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10o.

Cuatrimestre

Reingeniera Organizacional

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INGENIERIA EN DESARROLLO E INNOVACION EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Reingenira Organizacional Revisin: 0 Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Pgina 2 de 25 NDICE COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA. ......................................................... 3! 1! UNIDAD TEMTICA I I. Fundamentos de desarrollo organizacional (DO) .................................. 3! Resultado del aprendizaje. .................................................................................................................. 3! 1.1! 1.2! 1.3! 2! TEMA 1 Concepto y Modelos del DO ..................................................................................... 3! TEMA 2 Cultura Organizacional ........................................................................................... 10! TEMA 3 Perfil del agente de DO ......................................................................................... 12!

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UNIDAD TEMTICA II Diagnstico organizacional.................................................................... 13! Resultado del aprendizaje. ................................................................................................................ 13! 2.1! 2.2! -TEMA 1 Mtodos e instrumentos de diagnstico organizacional ...................................... 13! TEMA 2 Concepto y clasificacin de las intervenciones del DO. ......................................... 14!

3!

UNIDAD TEMTICA III III. Programa de desarrollo organizacional (DO) ................................. 16! Resultado del aprendizaje. ................................................................................................................ 16! 3.1! 3.2! 3.3! TEMA 1 Acciones de mejora ............................................................................................... 16! TEMA 2 Gestin del cambio ................................................................................................ 19! TEMA 3 Programa de implementacin ................................................................................ 21! Sugeridas. .............................................................................................................................. 24! De apoyo. ............................................................................................................................... 24!

4!

FUENTES BIBLIOGRFICAS. ...................................................................................................... 24! 4.1! 4.2!

5!

Compiladores. ............................................................................................................................... 24!

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COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA.


Expresar ideas, necesidades y sentimientos de forma verbal, no verbal, y escrita para comunicarse de forma efectiva durante su desempeo profesional.

1 UNIDAD TEMTICA I I. Fundamentos de desarrollo organizacional (DO)


Resultado del aprendizaje.
Elaborar un mapa conceptual que incluya: a) Definicin de DO b) Modelos de DO c) Las caractersticas de los elementos de la cultura organizacional d) Perfil del agente del DO

1.1

TEMA 1 Concepto y Modelos del DO

Introduccin Rafael Guzar en su libro desarrollo organizacional seala Vivimos en un mundo en constante cambio, en diversas reas poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones. Tambin vivimos en un mundo en donde las organizaciones tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones y por ende el efecto en la cultura y cambio en ellas es crucial. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio. Por ejemplo empresas como Mcdonalds organizacin dedicada a la elaboracin de hamburguesas de carne de res, se vio en la necesidad de adoptar un cambio organizacional cuando amplio su negocios a ciudades de la India donde no se consume la carne de res por considerarse un animal sagrado, por lo que tuvo que adaptarse al cambio cultural y desarrollar un nuevo producto elaborado a base de soya y pollo. Es decir, el cambio en las organizaciones se basa en factores internos como las funciones como trabajador, objetivos, polticas, tecnologa. Y a fuerzas externas como factores educacionales, culturales, sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos. Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas de estas fuerzas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, para sobrevivir una organizacin depende de la interaccin que tenga con su entorno. Por qu los dinosaurios dejaron de existir? Por qu insectos tan minsculos como las cucarachas existen an?. La respuesta es que los primeros no se adaptaron al cambio en el medio y los segundos s. Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen del exterior y los clientes que consumen los productos y servicios de la organizacin tambin. Por ende, todo lo que interfiera o

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modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organizacin y causar presin para que ocurra el cambio. Qu sucede con las fuerzas internas? Estas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. Cuando se deriva de la alta gerencia

Qu es el Desarrollo Organizacional? El desarrollo organizacional implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a los miembros a identificar los obstculos que bloquean su eficiencia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera y significativa en el xito de los objetivos de la empresa. Concepto de DO Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Es muy fcil criticar, pero las soluciones son las que generan un cambio real. LEWIN define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantiene el comportamiento de un sistema estable. Por ello dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectu el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificar ese estado cuasi estacionario se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o cambiar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1.- Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2.- Cambio o movimiento: Esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. 3.- Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas, y la estructura organizacionales. Adems Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: Se determina el problema

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Se identifica su situacin actual Se identifica la meta por alcanzar Se identifican las fuerza positivas y negativas que inciden sobre l Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede aplicar si se presenta el modelo de cambio de tres fases mediante el esquema de raz cuadrada, dado que en efecto, este modelo es muy similar a esta operacin

aritmtica A) Descongelamiento.- Prevalece una situacin determinante por ejemplo la elaboracin del control de inventarios por medios manuales con el consiguiente desperdicio de horas hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores. B) Cambio.- Al principio se puede observar un decremento de la productividad si se recurre al ejemplo la persona responsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar un paquete de computacin que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercanca. C) Posteriormente dentro de este mismo proceso de cambio se puede observar un incremento de la productividad que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computacin y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo de manera oportuna. D) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento, en el cual el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. MODELO DE PLANEACIN

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El modelo de planeacin es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe ser compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio y que esta informacin es til solo si puede ser convertida en planes de accin. En la siguiente figura red escriben los siete pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la prctica de forma literal ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organizacin. Cmo se puede observar el modelo pone nfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeacin del proceso de cambio que permita asegurar, el xito del programa. sta suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no estn dispuestas a aceptar el cambio y a reconocer que deben hacerlo.

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TSU EN PROCESOS INDUSTRIALES MODALIDAD PRESENCIAL Asignatura: Expresin Oral y Escrita I Cuatrimestre: Primero Plan de estudios: 2009 MODELO DE INVESTIGACIN ACCIN En este modelo de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en DO. Enfatiza la recopilacin de datos y el diagnostico antes de la accin, planeacin e Revisin: 0 Pgina 7 de 25

implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin, y as sucesivamente. El modelo de Planeacin y el Modelo de Investigacin-accin utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran tcnicas de grupo y reconocen que la interaccin entre el consultor y la organizacin constituye una intervencin que puede afectar a la empresa, y enfatiza la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado.

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TSU EN PROCESOS INDUSTRIALES MODALIDAD PRESENCIAL Asignatura: Expresin Oral y Escrita I Cuatrimestre: Primero Plan de estudios: 2009 MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO Presenta al igual que otros modelos fases o etapas de consultora mediante un proceso cclico donde propone un contacto, contrato y entrada para fundirse en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos con diferentes grados de profundidad o como una extensin de la entrada. Revisin: 0 Pgina 8 de 25

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TSU EN PROCESOS INDUSTRIALES MODALIDAD PRESENCIAL Asignatura: Expresin Oral y Escrita I Cuatrimestre: Primero Plan de estudios: 2009 TEORA DE LOS SISTEMAS Definicin de sistemas: Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. El DO considera dentro de su enfoque de sistemas el de sistema abierto(o sistema orgnico) parte de la idea de que todo sistema es adaptable por naturaleza y que por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales. Considera que cada sistema se encuentra inmerso en una organizacin circundante mayor que forma un supra sistema que influye en el. Tipos de sistemas administrativos: ! ! ! ! Operacionales: Procesan y reportan informacin. Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido para llegar a la toma de decisiones. Control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione en base a los objetivos deseados. Informativos: Se toman decisiones de acuerdo al manejo de datos y generacin de reportes Revisin: 0 Pgina 9 de 25

CARACTERISTICAS DE LOS SUBTEMAS. 1) 2) 3) 4) Conseguir los fines y objetivos perseguidos Adaptarse al medio y la situacin dentro de la que han de desenvolverse Conservar su equilibrio interno Mantener su cohesin interna.

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1.2

TEMA 2 Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de suposiciones, creencias valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. CLIMA ORGANIZACIONAL Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad. IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Es muy importante para: ! ! ! ! Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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1) Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje en comn, terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias. 2) Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guas respecto a la manera de hacer las cosas. 3) Valores dominantes. Son los valores bsicos que abraza la organizacin y que espera que sus participantes compartan, como sera la calidad de los productos o servicios, la competencia y la productividad. 4) Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes. 5) Reglas. Son guas establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para ser aceptados por el grupo. 6) Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en la que interactan los participantes, el trato que unas personas dan a otros, a los clientes a los proveedores etc. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar (ver recuadro). CARACTERSTICAS AUTONOMIA INDIVIDUAL ESTRUCTURA DBIL Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador FUERTE Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

APOYO

RECOMPENSA Y DESEMPEO

TOLERANCIA AL CONFLICTO

TOLERANCIA AL RIESGO

2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld:

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Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: universidades, hospitales, corporaciones grandes. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejemplo: las agencias de publicidad. Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejemplo: Compaas explotadoras de gas, grandes Minoristas. Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin.

1.3

TEMA 3 Perfil del agente de DO

El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional que abarca una capacidad extraordinaria de liderar procesos; una gran capacidad de transferir del conocimiento; una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.

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2 UNIDAD TEMTICA II Diagnstico organizacional


Resultado del aprendizaje.
A partir de un caso de estudio, elaborar un diagnstico organizacional que incluya: - Objetivo - Mtodos e instrumentos utilizados - Cronograma de actividades - Presupuesto - Anlisis de los hallazgos

2.1

-TEMA 1 Mtodos e instrumentos de diagnstico organizacional

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. Las tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional. Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado. Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.

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Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario. El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de diagnosticar: propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea.

2.2

TEMA 2 Concepto y clasificacin de las intervenciones del DO.

El inventario de intervenciones de DO se agrupan en trminos de 1) los objetivos de las intervenciones, y 2) las metas de las intervenciones. La familiaridad con la forma en la cual se relacionan las intervenciones unas con otras es muy til para la planificacin de la estrategia general del DO. Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas, y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos o "familias" de intervenciones del DO. Actividades de diagnstico. Las actividades de indagacin de hechos estn diseadas para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, de la "forma en que estn las cosas". Los mtodos disponibles varan entrevistas, cuestionarios, encuestas, y juntas. Actividades de formacin de equipos. Son actividades diseadas para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. Pueden existir en la organizacin, por ejemplo equipos de trabajo formales, equipos temporales de grupos comando, equipos recin constituidos, y equipos nterfuncionales. Actividades nter-grupo. Son las actividades diseadas para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. Se enfocan en las actividades conjuntas y en el rendimiento de los grupos considerados como un solo sistema, en vez de como dos subsistemas. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Estn relacionadas con, y son similares a las actividades de diagnstico. Estas actividades se centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y en disear planes de accin basados en los datos de la encuesta.

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Actividades de educacin y capacitacin. Son actividades diseadas para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. Las actividades pueden estar dirigidas hacia las habilidades tcnicas requeridas para el desempeo efectivo de la tarea, o pueden estar dirigidas a mejorar la competencia interpersonal, tambin pueden estar dirigidas hacia aspectos de liderazgo, de las responsabilidades y funciones de los miembros del grupo, de la toma de decisiones, de la resolucin de problemas, del establecimiento de metas y la planificacin, etctera. Actividades estructurales. Son actividades diseadas para mejorar la efectividad estructural y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Incluidas en estas actividades estn ciertas formas de enriquecimiento en el trabajo, administracin por objetivos, sistemas socioeconmicos, organizaciones colaterales, e intervenciones de los escenarios de las partes fsicas. Actividades de consultora de procesos. Son las actividades de parte del consultor que "ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos". El nfasis primordial es en los procesos como comunicaciones, roles del lder y de los miembros en los grupos, resolucin de problemas y toma de decisiones, normas y crecimiento del grupo, liderazgo y autoridad, y cooperacin y competitividad nter-grupo. Actividades de desarrollo organizacional del grid. Son actividades inventadas y privilegiadas por Robert Blake y Jane Mouton, que constituyen un modelo de cambio de seis fases que 'involucra a toda la organizacin. El modelo empieza por mejorar las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de las relaciones nter-grupo. Las fases posteriores incluyen una planificacin corporativa para el mejoramiento, el desarrollo de tcticas para su puesta en prctica, y concluyen con una fase de evaluacin del cambio en la cultura de la organizacin y de mirar hacia direcciones futuras. Actividades de conciliacin de terceras partes. Son las actividades que lleva a cabo un consultor hbil (la tercera parte), que estn diseadas para "ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal". Se basan en tcticas de confrontacin y en la resolucin del conflicto. Actividades de orientacin y consejo. Son actividades que implican que el consultor y otros miembros de la organizacin trabajen con los individuos para ayudarles a:

A) Definir las metas del aprendizaje. B) Enterarse de cmo ven los dems sus conductas, y C) Aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Son actividades que permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben actuar para lograrlos. Las actividades estructuradas conducen al inventario de la vida y la carrera, discusiones de metas y objetivos, evaluacin de habilidades, la capacitacin adicional necesaria. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Estas actividades incluyen teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas. La meta de todas es mejorar estas habilidades a niveles del individuo, del grupo y de la organizacin total.

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3 UNIDAD TEMTICA III III. Programa de desarrollo organizacional (DO)


Resultado del aprendizaje.
Realizar un proyecto a partir de una organizacin, en el que se disear un programa de reingeniera que incluya: - Acciones de mejora en las reas de: cultura organizacional, estructura y procesos, capital humano, propuesta de programa de cambio definiendo presupuestos, tiempo y responsables

3.1

TEMA 1 Acciones de mejora

Cultura organizacional La cultura organizacional uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Estructura y procesos

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Hay que analizar las ventajas estratgicas de la empresa, lo que permite tener un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas. El anlisis estratgico contempla el entorno, los productos y los clientes. El anlisis de los procesos facilita una mejor compresin del flujo de actividades que incluye cada proceso y cmo estos s interrelacionan entre s y con los individuos. El anlisis del desempeo permite apreciar los resultados alcanzados a travs del desarrollo de las actividades de la empresa. Sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos. Esto implica llevar a cabo una reorganizacin interna y una revisin general de los procesos actuales. Las maniobras a realizarse a fin de lograr la visin a largo plazo y los objetivos estratgicos a corto plazo, deben ser puntos de partida para desarrollar el proceso adecuado de acuerdo a la estructura organizacional. El logro de lo anterior se apoya en la implementacin de un nuevo enfoque tanto de la estructura como del proceso mismo de la organizacin. En este caso, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos; de igual manera debe ser un reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de la empresa y responder a las condiciones dentro de las cules se encuentra inmersa. El uso adecuado de la estructura organizacional y sus mecanismos integradores y de control puede contribuir a mejorar la competitividad estratgica de la empresa. De hecho, las empresas ms productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicacin exitosa de las habilidades de sus miembros. Sin embargo, la estructura organizacional por s sola no crea ventajas competitivas, estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura. La estructura organizacional influencia el trabajo administrativo y las decisiones de la alta gerencia, de all su importancia. Capital humano Dentro de la cultura organizacional, uno de los elementos ms importantes es el capital humano. El capital humano es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Las acciones de mejora en el desarrollo organizacional debe contener un elemento indispensable: La gestin por competencia. Gestin por competencia: Es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.

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Por qu es necesario para las organizaciones y las acciones de mejora el desarrollo del Capital Humano? Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una persona de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias. Las acciones de mejora a travs de un programa de desarrollo organizacional deben considerar los elementos anteriormente mencionados, ya que es importante para las empresas poder tener una visin de desarrollo.

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3.2

TEMA 2 Gestin del cambio

Cuando una organizacin requiere realizar algunas acciones de gestin de cambio, debe identificar las reas que tienen esa necesidad de mejora. Para lo anterior se deben considerar los recursos humanos, financieros y tecnolgicos, tanto su beneficio como su costo. Recursos financieros La administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al rea financiera realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben corresponder al presupuesto efectundose por unidad organizacional. La administracin financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgnica de la empresa que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios. La administracin de recursos financieros supone un control presupuestal y significa llevar a cabo toda la funcin de tesorera (ingresos y egresos). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto. Los sistemas utilizados en el proceso de generacin y administracin de recursos financieros, deben estar acorde a las necesidades de la organizacin, adems de que la administracin del proceso debes ser muy cuidadosa. Recursos Materiales Estos resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica; de ah que la administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. La administracin de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones. Recursos tecnolgicos En este punto es importante entender que la gestin de cambio en la organizacin parte de la gestin tecnolgica Se entiende por gestin tecnolgica como el manejo de recursos tecnolgicos y tecnologas, en un proceso dinmico y evolutivo, con miras a alcanzarlos objetivos de la organizacin.

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Esto significa que este enfoque tiene una concepcin sistmica, dado que se privilegia el resultado global (de acuerdo con los objetivos de la organizacin), y se subordinan a ste los resultados locales (de las partes). Las empresas constituyen organizaciones que evolucionan permanentemente, es decir son sistemas dinmicos. Adicionalmente, la actividad empresarial se desarrolla dentro de un contexto que incluye el marco regulatorio y los mercados externos, que tambin evolucionan, constituyendo un supra sistema dinmico. As, la interaccin entre la organizacin y el contexto que la enmarca, son la base de su dinmica competitiva. Para ser competitiva, la organizacin debe gestionar estratgicamente sus tecnologas, para que el cambio interno se alinee estratgicamente con las dinmicas externas, desarrollando ventajas competitivas y permitiendo el cumplimiento de sus objetivos de negocio. Algunos requerimientos de tal proceso de gestin, son: ! ! Necesidad de nuevos modelos de medicin y deteccin: interna (las competencias construidas) y externa (dinmicas de cambio en el entorno y el mercado). Necesidad de nuevos modelos de planeacin y toma de decisiones, que consideren la incertidumbre, el cambio acelerado, consideren estratgicamente los efectos del cambio tecnolgico y promuevan el replanteamiento de las reglas de juego, para beneficiarse del cambio. Necesidad de desarrollar alta capacidad de cambio y flexibilidad: cultura innovadora, talento humano dispuesto a cambiar, estructuras propicias al cambio Necesidad de nuevos modelos de gestin para el desarrollo sostenido de competencias que garanticen la innovacin y la competitividad. Estos requerimientos dan lugar a la instauracin de un modelo de gestin tecnolgica, que para este caso puede ser definida como administracin o gestin de los recursos tecnolgicos, con miras a desarrollar mayores capacidades (habilidades o destrezas)para cumplir con los objetivos de la organizacin.

! !

De acuerdo con esto, la gestin tecnolgica se enfoca en desarrollar tecnologas, como medio para el cumplimiento de los objetivos del negocio. Los recursos tecnolgicos considerados se clasifican como especficos (o tangibles) y transversales (o intangibles). Los recursos especficos incluyen herramientas, equipos, instrumentos, materiales, mquinas, dispositivos y software especficos necesarios para lograr el propsito tcnico establecido. Por su parte, los recursos transversales son de tipo intangible, y pueden ser identificados como capital intelectual (humano y estructural) o de manera ms general como informacin y conocimiento. Los recursos transversales son necesarios para el desarrollo de los procesos que se aplican sobre un sistema (cadena de valor, unidad estratgica de negocios, empresa) y sus componentes. Algunos recursos transversales, son: personal que interviene en procesos tcnicos, estructura organizacional asociada a la actividad tcnica, proveedores y usuarios con los que se tiene relacin, informacin necesaria para los procesos tcnicos de la organizacin y conocimiento sobre los mismos, sea implcito (en la mente del personal) o explcito (documentado o codificado). Sobre la base anterior, definimos la tecnologa como el uso inteligente de los recursos tecnolgicos, para el logro de objetivos de una organizacin.

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3.3

TEMA 3 Programa de implementacin

La aplicacin de un programa de desarrollo organizacional en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo hay que dejar en claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

FASES DEL D.O

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases:

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TSU EN PROCESOS INDUSTRIALES MODALIDAD PRESENCIAL Asignatura: Expresin Oral y Escrita I Cuatrimestre: Primero Plan de estudios: 2009 1) 2) 3) 4) 5) Diagnostico inicial. Eliminacin de Barreras Planificacin. Implementacin. Evaluacin. Revisin: 0 Pgina 22 de 25

Los puntos anteriores, manifiestan los elementos que debe contener un programa desarrollo organizacional que quiera ser implementado por alguna empresa. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado de aprendizaje en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin. La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de directivos y supervisores es esencial en el desarrollo organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere or". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la

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resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias. 2) Las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.). 3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin.

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4 FUENTES BIBLIOGRFICAS.
4.1 Sugeridas.
Autor Ao Ttulo del Documento Ciudad Pas Editorial

Gonzlez, A.

2000

Desarrollo organizacional, la alternativa para el siglo XXI.

Mxico

Mx

Editorial PAC S. A. de C.V. Primera edicin 2000

French, W. L.

1996

Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la Mxico conducta para el mejoramiento de la organizacin Desarrollo organizacional
Mxico

Mx

Prentice Hall 1996

Guizar Montfar, R.

2004

Mx

McGraw Hill 2004 Alfaomega Grupo Editorial S.A. de C.V. 6 edicin 2005

Rodrguez, D

2000

Diagnstico organizacional

Mxico

Mx

4.2

De apoyo.
Autor Ao Ttulo del Documento Ciudad Pas Editorial

5 Compiladores.
Compiladores:

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