futuro.
6.7 La lnea de triple rentabilidad

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Plan Estratgico 2010 - 2015 Dentro del anlisis del entorno debemos analizar algunos aspectos que afectan a todas las empresas en el mundo. En este caso la preocupacin por el medio ambiente es una tendencia mundial e Prosperidad Econmica irreversible y como vimos en el plan de ($) desarrollo nacional es una preocupacin del gobierno del estado plurinacional de Bolivia. Pero no es solo preocupacin por el medio ambiente que existe. Tambin hay una preocupacin por el bienestar social. Los economistas neoliberales tienden a dar mucha importancia al desarrollo econmico y suponen Calidad Ambiental Capital Social que este automticamente llevar al desarrollo (Planeta) (Personas) social sin embargo las nuevas teoras econmicas y los nuevos estudios sobre el tema han demostrado que esto no es as. Existen I LUSTRACIN 10 L A LNEA DE TRIPLE RENTABILIDAD muchos ejemplos en nuestro medio de empresas que por preocuparse por sus objetivos netamente econmicos dejaron de lado la parte social y la parte ambiental y esto tuvo Ambiental Econmica ($) Social (Personas) consecuencias. Algunas (Planeta) quebraron, otras fueron nacionalizadas. Una empresa no utilidad, Calidad del are Polticas laborales puede creerse independiente de Ventas, rentabilidad su entorno. Por esto se habla de que una Impuestos pagados Impacto en la Calidad del agua empresa para lograr beneficios comunidad sostenibles a travs del tiempo debe tener no 1 sola lnea de Flujos de efectivo Uso de energa Derechos Humanos rentabilidad (econmica) sino que debe reportar rentabilidad en tres Deshechos Responsabilidad Trabajos creados esferas: econmica, social y producidos sobre el producto ambiental. A esto se llama la lnea de la triple rentabilidad. Una TOTAL TOTAL empresa sostenible deber medir TOTAL resultados en cada una de las T ABLA 2M EDIDAS DE LA LNEA DE TRIPLE RENTABILIDAD esferas: Econmica, Social y Ambiental. Para esto se debe Fuente: Elaboracin Propia en base a (Savitz, 2007) disear indicadores en cada una de las tres esferas. Una empresa debe tener resultados positivos en las tres esferas. Esto es ms fcil de recordar si se ve el siguiente grfico. Estos objetivos adems no estn opuestos sino que en muchas ocasiones van de la 44
Plan Estratgico 2010 - 2015 mano. En el caso de EBA el lograr retornos econmicos superiores en el negocio de la almendra puede permitir redistribuir ingresos en la complejo productivo de la nuez amaznica y de esta forma tener beneficios sociales y adems tiene beneficios ambientales pues la almendra se recolecta en el bosque y cuando esta actividad tiene rentabilidad los habitantes tienden a conservar el bosque pues es su medio de vida. Estos impactos hay que medirlos as como se miden los retornos econmicos y para esto se puede usar medidas como las de la Tabla 2Medidas de la lnea de triple rentabilidad.
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7 Anlisis de la Industria
7.1 Los usos de la Nuez Amaznica
La Nuez Amaznica se usa principalmente para ser consumida fresca sola o en mezclas de nueces pero hay varios usos. El siguiente grfico explica esquemticamente los variados usos de la nuez amaznica. Esta nuez puede ser usada para ser consumida como snack y puede usarse en snacks dulces, salados y de sabores exticos. La categora de sabores exticos est creciendo en este momento. En este mercado se puede hacer ms nfasis en campaas de mercadeo. La nuez amaznica tambin se usa como ingrediente para cocinar. Se puede usar para ensaladas, para hacer tortas o para preparar comidas con sabor a nueces. Cuando los consumidores compran para este uso les puede interesar mucho el aspecto de la nuez y presentaciones especiales como la que viene en rodajas (sliced). Por ltimo la nuez amaznica se usa como insumo en la industria y estas empresas la usan para cereales, mezclas de varias nueces, helados y pasteles. Razones de compras Los diferentes usuarios seguramente tienen diferentes razones de compra. Mientras los que compran para snacks hacen compras ms espontaneas y en lugares cercanos a hogares o trabajo los que compran ingredientes para cocinar harn compras ms planificadas pues para preparar una comida con nueces se hace una cierta planificacin. Las empresas que compran nueces como insumo van a tener un mayor poder de negociacin y harn una compra an ms planificada y a proveedores con los que tiene relacin comercial. Estas empresas seguramente negociarn fuertemente el precio.
I LUSTRACIN 11U SOS DE LA N UEZ A MAZNICA (E LABORACIN P ROPIA )
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7.2 La cadena de valor de la nuez amaznica

El concepto de la cadena de valor nos puede ayudar a entender una industria. La cadena de valor en la industria de la nuez amaznica incluye varios eslabones, cada uno de estos eslabones agrega algo de valor. Cada eslabn incluye una serie de actividades que son las que dan el valor a los productos que la empresa vende. Las actividades que una empresa define hacer dan el valor que puede cobrar por su producto. Adems de las actividades realizadas por cada eslabn de la cadena tambin vamos a analizar los actores que intervienen en cada eslabn de la cadena. Un resumen de las actividades de la cadena se puede ver en la Ilustracin 12 La cadena de valor de la nuez amaznica.
I LUSTRACIN 12 L A CADENA DE VALOR
DE LA NUEZ AMAZNICA
7.2.1 Actividades de la cadena Cada eslabn de una cadena de valor incluye diferentes actividades. En el caso particular de la industria de la Nuez Amaznica, las diferentes actividades en cada eslabn de la cadena de valor se pueden apreciar en la Ilustracin 13 Actividades de la cadena de valor.
I LUSTRACIN 13 A CTIVIDADES DE LA CAD ENA DE VALOR
7.2.2 Recoleccin La cadena de valor se inicia con la recoleccin y el transporte de la nuez amaznica desde el bosque. Los cocos de nuez amaznica caen de los rboles. Los zafreros se internan en el bosque donde se encuentran los cocos del castao recogen el coco, lo rompen, extraen las semillas y las meten en una bolsa que cargan en sus espaldas hasta pequeos centros de acopio en el bosque denominados payoles. En los payoles se mide la cantidad recolectada de almendra para esto se vacan las bolsas y se hace el cajeo que significa vaciar la bolsa en cajas de 23kg y 48.5 litros. Se vuelve a llenar una bolsa con 3 cajas y se cose la bolsa ya que se ha verificado el volumen que contiene. Despus estas bolsas se transportan a 47
Plan Estratgico 2010 - 2015 los centros de acopio de las empresas beneficiadoras o a las barracas de propiedad de barraqueros. En caso de que haya una barraca los barraqueros se encargan del transporte y venta de la nuez amaznica a las beneficiadoras. El habilito: En el caso de que existan barraqueros una actividad importante es el dar crdito a los recolectores (zafreros) para que estos realicen el trabajo de recoleccin en el bosque. Este crdito se denomina habilito en la regin. Los Costo del habilito barraqueros dan un adelanto Precio de referencia 100 Bs por caja de nuez amaznica en dinero a los recolectores (zafreros para que estos Precio con habilito 90 Bs por caja de nuez amaznica realicen la recoleccin de la 10 Bs por caja de nuez amaznica nuez amaznica en el bosque. A Rebaja en el precio cambio de recibir este adelanto % de rebaja 10% el recolector debe vender su 3 meses recoleccin a los barraqueros. Periodo Las empresas beneficiadoras Costo del habilito (% de inters40% tambin dan adelantos a los anualizado) barraqueros para que estos a su vez puedan dar los adelantos a los zafreros. Este adelanto se Costo del sobreprecio en los bienes da a cambio de comprometer la venta de la produccin a la El sobreprecio de los bienes cuesta empresa. Ya que es muy difcil 10 Bs por litro asegurar el cobro en la regin Precio de referencia aceite pues los zafreros no tienen Precio del aceite en las tiendas locales 15 Bs por litro bienes es importante conocer que zafreros y que barraqueros Costo del sobreprecio(% de inters200% son buenos pagadores y esta anualizado suponiendo crdito a 3 representa una ventaja meses) competitiva de las empresas establecidas. Al dar adelantos se T ABLA 3 C OSTO DEL HABILITO exige un precio menor a los zafreros lo que significa que este crdito tiene un costo. Un clculo a grandes rasgos del costo del crdito bajo este sistema se observa en la Tabla 3 Costo del habilito Ambos costos sumados pueden llegar al 240%. Conforme aumenta la diferencia entre el precio pactado por el contrato de habilito y el precio de mercado el costo del habilito tiende a subir y puede llegar al 100%. 7.2.3 Beneficiado
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Plan Estratgico 2010 - 2015 El beneficiado de nuez amaznica consiste en quitar la cascara a la nuez amaznica y secarla un poco para que se conserve y no tenga niveles de contaminacin. Las empresas beneficiadoras de nuez amaznica compran la nuez amaznica en los centros de acopio y transportan esta a Riberalta que es la ciudad donde estn la mayora de las plantas. El proceso de beneficiado comienza una vez que llegan las bolsas de nuez amaznica a las plantas. Una vez que llegan las bolsas a las plantas la nuez amaznica se saca de las bolsas y se almacena en un galpn. Mientras se almacena la nuez amaznica se va secando, pero si es que est humedad puede contaminarse con hongos o ponerse en mal estado. Para evitar esto hay que revolver la nuez amaznica en los almacenes para que circule el aire. Despus se pasa la nuez amaznica a unos cilindros con una temperatura de unos 70 centgrados. Los cilindros giran y van secando la nuez amaznica. El primer efecto de este proceso de cilindrado es que toda la tierra acumulada en la cascara durante el proceso de recoleccin y transporte va cayendo conforme pierde humedad. La nuez amaznica cilindrada se saca del cilindro y se transporta al proceso de sancochado donde se la calienta a alta temperatura y despus se la roca con agua fra. Esto hace que la cascara se vuelva dbil y quebradiza. Despus de este proceso se pasa la nuez amaznica a la fase de quebrado donde se quita la cascara. Este proceso puede ser manual o automtico. Este proceso es el ms intensivo en mano de obra. Una vez pelada la almendra se debe clasificarla por tamaos, calidad y si est en buen estado o no. Cuando ya est clasificada la almendra se ponen en hornos para secarla un poco ms para que se conserve por ms tiempo en buen estado. Durante el clasificado se hace un control de calidad mediante muestreo. Se saca la nuez amaznica del horno y se la pone en bolsas de 20kg selladas al vacio que a su vez se ponen en cajas de cartn. Por ltimo se enva las cajas a la ciudad de La Paz donde se hacen los trmites de exportacin y se la pone en contenedores que se envan al puerto de Arica y posteriormente a los mercados de Europa y EEUU. La parte de beneficiado incluye tambin una actividad de financiamiento a ciertos barraqueros asociados con las empresas. 7.2.4 Exportacin Para exportar almendra se contacta a los brokers nacionales que a su vez se contactan con brokers internacionales que son los que compran la almendra. Una vez pactados los trminos de ventas y sabiendo el destinatario se procede a hacer los trmites de exportacin a travs de una agencia despachante de aduana. Generalmente los trminos son FOB Arica y de ah los brokers internacionales (que son los principales compradores) se encargan del transporte. 7.2.5 Brokerage y Distribucin al por mayor Los Brokers internacionales son los principales compradores de Nuez amaznica. Estos brokers mantienen almacenes y venden la nuez amaznica a otros clientes que la empacan y la distribuyen a supermercados. Los brokers son distribuidores al por mayor y tambin tienen operaciones de empaque al detalle. Los brokers son los grandes compradores a nivel internacional existen alrededor de 10 brokers internacionales pero hay uno, Voicevale, que ocupa una posicin dominante. Los supermercados compran a los brokers almendra en presentaciones al detalle. Las empresas procesadoras de alimentos les compran a ellos la almendra al por mayor.
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7.2.6 Re empaque y procesamiento Diferentes empresas compran las nueces a los brokers y las re empacan con otras nueces en mezclas que se venden generalmente en paquetes de 500 gramos. Una actividad crtica es el mercadeo y este se realiza en este eslabn. Distribucin y venta al por menor. Las nueces ya empacadas se venden por diferentes canales de venta al por menor como supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de productos ecolgicos. Existen tambin distribuidores especializados en restaurantes (Foodservice). Tambin las nueces se venden confitadas en puestos en centros comerciales y en la calle. La distribucin al por menor incluye las actividad de exposicin y ventas, aprovisionamiento. En el caso de los puestos de nueces confitadas estos hacen el confitado y alguna actividad de mercadeo. Las cadenas de supermercados se encargan ellas mismas de la distribucin a sus puntos de ventas, pero cadenas ms pequeas como tiendas de conveniencia dependen de distribuidores mayoristas especializados en distribucin a este tipo de tiendas. 7.2.7 Actores de la cadena de valor de la Nuez Amaznica
I LUSTRACIN 14 ACTORES DE LA CADENA DE VALOR DE LA N UEZ A MAZNICA F UENTE : E LABORACIN P ROPIA
7.2.8 Recoleccin y Transporte Dentro de la etapa de recoleccin y transporte existen diferentes actores. En total 80551 personas estn involucradas en la parte de recoleccin y transporte. Este nmero incluye a los hijos en el caso de las comunidades campesinas. 7.2.8.1 Comunidades indgenas y campesinas Las comunidades indgenas y campesinas estn formadas por campesinos independientes y cada persona tiene unas 500 hectreas de terreno de donde recolectan Nuez Amaznica. Existen aproximadamente 12300 personas en comunidades indgenas y tambin 251 comunidades campesinas que incluiran unas 38000 personas.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Las comunidades campesinas venden su Nuez Amaznica a intermediarios que llegan a las comunidades en la poca de zafra o que son miembros de la comunidad designados por alguna empresa beneficiadora. Los intermediarios generalmente llevan vveres y los venden a cambio de la almendra. Algunas comunidades cercanas a Riberalta llevan su Nuez Amaznica a Riberalta para venderla directamente a las beneficiadoras. Los intermediarios pagaron en 2010 un precio de 90 Bs. Sin embargo es comn que los intermediarios intercambien la Nuez Amaznica por vveres. En este caso es ms difcil calcular el precio que se est pagando por la Nuez Amaznica y esta constituye una ganancia de los intermediarios. La ganancia de un intermediario flucta entre 5 y 10 Bs por caja. EBA tiene como poltica evitar a los intermediarios y comprar directamente en las comunidades, pagar en efectivo y al contado. 7.2.8.2 Zafreros Los zafreros son personas independientes que se trasladan a las barracas (fincas de propiedad de barraqueros) para recolectar Nuez Amaznica en ellas. Para hacer este trabajo los zafreros reciben un adelanto (habilito) de los barraqueros en efectivo o en especie. Cuando los adelantos se dan en especie es difcil calcular el valor de los bienes que se est recibiendo y esto dio lugar a abusos en el pasado en que se daban bienes en adelanto a los zafreros a precios tan altos que estos no terminaban de pagar la deuda al terminar la zafra. No hay garantas reales para respaldar este adelanto por lo que los barraqueros deben conocer a que zafreros habilitan. Los zafreros se comprometen a vender su produccin a un precio fijo. Existe una asociacin de zafreros que define el precio en una negociacin conjunta para 2010 el precio definido fue de 60 Bs. Por caja.
Los Barraqueros Los barraqueros son dueos de barracas que son extensiones de tierra de gran tamao. Para recolectar la Nuez Amaznica en su barraca estos contratan zafreros. Los barraqueros se encargan de recolectar la Nuez Amaznica en las barracas y venderlas a las beneficiadoras. Algunos barraqueros reciben crdito de las empresas beneficiadoras pero a cambio deben comprometerse a vender su produccin a esta empresa a un precio fijo que generalmente es menor al de mercado. En caso de haber variaciones importantes entre el precio fijado y el de mercado generalmente se puede renegociar dependiendo del poder de negociacin del barraquero. Los barraqueros deben realizar inversiones en infraestructura de transporte en sus barracas como sendas, caminos, tractores, camiones y motos. Algunos barraqueros estn muy ligados a las empresas beneficiadoras. Existen alrededor de 300 barraqueros. 7.2.9 Beneficiado Existen 23 empresas beneficiadoras que estn funcionando. 20 estn situadas en Riberalta, 2 en Cobija y 1 en Guayanamerin. En total se emplean 8000 trabajadores en la etapa de beneficiado. 51
7.2.10 Exportacin La exportacin corre a cargo de las empresas beneficiadoras aunque no todas exportan. En total hay 21 exportadores 1 de los cuales no cuenta con beneficiadora. Una relacin de los exportadores ms importantes se puede ver en la Ilustracin 15 principales Exportadores de nuez amaznica
Exportadores 2006-2008 US$ Millones

Otros 14.9 20% Gamarra Telles Horacio (INGAMA) 1.9 3%R Bowles Rivero 2.6 4% Lens H. Claure 2.8 4% Manutata 4.7 Soc. Agric. Ind. 6% Blacutt Hermanos 5.7 8%
I LUSTRACIN 15 PRINCIPALES E XPORTADORES DE NUEZ
AMAZNICA
Almendras Urkupia 22.7 31%
Tahuamanu Cooperativa 9.8 Agroindustrial 13% Amazonas 8.5 11%

(E LABORACIN P ROPIA )
7.2.11 Brokerage y Distribucin al por mayor Existen 2 Brokers Nacionales y 5 Brokers Internacionales aproximadamente. Los brokers nacionales se encargan de hacer contacto con los brokers internacionales y vender la nuez amaznica a los brokers internacionales. Los brokers internacionales tambin hacen negocios directamente con las empresas beneficiadoras en Bolivia. Voicevale es el ms importante Brker internacional. 7.2.12 Empaquetado al detalle Existen 3 importantes transnacionales de alimentos y varias empresas pequeas por pas. La empresa de nueces emblemtica es Planters en Estados Unidos cuya marca se hizo famosa primero en man y posteriormente en nueces en general. Planters es una subsidiaria de Kraft Foods. Otras empresas importantes en el mercado de los alimentos en general son Nestl y Mars Inc y Sun Valley. Dentro de cada pas hay varias empresas que tienen operaciones de empaquetado de nueces y hay pocos lderes claros en el mercado de nueces. Esta industria parece estas muy fragmentada. Una bsqueda en Amazn.com, el lder de ventas online en EEUU da como resultado una variedad de marcas. 52
Plan Estratgico 2010 - 2015 7.2.13 Distribucin Cada pas tiene diferentes empresas de distribucin al detalle. La distribucin en algunos lugares est a cargo de los importadores de nueces. Las grandes cadenas de supermercados tienen sus propias redes de distribucin. Existen empresas especializadas en distribucin para restaurantes (foodservice distributors). Tambin existen distribuidores especializados en productos orgnicos que venden a las tiendas de productos orgnicos que generalmente son pequeas. 7.2.14 Venta al detalle El sector de la venta al detalle se puede clasificar en: Canal tradicional (tiendas de barrio) Las tiendas tradicionales de barrio que tienen 1 caja y son atendidas generalmente por su dueo son el canal tradicional. Este tipo de tiendas en los pases consumidores de nuez amaznica tiene poca participacin de mercado. Aunque su importancia vara de pas a pas. Las tiendas de barrio venden una cantidad limitada productos por sus limitaciones de espacio. Generalmente cada tienda de barrio compra independientemente de distribuidores especializados. En el caso de la nuez amaznica estas vender productos como snacks y para cocina. Tiendas de conveniencia Las tiendas de conveniencia son pequeas tiendas usualmente llamadas Minimarkets. Estas tiendas tienen ms de una caja y a veces pertenecen a cadenas. Estas tiendas tienen generalmente precios ms elevados que los supermercados y los clientes compran en este tipo de tiendas porque estn cerca de sus domicilios. Muchas de estas tiendas tienen amplios horarios de atencin. Las tiendas que se ubican en gasolineras tambin son tiendas de conveniencia Supermercados Los supermercados son el canal dominante en los pases desarrollados. Existen varios tipos de cadenas de supermercados. Pero hay una tendencia a que se formen grandes cadenas por las eficiencias en cuanto a escala. Dado su gran tamao estas cadenas de supermercado tienen un gran poder de negociacin. Tiendas de descuento Las tiendas de descuento son grandes tiendas que venden una cantidad limitada de productos a precios menores a los supermercados. Este tipo de tiendas logra precios menores a los supermercados comprando ms grandes cantidades en presentaciones ms grandes. Tiendas de productos ecolgicos y naturales: Estas tiendas se especializan en productos ecolgicos y naturales y tienen distribuidores especializados. Este tipo de tiendas est creciendo en los pases clientes. Cadenas de venta de nueces confitadas. En algunos pases, especialmente en inviernos existen cadenas que venden nueces confitadas en puestos en la calle o en centros comerciales. La compra en estas tiendas es muy de impulso. Estas cadenas compran sus nueces de distribuidores de foodservice o de los importadores especializados en nueces.
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7.3 El potencial productivo de la industria

No existe un dato cierto del potencial productivo de la industria aunque hay varias estimaciones. Como parte del plan estratgico debemos estimar un potencial productivo de la industria. Se estima que existen 7 millones de hectreas donde se puede producir nuez amaznica. Estos 7 millones de hectreas incluyen todo el rea del departamento de pando ms parte del rea de la provincia Vaca Diez del Beni donde est Riberalta y parte de la provincia Iturralde del departamento de La Paz. Una estimacin del potencial productivo de nuez amaznica por hectrea sita este potencial en 20 kg de nuez amaznica por hectrea. Stoian (2004) citado por PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, 2009) hace esta estimacin conservadora de 20 a 25 kilogramos de produccin de nuez amaznica por hectrea considerando que hay entre uno a dos rboles por hectrea. (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, 2009). Si se estima conservadoramente que hay 1 rbol por hectrea y que este produce 20 kilogramos de nuez amaznica se concluye que hay un potencial de produccin de 20kg de nuez amaznica por hectrea. Multiplicando estos 20 kg por los 7.000.000 de hectreas del rea donde se produce nuez amaznica se obtiene un potencial productivo de 140.000.000 kg o 140 mil toneladas de nuez amaznica con cascara lo que equivale a 7 millones de cajas o 1 caja por cada hectrea. En base a las exportaciones podemos estimar la recoleccin actual de nuez amaznica. Que son 68 mil toneladas lo que es solo un 48% del potencial productivo calculado. Estas 68 mil I LUSTRACIN 16 P OTENCIAL DE PRODUCCIN DE NUEZ AMAZNICA toneladas se transforman en una relacin de 3 a EN BOLIVIA (E LABORACIN P ROPIA ) EN BASE A DATOS DEL 1 en 22.7 mil toneladas de nuez amaznica sin (P ROGRAMA DE N ACIONES U NIDAS PARA EL D ESARROLLO PNUD, cscara de las cuales se exporta un 97% o 22.1 2009) mil toneladas y un 3% se va al mercado nacional o 0.681 toneladas. Todos estos nmeros se pueden entender ms fcilmente mediante un grfico como el que se muestra en el grfico 6. Existe un 58.8 mil toneladas de nuez amaznica con cascara que se pueden aprovechar todava o un 42% del potencial productivo de nuez amaznica. Estimamos que se debe dejar un 10% de la semilla para la reproduccin de la especie.
7.4 Participacin de los diferentes actores en la recoleccin de Nuez Amaznica

En el grfico podemos apreciar la participacin de las diferentes tipos de recolectores en la industria de la nuez amaznica El dato de Brasil fue obtenido de las estadsticas de importacin mientras que los otros datos fueron estimados mediante entrevistas con los actores de la industria. Se puede apreciar que las barracas y las comunidades campesinas tienen aproximadamente la misma participacin mientras que Brasil tiene un 18% de la provisin de nuez amaznica y las empresas forestales otro 18%.
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I LUSTRACIN 17 P ARTICIPACIN DE LOS CON EL SECTOR Y DATO S DEL INE)
PROVEEDORES DE NUEZ AMAZONICA
(F UENTE : E LABORACIN P ROPIA EN BASE A ENTR EVISTAS
7.5 Principales pases exportadores de Nuez Amaznica

Bolivia es actualmente el principal exportador de Nuez amaznica en el mundo. En 2008 Bolivia tena un 69% del total de las exportaciones de nuez amaznica sin cscara en el mundo. Como se puede apreciar en la Ilustracin 18 Principales exportadores de nuez amaznica. fuente: elaboracin propia en base a . Per ocupa el segundo lugar entre los exportadores y Holanda ocupa el tercer lugar lo que es sorprendente ya que los Pases Bajos no son un productor de Nuez amaznica. Holanda es un importante re exportador de Nuez
Principales exportadores de Bolivia castaa

19.6 69%
Otros 3.5 Brazil 12% 1.0 4%
Pases Bajos 1.3 5%
Peru 2.9 10%
amaznica. Brasil es el tercer exportador. I LUSTRACIN 18 P RINCIPALES EXPORTADORES DE NUEZ AMAZNICA . FUENTE : Otros pases tiene 12% del mercado y ELABORACIN PROPIA EN BASE A (N ACIONES U NIDAS , 2010) estos incluyen a la mayor parte de los re exportadores. Es decir que 17% del mercado depende de los re exportadores. Habra que estudiar la conveniencia de vender directamente a los mercados atendidos por los re exportadores para obtener mayores rendimientos.
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Si eliminamos a los reexportadores y nos concentramos en los pases productores la participacin de Bolivia en el mercado mundial llega a 83%. Otros exportadores importantes son Per con 13% y Brasil con 4%. La participacin de los pases productores se puede apreciar en la Ilustracin 19 Exportaciones de los pases productores de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia en base a
Exportaciones de Nuez de Brasil sin cascara de los pases productores 2008

Peru 2,919,948 13% Brazil 1,013,128 4%
El proceso y la exportacin de mucha 19,559,912 nuez amaznica recolectada en Brasil se 83% I LUSTRACIN 19 E XPORTACIONES DE LOS PASES PRODUCTORES D E NUEZ hace en Bolivia pues Bolivia parece tener AMAZNICA F UENTE : E LABORACIN PROPIA EN BASE A (N ACIONES U NIDAS , ventajas de costo en Beneficiado 2010) probablemente por el menor costo de mano de obra que tenemos en el pas.
Bolivia
Este fenmenos se puede apreciar si se ven las exportaciones de nuez amaznica con cscara de Brasil a Bolivia. Brasil exporta 12.700 toneladas de nuez amaznica con cscara a Bolivia. La nuez amaznica Brasilera representa 22% de las exportaciones bolivianas de nuez amaznica sin cscara como se puede apreciar en la Ilustracin 20 Participacin de Brasil en las exportaciones de Bolivia. Fuente: Elaboracin propia en base a .
Participacin de Brasil en las exportaciones de Bolivia (en miles de toneladas) Con Nuez
de Brasil 4.2 18%
Con Nuez de Bolivia 19.6 82%

I LUSTRACIN 20 P ARTICIPACIN DE B RASIL EN LAS EXPORTACIONES DE B OLIVIA . F UENTE : E LABORACIN PROPIA EN BASE A (N ACIONES U NIDAS , 2010)
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7.6 Principales importadores de Nuez Amaznica

Los principales importadores de Nuez Amaznica son Estados Unidos que importa 28% del total de nueces y el Reino Unido que importa 23% de las nueces de Brasil en el mundo. Alemania y Pases Bajos ocupan el tercer y cuarto lugar con 8% cada uno seguidos de Australia e Italia. Otros pases importan el restante 24%. Holanda a pesar de no ser un productor es un gran re exportador de nuez amaznica. Estados Unidos es el mercado ms grande y tiene menores requerimientos de contenido de Aflatoxinas.
Principales Pases Importadores de Nuez Amaznica (Miles de Toneladas)

Otros 7.4 24% Italia 1.2 4% Australia 1.4 5% Pases Bajos 2.3 8% EEUU 8.5 28%
Alemania 2.4 8%
Reino Unido 7.0 23%
I LUSTRACIN 21 P RINCIPALES PASES IMPORTADORES F UENTE : E LABORACIN PROPIA CON DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010)
7.7 Anlisis de Volmenes exportados

Los volmenes exportados de Nuez Exportaciones de los principales amaznica sin cscara de Bolivia han productores (en miles de toneladas) estado creciendo como se puede apreciar en el grafico. De 10 mil toneladas en 1997 25.0 19.6 a casi 20 mil toneladas en 2008. Las 20.0 exportaciones peruanas han estado 15.0 creciendo tambin. Mientras que las Bolivia exportaciones de Brasil han estado 10.0 Brasil decreciendo. Si se ve un periodo histrico 2.9 5.0 1.0 Peru ms amplio se puede apreciar que el 0.0 Brasil eran antes el exportador ms importante y Bolivia lo sobrepaso a inicios de los 90s. Aparentemente Bolivia tiene ventajas competitivas en la etapa de I LUSTRACIN 22 EVOLUCIN DE LAS E XPORTACIONES DE LOS PRINCIPALES beneficiado y por esto Brasil su nuez para PRODUCTORES F UENTE : E LABORACIN P ROPIA EN BASE A (N ACIONES ser beneficiada en Bolivia. Tambin se U NIDAS , 2010) puede apreciar claramente las crisis de 2002 y 2004 que vinieron seguidas de un periodo de auge que dur hasta 2008. 57
7.8 El mercado mundial de las nueces

La nuez amaznica compite en el mercado mundial de las Nueces de rbol. Se pueden reemplazar ciertas nueces con otras aunque todas tienen un sabor diferente. En la Ilustracin 23 sustitutos de la nuez se pueden apreciar los principales sustitutos de la nuez amaznica.
I LUSTRACIN 23 SUSTITUTOS DE LA NUEZ AMAZNICA
En la Ilustracin 23 sustitutos de la nuez amaznica se puede ver que Bolivia produce adems de Nuez amaznica, Macadamia y Nuez de Nogal. Esto nos da la posibilidad de crear una mezcla de nueces Bolivianas. La nuez amaznica en cuya produccin Bolivia es lder tiene una pequea participacin en el mercado mundial de las nueces. Si incluimos el man la participacin de la nuez amaznica llega al 0.16% para 2008. Si no incluimos al man ya que tiene unas caractersticas diferentes a las otras nueces de rbol vemos que la participacin de la nuez amaznica llega al 0.8%. En cualquier caso la participacin de la Nuez amaznica es mnima. Si consideramos que se llega a explotar toda la nuez de la Amazona Boliviana podemos llegar a una participacin en el mercado mundial de nueces del 1.6% mximo. Esto implica que la nuez amaznica nunca va a ser una nuez que domine en el mercado de las nueces. La Nuez amaznica va a es un producto extico y va a seguir sindolo. 58
Plan Estratgico 2010 - 2015 El man es la nuez dominante en el mercado. 79% de la produccin mundial de nueces corresponde al man. El man tiene mltiples usos y se usa en snacks, para hacer mantequilla de man, para hacer aceites, para mezclas con otras nueces y otros snacks. George Washington Carver, un cientfico estadounidense encontr ms de 100 usos para el man. El man es una nuez que mucha gente a consume con regularidad y es relativamente barata. En cambio el Pistacho es una nuez extica que solo se consume en ocasiones especiales por su precio. Despus del man la nuez con mayor produccin es el Caju. Esta se produce tambin en Bolivia. El Caju tiene un 8% del mercado de nueces incluyendo el man. La Almendra Espaola es la tercera nuez en popularidad con 4% del mercado total de nueces y 21% del mercado sin Man. La nuez con cscara (Nuez de Nogal o Walnuts) se produce tambin en Bolivia. Es la tercera Nuez con mayor popularidad en el mercado. Se producen en Estados Unidos, Espaa, Italia, Irn, Marruecos, Siria, Tnez, Argelia, Turqua y Grecia.
Produccin de Nueces en miles de toneladas en 2008 Mani con

cascara (Groundnuts) 38,201 79% Nuez de Brasil con cascara 78 0% Pistachos 567 Nues de Pino 1% (Nuts, nes) 802 2% Avellanas con cscara Nuez con (Hazelnuts) Cscara (Walnuts) 1,052 1,724 2% 4% Almendra Espaola con cascara (Almonds) 2,113 4% Caju con cascara (Cashew) 3,720 8%
I LUSTRACIN 24 P RODUCCIN MUNDIAL DE LAS DIFERENTES NUECES Fuente: Elaboracin Propia con datos de (FAO, 2010)
Participacin en el mercado de las nueces arboreas

Caju con cascara (Cashew) 3,720 37% Almendra Espaola con cascara (Almonds) 2,113 21% Nuez con Cscara (Walnuts) 1,724 17%
Nuez de Brasil con cascara 78 1%
Pistachos 567 6%
Nues de Pino (Nuts, nes) 802 8%
Avellanas con cscara (Hazelnuts) 1,052 10%
I LUSTRACIN 25 P RODUCCIN M UNDIAL DE N UECES ARBREAS
Las avellanas (Hazelnuts) no se producen en Bolivia. Son las nueces Fuente: Elaboracin Propia con datos de (FAO, 2010) que las ardillas comen en las
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Plan Estratgico 2010 - 2015 caricaturas. Se producen en Turqua, Espaa, Italia y Estados Unidos. Tienen un 2% del mercado de nueces total. Las nueces de Pino son las semillas del pino, el rbol conocido en todo el mundo. Vienen en una especie de pia y cuando se quiebra la cascara se encuentran las nueces que son pequeas. Estas nueces se producen en Espaa, Italia, China, Portugal y Turqua. China es un productor especialmente importante ya que para quebrar esta nuez se requiere mucha mano de obra y como China tiene bastante mano de obra a bajo costo es un gran competidor en este mercado. La nuez ms escasa despus de la Nuez Amaznica es el Pistacho que tiene una participacin de aproximadamente 1.17% en el mercado de nueces incluyendo el man. Y 5.6% si no incluimos el Man. La razn porque el Pistacho es la nuez ms escasa es que es difcil de cultivar y requiere un largo tiempo para dar fruto. Los principales productores de pistacho son Estados Unidos, Irn, Turqua, Grecia e Italia. Nos interesa especialmente el caso del pistacho porque es una nuez tan escasa como la Nuez amaznica pero que tiene un posicionamiento totalmente diferente. Es una nuez de lujo que se consume en ocasiones especiales por gente que tiene cierto conocimiento de la nuez.
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7.9 Anlisis de Precios

Cmo se comparan los precios de las diferentes nueces? Una primera respuesta podemos verla en la Ilustracin 26 Precio promedio de importacin de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia en base a datos de La primera conclusin que podemos obtener es que la Nuez Amaznica es la ms barata de todas las nueces. Mientras la Nuez de Pino es de las ms caras. Para determinar el precio promedio de la nuez amaznica se obtuvo los precios de importacin de los principales mercados de nueces: Estados Unidos, la Unin Europea y Australia. Se obtuvo los valores de importacin para 2008 y se sac un promedio en US$/Kg.
Precio Promedio de importacin de Nuez de Brasil (US$ por Kg de los principales importadores: EEUU, UE27 y Australia en 2008) 8.46 7.02 6.81 6.75 6.37 5.85 5.74 5.69
4.90
I LUSTRACIN 26 P RECIO PROMEDIO DE IMPORTACIN DE NUEZ AM AZNICA F UENTE : E LABORACIN PROPIA EN BASE A DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010)
El que la nuez amaznica sea la ms escasa y a la vez la ms barata es una contradiccin. La segunda nuez ms escasa que es el Pistacho tiene un precio muy superior. La nuez ms cara en nuestro promedio es la Nuez de Pino, seguida por la Macadamia.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Cmo han estado evolucionando los precios de la nuez amaznica? Los precios de la nuez amaznica han tenido un comportamiento voltil de 3.1 US$ / Kg en 1997 Precio de Exportaciones de Castaa los precios experimentaron bajas en 2001 y sin Cscara de Bolivia en US$/Kg 2002 pero se recuperaron los siguientes aos 4.5 4.5 hasta llegar a un pico en 2005 seguido de una 3.8 3.9 3.6 rebaja y otro pico en 2008. En 2009 los precios 3.4 3.1 bajaron otra vez a 3.4 US$/Kg. Las bajadas de 2.8 2.8 2.6 2.3 precios coinciden con las crisis econmicas. La 2.0 2.0 crisis de 2001 el dot com crash parece que tuvo un efecto en el precio de la nuez amaznica. El auge mundial de los precios de los alimentos tambin se reflej en los precios de exportacin de Nuez amaznica en 2008. La tasa promedio de crecimiento compuesto anual (CAGR) fue del 0.8% por ao de 1997 a 2009. I LUSTRACIN 27 P RECIO HISTRICO DE EXPORTACIONES F UENTE : Pero hay que aclarar que este nmero es bajo ELABORACIN PROPIA C ON DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010) por la crisis de 2009. Tambin en la Ilustracin 27 Precio histrico de exportaciones Fuente: elaboracin propia con datos de se puede observar dos reas. Una de bajo precio de 1997 a 2003 y una de alto precio de 2005 a 2009. Cmo evolucionaron los precios de las otras nueces en este periodo? Ya que hay varios sustitutos existe la creencia de que cuando el precio de una nuez sube mucho los clientes la comienzan a reemplazar por alguna de las otras nueces. Para analizar esto hicimos la Ilustracin 28 Valor de las nueces importadas a EEUU y UE27 Fuente: Elaboracin Propia con datos de Tambin nos interesa saber si hay alguna relacin entre los precios de las otras nueces y los precios de la Nuez Amaznica. En principio podemos ver que el man ha sido histricamente la nuez ms barata y despus de este la Nuez amaznica ha sido consistentemente la nuez ms barata de todas las nueces de rbol. En la Ilustracin 28 Valor de las nueces importadas a EEUU y UE27 Fuente: Elaboracin Propia con datos de se puede apreciar que los precios de las diferentes nueces se mueven casi en conjunto. Por ejemplo desde 2004 hubo un incremento conjunto de precios hasta 2008. Es de destacar el caso del Caju que, si bien tena un precio alto en 1999, en 2008 tena un precio medio.
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Valor de las nueces importadas a EEUU y UE27 en US$/Kg

10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 Almonds (Almendra Espaola) Macadamia Nuts n.e.s. Pistachios Hazelnuts (Avellanas) Cashews (Caju)
I LUSTRACIN 28 V ALOR DE LAS NUECES IMPORTADAS A EEUU Y UE27 F UENTE : E LABORACIN P ROPIA CON DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010)
Tambin es interesante estudiar el comportamiento de los precios y los volmenes de importaciones de Nuez amaznica a Estados Unidos y la Unin Europea (UE-27) como lo hacemos en la Ilustracin 29 Valor y Volmenes de importaciones de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia con datos de
Valor (US$/Kg) y volumenes (miles de toneladas) de importaciones de Nuez de Brasil a USA y la UE-27
22.0 14.4 5.4 $3.0 1998 6.4 $2.8 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 $5.6 16.5 17.0 17.4 $9.8 $8.3 $8.2 $9.6 24.5 21.1 23.1 20.7 20.9
$4.3
$4.2
$5.1
$7.7
$7.6
Valor Importaciones US$/KG

I LUSTRACIN 29 V ALOR Y V OLMENES DE IMPORTACIONES DE (N ACIONES U NIDAS , 2010)
Volumen Importaciones (Miles de Tons)

F UENTE : E LABORACIN PROPIA CON DATOS DE
NUEZ AMAZNICA
Si se analiza la evolucin de los precios y de las cantidades de nuez amaznica importadas a Estados Unidos y a la Unin Europea se puede ver que lejos de disminuir la cantidad cuando el precio aumenta 63
Plan Estratgico 2010 - 2015 sucede todo lo contrario. Las cantidades importadas parecen aumentar cuando el precio de importacin aumenta como en 2005. En 2006 bajo el precio y bajo la cantidad importada. Y 2008 si aumento el precio y la cantidad importada se mantuvo estable. Esto nos da una pauta de que el precio de la nuez amaznica puede mejorar pues tiene una cierta inelasticidad al precio. En realidad pareciera que la cantidad ofertada sigue al precio. En 2009 vemos que la cantidad exportada aumento ligeramente a pesar de una baja en el precio. Pero como ya se ha repetido esto es causa de la crisis internacional. Cmo son los precios de exportacin de nuestros competidores?
Hay pequeas diferencias de precios 6.00 entre nuestros competidores. Per tuvo 5.00 en 2008 un precio de exportacin mayor 4.00 que Brasil y Bolivia. En 2008 Brasil y Peru Bolivia tuvieron el mismo precio 3.00 promedio de exportacin. Bolivia ha Brazil 2.00 tenido casi todos los aos el menor Bolivia 1.00 precio de exportacin a excepcin de 0.00 2001. Per y Brasil aparentemente han tenido precios de exportacin mayores. Las causas no las sabemos pero puede I LUSTRACIN 30 E VOLUCIN DEL VALOR D E EXPORTACIN DE NUEZ deberse a que Per exporta nuez AMAZNICA DE LOS PRODUCTORES FUENTE : E LABORACIN P ROPIA CON certificada como orgnica o de comercio DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010) justo. Y, ya que su volumen de exportacin es menor cualquier aumento Valor (US$/Kg) de Importacion de Nuez de precio por exportar productos de Brasil 2008 orgnicos sube su precio de exportacin 5.22 promedio. Lo ideal sera que Bolivia tuviera el mayor precio de exportacin ya 4.94 4.90 que es el productor ms importante y 4.81 4.78 4.73 debera tener ms poder de negociacin. Hay algn pas que pague ms que otros por la Nuez Amaznica? Alemania paga los precios ms altos por la nuez amaznica que importa como se ve en la Ilustracin 31 Valor de importacin de nuez amaznica Fuente: I LUSTRACIN 31 V ALOR DE IMPORTACIN DE NUEZ AMAZNICA F UENTE : Elaboracin propia con datos de E LABORACIN PROPIA CON DATOS DE (N ACIONES U NIDAS , 2010) Alemania paga un 10% ms por la nuez amaznica que importa. Estados Unidos en cambio es el pas que importa la Nuez Amaznica a los valores ms bajos. Esto se puede deber a la preferencia de Alemania por productos de mayor calidad. La 64
Valor de exportacin de la Nuez Amaznica en US$/Kg de los productores
Plan Estratgico 2010 - 2015 conciencia ecolgica en Alemania est muy diseminada y esto los puede llevar a comprar almendra con certificacin orgnica. Tambin puede ser causa de la mayor distancia relativa entre Alemania y los pases productores en comparacin con EEUU. O puede ser los costos de transporte menores hacia EEUU que a Alemania por el mayor flujo comercial que Latinoamrica tiene con EEUU. A mayor flujo comercial ms barcos van y hay mayores economas de escala. Por ltimo puede darse que Alemania compre de otros intermediarios como Holanda o Inglaterra. El transporte de Arica a Alemania es US$ 0.21 por kg (Paz Soldan, 2009) por lo que el diferencial de costo de transporte no explicara la diferencia de precios. Por descarte podemos asumir que Alemania compra la nuez amaznica a un precio mayor pues compra nueces de mayor calidad y certificadas o por que compra nueces de algn otro intermediario como Inglaterra. . Conclusiones del anlisis de volmenes y precios El precio de la nuez amaznica es el ms bajo de las nueces y el precio que Bolivia cobra por esta nuez que ya de por si es barata es el ms bajo entre los proveedores de esta nuez. La nuez amaznica es la ms barata de todas las nueces e histricamente su precio ha sido menor. Bolivia es el principal proveedor de Nuez Amaznica. Una misin importante de la empresa debe ser cambiar esta situacin poco lgica. Un producto ms escaso y con tan buenas caractersticas debera tener un precio superior. Por qu la nuez amaznica tiene un precio inferior? No hay una respuesta cierta pero puede ser que por su bajo volumen los consumidores no la conocen y por tanto no la demandan Otra razn puede ser que por su bajo volumen es un producto marginal y los distribuidores internacionales pueden reemplazarla fcilmente. De acuerdo a los principales clientes de los exportadores bolivianos, los brokers, parte del problema tambin es que la Nuez amaznica no cuenta con certificaciones de calidad y actualmente en Bolivia solo existe una empresa que tiene estas certificaciones. Implementando certificaciones de calidad se puede garantizar que es un producto inocuo y ah se puede venderla a ms clientes o a clientes ms importantes. Si se implementa certificaciones de calidad las grandes empresas de alimentos van a querer desarrollar productos con nuez amaznica que actualmente no lo hacen y ah se va a poder cobrar ms por esta Nuez. El Per cobra ms por la nuez que exporta y la razn debe estudiarse. Una razn puede ser que exporte ms contenedores con certificacin orgnica o de comercio justo. Bolivia debera abrazar ms este tipo de produccin y llegar a cobrar ms por la nuez que exporta. Sera ideal si toda la produccin de nuez amaznica es certificada orgnicamente y que se cobre ms por ella.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Los brokers tambin indican que la nuez amaznica se usa para mezclas de nueces y que para estas mezclas se la usa como relleno por ser la ms barata. Esto implica que no se le est dando el valor que tiene. Esto se puede solucionar con campaas de promocin. Sin embargo, eventualmente puede que sea necesario sacar a la Nuez amaznica de las mezclas de nueces. Otra opcin puede ser crear una mezcla de nueces con nueces de la Amazona o de Bolivia. En Bolivia se producen Macadamias y nueces de nogal y crear una mezcla con nueces de gran calidad y todas certificadas puede ayudar a cobrar ms por el producto.
7.10 Anlisis de las tendencias de la industria

Es siempre saludable analizar las tendencias de la industria para poder plantearse un escenario de cmo se ver la industria en el futuro. Existen tendencias globales en la industria de alimentos y tendencias en la industria nacional. Las tendencias mundiales en la industria de los alimentos detectadas: Mayor preocupacin por la salud, alimentacin sana y el cuidado fsico. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Mayor preocupacin por el trato justo a los empleados Mayor preferencia por alimentos naturales El uso de certificaciones para garantizar la calidad de los productos
Las tendencias en la industria de la nuez amaznica en Bolivia son: Tendencia hacia la mecanizacin del quebrado Tendencia a que las barracas trabajen como concesiones forestales Mayor importancia de las comunidades campesinas e indgenas.
Ahora analizaremos cada una de estas tendencias y como afectaran a la industria de la Nuez amaznica. Mayor preocupacin por la salud, alimentacin sana y el cuidado fsico. Es un hecho que existe una marcada tendencia que ya lleva varios aos por hacer nfasis en la salud y el cuidado de la apariencia fsica y para lograr ambos objetivos la alimentacin es clave por lo que hoy est de moda la alimentacin sana. Esta tendencia beneficia a las nueces en general pues aunque estas tienen una cantidad importante de grasas, tambin tienen una cantidad importante de protenas. Es ms las grasas que las nueces tienen son grasas saludables y que ayudan a reducir los niveles de colesterol. Hay evidencias que el consumo de nueces en general bajan las posibilidades de tener diabetes. Las nueces adems son una muy buena fuente de energa y de las ms durables. (No dan un pico de energa que despus baja como el azcar) Entonces se recomienda el consumo de nueces antes de los exmenes. Los consumidores de nueces parecen tener un mejor control de su peso. (Internationa Tree Nut Council, 2009)
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Por esto las nueces son atractivas para tres tipos de usuarios: Los que quieren mejorar su salud con una alimentacin ms sana. Los que desean cuidar su figura mediante una alimentacin ms sana y los que desean energa para algn esfuerzo fsico o mental. Mayor preocupacin por el medio ambiente. Esta es otra de las tendencias que estn marcando a todas las industrias. En cuanto a la Nuez Amaznica esta tendencia hace que esta tenga ms valor pues esta nuez solo se recolecta en el bosque silvestre y por lo tanto ayuda a la conservacin de la Amazona lo que implica la preservacin de la biodiversidad. Este valor adicional de la Nuez podra ser capturado por la industria si es que el consumidor supiera que con su consumo est ayudando a la preservacin del bosque. Mayor preocupacin por el trato justo a los empleados Actualmente son frecuentes los escndalos internacionales cuando una multinacional no hace un trato justo a sus trabajadores. El ltimo de estos ejemplos finaliz el 26 de julio de 2010 cuando Nike acord pagar 1.54 millones de dlares a una de las fbricas que subcontrata en Honduras para que esta ayude a los trabajadores que fueron despedidos cuando dos subcontratantes cerraron sus fbricas. En un principio los trabajadores no iban a recibir pago. Por estos escndalos es que hay una tendencia a asegurar que el trato que dan las empresas a los trabajadores sea justo y cumpla con todas las normativas legales. Existe una certificacin para tal fin como es la Certificacin de Comercio Justo, en que se certifica que los trabajadores de una empresa reciben un trato justo y un pago justo por el producto que producen y que ningn eslabn de la cadena recibe un trato injusto. Mayor preferencia por alimentos naturales Actualmente hay una marcada preferencia por los alimentos de origen natural. El que un producto no use en su produccin qumicos para el control de plagas y que tampoco tenga ningn componente transgnico proporciona un valor pues existe esta tendencia hacia valorizar lo natural. Por esto aparece la certificacin orgnica que asegura que para la produccin de un producto no se usaron qumicos y que tampoco se da el medio ambiente. El uso de certificaciones para garantizar la calidad de los productos Para asegurar las caractersticas de un producto en el amplio y complejo mercado internacional se estn usando certificaciones internacionales de calidad y de proceso. Estas certificaciones son estandarizadas a nivel mundial y sirven para comunicar a los consumidores caractersticas de la produccin de los productos. Cada vez estn apareciendo ms certificaciones para certificar diferentes caractersticas de los productos y esta no es una tendencia que se vaya a revertir en el corto plazo. Solo algunas empresas de la industria en Bolivia han logrado obtener certificaciones de calidad. Este es un proceso relativamente caro y requiere cierta disciplina. Sin embargo ya que es una tendencia mundial los clientes de nuez amaznica estn exigiendo certificaciones. Tendencia hacia la mecanizacin del quebrado
67
Plan Estratgico 2010 - 2015 Existe una tendencia dentro de la industria a la mecanizacin del quebrado. En la Ilustracin 32 Participacin en exportaciones de las beneficiadoras mecanizadas Fuente: Elaboracin propia se puede ver que empresas ya usan quebrado Cantidad de almendra exportada que mecanizado. Un 31% de la almendra exportada viene de beneficiadoras mecanizadas proviene de plantas mecanizadas. Adems Mecaniza Sin Urkupia, la empresa ms grande de la Beneficia das 23.0 industria, pronto mecanizar el quebrado y dora 31% 1.8 como domina un 31% de las exportaciones esto 2% significa que el 62% de toda la Almendra exportada provendr de beneficiadoras mecanizada. El quebrado mecanizado tiene ventajas y desventajas. La principal ventaja es que es ms Manuales barato que el quebrado manual. Y de acuerdo a 50.5 la visin de algunos empresarios evita tener 67% conflictos laborales con los sindicatos. La desventaja del quebrado mecanizado es que I LUSTRACIN 32 P ARTICIPACIN EN EXPORTACIONES DE LAS una almendra contaminada puede contaminar BENEFICIADORAS MECANIZADAS F UENTE : E LABORACIN PROPIA todo un lote de almendra si es que llega a la maquina peladora. Por tanto se necesita hacer un control previo muy riguroso de la almendra que entra a la mquina peladora. El quebrado mecanizado le va a permitir a las empresas que lo implementen tener mayor poder de negociacin con los sindicatos fabriles. Si se logra que el quebrado mecanizado logre los mismos niveles de calidad que el quebrado manual a menores costos esta tendencia se habr impuesto en la industria y las empresas que no hagan uso del quebrado mecanizado tendrn una desventaja de costos. La inversin es relativamente baja y segn clculos de la industria se paga en 2 meses de trabajo si la alternativa es trabajar a 3 turnos. Tendencia a que las barracas trabajen como concesiones forestales La propiedad de la tierra se ha transformado en Pando. Si antes las barracas eran dominantes con la nueva ley de tierras y el saneamiento actualmente las comunidades campesinas e indgenas han cobrado protagonismo. Adicionalmente se ha impuesto una restriccin constitucional al latifundio que lo limita a 5000 hectreas lo que impone un lmite al tamao de las barracas. Ya que a un campesino le dotan 500 hectreas una barraca tan solo equivale a 10 comunarios. Los barraqueros estn buscando salidas y han optado por trabajar mediante concesiones no forestales. En este sistema de trabajo el estado mantiene la propiedad de la tierra pero se da una concesin al barraquero para que explote los recursos no maderables del bosque. Esta tendencia tendr el efecto que los barraqueros no estarn tan dispuestos a invertir en infraestructura productiva dentro de su concesin si esta no se repaga dentro del plazo de la concesin. La inseguridad en la tenencia de la tierra ha tenido ciertos efectos no tan beneficiosos para la industria. La principal consecuencia de esta inseguridad es que los barraqueros no invierten en infraestructura 68
Plan Estratgico 2010 - 2015 para recoleccin. Una vez que todos los actores tengan seguridad de su derecho propietario puede ser ms fcil incentivarlos a invertir en infraestructura productiva de manera que puedan aumentar la produccin de nuez amaznica. Las inversiones son necesarias en caminos, en payoles para acopio de nuez amaznica y en maquinaria de transporte. Mayor importancia de las comunidades campesinas e indgenas Dado que hay una mayor cantidad de comunidades campesinas e indgenas su importancia en la produccin de Nuez Amaznica ha crecido. El problema de las comunidades campesinas es que no tienen poder de negociacin pues no negocian generalmente en conjunto. La forma de comercializar nuez amaznica en las comunidades campesinas ha sido enviar un intermediario. El ingreso de EBA en la zafra 2010 ha permitido que estas comunidades puedan obtener un precio justo y un proveedor que pague en efectivo y al contado. La mayor parte de las empresas ha trabajado ms cerca con las barracas que con las comunidades campesinas ya que la mayor parte de las barracas estn asociadas a beneficiadoras. Negociar con las barracas es ms fcil pues estas manejan volmenes mayores de almendras. La mayor importancia de las comunidades campesinas e indgenas le da una oportunidad a EBA de desarrollar una relacin de confianza con las comunidades y especializarse en proveerse de ellas.
7.11 La industria de derivados de la nuez amaznica

A partir de la nuez amaznica se puede hacer aceite, mazapn, mantequilla. Y a partir del aceite de almendras se puede hacer cremas.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Aceite de Almendra: El aceite de almendra se puede usar como aceite de cocina, como insumo para hacer cremas y productos cosmticos. Actualmente el aceite de almendra se hace de las nueces que no alcanzan la calidad para ser exportadas as que es un producto que puede aprovechar el desecho de la industria. Existe aceite de diferentes calidades, el de mayor calidad pasa por un proceso de filtrado para que sea lo suficientemente transparente. El aceite puede ser usado para aplicarse directamente sobre la piel o se puede usar para cocinar. Biodiesel: Tambin se puede hacer biodiesel a partir de la almendra. Esta puede ser una interesante alternativa ya que el Diesel en Pando es escaso y es subvencionado. Habra que hacer un estudio para ver si el Biodiesel creado a partir del desecho de la almendra es econmicamente factible de producir. Claro que es poco probable que la alternativa sea interesante a gran escala pues la almendra es un insumo caro. El aceite de almendra como cosmtico puede ser usado para el cabello tambin. Como crema tiene un olor exquisito. Cremas Las cremas se pueden hacer a partir de aceite de almendras. La almendra parece tener buenas propiedades para el cabello y para la piel adems del olor clsico a almendra. The Body Shop una cadena muy importante de productos cosmticos de Estados Unidos tiene productos de Nuez Amaznica como el que se ve en la foto. Mazapn El mazapn es una pasta hecha a partir de almendras trituradas. A partir del mazapn se hacen dulces en forma de frutas muy populares en Bolivia o se hace chocolates con relleno de mazapn y cobertura de chocolate. El mazapn es un producto de lujo y es considerado una exclusividad. Esta puede ser una interesante alternativa para tener un derivado de alto valor mediante el que se pueda tener un producto de mayor valor agregado. Sin embargo para poder exportar alimentos se debe contar con certificaciones de calidad y para esto los insumos deben estar certificados. En el caso del mazapn se debe comenzar por certificar la almendra para poder certificar los derivados. Una alternativa es desarrollar un mercado nacional de productos derivados donde las exigencias de certificaciones de calidad no son tan altas. Tambin se puede desarrollar un mercado a nivel de pases limtrofes.
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Mantequilla de Nuez Amaznica La mantequilla de Nuez Amaznica es parecida a la mantequilla de man pero con un sabor como el de la Nuez Amaznica. Un ejemplo de presentacin se puede ver en la imagen a continuacin. Este producto tambin puede ser comercializado con alto valor agregado.
Velas Las velas con olor a almendra son un producto popularizado en Per por fbricas peruanas. El producto tiene olor a almendra y viene en un coco de almendra as que usa un subproducto de la industria. Las velas son muy fciles de hacer e imitar y hay muchos productores as que hacer un negocio sostenible en base a este producto es difcil. Pero puede servir como un ingreso marginal.
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7.12 Algunos casos de estudio

7.12.1 El caso de la Quinua La Quinua es un ejemplo de xito en el desarrollo de las exportaciones no tradicionales. Aunque la quinua es todava un producto extico en la mayora del mundo, las exportaciones en dlares americanos han estado creciendo a una tasa impresionante: 32% compuesta anual de 1999 a 2009. El crecimiento ha sido ms rpido en 2007, 2008 y 2009. Lo ms impresionante es que este crecimiento continu en 2009 a pesar de la crisis internacional que redujo ventas y precios de la mayor parte de los productos a nivel mundial. Se exportaron 43.2 millones de US$ de Quinua en 2009. El crecimiento en la demanda no pudo ser acompaado de un crecimiento en la produccin. Las exportaciones en volumen de la quinua han crecido a solamente un 7% de 1999 a 2009. Esta inflexibilidad en la oferta ha provocado un crecimiento del precio en a una tasa anual compuesta (CAGR por sus siglas en ingles) del 24%. El precio se ha cuadruplicado de 2005 a 2009. Este incremento en el precio ha trado cierta prosperidad a las comunidades que la cultivan. La Quinua es un producto que se cultiva en el altiplano boliviano con tcnicas tradicionales sin mucho uso de qumicos.
Exportaciones de Quinua (En millones de US$)
CAGR: 32%
43.2 23.0
8.9 13.1 2.7 1.8 2.4 2.3 3.1 4.4 5.6
Exportaciones de Quinua (en miles de toneladas)

CAGR: 7%
2.0
2.7
2.8 3.1 2.1 2.4 2.0 2.3 1.8 1.4
3.9
US$/Kg de Quinua Exportada 11.2

CAGR: 24%
7.5 1.3 0.7 1.7 1.3 1.5 1.8 2.8 3.8 4.7
I LUSTRACIN 33 E XPORTACIONES DE Q UINUA EN V ALOR T OTAL , V OLUMEN Y V ALOR U NITARIO
Fuente: Elaboracin Propia con datos de INE
El desarrollo del mercado de la Quinua no ha sido automtico. Los productores y varias Organizaciones no Gubernamentales han contribuido a este propsito. El complejo productivo de la quinua se ha desarrollado bajo una lnea consistente y consecuente, todas las acciones llevadas a cabo desde 1995 han estado alineadas a una estrategia. La estrategia ha sido posicionar a la quinua como un alimento de cualidades excepcionales, direccionar toda la produccin hacia una industria ecolgica que cuenta con certificacin orgnica (el 95% de las 72
Plan Estratgico 2010 - 2015 exportaciones de quinua son con certificacin orgnica) y hacer especiales esfuerzos por posicionarse en mercados de nicho. Actualmente la industria de la quinua cuenta con las certificacines: Kosher, Comercio Justo, Vegan y Orgnica entre otras. Esta estrategia ha sido mantenida por todos los actores, desde productores hasta consumidores, y hoy podemos ver los resultados. La quinua es un producto muy bien posicionado, Bolivia es el principal exportador mundial y tiene una fuerte incidencia sobre el precio internacional pues controla la oferta. Este proceso ha sido exitoso. En 1993 la quinua prcticamente no tenia precio definido porque nadie quera comprarla. Se trataba del mismo grano, con altos valores nutricionales, solo producido en la regin intersalar de Bolivia y con mtodos de produccin de agricultura no extensiva que se adaptan perfectamente a los principios de la agricultura ecolgica. Qu ha cambiado? En primer lugar, se hizo conocer a los consumidores finales los atributos del producto. Al mismo tiempo trabajo en hacer entender a los productores donde estaba el valor de su producto. Hoy 20 aos despus tenemos en la quinua a un ejemplo de posicionamiento de producto y de estrategia pas por mantener una imagen hacia afuera. La quinua es posiblemente la cadena productiva ms exitosa en la agricultura Boliviana, es la principal fuente de ingresos de toda una regin del pas, tiene un crecimiento de precios exponencial, toda la industria est alineada con la estrategia y es una industria sostenible que no depende de subsidios a combustibles ni preferencias arancelarias. La nuez amaznica es probablemente el producto boliviano que mejor podra explotar el ejemplo de la quinua. Las caractersticas excepcionales que posee (recoleccin silvestre, proteccin del ecosistema, valores nutricionales, selenio) son altamente apreciadas por los consumidores. El problema est en que los consumidores no se han enterado de estas caractersticas. La nuez amaznica esta dentro de la bolsa de nueces como una ms del montn. Si logrramos iniciar una estrategia coordinada entre todos los actores para posicionar al producto en la mente de los consumidores y al mismo tiempo alinear a todos los actores locales bajo esta estrategia de posicionamiento los resultados podran ser maravillosos para la industria. Hay una serie de obstculos que tienen que ser superados, pero el ejemplo de la quinua nos muestra que es posible!
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Plan Estratgico 2010 - 2015 7.12.2 El caso del cacao El caso del cacao es interesante para ver cunto valor se puede agregar a un producto recalcando ciertas caractersticas de este.
Precios de las diferentes presentaciones de Cacao
3.0
2.0 Dependiendo de las caractersticas del 1.5 chocolate el precio puede variar de 1 euro 1.0 hasta 3 euros, un 300% de incremento. Una barra de chocolate convencional tiene un costo de 1 Euro. Una barra de chocolate con certificacin orgnica cuesta 1.5 Euros. Un chocolate convencional de lujo de la marca Lindt cuesta 2.0 Euros. El mismo precio tiene un chocolate con denominacin de origen, es decir que le dice exactamente de que zona es y donde fue cultivado, siempre y cuando esta zona tenga una I LUSTRACIN 34 P RECIOS DE LAS DIFERENTES PRESENTACIONES DE CACAO tradicin de hacer un buen producto. Por F UENTE : (G AMARRA , 2009) ltimo un chocolate con certificacin de haber sido recolectado silvestremente llega a obtener un valor de 3 Euros. La conclusin es clara, los atributos intangibles del producto le pueden agregar una grn cantidad de valor al producto. La industria de la nuez amaznica deberia aprovechar esta experiencia para agregar ms valor a la nuez ya que esta es un producto de recoleccin silvestre de por si.
2.0
7.12.3 El caso de caf de Colombia El caso del caf de Colombia es tambin digno de estudio. Por 40 aos el caf de Colombia se vendi 20 centavos por encima del precio promedio del caf de otros pases lo que representa un ingreso considerable. La razn de esto fue la creacin de la marca Juan Valdez Caf de Colombia. Esta marca se pone solo al caf que es 100% de origen colombiano y no a las mezclas. Al mismo tiempo se asoci el concepto de caf de calidad con la marca de Caf de Colombia. Esto permiti aumentar los costos de cambio para los clientes finales y bajar el poder de los intermediarios (las grandes transnacionales de alimentos).
7.13 Anlisis de la Industria mediante el esquema de las 5 fuerzas de Porter

Una herramienta til para entender a la industria es hacer el anlisis mediante el esquema de las 5 fuerzas competitivas de Porter. Mediante este anlisis se pretende identificar los determinantes de la rentabilidad de la industria en su conjunto. Aunque la posicin de la compaa dentro de la industria es importante tambin es muy importante entender que hace que la industria tenga una rentabilidad ms 74
Plan Estratgico 2010 - 2015 alta o ms baja. Esto nos puede ayudar a tomar decisiones en cuanto a la estructura para beneficiar a un sector o a otro. Por ejemplo en la industria de la Nuez Amaznica los proveedores son los que tiene menos poder pues son muchos ms y todos venden pequeas cantidades. Entonces si queremos mejorar sus ingresos podemos hacer que se asocien y vendan mayores cantidades, y aumenten su poder de negociacin. Un esquema de las cinco fuerzas se puede ver en el siguiente esquema. Las cinco fuerzas estn en los recuadros. A lado especificamos quienes son los actores que determinan esta fuerza.
I LUSTRACIN 35 LAS 5 FUERZAS DE PORTER F UENTE : E LABORACIN PROPIA
7.13.1 Amenaza de nuevos entrantes Si la amenaza de nuevos entrantes es muy alta la rentabilidad de la industria va a ser baja. Pues apenas la rentabilidad de la industria aumente muchas empresas van a querer entrar y obtener estos rendimientos. La amenaza de nuevos entrantes est determinada por las barreras de entrada que existan en la industria. Hay industrias con altas barreras de entrada y otras con bajas barreras de entrada. Si las barreras de entrada son altas esto puede influir en que la rentabilidad de la industria sea alta. Los nuevos entrantes son empresas que podran entrar a la industria. Es decir: Quines podran poner su beneficiadora? Los nuevos entrantes en la industria del beneficiado de nuez amaznica en Bolivia podran ser: Barraqueros que forman su empresa Empresas agroindustriales que deciden entrar al negocio de la almendra 75
Plan Estratgico 2010 - 2015 Inversionistas internacionales Empresarios internacionales ONGs
Es difcil que inversionistas internacionales decidan arriesgar su dinero en Bolivia pues el pas no da muchas garantas para las inversiones. Las empresas que actualmente operan dentro de la industria son empresas creadas por barraqueros, por agroindustriales, por otros inversionistas nacionales, por cooperativas campesinas apoyadas por ONGs o empresas estatales que despus se privatizaron. 1. Barreras de entrada 1.1. Ventajas de costo absolutas Ventajas de costo absolutas se dan cuando una empresa tiene costos menores que las otras por alguna razn. En esta industria no existen ventajas de costo absolutas entre las empresas. La industria Boliviana en su conjunto si tiene ventajas de costo respecto a la Brasilera o la Peruana pues los costos de mano de obra son menores en Bolivia. 1.2. Curva de aprendizaje propia Una curva de aprendizaje se da cuando el aprender a trabajar en la industria toma tiempo y esfuerzo. En esta industria no hay una gran curva de aprendizaje el proceso es relativamente sencillo. Solo hay una curva de aprendizaje cuando se trata de dar crdito. Las empresas antiguas que dan crdito ya saben quienes son buenos pagadores. En cambio nuevas empresas que ingresan a la industria y desean dar crdito no sabrn esto y tendrn muchas prdidas si lo hacen. EBA decidi no dar crdito. 1.3. Acceso a insumos El acceso a insumos puede ser la mayor barrera de entrada en el futuro. Pero por el momento no es una barrera. La recoleccin la hacen los habitantes de la zona, comunidades indgenas, barraqueros propietarios de la tierra y empresas madereras. Algunos de estos actores tienen los recursos econmicos para procesar la nuez amaznica sin embargo hay otros que no los tienen y tienen que venderla. Las comunidades indgenas y los pequeos propietarios independientes deben vender su nuez amaznica a las beneficiadoras y a veces a intermediarios. Adicionalmente pueden venderla a EBA que ha creado una red de recoleccin en la zona. Algunos barraqueros estn asociados a empresas beneficiadores que les dan crdito para asegurar el acceso a los insumos.
Empresas como EBA deben competir por conseguir la nuez amaznica con otras beneficiadoras. Y la empresa con mayor cantidad de recursos puede comprar ms almendra.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Habra que analizar si la almendra se queda en el monte porque nadie tiene los recursos para comprarla. Ah atrayendo ms recursos a la industria se podra aumentar la produccin. En caso contrario se vuelve una competencia de suma cero por los recursos. Parece que la almendra se queda en el monte por falta de caminos de acceso. Pero aqu surge un problema de incentivos. Si uno no tiene seguridad en la propiedad del terreno no va a invertir en hacer caminos para llegar a los almendros. 1.4. Poltica gubernamental No existen restricciones gubernamentales para ingresar al negocio del beneficiado. Para ingresar al negocio de la recoleccin se necesita tener un terreno. Y al parecer gran parte de los terrenos ya estn dotados. La constitucin poltica del estado establece que la mxima extensin de terreno que se puede poseer son 5000 hectareas lo que pone un lmite a la extensin de terreno que un recolector individual puede controlar. 1.5. Requerimientos de capital (solo en algunos casos) Se requiere capital para dos cosas: Para recolectar la almendra, para procesarla (Capital de trabajo) y para construir una beneficiadora. Si se tiene dinero para comprar almendra se puede comprarla y hacerla procesar en alguna de las 22 plantas existentes. Muchas de estas dicen tener capacidad ociosa. Adems se puede incrementar la capacidad de ser necesario trabajando ms turnos. 1.6. Identidad de marca La nuez amaznica se exporta sin marca y a travs de brokers. Las cajas van etiquetadas con el nombre de la empresa exportadora. Sin embargo antes de vender la almendra al consumidor final esta se re empaca. Esto implica que los clientes no ven las marcas de los productores. Entonces no hay una identidad de marca que se constituya en una barrera a la entrada de nuevos competidores. Casi cualquiera puede venderle a un brker aunque tiene que asegurar que es cumplido. A los clientes no les interesa la marca de la almendra pues no hay mayor diferencia entre la almendra de una empresa u otra. Las empresas que tienen certificados de calidad si tienen cierta diferenciacin y esta se expresa en una preferencia. Los brokers prefieren comprarles a ellos, pero no les pagan precios superiores. Hay un segmento donde si la identidad de marca se constituye en una barrera de entrada. Otros clientes, sobre todo los que desean comprar almendra producida orgnicamente o con sellos de Fair Trade desean saber quin es el productor porque es la garanta de que la almendra sea realmente orgnica.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 1.7. Costos de sustitucin El costo de sustitucin es el costo para un cliente de cambiar el producto por un sustituto o por un producto de la competencia. No hay costos de sustitucin para los clientes. Si no le compran a una empresa le compraran a otra y la almendra que compran es la misma. Solo en el caso de las empresas que tienen certificacin de inocuidad, como Tahuamanu, puede haber una preferencia pues este es un producto seguro. 1.8. Acceso a distribuidores No hay grandes barreras de acceso a los distribuidores que son los brokers. Sin embargo el acceso a los clientes que compran la almendra es muy difcil. Estos prefieren comprarle a los brokers y que estos negocien con los productores que pueden ser incumplidos y no cumplir las normas de calidad. Adems hay cierta ventaja para las empresas de alimentos y los supermercados de comprar a un solo distribuidor que vende todas las nueces en vez de comprar nueces individualmente. . El trabajo del brker es conocer a su proveedor. Los brokers no van a poner grandes restricciones a quienes les vendan almendra ya que hay demanda por estas nueces. 1.9. Expectativa de reaccin de las empresas existentes Al ser 22 empresas del mismo tamao y estar ms concentradas en tener recursos para comprar nuez amaznica es poco probable que reaccionen fuertemente ante un nuevo entrante. De hecho no lo hicieron cuando entr EBA. 1.10. Productos propios y patentados
No existen productos patentados en esta industria. 1.11. Conclusin:
No existen grandes barreras de entrada a la industria por el momento pero el acceso a la almendra podra constituirse en una barrera eventualmente pero esto es poco probable. 7.13.2 Poder de negociacin de los clientes Clientes poderosos tienen mayor poder de negociacin y lo usan, lo que hace que las empresas de la industria vendan a precios ms bajos por lo que ganan menos. Vamos a analizar que tan poderosos son los clientes de esta industria. Dentro de los clientes podemos incluir a los clientes intermedios y los clientes finales. Los intermedios son los brokers internacionales de nueces y los finales son los consumidores de nueces. Los clientes intermedios son Brokers internacionales que compran la Nuez Amaznica a las empresas beneficiadoras. Los principales compradores de nueces son: Voicevale y World Nuts. Los brokers internacionales son empresas mucho ms grandes que las de la industria y negocian con todos los tipos de nueces. 78
Plan Estratgico 2010 - 2015 3.1. Pocos compradores Cuando hay pocos clientes o menos que los proveedores esto tienden a tener ms poder. En el caso de la Nuez Amaznica, unos pocos brokers internacionales dominan el comercio de nuez amaznica. Estos brokers se especializan en comercializar nueces de todos los tipos. Las empresas prefieren comprarles a estos pues sirven como colchon para garantizar las entregas. Los brokers almacenan almendra asi que son unicamente brokers sino que actan como mayoristas. Aunque existen muchos importadores de nueces en diferentes pases existen pocos que compren volmenes importantes. Se puede suponer que hay por lo menos 1 importador de nueces por pas: Existen 103 pases importadores de nuez amaznica. 11 pases que importan ms de 1.000 toneladas a 11000 toneladas (UN Comtrade) 22 pases que importan entre 100 a 1000 toneladas 70 pases que importan de 5 Kg 86 toneladas
3.2. Compradores que compran grandes volmenes en relacin al tamao de un proveedor individual Los brokers compran grandes volmenes en relacin al tamao de un proveedor individual. Un mismo brker compra casi toda la produccin de ms de una empresa. A nivel pases Existen 3 a 4 pases productores de nuez amaznica Existen 3 brokers internacionales lo que significa que estos si compran grandes volmenes de nuez amaznica. 11 pases compradores compran el 82% de la nuez amaznica entonces estos si son compradores relativamente poderosos. Sin embargo son 3 a 4 pases exportadores y entonces existe mayor concentracin de pases proveedores que de pases compradores. A nivel empresas Existen 21 empresas exportadoras Solo existen 3 brokers Existen 15 grandes clientes internacionales (Montero & Poveda, 2003)
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Entonces el mercado en empresas est ms concentrado en clientes que en beneficiadoras 3.3. Altos costos fijos y bajos costos marginales: Los costos fijos son costos que se mantienen fijos sin importar cuanto se produzca. Los costos marginales son el costo extra de producir una unidad adicional del producto. Cuando los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, como en el caso de los aviones, hay una mayor presin de los rivales en mantener la capacidad lo ms llena posible a travs de descuentos En el caso de la almendra los costos ms importantes son marginales: el costo de acopio (comprar la materia prima) y el costo de beneficiado (procesarla). Ambos costos se pagan por kilo. Existen costos fijos de recoleccin pues esta se paga por adelantado sin embargo en si los costos variables dominan esta industria. La mayor de la parte de las plantas parecen estar depreciadas lo que implica que el costo fijo de depreciacin que tiende a ser muy importante no lo es tanto. Una planta beneficiadora tiene una vida til de 20 aos segn Carlos Valdez de Greenforest y su costo puede varias de 200000 a 1000000 de US$ lo que implica una depreciacin anual de US$ 10.000 a US$ 50.000 por ao dependiendo de la capacidad y de la tecnologa de la planta. Los costos de depreciacin de la fbrica con 15%del costo de beneficiado o 0.22 US$/Kg de de acuerdo a reportes de costos confidenciales obtenidos por la empresa. Si bien estos costos son altos no se perciben en el flujo de caja por lo que no ejercen una presin urgente para mantener la capacidad de las plantas existentes llenas. 3.4. Productos estandarizados y no diferenciados Los productos estandarizados y no diferenciados aumentan el poder de negociacin de los clientes por que comprar de cualquier proveedor da igual. Entonces lo nico que importa a los compradores es el precio y esto los hace negociar fuertemente. El precio de la almendra tambin depende de la oferta y demanda total. La mayor parte de la almendra vendida por Bolivia es un producto estandarizado. La nuez amaznica se vende a granel aunque hay diferencias por calidades. La nuez amaznica que es diferente es la de comercio justo. Esta almendra est parcialmente diferenciada pero las marcas no son importantes ni quien la venda. No parece haber mucho poder de marca de las diferentes empresas. 3.4.1.Pocos costos de cambiar proveedores para los clientes
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Si hay pocos costos de cambiar de proveedores para los clientes estos tendrn aun ms poder de negociacin. En el caso de repuestos para auto es muy difcil para un cliente cambiar de proveedor y por esto los repuestos son tan caros. En la industria de la almendra en general no hay costos de cambiar de proveedor para los clientes. Nuez amaznica convencional Hay muy pocos costos de cambiar de proveedores para los clientes, salvo algn tema de cumplimiento, y de calidad de la nuez amaznica Los clientes son fieles a los proveedores? Los clientes no son muy fieles a los proveedores aunque dicen tener cierta preferencia por los proveedores que tienen mayores certificaciones de calidad y que son ms cumplidos. Cmo puede hacer un exportador para fidelizar a sus clientes extranjeros? A los clientes extranjeros les interesa: Cumplimiento de los compromisos en cuanto a cantidades de almendra pactadas y precios. Obtener una almendra de calidad. (que no haya producto malo)
Por esto los proveedores de almendra podran asegurar su clientela: Obteniendo certificaciones de calidad cuando nadie las tiene. Obteniendo certificaciones orgnicas y de comercio justo
Nuez amaznica de comercio justo u orgnica Para este tipo de nuez amaznica hay mayores costos de cambiar de proveedores para los clientes pues no hay muchas empresas que puedan certificar sus productos 3.4.2.Amenaza de integracin hacia atrs Si hay una amenaza seria de que los clientes puedan comprarse empresas de la industria la rentabilidad de la industria baja. En el caso de la nuez amaznica, hay poca amenaza de que las empresas importadoras se integren hacia atrs pues no les interesa meterse a un pas tan convulsionado como Bolivia. Adems las nueces de Brasil son poco importantes para estas empresas pues son un volumen bajo de sus ventas.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 3.5. Sensibilidad a los precios de los compradores Compradores ms sensibles a los precios negociarn ms con sus proveedores. Para ver que tan sensibles son nuestros clientes analizamos los siguientes cuatro puntos. 1.1.1.El producto es una gran porcin de sus costos Si el producto es una gran porcin de los costos de los clientes estos sern ms sensibles al precio. En el caso de la Nuez Amaznica el producto es una gran porcin de los costos de los clientes lo que los hace propensos a negociar fuertemente rebajas en precios. Pero veremos un poco de nmeros. El producto es 40% para los costos de los mayoristas no orgnicos en EEUU En comercio justo 20% de los costos finales del producto orgnico en Alemania Sin embargo la nuez amaznica no parece ser muy importante en su mezcla de productos, es decir los productos con nuez amaznica no son muy importantes dentro de la cartera de los clientes. Dentro del segmento de mezclas, la nuez amaznica tampoco es la ms importante. 1.1.2.Los compradores tienen bajas ganancias Actualmente no contamos con datos para estimar las ganancias de nuestros clientes pero como Brokers estos ganan3% del precio de ventas del producto solo por comisin. Lo que es una ganancia interesante. 1.1.3.La calidad de los productos del cliente no es afectada por los productos de la industria Si la calidad de los productos del cliente es afectada por los productos de la industria el cliente tendr una menor sensibilidad al precio a cambio de calidad. En el caso de la Nuez Amaznica, la calidad del producto del cliente es definitivamente afectada por los productos de la industria. Si es que hay una sola nuez contaminada con salmonella el producto puede causar enfermedades y esto puede volverse un escndalo nacional en los pases consumidores. Cmo influye la calidad en la preferencia de los compradores? La calidad influyen en la preferencia en que le den prioridad pero todava ellos no dan un mayor precio por una mayor calidad. 82
Plan Estratgico 2010 - 2015 Sin embargo los clientes manifiestan que si se puede producir Almendra con certificacin BRC se podra posicionar la nuez con los clientes que son las empresas de alimentos y estos pueden comenzar a desarrollar productos con nuez amaznica. Por qu es para ellos importante la calidad? Porque les evita el riesgo de tener que retirar el producto. Adems si hay problemas de inocuidad alimentaria el mercado puede desaparecer de la noche a la maana y ah se pierde toda la inversin en desarrollar el mercado. 1.1.1.El producto de la industria tiene poco efecto en los otros costos del comprador Si venden las nueces de Brasil sueltas: el precio es ms importante para este tipo de cliente. Si se venden mezclas de nueces: El precio es menos importante y hay mas propensin a sustituir las nueces ms caras por nueces ms baratas. Cunto representa la nuez amaznica en los costos de los clientes? La nuez amaznica es un costo importante en el costo de los clientes, en el peor caso es 20% del precio para el consumidor final. Para una empresa intermediaria ser un % ms alto. Qu tan importante es el precio para los clientes? El precio es muy importante para los clientes pues de este depende su rentabilidad. Adems es el nico factor que se negocia. No recibe nada de la empresa cliente? Los brokers operan en una posicin larga, lo que quiere decir que almacenan las nueces en sus depsitos hasta que los envan a los clientes. Esto significa tambin que ellos definen los precios. Funcionan como mayoristas. Algunos de estos tambin tienen sus plantas de empaque y producen mezclas con su marca. 1.2. Compradores intermedios La existencia de compradores intermedios le quita poder a la industria pues esta tiene menos oportunidades de diferenciarse con los clientes finales. En el caso de la industria de la nuez amaznica si hay compradores intermedios que son los brokers internacionales. El impulso inicial es tratar de no depender de estos compradores intermedios, pero esto es muy difcil porque los clientes que les compran a estos compradores intermedios desean comprar de ellos pues les permite tener mayor seguridad en las entregas y negociar con alguien en su mercado local.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Hay ejemplos de casos exitosos de quitar poder a los clientes intermedios haciendo mercadeo directamente a los clientes finales como en el caso de la campaa Intel Inside o el caso del Caf de Colombia que vimos anteriormente. 7.13.3 Amenaza de sustitutos Si la amenaza de sustitutos es grande la rentabilidad de la industria tiene un lmite pues apenas las empresas comienzan a cobrar ms por su producto, los clientes comienzan a cambiarlo por los sustitutos. A continuacin hacemos una evaluacin de la amenaza de sustitutos. Los sustitutos de la Nuez Amaznica son otras nueces arbreas como: Avellanas (Hazelnuts, Caju, Nuez de Pino, Pecanas, Nuez Espaola, Macadamia, Nuez de Nogal y Pistachos. 1.3. El sustituto ofrece un atractivo trade off de precio vs desempeo La nuez amaznica tiene el precio ms bajo de todas las nueces as que el trade off no es positivo, es decir, es ms probable que se sustituya otras nueces con nuez amaznica que al revs. Sin embargo el trade off no es tan atractivo por la falta de estndares de calidad de la industria de la Nuez Amaznica. Como la industria no puede garantizar que su producto sea inocuo, para las grandes transnacionales de alimentos la rebaja de precio no es tan atractiva. Si la industria logra que la nuez sea certificada la nuez amaznica va a ser ms atractiva para las empresas de alimentos. Para los clientes finales los sustitutos pueden no ser tan atractivos, si estos clientes estn buscando comprar nuez amaznica por razones de salud, por ejemplo por ser fuente de Selenio (que previene el cncer de mama). Como la nuez amaznica es de la que menos aparece en las mezclas de nueces seguramente esta puede ser fcil de sustituir. Aunque por el Efecto Nuez amaznica (dentro de una mezcla de elementos de la misma densidad los elementos ms grandes tienden a sobresalir) 1.4. El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo Efectivamente el costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo. Aunque los clientes si tienen una cierta preferencia por una nuez en vez de otra. 7.13.4 Poder de negociacin de los proveedores Si los proveedores son muy poderosos estos van a cobrar ms por los insumos de la industria y esto va a bajar la rentabilidad de la industria. En el caso de la nuez amaznica los proveedores son todos los recolectores: Barraqueros Comunidades Campesinas Comunidades Indgenas Productores de Brasil 84
Plan Estratgico 2010 - 2015 Pero no solo los recolectores son proveedores de la industria, tambin los fabriles que proveen mano de obra. 1.5. Est ms concentrado que su industria cliente Ninguno de los proveedores estan ms concentrados que la industria cliente y esta probablemente es la causa de su debilidad. Hay como 300 barraqueros y unas 251 comunidades indgenas que tienen varios miembros individuales. Las comunidades indgenas no siempre venden su almendra en conjunto y muchas veces optan por venderla individualmente por lo que actan muy fragmentadamente lo que les resta poder de negociacin. La industria del beneficiado de nuez amaznica tiene solo 21 empresas 1.6. El grupo de proveedores no depende mucho de la industria cliente para sus ventas Los proveedores dependen totalmente de la industria cliente para sus ventas y para su supervivencia. Esto hace que sean negociadores muy intensos, pero tambin los hace dependientes de la industria cliente. 1.7. Los participantes de la industria tienen costos de cambio de proveedor Los participantes de la industria no tienen costos de cambio de proveedor porque hay mucha competencia entre los proveedores. Es decir una beneficiadora no tiene costos por comprar a algn otro recolector la nuez amaznica. El nico costo puede ser el costo extra de transporte por tener que comprar en otro lugar. En el caso de los productos orgnicos si hay costos de cambiar de proveedor pues los proveedores tienen que estar certificados. 1.8. Los proveedores ofrecen productos diferenciados Los proveedores no ofrecen productos diferenciados. La almendra que uno le compra a un proveedor o a otro es la misma. Los proveedores (las comunidades campesinas) de productos orgnicos si estn diferenciados pues no cualquiera est certificado esto les da un mayor poder de negociacin. Lastimosamente no hay muchas empresas que exporten productos orgnicos por lo que los recolectores de nuez amaznica orgnica tienen pocas opciones para comercializar su produccin con esta certificacin. 1.9. No hay substitutos para los productos de los proveedores No hay sustitutos para los productos de los proveedores, sobre todo para la industria en Bolivia. 1.10. Los proveedores pueden amenazar con integrarse hacia delante.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Algunos barraqueros tienen los recursos econmicos para integrarse hacia adelante pero el construir una planta consume tantos recursos que ya ha pasado que despus de construir la planta el barraquero se quedo sin capital de trabajo. Las comunidades campesinas e indgenas no tienen la capacidad financiera para crear una planta. Un intento de crear una planta para las comunidades campesinas e indgenas fue la creacin de la Cooperativa Agrcola Integral Campesina CAIC que era una planta beneficiadora propiedad de los indgenas y campesinos. La CAIC venda en mercados de comercio justo y orgnicos y tena capacidad de procesar 75000 cajas de materia prima por ao lo que equivale a 30 contenedores por ao. Lastimosamente por malos manejos administrativos la cooperativa se quedo sin capital de trabajo y ya no puede operar si no es terciarizando contratos. Con este mal ejemplo es difcil que se repita la experiencia. 7.13.5 Rivalidad entre competidores de la industria La rivalidad entre los competidores es la fuerza ms evidente y de la que la mayora de las empresas siempre est al tanto. Cuando una industria tiene una rivalidad entre competidores muy alta los beneficios de la industria tienden a ser bajos. Los beneficios se acentan si la competencia entre las empresas de la industria se basa principalmente en precios. La industria aeronutica es una industria donde la competencia se basa exclusivamente en precios. En cambio en la industria de las bebidas gaseosas en EEUU la competencia es intensa pero no se compite en precios. Se compite en mercadeo, en acceso a los canales de distribucin y en promociones pero rara vez se crean guerras de precios. Esto causa que cuando las empresas de gaseosas se pelean se benefician mutuamente. En cambio cuando hay guerras de precios prdidas todos los competidores pierden. En el caso de la industria de la Nuez Amaznica la competencia efectivamente solo se da en precio. Pero la rivalidad no parece ser tan fuerte. Este es un fenmeno curioso y puede ser resultado de una mayor demanda del producto que la oferta. A continuacin hacemos un anlisis sistemtico de la rivalidad entre competidores en esta industria. 1.1. Existen muchos competidores y del mismo tamao Existen 21 competidores en beneficiado y existen 22 competidores en exportacin 8 competidores tienen ms del 80% del mercado, es decir 36% de los competidores tienen el 80% de la participacin. Los dems son pequeos competidores. Todos los competidores se ubican en Riberalta. Entonces esta industria est medianamente concentrada. 1.2. El crecimiento de la industria es bajo El crecimiento en volumen de la industria de 2005 a 2009 fue de 6.7%. El crecimiento en Ventas en Dlares Americanos ha sido menor. Entre 2005 y 2009 las exportaciones decrecieron en un CAGR de -0.5% Los precios han bajado un 6.8% al mismo tiempo que el volumen creci en 6.7%.Lo que esto refleja es trgico. A pesar de estar aumentando la produccin los precios han bajado y 86
Plan Estratgico 2010 - 2015 terminamos ganando menos. Este es un indicador tambin de que la demanda para la almendra es muy elstica. Ante una disminucin del precio la demanda aumento menos. Pero esto no es lo ideal. Podemos analizar un periodo ms largo. Si analizamos los ltimos 12 aos: Crecimiento promedio compuesto del precio de exportacin: CAGR 0.8% Crecimiento promedio compuesto del volumen de exportacin CAGR 7% Crecimiento promedio compuesto del valor exportaciones CAGR 12% Viendo los ltimos 12 aos vemos una figura parecida. El precio creci nicamente 0.8%. El volumen de exportacin creci en 7%. En total el valor de las exportaciones creci en 12%. En conclusin: El crecimiento de la industria viene del aumento del volumen exportado pero no de un aumento de los precios. Los precios estn aumentando menos quela inflacin promedio en los pases desarrollados que se estima en 2% a 3%. Esto quiere decir que nuestro precio se esta reduciendo en vez de aumentar. Por qu el precio no aumenta? Una de las explicaciones proviene de uno de los brokers ms importantes. Segn l la demanda crece a un 4% anual. Cualquier crecimiento adicional en la produccin causa una rebaja en el precio. Otra explicacin podra ser que por la estructura de la industria (segn las fuerzas de Porter) La industria de la Nuez Amaznica boliviana no tiene mucho poder de negociacin frente a sus clientes. 1.3. Las barreras de salida son altas Barreras de salida altas en la industria hacen que las empresas se queden dentro de esta aun cuando pierden dinero. Esto las hace ms agresivas en la fijacin de precios. Es como pelear contra un gato acorralado. En el caso de la nuez amaznica no existen barreras de salida tan altas. La mayor parte de los costos son variables. La inversin en las plantas generalmente est bastante depreciada pues las plantas son relativamente antiguas. Si una empresa beneficiadora desea salirse del negocio necesita vender su planta beneficiadora. Esta inversin vara de 200.000 a 1.000.000 de US$. Menos depreciaciones y en todo caso puede usar la planta para terciarizar servicios. Por tanto las barreras de salida no son altas.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 1.4. Los rivales estn muy comprometidos con el negocio y aspiran al liderazgo o tienen metas fuera del desempeo econmico Los rivales si estn muy comprometidos con el negocio pues es el negocio que saben hacer. Adems es una de las pocas industrias en la regin. Es el producto ms importante para el rea amaznica y de l dependen directamente 20000 personas. EBA es uno de los competidores que tiene metas diferentes del desempeo econmico. La otra puede ser la cooperativa CAIC que busca tericamente conseguir mayores beneficios para sus asociados. En la prctica sin embargo hay un problema de agencia. Los administradores de la cooperativa tienen muchos incentivos para buscar su propio beneficio antes que el de los asociados. Los pocos mecanismos de control disponibles y la falta de asociados capacitados en la cooperativa hace que el control sea muy difcil. 1.5. Las empresas no entienden sus seales bien. Existen 22 empresas beneficiadoras y 20 de ellas estn en Riberalta. Riberalta es una ciudad de 100.000 habitantes, lo que es un nmero bajo. Existen muchas posibilidades para intercambiar informacin. De hecho todos los empresarios se conocen. Las empresas beneficiadoras tienen una cmara de exportadores del norte que sirve para representar los intereses del gremio. Todos los rivales andan muy atentos a las seales de los otros y estas se transmiten con relativa facilidad. 1.6. Se compite solo en precio Si se compite solo en precio la rivalidad es destructiva, es decir que erosiona la rentabilidad de la industria en general. Si se compite en dimensiones que no son precio, como buscando atender las necesidades de consumidores de diferentes segmentos o con mayor publicidad, la rivalidad puede ayudar a todos los actores de la industria. Es ms probable que se compita solo en precio si: 1.6.1.Los productos y servicios son muy parecidos Este es el caso de la Nuez Amaznica 1.6.2.Hay pocos costos de cambiar de producto Este tambin es el caso de la Nuez Amaznica. 1.6.3.Hay costos de cambiar de productos? No existen costos de cambiar de productos 1.6.4.Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos Efectivamente 88
Plan Estratgico 2010 - 2015 1.6.5.La capacidad se debe expandir en grandes incrementos Las plantas beneficiadoras se pueden expandir en relativamente pequeos incrementos. 1.6.6.El producto tiene caducidad El producto efectivamente tiene una caducidad asi que hay mucha presin por venderlo lo antes posible. Si se tarda ms en venderlo hay un rendimiento inferior. La intensidad depende tambin de en que se compite (Las dimensiones de la competencia) 1.6.7.Se compite en las mismas dimensiones Si se compite en las mismas dimensiones es casi lo mismo que competir en precio En la industria de la Nuez Amaznica todos compiten en la dimensin precio con dos excepciones: La empresa Tahuamanu parece dedicada a incrementar su calidad. La cooperativa CAIC buscaba atender mercados diferenciados como el orgnico o de comercio justo. Otras dimensiones en las que se puede competir es en: Tiempos de entrega Calidad Cumplimiento (de plazos o cantidades) Productos con marca Otras presentaciones o calidades: rebanado (sliced), con cscara Derivados
1.6.8.Se segmenta el mercado Si se segmenta el mercado y todos atienden diferentes segmentos la rivalidad puede un juego de suma positiva ms que de suma cero. Solo se segmenta el mercado en el caso de los productos orgnicos y de comercio justo. No se segmenta el mercado en el caso de las nueces de Brasil comunes.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 7.13.6 Resumen del anlisis de las 5 fuerzas: Un resumen de nuestra evaluacin de las fuerzas competitivas se puede ver en la Tabla 4 Resumen de la intensidad de las 5 fuerzas en la industria de la nuez Fuerza Rivalidad entre competidores Poder de negociacin de clientes Amenaza de nuevos entrantes Amenaza de sustitutos Poder de negociacin de proveedores Total
T ABLA 4 R ESUMEN DE LA
INTENSIDAD DE LAS
Intensidad de la fuerza Medio Medio Alto Medio Alto Medio Alto Medio Bajo Media alta
AMAZNICA
5 FUERZAS EN LA INDUST RIA DE LA NUEZ
Una forma ms grafica de ver el papel de las 5 fuerzas en la industria de la nuez amaznica se puede ver en la Ilustracin 36 Resumen de las 5 fuerzas en la industria de la nuez amaznica.
La Intensidad de las fuerzas en esta industria es media alta. Esto determina que no va a ser una industria tan rentable. Sin embargo los actores de la industria pueden hacer que la intensidad de las fuerzas baje y esto haga a la industria de Bolivia ms I LUSTRACIN 36 R ESUMEN DE LAS 5 FUERZAS EN LA INDUSTRIA DE LA NUEZ AMAZNICA atractiva. El eslabn ms dbil en esta industria es el de los proveedores o sea los recolectores de Nuez Amaznica. Y estos son dbiles pues venden individualmente y estn menos concentrados que las empresas beneficiadoras. Para cambiar esta situacin de vulnerabilidad se puede buscar asociarlos y que vendan en conjunto. Aunque esto no convence a muchos productores pues en la reparticin del dinero es muy fcil hacer malos manejos. El papel de EBA en este segmento ha sido muy eficaz. Al poner un precio de compra EBA ha logrado compensar la falta de poder de este eslabn de la industria.
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Plan Estratgico 2010 - 2015 La industria boliviana en su conjunto es mucho ms dbil que los clientes internacionales. Los clientes internacionales que compran Nuez Amaznica son mucho ms grandes que las empresas que operan en Bolivia. Para aumentar su rentabilidad la industria del beneficiado necesita consolidarse. Actualmente existen 20 empresas pero la mayor parte de ellas no tiene la capacidad financiera para buscar certificaciones u otros mercados y para negociar fuertemente con los clientes internacionales. Para hacer una industria ms solida se necesitan menos empresas pero ms fuertes. Con menos empresas tambin va a ser ms fcil llegar a acuerdos para subir precios aunque esta va nunca es muy sostenible. El ingreso de EBA y la capacidad financiera del estado puede ayudar en este propsito. Para combatir la amenaza de sustitutos eventualmente hay que buscar quela nuez amaznica no se use para mezclas, donde los sustitutos tienen menos poder. Si la nuez amaznica se usa para venderla como nuez amaznica los costos de cambiar de producto son ms altos y esto hace que los clientes tengan menor poder de negociacin y se pueda cobrar precios superiores. Para poder vender la nuez amaznica como nuez amaznica se necesita hacer promocin de los beneficios de la Nuez Amaznica que no se consiguen con las otras nueces. El alto contenido de Selenio puede ser uno de los beneficios a ser promocionado. Tambin se debe promocionar que es una de las pocas nueces que crece en el bosque virgen y que ayuda a conservar el bosque amaznico. Esto se puede realizar ms eficazmente consiguiendo certificaciones internacionales orgnicas, de Fair Trade, de recoleccin silvestre. La amenaza de nuevos entrantes actualmente es alta y esto no se debera restringir. Eventualmente cuando ms empresas consigan certificaciones de calidad estas certificaciones se van a volver una barrera de entrada. Las empresas que quieran vender a los brokers internacionales van a exigir certificaciones. Esto tambin va a contribuir a una mayor rentabilidad de la industria. El nico problema en una industria de beneficiado de nuez amaznica ms concentrado y con menos empresas es que puede generar desigualdad. En este punto es importante el papel de EBA que tiene que actuar para que los beneficios extra no se queden en las empresas beneficiadoras sino que bajen a los recolectores. La poltica de pagar un precio justo por la almendra es muy valiosa en este sentido. Disminuir las prdidas en acopio y uniformar la medida pueden contribuir tambin en mejorar los ingresos de los productores.
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8 Anlisis de la Empresa
8.1 Antecedentes de la creacin de EBA
EBA fue creada por el decreto supremo 0225 el 29 de julio de 2009.
8.2 La misin de EBA

Segn el decreto 0225 que crea EBA el objetivo de la empresa es: incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores fuentes de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la Amazona boliviana. Este objetivo fue interpretado como la misin de la empresa.
8.3 Anlisis de la estructura actual

La empresa est organizada en tres niveles: Superior, Ejecutivo y Operativo (de acuerdo al estatuto orgnico de EBA). El nivel superior corresponde al directorio. Seguidamente viene el nivel ejecutivo que incluye al Gerente General y tres gerentes de le las reas: Administrativa y Financiera, Gerencia de Produccin y Gerencia de comercializacin. Como se aprecia en la Ilustracin 37 Organigrama Resumido de EBA El directorio de la empresa de acuerdo al decreto supremo 0225 est compuesto por un directorio integrado por 5 I LUSTRACIN 37 O RGANIGRAMA R ESUMIDO DE EBA directores representantes de 5 diferentes ministerios que debern ser designados mediante Resolucin Suprema de una terna propuesta por cada Ministro y ningn miembro del directorio percibir una remuneracin por asistir a las sesiones. La gerencia de comercializacin se hace cargo de la comercializacin de los productos y tambin de las actividades de acopio. La gerencia de produccin se encarga del proceso de la almendra, llamado beneficiado. Tambin la gerencia de produccin se encarga de la construccin e la planta en el municipio de El Sena. Las actividades de la empresa se dividen entre las ciudades de La Paz, Riberalta y El Sena. Se espera que cuando se termine la planta del Sena haya una mayor cantidad de personal en las oficinas de El Sena. Tambin se busca potenciar las oficinas de Riberalta y que la mayor parte de las operaciones se hagan desde all. Por ser una empresa Estatal siempre va a tener que haber una oficina para enlazarse con el
92
Plan Estratgico 2010 - 2015 Sigma y para poder gestionar los recursos necesarios, sobre todo considerando que todas las decisiones polticas se toman en La Paz.
8.4 Punto de Equilibrio de EBA

Segn nuestras proyecciones durante su primer ao de operacin EBA logro llegar virtualmente al punto de equilibrio. Y esto a pesar de la pequea escala de sus Punto de Equilibrio de EBA operaciones y de contar con una pesada carga 70.0 Ventas administrativa por tener que en 60.0 cumplir los procedimientos Millones estatales. Carga que las de Bs 50.0 empresas privadas no tienen. Costos Sin embargo consideramos 40.0 Fijos en 32.0 que esta carga es necesaria y Millones 30.0 buena siempre que la de Bs empresa mantenga su Costos 20.0 dinamismo. Variables
Millones de Bs.
Es importante destacar las reservas de efectivo que 0.0 53 tendr la empresa a fin de 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 ao en septiembre de 2010. Contenedores Exportados Se espera que tenga 27 millones de bolivianos en I LUSTRACIN 38 P UNTO DE E QUILIBRIO DE EBA efectivo lo que le permitir afrontar la prxima zafra que se inicia en diciembre.
10.0
en Millones de Bs
Se analiz con cuantos contenedores la empresa llega al punto de equilibrio. Como parte del anlisis de la empresa ser realiz este clculo y se lo presenta en la Ilustracin 38 Punto de Equilibrio de EBA.
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Los clculos para la determinacin del punto de equilibrio se pueden ver en la Tabla 5 Determinacin del punto de equilibrio Determinacin del punto de equilibrio Costos Variables IVA Acopio Impuestos Acopio Beneficiado Patentes Forestales Comisiones Bancarias Vtas. Total Costos Variables Costo Variable Unitario Costos Fijos Gastos personal operativo Comisiones Bancarias Rib. Bienes y Servicios Adm. (59% del total) Bienes y servicios Operativos (41% del total) Personal Administrativo Depreciacin Activo Fijo Total Costos Fijos Costo Fijo Unitario Unidades vendidas Tipo de cambio Bs/US$ Precio por kg nuez amaznica exportado FOB Arica Ingresos totales previstos Margen de contribucin Unitario Punto de equilibrio en Kg Punto de equilibrio en Bs. Punto de equilibrio en Contenedores
T ABLA 5 D ETERMINACIN DEL PUN TO DE EQUILIBRIO
18.274 14.362.555 466.783 7.748.000 62.000 156.557 22.814.169 32 1.262.615 51.203 1.252.331 870.264 1.697.414 362.489 5.496.316 8 720.000 7,07 38 27.488.160 6,5 846.674,13 32.324.325 53
Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs/KG Bs. Bs Bs Bs Bs Bs Bs Bs/KG Kg Bs/US$ Bs/Kg Bs Bs/Kg Kg Bs Contenedores
El punto de equilibrio para EBA es de 53 contenedores lo que equivale a ventas de 32.324.325 Bs. En base a datos de la gestin 2009 a 2010. Como se puede apreciar a EBA no le falta mucho para llegar al punto de equilibrio.
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8.5 Anlisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

En el taller de diagnstico que fue participativo e incluyo a 22 personas de la empresa se realiz un anlisis FODA de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las observaciones en el taller fueron las siguientes: Fortalezas Experiencia Adquirida Logros Obtenidos Ingreso a la cadena Compromiso del Personal Personal con experiencia Capacidad del Personal Personal que conoce las comunidades Contar con Recursos Financieros Cuenta con recursos econmicos Capital Operativo Compra al contado Poltica de pago al contado Sistema de acopio Flexible que se adapta a las disponibilidades de los proveedores Confianza de los proveedores Empresa ligada al estado Respaldo Estatal Primeros en el posicionamiento que tiene presencia estatal Apoyo Estatal Independencia Tcnica Legal / Administrativa Oficina de La Paz para realizar gestiones
Debilidades Estabilidad del personal Personal eventual Personal eventual Coordinacin Interna Desconocimiento de Normas Gubernamentales Falta de experiencia en sistemas de control Falta de experiencia en administracin gubernamental Dependencia de procesos desde La Paz Sistemas de planificacin y control no definidos Sistemas de planificacin y control no definidos Manejo y control del movimiento y traslado de efectivo Falta de Informacin Financiera Oportuna 95
Plan Estratgico 2010 - 2015 Retrasos no programados en la implementacin de la planta en El Sena Retrasos no programados en la implementacin de la planta del Sena Decisiones Polticas pueden interferir en las decisiones empresariales Decisiones polticas pueden interferir en las decisiones empresariales No hay depsitos de almendra
Oportunidades Todo el nicho del mercado de Comercio Justo se encuentra desabastecido Posicionamiento de la nuez amaznica Captar Recurso Humano capacitado para acceder a certificaciones Expansin como empresa Regulacin del Precio Generar Informacin para obtener conocimientos sobre la nuez amaznica Relacionamiento, municipal, departamental y nacional. Buenas relaciones con proveedores (Comunidades campesinas e indgenas) Expectativa creada en la regin Alianzas estratgicas con empresas Apoyo del Estado Entorno Poltico Favorable
Amenazas Fluctuacin de Precio del Producto Terminado Incumplimiento de contratos por Tercerizacin de Servicios Productos susceptibles a la sustitucin por otros tipos de nueces Cada de precios de la almendra Baja de produccin de almendra silvestre por cambios climticos Gusano de la nuez amaznica No hay normas y leyes para empresas estratgicas Normas que se emitan sin conocimiento de las caractersticas del rubro Cambio de visin poltica En Sena no hay mano de obra suficiente y calificada Conflictos con los Actores (Zafreros, Fabriles, Barraqueros) Demandas de zafreros y otros grupos sociales Conflictos sociales Tenencia de tierras Competencia desleal Incumplimiento de contratos por parte de terceros
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9 Perfil Estratgico Actual de EBA

El perfil estratgico actual describe como una empresa compite actualmente aunque esta no tenga una estrategia escrita y realizada mediante un proceso sistemtico. Actualmente EBA tiene una estrategia escrita que fue desarrollada por los gerentes de la empresa. La estrategia define que EBA va a entrar al mercado nacional y va a exportar almendra y productos derivados
9.1 Estructura Organizacional

Como se defini en el anlisis de la empresa la estructura de la empresa est dividida en 3 gerencias que reportan al gerente general que a su vez reporta al directorio.
9.2 Misin
La misin est definida por el decreto de creacin de la empresa y dice asi: EI objetivo de EBA es incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores fuentes de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la amazonia boliviana.
9.3 Visin
La visin aparece en algunos de los documentos de la empresa como el POA pero no fue definida mediante un proceso de planificacin forma. La misin definida dice: Ser la empresa Pblica Nacional Estratgica lder del Estado plurinacional de Bolivia, eficiente y eficaz, impulsadora del desarrollo econmico y social del norte amaznico
9.4 Propsito estratgico

No existe un propsito estratgico definido
9.5 Valores
Todava no se identificaron los valores de la empresa. Ciertamente despus de hacer un anlisis de la empresa se nota que hay un conflicto de valores entre dos culturas que coexisten en la empresa. Podemos llamarlas: Cultura de empresa Cultura de ministerio
La cultura de empresa est caracterizada por dar ms valor a los resultados que al proceso y pasar la informacin por canales informales. En esta cultura son ms importantes los resultados que el proceso. La cultura de ministerio est caracterizada por dar ms valor a los procesos que a los resultados, realizar la comunicacin slo por canales formales y dar informacin solo por canales formales tambin. Esta cultura hace nfasis en tener todo documentado. Estas diferencias de cultura estn causando conflictos puesto que los empleados no tienen claro que es lo ms importante si los resultados o los procedimientos. Habra que unificar la cultura para que 97
Plan Estratgico 2010 - 2015 esta ayude a lograr los resultados esperados. La cultura unificada de EBA seguramente ser una mezcla de estas dos culturas una que haga nfasis en los resultados sin descuidar los procedimientos. Una clara direccin de la cultura deseada en la empresa es dada por el gerente general cuando dice: Ac no ocultamos nuestros errores los mostramos tal y como son. Una forma de cambiar la cultura es seleccionar al personal que vaya acorde con la cultura deseada. Esto se ha venido haciendo en los ltimos das. Tambin se debe hacer un proceso participativo para definir los valores de la empresa y una vez definidos comunicarlos a cualquier nueva persona que entre a la empresa. Tambin habra que definir un proceso de induccin para nuevos funcionarios donde se les comunique formalmente los valores de la empresa.
9.6 Polticas
Las polticas son lneas de accin generales que definen la forma de actuar de la empresa. No hay polticas escritas pero existen varias polticas implcitas. La ms importante es la del Precio Justo. Que consiste en pagar el precio justo a los recolectores de nuez amaznica. El precio justo es un precio superior al que pagaran las empresas en pocas de baja demanda pero este no sube a los precios altsimos a los que se llega en poca de alta demanda. Tambin existen ciertas polticas en cuanto a los segmentos de compra EBA compra nuez amaznica principalmente en Riberalta y en la provincia Madre de Dios. Pero compra en otras localidades como parte de su poltica de estabilizar el precio.
9.7 Segmentos de mercado

Actualmente todo el producto se vende a dos segmentos de mercado: Mercado Nacional y Mercado Internacional. Por el poco tiempo de operacin de la empresa no se ha hecho otro tipo de segmentaciones. El mercado internacional es un mercado de empresas dominado por brokers de nueces muy poderosos que buscan calidad y bajos precios. Para el mercado nacional actualmente se est vendiendo a Nuez Amaznica, organizacin encargada de proveer almendra para el Subsidio Prenatal y Lactancia. EBA planea entrar al segmento de Orgnicos y Comercio Justo.
9.8 Produccin Lnea de productos y servicios

Actualmente EBA vende Almendra de las siguientes calidades: Large 1a Medium 1a Midget 1a Tiny 1a Broken 3
En cuando a derivados se planea ofrecer:
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Plan Estratgico 2010 - 2015 Aceite de Almendra Turron de Almendra Mazapan de Almendra
9.9 Estrategia Genrica

Actualmente la estrategia genrica de EBA no est explcitamente definida. Pero se pude decir que est en un punto medio entre diferenciacin y costo bajo como todas las empresas de la industria. Esto se puede entender mejor mirando la Ilustracin 39 Estrategia Genrica de EBA. Esta no es una posicin ideal. Lo ideal es que la estrategia de la empresa est I LUSTRACIN 39 E STRATEGIA G ENRICA DE EBA claramente definida como diferenciacin y costo bajo. Cuando las empresas tienen una estrategia intermedia y no se definen entre costo bajo y diferenciacin se producen problemas principalmente por que su producto no va a ser el del precio ms bajo pero tampoco el mejor. Entonces los productos de costo bajo le pueden ganar asi como tambin los de alta calidad.
99
10 Tabla de Ilustraciones
Ilustracin 1 Mapa Estratgico de EBA ....................................................................................................... 13 Ilustracin 2 Cuadro de Mando Integral 2011-2015 ................................................................................... 17 Ilustracin 3 Cuadro de Mando Integral 2011 ............................................................................................ 26 Ilustracin 4 Mapa de relacin entre misin, visin y propsito estratgico............................................. 31 Ilustracin 5 Mapa Estratgico Ventas de 100 millones ............................................................................. 32 Ilustracin 6 Mapa Estratgico Distribucin de Beneficios ........................................................................ 33 Ilustracin 7 Mapa Estratgico Posicionar .................................................................................................. 34 Ilustracin 8 Mapa Estratgico Incremento del Precio ............................................................................... 35 Ilustracin 9 Mapa Estratgico Aumentar el Volumen de la Industria ....................................................... 36 Ilustracin 10 La lnea de triple rentabilidad .............................................................................................. 44 Ilustracin 11Usos de la Nuez Amaznica (Elaboracin Propia)................................................................. 46 Ilustracin 12 La cadena de valor de la nuez amaznica ............................................................................ 47 Ilustracin 13 Actividades de la cadena de valor ........................................................................................ 47 Ilustracin 14 actores de la cadena de valor de la Nuez Amaznica Fuente: Elaboracin Propia ............. 50 Ilustracin 15 principales Exportadores de nuez amaznica (Elaboracin Propia) .................................... 52 Ilustracin 16 Potencial de produccin de nuez amaznica en bolivia (Elaboracin Propia) en base a datos del (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, 2009)................................................ 54 Ilustracin 17 Participacin de los proveedores de nuez amazonica (Fuente: Elaboracin Propia en base a entrevistas con el sector y datos del INE) ................................................................................................... 55 Ilustracin 18 Principales exportadores de nuez amaznica. fuente: elaboracin propia en base a (Naciones Unidas, 2010) ............................................................................................................................. 55 Ilustracin 19 Exportaciones de los pases productores de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia en base a (Naciones Unidas, 2010) .................................................................................................................. 56 Ilustracin 20 Participacin de Brasil en las exportaciones de Bolivia. Fuente: Elaboracin propia en base a (Naciones Unidas, 2010) .......................................................................................................................... 56 Ilustracin 21 Principales pases importadores Fuente: Elaboracin propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) .............................................................................................................................................. 57 Ilustracin 22 evolucin de las Exportaciones de los principales productores Fuente: Elaboracin Propia en base a (Naciones Unidas, 2010) ............................................................................................................. 57 Ilustracin 23 sustitutos de la nuez amaznica .......................................................................................... 58 Ilustracin 24 Produccin mundial de las diferentes nueces ..................................................................... 59 Ilustracin 25 Produccin Mundial de Nueces arbreas ............................................................................ 59 Ilustracin 26 Precio promedio de importacin de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia en base a datos de (Naciones Unidas, 2010) .............................................................................................................. 61 Ilustracin 27 Precio histrico de exportaciones Fuente: elaboracin propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) .............................................................................................................................................. 62 Ilustracin 28 Valor de las nueces importadas a EEUU y UE27 Fuente: Elaboracin Propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) ............................................................................................................................. 63 Ilustracin 29 Valor y Volmenes de importaciones de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) .............................................................................................................. 63 100
Plan Estratgico 2010 - 2015 Ilustracin 30 Evolucin del valor de exportacin de nuez amaznica de los productores fuente: Elaboracin Propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) ........................................................................ 64 Ilustracin 31 Valor de importacin de nuez amaznica Fuente: Elaboracin propia con datos de (Naciones Unidas, 2010) ............................................................................................................................. 64 Ilustracin 32 Participacin en exportaciones de las beneficiadoras mecanizadas Fuente: Elaboracin propia .......................................................................................................................................................... 68 Ilustracin 33 Exportaciones de Quinua en Valor Total, Volumen y Valor Unitario ................................... 72 Ilustracin 34 Precios de las diferentes presentaciones de cacao Fuente: (Gamarra, 2009)..................... 74 Ilustracin 35 las 5 fuerzas de porter Fuente: Elaboracin propia ............................................................. 75 Ilustracin 36 Resumen de las 5 fuerzas en la industria de la nuez amaznica ......................................... 90 Ilustracin 37 Organigrama Resumido de EBA ........................................................................................... 92 Ilustracin 38 Punto de Equilibrio de EBA .................................................................................................. 93 Ilustracin 39 Estrategia Genrica de EBA .................................................................................................. 99
101
11 Bibliografa
CIA Central Intelligence Agency. (1 de Julio de 2010). The World Fact Book. Recuperado el 1 de Julio de 2010, de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ Elaboracin Propia. FAO. (2010). FaoStat. Recuperado el 15 de Mayo de 2010, de Food and Agriculture Organization of the United Nations: http://faostat.fao.org/ Fondo Monetario Internacional. (2010). World Economic Outlook 2010. Gamarra, E. (2009). Sondeo de mercado "In Situ" Alemania y Ecuador Wilde Chocolate. Riberalta: Fan Bio Comercio e IPHAE Bolsa Amazonia. Instituto Nacional de Estadstica. (2010). Instituto Nacional de Estadstica Bolivia. Recuperado el 1 de Julio de 2010, de Bolivia: Indicadores de Pobreza, Segn Area 1999-2007: http://www.ine.gov.bo/indice/visualizador.aspx?ah=PC3060101.HTM Internationa Tree Nut Council, N. R. (2009). Letter to the USDA Dietary Guidelines Advisory Committee Attachment E Tree Nut Fact Sheet. International Tree Nut Council. Montero, L., & Poveda, P. (2003). Ser Castaera Cadena Productiva y Condiciones Laborales de la Industria de la Castaa en Riberalta. La Paz: CEDLA Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario. Naciones Unidas. (2010). UN Comtrade Database. Recuperado el 15 de Julio de 2010, de UN Comtrade: http://comtrade.un.org/db/ Paz Soldan, M. (2009). Rentabilidad y Comportamiento de precios para quince productos de la economa Boliviana. La Paz: Embajada del REino de los pases Bajos en Bolivia. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD. (2009). Informe Temtico Sobre Desarrollo Humano La otra frontera: usos alternativos de los recursos naturales en Bolivia. La Paz. Savitz, A. (2007). The sustainability sweet spot. Enviromental Quality Management , DOI 10.1002/tqem.20161.
102

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Plan Estratgico 2010 - 2015

Empresa Boliviana de Almendra y Derivados Planificacin Estratgica 2010-2015

Plan Estratgico 2010 - 2015

Plan Estratgico 2010 - 2015

5.8.1 5.8.2 5.9

5.9.1 5.10 5.11 5.12

5.12.1 5.12.2 5.12.3 5.12.4 5.12.5 5.12.6 6

7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6

7.12.1 7.12.2 7.12.3 7.13

7.13.1 7.13.2 7.13.3 7.13.4 7.13.5 7.13.6 8

Plan Estratgico 2010 - 2015

Plan Estratgico 2010 - 2015

5 Perfil Estratgico Futuro de la Empresa Boliviana de Almendras

5.3 Propsito Estratgico

5.5 Estrategia Genrica

5.6 Segmentos de mercado

5.7 Lnea de productos y servicios

5.8 Cuadro de Mando Integral

Plan Estratgico 2010 - 2015

Mapa Estratgico de EBA

Incremento del Precio

Ventas de 100 millones

Asociaciones Barraqueros - Zafreros

Controlar los costos

Gestionar Recursos del TGN

Mejorar el EBITDA de 2010 a 2015

Perspectiva de Proceso s Internos de Negocios

Mercados Diferenciados (Orgnico y FairTrade)

Certificaciones de Calidad Inocuidad BPM-HACCPISO22000-BRC

Reducir perdidas en Acopio, Transporte, Industria

Gestin con Municipios, Gobernaciones , Gobierno Nacional

Planes: Acopio, Procesamiento, Comercializacin, Financiero

Perspectiva de Capacidades (Aprendizaje y Crecimiento)

Base de datos de precios de acopio Anlisis de costos por escenarios

Cooperacin con otras entidades

Elaborar un histrico de precio de Exp

Diagnstico de potencial productivo en comunidades

I LUSTRACIN 1 M APA E STRATGICO DE EBA

Plan Estratgico 2010 - 2015

5.9 Cuadro de Mando Integral EBA 2010-2015

I LUSTRACIN 2 C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL 2011-2015

Plan Estratgico 2010 - 2015 Metas

Utilidad Operativa de EBA y de la Industria

Plan Estratgico 2010 - 2015

20 ferias nacionales internacionales # de cajas acopiadas

Bases de datos creadas

Planes de Comercializacin, Acopio, Certificacin y Logstica

5.10 Cuadro de Mando Integral 2011

Plan Estratgico 2010 - 2015

I LUSTRACIN 3 C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL 2011

Plan Estratgico 2010 - 2015

5.11 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico

Plan Estratgico 2010 - 2015 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico

1.541.333 133.333 192.000 1.866.667

1.658.667 266.667 208.000 2.133.333

1.760.000 400.000 240.000 2.400.000

1.877.333 533.333 256.000 2.666.667

39,0 0,0 2,0 41,0 4,97 5,97 4,97

85,8 4,2 10,0 100,0 5,32 6,38 5,32

96,3 8,3 12,0 116,7 5,32 6,38 5,43

103,7 16,7 13,0 133,3 5,32 6,38 5,43

110,0 25,0 15,0 150,0 5,32 6,38 5,43

117,3 33,3 16,0 166,7 5,32 6,38 5,43

Plan Estratgico 2010 - 2015