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CAPTULO II

MARCO TERICO
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CAPTULO II


MARCO TERICO


En el presente captulo, se hace una revisin documental, la cual va
dirigida a la identificacin y seleccin de informacin que permita conceptuar
el evento a modificar.
Adicionalmente, es importante resaltar que estos antecedentes deben
ser comparados, valorados e integrados para de esta manera caracterizar el
efecto a modificar y permitiendo de esta forma la ampliacin de las ideas,
dirigindolas hacia el nuevo objeto de investigacin, proporcionando de esta
manera, valor agregado a la misma.
Segn Mndez (2001), el marco terico es la descripcin de los
elementos tericos planteados por uno o por diferentes autores que permiten
al investigador fundamentar los procesos de conocimientos con dos aspectos
diferentes:
Por una parte, permite ubicar el tema objeto de investigacin dentro de
las teoras existentes, para precisar en que corriente de pensamiento se
inscribe y en que medida significa algo nuevo o complementario.
Por la otra, es una descripcin detallada de cada uno de los elementos
de la teora que sern directamente utilizados en el desarrollo de la
investigacin, incluyendo las relaciones ms significativas que se dan entre
esos elementos tericos.

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Este captulo comprende la fase de observacin, descripcin y
explicativa del proceso metodolgico, la cual es muy importante para la
elaboracin de trabajos de investigacin (Mndez C., 2001). Adems,
contiene la fundamentacin terica basada en el criterio y los lineamientos de
evaluacin de empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero,
los cuales permiten establecer una metodologa de evaluacin de empresas
contratistas en el sector petrolero. El mismo est compuesto por los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas, la definicin de trminos
bsicos, sistema de variables y operacionalizacin de las variables.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN


Los antecedentes de la investigacin muestran todos los estudios
presentados con anterioridad, los cuales de alguna manera estn
relacionados con esta investigacin. Los estudios encontrados son
investigaciones que aportan un valor y permiten aclarar informacin bsica
relacionada con las variables y con el objeto de estudio.
A continuacin, algunos de los estudios en forma cronolgica, que por
sus alcances y contenidos, representan antecedentes importantes para
desarrollar este trabajo de investigacin:
Al respecto, Rojas (2000) realiz un estudio titulado Diseo de un
Mtodo de la Evaluacin del Outsourcing de Informtica de la empresa
Carbones del Guasare S.A., con el objetivo general de disear un mtodo
de la evaluacin del outsourcing de informtica de la empresa Carbones del

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Guasare S.A., donde se seleccionaron las proposiciones sustanciales para
levantar dicho diseo con la informacin aportada por la poblacin de
estudio.
Dicha poblacin de estudio, qued conformada por ocho (8) personas
que integran la Gerencia de Informtica de la empresa Carbones del
Guasare S.A., como se describe a continuacin: (a) El Gerente de
Informtica, (b) cuatro (4) personas de Soporte Tcnico (terminal de
embarque, corporativo, Mina) y (c) tres (3) operadores del Centro de
Complejo.
En el presente trabajo se observ como tcnica utilizada la encuesta,
el instrumento utilizado fue una entrevista mixta conformada por preguntas
abiertas y de seleccin simple, dirigidas al personal contratado para el
mantenimiento de Hardware y Software y el Gerente de informtica. El cual,
fue validado por cinco (5) especialistas en el rea de conocimientos
Administrativos, Operativos y de Produccin, con el objeto de verificar
objetivos, variables e indicadores que tienen relacin con los tems del
instrumento.
Los resultados obtenidos de las preguntas abiertas se clasificaron de
acuerdo a la similitud del contenido en tablas de 2 columnas que describen
las respuestas y las personas: los datos de las preguntas de seleccin simple
se graficaron en grficos de tortas, de esta forma se obtiene el analisis
cuantitativo y cualitativo del diagnstico; posteriormente se realiz la
discusin de dichos resultados confrontndolos con la teora presentada en

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el Captulo II de dicha investigacin. No se le calcul confiabilidad al
instrumento utilizado, debido a su caracterstica de preguntas que combinan
diferentes escalas de respuestas, ya que los planteamientos hechos no
estn dirigidos a medir actitud, ni grado de aceptacin de la variable.
Evidenciaron la necesidad de establecer el propsito y normas de la
evaluacin, las actividades a medir, los formatos de recoleccin de la
informacin necesaria, los estndares de eficiencia, los diagramas de flujo de
procesos, los cuales fueron plasmados en la propuesta con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los usuarios y determinar la efectividad del
servicio prestado, para de esta manera comparar los resultados de esta
investigacin con lo establecido en el contrato.
La investigacin se catalog como descriptiva y aplicada, de campo,
observacional con un diseo no experimental, transeccional descriptiva, lo
cual, comparndola con el objeto de estudio de la presente investigacin,
estas difieren en el campo de aplicacin de la variable como en el mbito de
estudio de la misma, pero sirve como gua en la metodologa de evaluacin.
De la misma manera, se revis la investigacin efectuada por Arrieta
(2001), titulada Metodologa para la Planificacin y Control de Proyectos
Industriales bajo la Modalidad IPC, con el objeto general de proponer una
Metodologa para la Planificacin y Control, especficamente de las fases de
ingeniera, procura y construccin de Proyectos Industriales bajo la
Modalidad IPC. La poblacin de estudio seleccionada fue el proyecto para la
construccin de una planta compresora en el Lago de Maracaibo, tomando el

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proceso de una unidad de compresin como base de estudio, ya que el
estudio est fundamentado en caso de experiencia en la ejecucin de
proyectos tipo IPC.
Se tom como muestra a especialistas en el rea de Gerencia,
Planificacin y Control de Proyectos que laboran con las principales
empresas consultoras de Ingeniera radicadas en el estado Zulia, Maracaibo,
especficamente la empresa COSA CONSULTORES, los cuales procedieron
a la validez del instrumento utilizado.
La tcnica e instrumento de recoleccin de datos utilizados fue la de
encuesta, a travs de la aplicacin de un cuestionario, adems del anlisis
de documentos relacionados con el tipo de proyecto. Los resultados
obtenidos de las respuestas dadas a las preguntas planteadas en el
cuestionario de inves tigacin fueron expresados en valores de frecuencia
absoluta y frecuencia relativa.
Adicionalmente, se incluyeron los comentarios respecto a los aspectos
inherentes a los indicadores y posteriormente se realiz la discusin de
dichos resultados confrontndolos con la teora presentada en el captulo II
de dicha investigacin y en funcin de los indicadores identificados en la
operacionalizacin de la variable y se comparan segn las dimensiones. No
se le calcul confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su caracterstica
de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los
planteamientos hechos no estn dirigidos a medir actitud, ni grado de
aceptacin de la variable.

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El estudio se caracteriz por ser un proyecto factible, con un tipo de
investigacin utilizada descriptiva, bajo la modalidad de campo y documental,
basado en un diseo no experimental del tipo transeccional descriptivo. El
estudio dio como resultado una metodologa que indica los pasos a seguir,
aportado por los expertos para la planificacin y control de un proyecto bajo
la modalidad IPC.
La presente investigacin difiere en el campo de aplicacin de la
variable como en el mbito de estudio de la misma, pero sirve como gua en
el diseo y elaboracin de una metodologa.
Adicionalmente, Ripanti (2001), realiz un estudio titulado Metodologa
para la Evaluacin Econmica de Proyectos de Inversin (post-mortem) de
PDVSA Occidente, con el objetivo general de proporcionar una metodologa
para la evaluacin econmica de proyectos de inversin (post-mortem) de
PDVSA Occidente.
El objetivo especfico de este trabajo de investigacin consisti en
ofrecer a la empresa un detalle de todos los elementos, procesos y
actividades necesarias a considerar en la evaluacin econmica post-
mortem, a fin de garantizar la obtencin de una adecuada, clara y fcil
elaboracin de esta evaluacin.
La poblacin objeto de estudio estuvo constituida por diecisiete
profesionales que laboran en la empresa seleccionada. Se tom como
muestra a especialistas en el rea, especficamente a cinco personas,
considerada como muestreo int encional.

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La tcnica e instrumento de recoleccin de datos empleada fue el
anlisis de la informacin encontrada en la empresa, adems, la encuesta
como modalidad de un cuestionario, por quince preguntas de seleccin
abierta. Los resultados obtenidos de la revisin de informacin fueron
tratados a travs de estadsticas descriptivas, realizando distribucin de
frecuencias y posteriormente se realiz la discusin de dichos resultados
confrontndolos con la teora presentada en el Captulo II de dicha
investigacin. No se le calcul confiabilidad al instrumento utilizado, debido a
su caracterstica de preguntas que combinan diferentes escalas de
respuestas, los planteamientos hechos no estn dirigidos a medir actitud, ni
grado de aceptacin de la variable.
La investigacin se caracteriz por ser de tipo descriptiva, bajo la
modalidad de campo, por su marco de investigacin es un proyecto factible.
Se llev a cabo mediante un diseo no experimental y dentro de este
descriptivo transeccional.
Finalmente en esta investigacin, se diagnostic la existencia de una
metodologa que facilita la elaboracin de esta evaluacin y la carencia de
experticia requerida y conocimiento econmico por parte de los lderes y
custodios de los proyectos, por lo que se recomend incluir dentro de la
investigacin, la revisin de los lineamientos de la empresa y la metodologa
propuesta en esta investigacin. Esta investigacin le permiti al investigador
ampliar su visin acerca de los elementos que conforman una posicin
metodolgica, su estructura y desarrollo.

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La presente investigacin difiere en el campo de aplicacin de la
variable como en el mbito de estudio de la misma, pero sirve como gua en
el diseo y elaboracin de una metodologa de evaluacin en el sector
petrolero.
Tambin, se revis la investigacin efectuada por Nava (2002), titulada
Metodologa de Evaluacin para el Nivel de Definicin de la Ingeniera de
Detalle en los Procesos de Infraestructura de PDVSA, con el objetivo
general de proporcionar una metodologa de evaluacin para el nivel de
definicin de la ingeniera de detalles en los proyectos de infraestructura de
la Gerencia de Ingeniera General de Occidente de PDVSA.
La poblacin y muestra de estudio fue muy especfica, quedando
conformada por ochenta y dos personas involucradas en la ejecucin de la
ingeniera de detalle en la Gerencia de Ingeniera General Occidente de
PDVSA, por tratarse de un estudio especfico sobre la evaluacin del nivel de
definicin de la ingeniera de detalle de proyecto.
La tcnica de recoleccin de datos utilizada fue una encuesta, a travs
de la aplicacin de dos cuestionarios, adems del anlisis de documentos
relacionados con el tema. Los resultados obtenidos fueron codificados y
tabulados para posteriormente observar la variabilidad de los mismos
mediante la creacin de histogramas.
Adicionalmente mucha de esta informacin se analiz a travs de
observacin de tendencias utilizando los mtodos descriptivos, para calcular
promedios, desviaciones estndar, varianza, comparaciones porcentuales y

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posteriormente se realiz la discusin de dichos resultados confrontndolos
con la teora presentada en el Captulo II de dicha investigacin. No se le
calcul confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su caracterstica de
preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas, ya que los
planteamientos hechos no estn dirigidos a medir actitud, ni grado de
aceptacin de la variable.
La investigacin determin que ms del 93% de las personas que
conforman la muestra en estudio, manifestaron que era necesario desarrollar
y aplicar una metodologa de evaluacin para el nivel de definicin de la
ingeniera de detalle de los proyectos, lo cual permiti establecer y proponer
una matriz para proponer el IDID (Indice de Definicin de la Ingeniera de
Detalle), en los proyectos de infraestructura de la Gerencia de Ingeniera
General Occidente de PDVSA.
La presente investigacin difiere en el campo de aplicacin de la
variable como en el mbito de estudio de la misma, pero sirve de gua en el
diseo y elaboracin de una metodologa de evaluacin en el sector
petrolero.
Esta investigacin se caracteriz por ser descriptiva, bajo la modalidad
de campo y documental, basado en el diseo no experimental del tipo
transeccional descriptivo. La presente investigacin difiere en el campo de
aplicacin de la variable como en el mbito de estudio de la misma, pero
sirve como gua en el diseo y elaboracin de una metodologa de
evaluacin en el sector petrolero.

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Por otra parte, se revis la investigacin realizada por Len (2002),
titulada Metodologa para la Evaluacin Post- Mortem a Proyectos de Manejo
de Produccin de PDVSA Occidente. Dicha investigacin se realiz con el
objetivo general de proponer una metodologa para la evaluacin post-
mortem a proyectos de manejo de produccin de PDVSA Occidente.
La poblacin objeto de estudio estuvo constituida por diez profesionales
que laboran en la gerencia seleccionada y la muestra fue de cuatro
personas, considerado como muestreo intencionado.
La tcnica de recoleccin de datos empleada fue el anlisis de los
documentos encontrados en la empresa y adems una encuesta, como
instrumento de cuestionario.
Los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario fueron
representados en valores de frecuencia absoluta y relativa, para
posteriormente realizar la discusin de dichos resultados confrontndoles
con la teora presentada en el Captulo II de esa investigacin.
Como resultado final se diagnostic la existencia de una metodologa
que facilite la elaboracin de una evaluacin post-mortem, por lo cual se
recomend incluir dentro del proceso de elaboracin de proyectos de la
organizacin la metodologa propuesta en esta investigacin.
No se le calcul confiabilidad al instrumento utilizado, debido a su
caracterstica de preguntas que combinan diferentes escalas de respuestas,
ya que los planteamientos hechos no estaban dirigidos a medir actitud, ni
grado de aceptacin de la variable.

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La investigacin se caracteriz por ser de tipo descriptiva. Por su marco,
fue un proyecto factible, bajo la modalidad de campo, dentro de un diseo no
experimental, transeccional descriptivo.
La presente investigacin difiere en el campo de aplicacin de la
variable como en el mbito de estudio de la misma, pero sirve de gua en el
diseo y elaboracin de una metodologa de evaluacin de las empresas
contratistas en el sector petrolero.
Las investigaciones anteriores propuestas aportaron informacin de
gran utilidad para la presentacin de la presente investigacin, aunque su
naturaleza no abarca el mismo campo de estudio, sirviendo como fuente
debido a que cada una de estas investigaciones descritas en los
antecedentes tienen un objetivo en comn el cual fue disear una
metodologa de evaluacin. Por esta razn, el presente trabajo de
investigacin tiene como objetivo principal disear una metodologa para la
evaluacin de las empresas contratistas de las operadoras del sector
petrolero en la regin zuliana.
El fin de esta investigacin, consiste en documentar el proceso de
evaluacin de empresas contratistas, para de esta manera, identificar los
pasos a seguir, logrando una medicin homognea al momento de realizar
las evaluaciones de desempeo a las empresas contratistas. A la vez, esta
metodologa permite evaluar el recurso externo para agregarlo a las
cadenas de valor de una empresa, tomando en cuenta los factores
involucrados en el costo final del servicio proporcionado.

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Toda empresa contratista proveedora de servicios de la Corporacin
deber cumplir con criterios especficos, tales como capacidad operativa de
acuerdo a las necesidades del servicio objeto del Contrato o de la orden de
servicio, estar solvente con las obligaciones jurdico-laborales establecidas
en el Contrato, obtener la puntuacin mnima exigida establecida en las
Normas de Seguridad Industrial vigente en la Corporacin.
Adicionalmente, empresa contratista proveedora de servicios de la
Corporacin debe estar alineada con los requisitos exigidos por la
Corporacin y ser capaces de asumir el gasto asociado, disponer de las
herramientas tecnolgicas requeridas para el cumplimiento del servicio
establecido en el Contrato y poseer una experiencia y trayectoria demostrada
en el rea de servicios del sector petrolero.

2. BASES TERICAS


Los fundamentos y las bases tericas constituyen un conjunto de
conceptos y proposiciones, las cuales dan un punto de vista o un enfoque
determinado, dirigido a explicar el problema planteado. Adicionalmente, estas
bases y fundamentos tericos refuerzan el anlisis de este problema
relacionado con el presente trabajo de investigacin, se orienta en la
discusin de los aspectos prcticos de la evaluacin de desempeo de las
empresas contratistas, a las cuales se le evaluar su desempeo en el
cumplimiento de la norma de seguridad, higiene y ambiente, entre otras
normas, con el objeto de estudio es disear una metodologa.

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Varios son los aspectos tericos que deben manejarse para realizar
esta investigacin, a continuacin se presenta una revisin de las teoras
existentes con respecto a la variable.

2.1. Aspectos de contratacin


En el Cdigo Civil Venezolano, en su artculo No. 1.133, se define el
Contrato como Un Convenio entre dos o mas personas para construir,
reglar, transmitir, modificar o extinguir entre ellas un vnculo jurdico.
Adems clasifica dos grandes tipos de Contratos: El de Servicio y el de
Arrendamiento.
Para los propsitos de este estudio se limita a los Contratos de Servicio
que el mismo Cdigo Civil tambin lo define como Contrato de Trabajo y
Contrato de Obras. Las partes se denominan: una Contratante y otra
Contratista.
En este sentido, Kestner (1986) coincide con lo establecido en el Cdigo
Venezolano, cuando indica que el procedimiento que se sigue
corrientemente es un documento un tanto alzado que se conviene entre el
Contratista y el propietario para realizar las obras por la cantidad estipulada,
en la cual incluye su beneficio.
Asimismo, el Manual de Mecanismos de Contratacin de PDVSA (1997)
seala, que un contrato es toda declaracin bilateral o de voluntad comn,
productora de efectos jurdicos entre dos personas. Analticamente es una
declaracin de voluntad comn, en el sentido de que se requiere la voluntad

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concurrente del Estado o de otro ente en ejercicio de la funcin
administrativa, por una parte, y de un particular u otro ente pblico (estatal o
no estatal), por otra. Es un acto bilateral que emana de la manifestacin de
voluntad coincidente de las partes, en tanto es una declaracin volitiva, no
una actuacin material, difiere del hecho de la administracin.
El contrato de la administracin, determina recprocamente atribuciones
y obligaciones con efectos jurdicos propios, directos e inmediatos, de
manera individual para cada una de las partes (por oposicin a los
reglamentos, que producen efectos jurdicos).
Por otro lado, Noillet (1999) establece una diferenciacin entre los
Contratos Jurdic os y Administrativos, ampliando la definicin de contrato
coincidiendo con los otros dos autores, cuando afirma que el contrato pblico
o el negocio jurdico de derecho pblico, es un acuerdo creador de relaciones
jurdicas; y que la caracterizacin del contrato de la administracin resulta:
del objeto del contrato, es decir, las obras/servicios pblicos cuya realizacin,
prestacin de servicio constituyen precisamente los fines de la
administracin; de la participacin de un rgano estatal o no estatal en
ejercicio de la funcin administrativa y de las prerrogativas especiales de la
administracin en orden a su interpretacin, modificacin y resolucin.
Conceptualmente se entiende que contrato administrativo es toda
declaracin bilateral o de voluntad comn, productora de efectos jurdicos
entre dos personas, de las cuales una est en ejercicio de la funcin
administrativa.

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2.1.1. Tipos de contratos


El Manual de Mecanismos de Contratacin de PDVSA (1997) establece
que el tipo de contrato debe ser adecuado a las caractersticas del trabajo a
realizar o del bien a recibir y debe ser parte de la estrategia de contratacin.
Se deber tener en cuenta que un mismo proyecto normalmente
requiere de la ejecucin de varios contratos, cuyos tipos pueden ser
diferentes entre si y que han sido definidos en funcin de las caractersticas
del trabajo y del entorno en el cual el proyecto se va a realizar.
En la medida en que el trabajo ya contratado evolucione y aumente el
nivel de conocimiento del mismo, la percepcin de las partes del nivel de
riesgo para etapas futuras de ejecucin podran variar los tipos de contratos
que se haban contemplado en la estrategia inicial de ejecucin del proyecto.
El Manual de Mecanismos de Contratacin de PDVSA (1997) indica que
los Contratos se clasifican de acuerdo con su objeto o propsito en Contratos
de Obra, Servicios, de Adquisicin y de naturaleza mixta. Tambin los
Contratos se clasifican de acuerdo con su mbito de aplicacin en
Contratos de Asistencia Tcnica o Suministro de Personal, Ingeniera,
Construccin, Convenios de Suministros, Alianzas estratgicas,
Outsourcing, Asociaciones, BLT (Build, Lease, Transfer), BOT (Build,
Operate, Transfer) y BOO (Build, Own, Operate); segn su forma de pago en
Contratos a Suma Global, a Precios por Unidad, Costos reembolsables,
Base a Valor Ajustado y Pago en Dlares.

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2.1.2. Seleccin de las empresas contratistas


Segn Gido y Clements (1999), una de las tareas ms importantes de la
ejecucin de proyectos en las operadoras del sector petrolero, es la de
bsqueda de los proveedores de servicio adecuado.
Previamente al inicio de la bsqueda de las empresas contratistas
proveedoras de servicios en el sector petrolero, se ha de tener muy claro
cuales son los productos y/o servicios a adquirir, la calidad y la cantidad,
para que la seleccin se realice.
El mismo autor menciona que, una vez realizado este anlisis comienza
el proceso de seleccin de las empresas contratistas, en el que se pueden
dar diversas situaciones: (a) la empresa inicia su actividad y debe buscar
toda clas e de proveedores, es decir de empresas contratistas; (b) la empresa
tiene unas empresas contratistas que habitualmente utiliza, pero no se
encuentra satisfecha con ellas; (c) se quiere ampliar la cartera de empresas
contratistas para realizar comparaciones de productos, servicios y de
condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestin.
Para el proceso de licitaciones la Empresa contratante sigue una serie
de pasos que deben cumplirse para licitar, seleccionar y contratar los bienes
o servicios necesarios para el proceso productivo, los cuales no se detallan
en este trabajo de investigacin como fue referido en la delimitacin del
problema, por lo cual la investigacin esta enfocada en la metodologa de
evaluacin de las empresas contratistas del sector petrolero.

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Finalmente el mismo autor menciona que, la Empresa contratante es
la encargada de administrar el contrato, hacerle seguimiento al servicio
prestado y al mismo tiempo evaluar la veracidad y cumplimiento del
mismo contrato. En el mecanismo de seleccin de un contratista existen
diversos procedimientos de seleccin: (a) Licitacin Pblica General; (b)
Invitacin Restringida (Selectiva); (c) Invitacin Simplificada (Consulta de
Precios, va Adjudicacin Directa); (d) Asignacin Calificada Directa.

2.1.3. Administracin de Contratos


La Administracin de Contratos est presente en todas las etapas del
ciclo de vida de un proyecto, desde su visualizacin hasta la
desincorporacin del bien, pasando por la contratacin, ejecucin y puesta
en marcha. Existe una gran diferencia entre lo que es contratar un trabajo y
la forma en que se lleva a cabo. Por esta razn, uno de los objetivos del
Gerente es velar porque los trabajos que l asign se lleven a cabo en la
forma en que fueron concebidos y dentro de las condiciones inicialmente
pautadas.
Segn Gido y Clements (1999), el Gerente de proyectos en la
Administracin de Contratos esta en un proceso permanente y contnuo de
toma de decisiones, el cual envuelve: (a) Vigencia de la Organizacin, (b)
Motivacin e Incentivos, (c) Organizacin y Coordinacin, (d) Planificacin y
Programacin, (e) Control y Evaluacin Contnua. En sociedades
inflacionarias como la venezolana, el factor de reajuste siempre es superior a

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la unidad. En contratos pblicos los ndices son fijados en boletines oficiales
de estadsticas y censos. En el caso de contratos privados, pueden utilizarse
ndices de censos de organizaciones gremiales de constructores como la
Cmara de la Construccin o el Banco Central de Venezuela.
Segn Noillet (1999), la Cmara Ecuatoriana de la Construccin
argumenta que con el objeto de manejar de una manera ms eficiente los
reajustes de precios, es conveniente, en un proyecto de construccin, que se
definan frmulas polinmicas para cada una de las categoras de obras.
Esto permitir que en las planillas de liquidacin de trabajos, las
diferencias entre utilizar las frmulas polinmicas provisionales y definitivas
no sean de trascendencia, y que no se produzcan sorpresas econmicas de
ltima hora.
En este sentido, en la administracin pblica en Venezuela ya se han
hecho varios intentos de ajuste de precios en cuanto a los contratos de obras
pbl icas, mediante el Decreto nmero 1.802, publicado en la Gaceta Oficial
de la Repblica de Venezuela nmero 3.111 del 18 de marzo de 1983,
establecan en su artculo 55 lo siguiente:


... el ente pblico pagar al Contratista los aumentos en los
precios de los materiales de construccin utilizados en la obra y
de los equipos destinados a ser incorporados en la misma, que
tuvieren su causa en condiciones del mercado y que hubieren
sido adquiridos por el Contratista durante la ejecucin de los
trabajos, cuando esos aumentos excedieron el cinco por ciento
(5%) del precio que tenan esos materiales y equipos para la
fecha del presupuesto de la obra...

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El artculo 62 de las Condiciones Generales contenidas en el Decreto
1.821 del 30 de agosto de 1991 (Gaceta Oficial de la Repblica de
Venezuela nmero 34.797 del 12 de septiembre de 1991), modificado
parcialmente por el Decreto 1.417 del 31 de julio de 1996 (Gaceta Oficial de
la Repblica de Venezuela nmero 5.096 extraordinario del 16 de septiembre
de 1996), regula con mayor precisin la variacin de los precios del contrato.
Las variaciones alegadas debern derivar de hechos posteriores a la
fecha de presentacin de la oferta y, ser imprevisibles para el Contratista en
ese momento..." mas adelante indica el presupuesto de la obra que forma
parte del Contrato deber incluir una partida denominada Variaciones de
precios por un monto prudencialmente estimado por el ente Contratante .
El ente Contratante establecer en el Contrato reglas y procedimientos
aplicables segn su naturaleza y fines, a los casos de variacin de precios
ocurridos durante la ejecucin de la obra contratada.
El artculo 63 del referido decreto, establece las condiciones para el
ajuste de la labor, el ente Contratante pagar al Contratista las variaciones
de los salarios, prestaciones sociales u otras indemnizaciones a los
trabajadores que hubieran intervenido en la ejecucin de obras, cuando esas
variaciones fueren consecuencia directa de Leyes, Decretos y Contratos
Colectivos. La Cuantificacin de estas variaciones se determinar tomando
en cuenta los anlisis de precios unitarios de cada partida que conforma el
presupuesto original, salvo que en el Contrato se haya especificado la
utilizacin de Sistema de Frmulas Polinmicas.

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El artculo 17 de las Condiciones Generales contenidas en el Decreto
1417 del 31 de Julio de 1996 (Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela
nmero 34.797 del 12 de septiembre de 1991), introduce el uso de las
frmulas polinmicas al sealar:

El ente Contratante pagar al Contratista los aumentos en los
precios de los materiales de construccin utilizados en la obra y
de los equipos a ser incorporados a ella, que tuvieren su causa en
las condiciones del mercado y que hubieren sido adquiridos por el
Contratista durante la ejecucin de los trabajos. Si el contrato
prev el Sistema de Frmulas Polinmicas, las variaciones aqu
indicadas se determinarn en la forma que lo especifique la
respectiva resolucin


Si bien los decretos mencionados estn redactados en trminos
amplios, en realidad, su aplicacin se reduce slo a los hechos posteriores a
la fecha de presentacin de la oferta que dio origen al Contrato, y que son,
por lo tanto, imprevisibles para el Contratista en ese momento; as mismo
prev la utilizacin estricta de frmulas polinmicas para el reconocimiento
de estos incremento de costos no previstos por el Contratista.
La Cmara Mexicana de la Construccin, CAMECO (1997), coincide
con este planteamiento cuando apoya consecuentemente el uso de frmulas
polinmicas para el ajuste de precios enunciando un nmero de ventajas,
entre las cuales se indican: (a) se ahorra tiempo y esfuerzo, ya que los
clculos son simples, se pueden trabajar con ayuda de sistemas
mecanizados , (b) se evita el desgaste administrativo que implica llevar una
contabilidad adicional para justificar los reajustes de precios, (c) se evita las

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discusiones y desacuerdos que generalmente se producen entre las partes al
verificar los nuevos precios y revisar la metodologa del clculo del ajuste, (d)
se garantiza el mantenimiento de un justiprecio a travs del tiempo.
En ambientes inflacionarios es una poltica comn en la industria
petrolera, introducir el concepto de Contrato en Base a Valor Ajustado, en tal
sentido el Manual de Mecanismos de Contratacin de Obras y Servicios de
PDVSA (1997) establece en el Aparte 4.2.4 del Captulo IV que el Trmino
Contratos en Base a Valor Ajustado es una variante que se aplica para
permitir modificar el precio inicialmente convenido para el Contrato, mas
adelante seala, es una forma de reconocer el incremento de costo que sufre
el Contratista en el tiempo y es particularmente til bajo escenarios de alta
inflacin y de difcil previsin.
Adicionalmente, se pueden mencionar alguna de las reglas bsicas para
la aplicacin de esta modalidad en contratos de Obra o Servicio: (a) se utiliza
por lapsos determinados y significativos; (b) un mismo Contrato puede
contener una porcin del costo sujeta a variacin por inflacin y el remanente
fijo; se utilizan frmulas de ajuste que una vez acordadas por las partes, se
incluyen en el Contrato; (c) no afecta la porcin invariable del Contrato; (d)
modifica en forma diferente a los componentes de costos; (e) utilizan valores
de referencia reconocidos, como ndices publicados por el BCV.
El objetivo bsico de las frmulas de ajuste es compensar al Contratista
por incrementos desproporcionados de costos incurridos en razn de la Obra
o Servicio Contratado, por lo que no se aplica a los beneficios, la porcin de

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costos distribuidos ni cualquier otro costo no directamente relacionado con la
Obra o Servicio. El elemento de costo correspondiente a la labor se
considera fija, no sujeto a revisin y se maneja por separado, en funcin de
las modificaciones de las leyes, dec retos o Contrataciones Colectivas.

2.2. Proceso actual


Segn Koontz y Weihrich (1998), los procesos nacen de la necesidad
de analizar y cuestionar cuidadosamente alguna tarea relevante. Debe ir ms
all de las operaciones, analizar e integrar los sistemas tcnicos, humanos
y el proceso administrativo total que une a la empresa con las condiciones
externas.
El proceso actual constituye una de las dimensiones de la variable de
estudio, con los indicadores actividades establecidas, conocimiento del
proceso y manejo de la informacin.

2.2.1. Actividades establecidas


Para realizar el diagnstico del proceso actual, deben tomarse en
cuenta si existen estrategias, polticas y procedimientos, para la verificacin
del cumplimiento de los objetivos, metas e indicadores de desempeo e
impactos esperados.
De acuerdo a las polticas de contratacin definida, procedimientos ,
procesos involucrados en la evaluacin de desempeo de las empresas
contratistas para la planificacin, coordinacin y ejecucin del trabajo.

36

Segn Koontz y Weihrich (1998), las estrategias y polticas guardan
una estrecha relacin entre si, ambas orientan y dan estructura a los planes,
son la base de los planes operativos, afectan a todas las reas de la
administracin.
Las estrategias son la determinacin del propsito, de los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los recursos
de accin y de la asignacin de los recursos necesarios para cumplirlos. Las
polticas son interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones, su intencin se reduce a guiar a
los administradores en su compromiso con la decisin que finalmente tomen.
Los procedimientos constituyen los pasos a seguir para garantizar el
flujo contnuo de las actividades hasta alcanzar el objetivo de los mismos.
Las estrategias, las polticas y los procedimientos estndares constituyen
registros de informacin utilizados por la mayor parte de las organizaciones
como guas para los gerentes y empleados. Estos registros no indican la
forma en que se desarrollan las actividades en la realidad. Sin embargo, son
de gran ayuda para los analistas en su propsito de comprender el sistema,
al familiarizarlo con aquellas operaciones que necesitan apoyo con las
relaciones formales dentro de la organizacin.
Diversos tipos de registros y reportes pueden proporcionar a los
analistas informacin valiosa con respecto a la organizacin y a sus
operaciones. Al revisar los registros, los analistas examinan la informacin
asentada en ellos relacionada con el sistema y los usuarios. La revisin de

37

los registros, segn lo expresa Senn (1992), sirve de base para comparar las
operaciones actuales, por lo tanto los registros pueden indicar lo qu est
sucediendo.

2.3. Elementos claves para la evaluacin de desempeo


Para esta investigacin se han establecido como claves los elementos
de calidad, el aspecto tcnico y la seguridad como los indicadores que
definen a esta dimensin.

2.3.1. Calidad


Segn Kerrid & Vervalin, (2001), tiempo, costo y calidad son las
dimensiones crticas de la gerencia de proyectos. Al gerente de proyectos le
interesa reducir al mnimo los costos y elevar al mximo la calidad. Estos
objetivos son objetivos mltiples y contrapuestos, por consiguiente, al realizar
la formulacin de especificaciones de un proyecto, el gerente no puede
eludir responsabilidades en la obtencin de las mismas sin incurrir en
un alto riesgo de fallas.

2.3.2. Aspectos tcnicos


Segn Gido y Clements (1999), se presentan a continuacin algunos
elementos claves que pueden ser utilizados por los clientes al evaluar las
propuestas de los contratistas: (a) cumplimiento de la descripcin del trabajo,
(b) comprensin del contratista de las necesidades del cliente, (c) enfoque

38

correcto por el contratista para solucionar un problema, (d) experiencia del
personal contratista, (e) capacidad administrativa, (f) realismo del programa
del contratista, (g) costos, (h) seguridad, higiene y ambiente.
A continuacin se presentan algunos temas que pueden ser
discutidos durante la evaluacin de las empresas contratista descritas por el
mismo autor:
Desempeo tcnico: Cmo se compara el alcance final del
trabajo/contrato con el alcance al inicio del trabajo/contrato? Se produjeron
muchos cambios en el alcance del trabajo? Se manejaron apropiadamente
los cambios en el alcance del trabajo? Qu repercusiones tuvieron los
cambios sobre los costos y el programa de trabajo? Se cumplieron las
expectativas del cliente?
Desempeo en cuanto a costos: Cmo se comportan los costos
finales del trabajo con respecto al presupuesto original y con los cambios
incluidos? Se termin el trabajo dentro del tiempo estipulado por el cliente?
Algn trabajo se excedi en su costo por ms del 10%? Si fue as, por
que? Cules fueron las causas de cualquier exceso en los costos? Fueron
realistas los estimados de costos?
Desempeo del programa: Cmo se compar el programa de
trabajo, con el trabajo ejecutado? Si hubo demoras, cuales fueron las
razones? Fueron realistas los estimados de duracin de actividades?
Planeacin y control del trabajo: Se plane el trabajo con los detalles
suficientes? Se compar el desempeo real con el planeado?

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Relaciones con el cliente: Se hicieron todos los esfuerzos posibles
para hacer que el cliente participara en el xito del trabajo? Se siente el
cliente satisfecho con el avance del trabajo? Se programaron reuniones
peridicas con el cliente y la contratista? Se inform oportunamente al
cliente de los posibles problemas? Se inform al cliente de los riesgos
operacionales incurridos en los trabajos? Se le particip que participara en
el proceso de solucin de los problemas?
Relaciones con el equipo: Existi la integracin del equipo de
trabajo? Existieron condiciones que obstaculizaron el trabajo en equipo?
Comunicacin: Se mantuvo informado al equipo de trabajo en forma
oportuna de la situacin del mismo y de posibles problemas? El ambiente
de trabajo conduca a comunicaciones abiertas, sinceras y oportunas? Las
comunicaciones escritas fueron suficientes?
Identificacin y solucin de problemas: Exista algn mecanismo para
que los miembros del equipo identificaran anticipadamente los problemas
potenciales? Se solucionaron los problemas en forma racional y
completamente?
Recomendaciones: Con base a la discusin de las consideraciones
anteriores por el equipo, Qu recomendaciones especficas se pueden
hacer para mejorar el desempeo de futuros trabajos?
Todos estos elementos claves deben ser considerados y
documentados en un proceso de evaluacin de empresas contratistas ya que
el propsito del mismo es determinar si el trabajo realizado por la contratista

40

le proporcion al cliente los beneficios previstos, sin accidentes y en
conformidad a las normas, procedimientos y reglamentos establecidos,
tambin los reglamentos referidos a salud, seguridad y ambiente, as como
tambin las leyes gubernamentales.

2.3.3. Evaluaciones de seguridad, higiene y ambiente


Segn el manual de B&B Internacional en su plan de salud, seguridad
y ambiente (2001), el objetivo principal de este programa es garantizar que
todas las operaciones realizadas por la contratista cumplan con las normas y
reglamentos establecidos referidos a SSA con el objeto de ofrecer: (a) un
lugar de trabajo seguro y saludable, (b) cero accidentes, (c) cero enfermedad
ocupacional, (d) c ero degradacin ambiental, (e) cero dao a la propiedad.
Dndonos cuenta que los accidentes, las fallas operacionales, y las
lesiones, de ocurrir, no son aceptables. La nica meta desempeada
aceptable es cero incidentes. El plan de Salud, Seguridad y Ambiente (SSA)
de la contratista B&B Internacional establece en su manual que provee
lineamientos con respecto al sistema para todos los empleados de la
compaa, contratistas y subcontratistas, mostrando tambin una integracin
entre el manejo del sistema de seguridad del cliente y este plan.
Adicionalmente, expresa que el programa ser exitoso cuando todos
los niveles de la organizacin estn involucrados. Creando alertas de
seguridad, antes del comienzo del proceso, durante el desarrollo y despues
de la completacin de dicho proceso segn lo establecido en las polticas de

41

seguridad corporativas desde el nivel superior hasta el nivel inferior, para as
lograr las metas deseadas. Un esfuerzo proactivo aspira a reemplazar
ocurrencia de incidencia con identificacin de peligro, una vez que el peligro
se conoce este puede ser eliminado o minimizado antes de que ocurra una
accidente.
El anlisis de riesgo, estipulado en el manual de SSA, de la contratista
B&B Internacional establece que durante un anlisis de trabajo seguro (ATS)
el nivel de riesgo para las operaciones y para el ambiente debe ser
identificado, definido y acordado por todas las partes involucradas en el ATS.
Reconoc e los diferentes tipos de riesgos (fsicos, qumicos, biolgicos,
ergonmicos y otros), pero lo ms importante es darle a los trabajadores las
herramientas correctas para evitar estos riesgos.
Segn el registro uniforme de evaluacin de programas de salud
ocupacional y medio ambiente para contratistas (RUC), desde la mesa de
trabajo del Comit de Hidrocarburos en el ao 1997, se estructur el sistema
de evaluacin que permitiera armonizar los requisitos en seguridad, salud y
ambiente exigidos por las compaas operadoras y contemplados en la
legislacin colombiana, el cual inici su funcionamiento a partir de junio de
1998.
El sistema se inicia con una auto-evaluacin donde el contratista
puede revisar su situacin particular frente a un estndar fruto del consenso
de las operadoras y contina con una visita de verificacin y visitas anuales
de seguimiento.

42

Esta tarea ha significado para el CCS el despliegue de sus
operaciones a distintas regiones del pas, con las cuales se han logrado
realizar 1047 visitas hasta el ao 2002 en todo el territorio nacional.
La columna vertebral del proceso de evaluacin es la Gua de
Programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para Contratistas del
Sector Hidrocarburos, la cual, haciendo uso de los modelos de gestin ISO
9001 y de Control Total de Prdidas, resume los requisitos de ley en
seguridad, salud y proteccin ambiental aplicables a las empresas
legalmente constituidas en nuestro pas y se ha convertido en un modelo
para las firmas contratistas mediante el cual pueden estructurar, implementar
o mejorar, en muchos casos, sus directivas en torno a estas reas.
La aplicacin del instrumento de evaluacin en las empresas
contratistas ha llevado a un proceso de mejoramiento contnuo, a la escala
de los Programas de Salud Ocupacional y de Medio Ambiente, implementado
por las firmas contratistas. Es as como de un formato nico de evaluacin
aplicado en el primer ao de operacin, se avanz a un modelo de
evaluacin que contempla cuatro categoras distintas.
Actualmente las empresas contratistas son evaluadas con un
instrumento mejorado donde se manejan como requisitos independientes, los
planes de emergencia y contingencia, el Subprograma de Gestin Ambiental
y la Revisin Gerencial, esta ltima incluida para cerrar el ciclo de
mejoramiento propuesto dentro del modelo Gerencial descrito en la gua de
Hidrocarburos.

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Uno de los Objetivos del RUC ha sido promover la toma de conciencia
para lograr y demostrar un desempeo ambiental sano, impulsado por
ECOPETROL y sus principales compaas asociadas mediante la Gua de
Programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para contratistas del
Sector Hidrocarburos elaborada entre 1996 y 1998.
Desde su creacin el registro ha contado con la orientacin del Comit
Operativo del RUC, rgano consultor que con la representacin de todos los
intereses en el sistema de evaluacin, ha permitido tanto a contratistas como
ha operadoras contar con un medio que controle y promueva la
transparencia de las actividades realizadas y la idoneidad de los
profesionales involucrados.
En el seno de este Comit se ha promovido el mejoramiento y la
actualizacin de la Gua de Programas de Salud Ocupacional y Medio
Ambiente, que en el segundo semestre del 2000 circul en su tercera
revisin y de otro lado ha definido estrategias para fortalecer la igualdad de
criterios de los profesionales del CCS encargados de realizar las
evaluaciones del RUC.
El Comit Operativo del RUC ha estado conformado, adems del CCS
por representantes de las compaas operadoras como ECOPETROL, BP
COLOMBIA y HOCOL, y de las empresas contratistas, como Consultora
Colombiana y Halliburton Latinoamrica. En la actualidad, el comit est
integrado de la siguiente manera para el perodo 2003 2005: (a)
Representantes de la Operadoras (HOCOL, EXXON MOBIL, ECOPETROL),

44

(b) Representantes de los Contratistas (Consultora Colombiana, Tucker
Energy Services), (c) Presidente Ejecutivo del Consejo Colombiano de
Seguridad.
El comit operativo defini las directrices y realiz las actividades
necesarias para: (a) la actualizacin del reglamento del comit, (b)
evaluacin de los procedimientos de inscripcin de contratistas y calificacin
de auditores, (c) seguimiento a la calificacin de los profesionales vinculados
como auditores del RUC, (d) revisin de los resultados de las visitas de
evaluacin de contratistas, (e) revisin y actualizacin de la Gua de
programas de Salud Ocupacional y Medio Ambiente para contratistas del
Sector Hidrocarburos, (f) revisin y actualizacin de los formatos de
evaluacin, (g) revisin y actualizacin de la gua del evaluador.
Con estas actividades, el comit operativo del RUC ha mostrado un
compromiso con el mejoramiento contnuo del sistema de evaluacin y una
conciencia firme en el aseguramiento de la calidad del servicio y de la
satisfaccin de las partes interesadas en el mismo.
Evolucin del desempeo (1998-2002), los resultados obtenidos
segn clase de riesgo: Entre mayo de 1998 y agosto del 2002, 109 empresas
recibieron visitas correspondientes al tercer seguimiento, 318 al segundo
seguimiento y 368 al primer seguimiento. En el cuadro comparativo del
cumplimiento total por clase de riesgo por tipo de visita realizada, se observa
una clara mejora en el desempeo para las empresas de riesgo mnimo,
bajo, medio, alto y mximo.

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El desempeo alcanzado en las empresas de riesgo mnimo responde
a los buenos resultados en los requisitos de elementos bsicos de gestin,
subprograma de medicina preventiva, subprograma de higiene industrial, los
cuales tuvieron un aumento significativo a los dems requisitos de la gua tal
como se observa en el comparativo del cumplimiento por elementos.

2.4. Etapas de la metodologa


Segn Koontz y Weihrich (1998), con la evaluacin debe medirse el
desempeo en el cumplimiento de planes y metas. Los sistemas de
evaluacin con base a metas verificables preseleccionadas poseen un valor
extraordinario para la evaluacin de desempeo.
Segn Senn (1992) , la determinacin de aspectos a evaluar, se refiere
al estudio de un sistema: de cmo trabaja y donde es necesario efectuar
mejoras. Los estudios de sistemas dan como resultado una evaluacin de la
forma como trabajan los mtodos empleados y si es necesario o posible
realizar ajustes.
Esta actividad no slo se circunscribe exclusivamente a estudios de
cmputo. Algunos problemas no requieren de solucin de sistemas de
informacin. En vez de esto, requieren un ajuste de administracin,
capacitacin adicional o refinamiento de los procedimientos existentes en la
organizacin. Una premisa y un aspecto a evaluar, como lo expresa Kendall
y Kendall (1997) es un enunciado detallado de las necesidades de
informacin que un nuevo sistema debe satisfacer.

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sta puede ser la inclusin de determinada forma de capturar o
procesar datos, producir informacin, controlar una actividad de la empresa o
brindar soporte a la gerencia.
El primer paso del analista es comprender la situacin. Un mal anlisis
de premisas y aspectos a evaluar es una de las causas principales de la falla
de los sistemas y de los costos elevados de desarrollo.
Para la determinacin de aspecto a evaluar, puede utilizarse diversos
instrumentos como: el muestreo, los cuestionarios, entrevistas, la
observacin de la conducta de quien toma las decisiones.
La investigacin de las premisas y aspectos a evaluar va a formar parte
de los sub indicadores de la variable a estudiar en esta investigacin, los
cuales constituyen las mtricas del indicador de evaluacin y analisis del
proceso de evaluacin de desempeo.
Segn Koontz y Weihrich (1998), una vez instituido un programa de
administracin con objetivos verificables, la evaluacin es un paso sencillo.
La administracin por objetivos debe ser un estilo de administrar, un estilo de
planear, y la clave para organizar, dirigir y controlar.
Cuando es ste caso, la evaluacin se reduce a determinar si los
administradores han establecido los objetivos adecuados y razonablemente
alcanzables y como se han desempeado con base a ellos durante cierto
periodo. Los pasos a seguir deben estar definidos para lograr as la
estandarizacin del proceso en las diversas gerencias de una organizacin,
logrando un proceso sencillo y transparente.

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2.4.1. Deteccin de necesidades


Segn Gido y Clements (1999), el cliente identifica un problema, una
necesidad o una oportunidad para mejorar la forma de hacer algo y por
consiguiente obtendr un beneficio.
Es ms fcil identificar un problema que resolverlo. El reconocimiento
anticipado de una dificultad permitir mas tiempo para desarrollar una
solucin bien pensada, adems si el problema se identifica temprano sea
menos costoso resolverlo y tenga menos repercusin sobre otras partes del
trabajo. La buena identificacin del problema requiere un buen sistema de
informacin basado en datos oportunos y exactos, comunicacin abierta y
oportuna entre el equipo de trabajo, contratistas y clientes.
Es necesario que el equipo de trabajo este autodirigido a en la solucin
de problemas y que no requiera motivacin por parte de su Gerente. Es
inusual que el equipo realice un trabajo sin encontrar algn inconveniente,
normalmente se presentan varios en el camino unos mas graves que otros.
El mismo autor, describe la solucin de los problemas con un enfoque
de nueve pasos, seguidos por una tormenta de ideas: (a) desarrollar una
exposicin del problema; (b) identificar las posibles causas; (c) recopilar
informacin y verificar las causas ms probables; (d) identificar posibles
soluciones; (e) evaluar las soluciones alternativas); (f) determinar la mejor
solucin; (g) revisar el plan de proyecto; (h) poner en practica la solucin; (i)
determinar si el problema ha sido resuelto.

48

Dependiendo de la magnitud y complejidad del problema, los nueve
pasos anteriores pueden requerir pocas horas o meses. El equipo para
solucionar el problema debe incluir a las personas ms familiarizadas con el
problema y las personas con experiencia especfica que se pueda necesitar.
Toma de decisiones:
Segn Guido y Clemets (1999), la diferencia entre una buena y una
mala decisin puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso, las
ganancias y las prdidas, o incluso entre la vida y la muerte.
Las decisiones de las operadoras en la industria del petrleo y el gas
determinan la direccin y el curso de miles de millones de dlares cada ao,
por lo cual esto conlleva a una complejidad en la toma de decisiones, debido
a que una decisin puede variar desde una simple pregunta: Licitar? o no
licitar?, Contratar? o no contratar?, extender contrato o no?, hacer
alianzas?, implementar Outsourcing? hasta niveles que requieren gran
detalle.
El mismo autor, hacer referencia a, que debido a que la preparacin de
una propuesta requiere de tiempo y puede ser costosa, las contratistas
interesadas en presentar una propuesta deben ser realistas ante la
probabilidad de ser seleccionados como el contratista ganador.
En ocasiones el hecho de evaluar si seguir o no en adelante con la
preparacin de una propuesta se conoce como la decisin de licitar/no licitar.
Al tomar una decisin de licitar/no licitar, el contratista puede tomar en cuenta
uno de los siguientes factores:

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Competencias: Que otros contratistas podrn presentar una
propuesta? Tiene alguno de estos contratistas una ventaja competitiva,
debido a algn trabajo previo con el cliente, o debido a su reputacin?
Riesgos: Existe riesgo de no tener xito? Hay demasiada certidumbre
en relacin de la viabilidad tecnolgica? Quiere el cliente que los
contratistas presenten ofertas a precio fijo?
Misin: el proyecto puede ser coherente con la misin de negocios del
contratista?
Ampliacin de capacidades: El proyecto propuesto le proporcionar al
contratista la capacidad de ampliar y mejorar sus capacidades?
Reputacin: El contratista ha realizado con xito trabajos anteriores
para el mismo cliente o existieron problemas que dejaron descontento al
cliente?
Fondos del cliente: El cliente tiene en realidad fondos para continuar
con el proyecto?
Recursos para la propuesta: Existen los recursos apropiados para
preparar una propuesta de calidad?
Recursos para el proyecto: Existe posibilidad del recurso apropiado
para llevar a cabo el trabajo, si el contratista es seleccionado como ganador?
Algunas de las decisiones ms extraordinarias determinan la oferta
mxima por una concesin, el mejor proceso de desarrollo para un
determinado bien, la decisin de firmar un contrato de servicio a corto o
largo plazo. Si bien los problemas ms simples se pueden analizar con slo

50

algunos clculos, tomar decisiones ms complicadas puede tomarle a una
compaa meses o aos de preparacin. Con la Simplificacin de la toma de
decisiones para las grandes organizaciones, como las de la industria
petrolera, an son las personas, no los procesos, quienes toman decisiones
complejas y de alto costo.
La tcnica de anlisis de decisiones, por lo general, se adaptan de una
organizacin a otra, pero el mejor sistema es aqul que encuadra el
problema, comprende las incertidumbres, desarrolla soluciones ms
poderosas ya menudo hbridas, y equilibra el riesgo con respecto al valor
esperado.
Si bien, en ltimo trmino, son las personas las que toman las
decisiones, las soluciones asistidas por computadoras y software facilitan la
tarea.
Los productos de anlisis de decisiones pueden ayudar a identificar
cun sensible es una decisin a todos los factores involucrados, determinar
el valor de seguir adelante o recopilar informacin, orientar a quienes toman
las decisiones en la direccin ms conveniente, y generar decisiones ms
coherentes.
En todas las Corporaciones a nivel mundial, quienes toman las
decisiones captan los beneficios de un proceso de anlisis de decisiones
coherente, lo cual permite que las organizaciones de planificacin y personal
tcnico aumenten la eficiencia y el valor de su trabajo, proporcionando de
esta manera, un xito asegurado en la mayora de los casos.

51

2.4. Metodologa de evaluacin


La metodologa de evaluacin constituye el conjunto de
procedimientos y pasos especficos a seguir para proceder con la evaluacin,
es muy importante ya que con esta metodologa se determinan cada uno de
los pasos a seguir para alcanzar una evaluacin ptima. Las metodologas
permiten a la vez, establecer relaciones comerciales exitosas que redunden
en una disminucin de costos y lograr de esta manera los objetivos fijados
inicialmente en toda relacin comercial.
Operacionalmente es la manera o procedimiento a seguir para medir el
grado de desarrollo de las empresas contratistas mediante una lista detallada
de elementos, donde cada uno de estos elementos posee una escala
numrica predeterminada segn su importancia, las cual permite cuantificar
este proceso.
La contratacin es un elemento estratgico de la gestin empresarial,
cuya importancia tiende a aumentar en la nueva economa debido al
incremento de servicios externalizados. Esta situacin confiere a los
proveedores un mayor peso en la rentabilidad de los clientes y en los
resultados operativos de todo tipo, entre los que se incluyen la calidad, el
medio ambiente y la seguridad.
En el mbito del medio ambiente, es innegable la trascendencia de los
proveedores de servicios en los resultados del comportamiento ambiental de
las empresas clientes. Por un lado por su relacin con aspectos

52

medioambientales directos e indirectos significativos y, por otro, por su
incidencia en el aseguramiento del cumplimiento de la legislacin
medioambiental aplicable, en especial en el caso de proveedores de
determinados tipos de suministros de cuya actuacin se pudieran derivar
responsabilidades para la organizacin.
En este contexto, surge la necesidad de disponer de herramientas que
simplifiquen el conocimiento mutuo, entre clientes y proveedores, y aseguren
que los suministros de bienes y servicios se realicen con unas garantas de
calidad medioambiental acordes con la Poltica Medioambiental del cliente; y
que simultneamente sean lo suficientemente flexibles para permitir la
adaptacin progresiva de la cartera de proveedores, sin provocar cortes
traumticos que podran tener consecuencias no deseables en la cuenta de
resultados.
A pesar de este creciente inters de las compaas por incorporar entre
sus prcticas de gestin sistemas de evaluacin ambiental de proveedores,
las empresas se enfrentan con ciertas carencias que frenan su capacidad de
influencia sobre la cadena de suministro. Dichas carencias se basan
fundamentalmente en la falta de formacin especfica de los departamentos
de compras, el gran volumen de proveedores a gestionar y la inexistencia de
procedimientos prcticos y flexibles de evaluacin ambiental.
La Fundacin Entorno (2002), con el apoyo del Ministerio de Ciencia y
Tecnologa ha diseado la metodologa e + 5 como un innovador sistema de
calificacin ambiental de proveedores y subcontratistas, dotando as al tejido

53

empresarial de un completo paquete de herramientas formativas y servicios
de calificacin con el que poder evaluar y promover la mejora de la gestin
ambiental de sus proveedores y contratistas.
La metodologa diseada ofrece un amplio abanico de posibilidades ,
permitiendo ajustar los requerimientos ambientales a las caractersticas
especficas de la empresa, sirve de gua para la incorporacin de la
metodologa e + 5 en los procedimientos de compra & contratacin. Se
fundamenta en la superacin de objetivos parciales consecutivos
relacionados con las etapas lgicas a seguir para la implantacin de un
sistema de gestin medioambiental operativa y certificable.
As, esta innovadora metodologa aporta una doble ventaja: (a) permite
adecuar el nivel de exigencia ambiental en el tiempo segn el impacto
ambiental asociado al servicio adquirido, al tamao y recursos de la empresa;
(b) ofrece una sistemtica en la que los esfuerzos realizados por los
proveedores antes de la certificacin ISO 140012 o EMAS3, valorados por
sus clientes; adems de aportar una gua prctica para la implantacin
efectiva de sistemas de gestin medioambiental.
Adems, esta Gua para la incorporacin de la metodologa e + 5 en los
procedimientos de compra y contratacin se enmarca dentro del Programa
Piloto de calificacin ambiental de proveedores y contratistas, y en ella se
incluyen directrices para la incorporacin de la metodologa e + 5 la cual
proporciona un sistema gradual de evaluacin y calificacin ambiental de
proveedores.

54

Entre los objetivos perseguidos por los procedimientos relativos a la
adquisicin de bienes y servicios se incluyen el aseguramiento de: (a) los
servicios contratados se ajustan a las especificaciones definidas para los
mismos; (b) los procesos delegados en contratistas, cumplen las normas y
criterios propios, desde una visin de responsabilidad compartida a lo largo
de la cadena de valor; (c) el cumplimiento la legislacin aplicable.
Asegurar que las empresas contratistas cumplen la normativa de la
empresa contratante y que su trabajo se realiza de acuerdo a las buenas
prcticas en materia de calidad, de seguridad y de medio ambiente.
Con respecto a las empresas contratistas, la empresa debe asegurarse
que aceptan y ponen en prctica su poltica empresarial y sus prcticas
operativas, las cuales siempre deben estar alineadas con la empresa a la
que le prestan servicio.
Para ello, deben establecer procedimientos que contemplen, por parte
de la empresa contratante el seguimiento de la empresa contratista, referido
a: (a) seleccin de las empresas contratistas; (b) suministro de las
instrucciones de trabajo necesarias para el desempeo de las tareas
asignadas; (c) verificacin de los recursos disponibles; (d) supervisin de la
organizacin de los trabajos por parte de la empresa contratista y de la
aplicacin de las instrucciones recibidas; (e) establecimiento de vas de
comunicacin de cualquier incidente detectado en el ejercicio de sus
funciones; (f) existencia de mecanismos para paralizar, total o parcialmente,
en caso de incumplimiento de las normas estipuladas.

55

Continuando con la metodologa e + 5, la evaluacin de proveedores
consiste en un examen sistemtico con el fin de determinar la medida en que
un proveedor est capacitado para satisfacer las exigencias de un tipo de
suministro. Entre los factores con influencia en la definicin del sistema de
evaluacin de proveedores se incluyen: (a) necesidades especficas de cada
empresa, la capacidad y posibilidades de su servicio de compras; (b)
incidencia para los resultados operativos y los riesgos asociados a los
distintos tipos de suministros.
Entre los sistemas de evaluacin se suelen utilizar: (a) Cuestionarios de
evaluacin que son cumplimentados por el proveedor; (b) Auditorias en las
instalaciones del proveedor; (c) otros anlisis. La evaluacin de los
proveedores se debera realizar: (a) al seleccionar nuevos proveedores; (b)
a la caducidad de la evaluacin existente. Generalmente al cabo de un
periodo de tiempo establecido; (c) cuando la recepcin del suministro
detecte variaciones importantes o anomalas que lo justifiquen; (d) a peticin
del Departamento usuario o de otros departamentos , como Calidad, Medio
Ambiente, Seguridad, Ventas, entre otros; (e) cuando se justifique por alguna
causa.
Por otra parte, al definir el sistema de evaluacin de proveedores, hay
que tener en cuenta que no es necesario evaluar a todos los proveedores en
activo. No normalmente se suelen establecer limitaciones. Evidentemente el
tipo de limitaciones indicadas estn pensadas desde el punto de vista del
Sistema de Calidad y no son trasladables totalmente a las necesidades de un

56

Sistema de Gestin Global, en el que se integren Medio Ambiente, Seguridad
y otras polticas de la empresa, aunque suministran ideas sobre cmo
abordar la definicin del sistema de evaluacin de proveedores desde un
punto de vista ms amplio.
Un elemento inherente a los sistemas de evaluacin, cualquiera que sea
el proceso seguido, es el sistema de puntuacin, que permite comparar los
resultados de la evaluacin de los distintos proveedores.
La metodologa e + 5 proporciona un sistema gradual de evaluac in y
calificacin ambiental de contratistas que surge en respuesta a las
exigencias y necesidades de empresas clientes, simultneamente posibilita,
a las empresas suministradoras, el acceso a un sistema de calificacin
progresivo y reconocido.
El antecedente de dicha metodologa es el Proyecto Acorn, programa
piloto iniciado en el Reino Unido en mayo de 2000 para ayudar a las
organizaciones a mejorar su comportamiento medioambiental mediante la
implantacin, de sistemas de gestin medioambiental centrados en la
prctica y en los resultados del comportamiento medioambiental.
Entre las razones existentes para impulsar y aplicar la metodologa e +
5 son destacables: (a) las presiones existentes sobre las grandes empresas y
corporaciones relativas a la necesidad de controlar e influir en los impactos
ambientales de proveedores, contratistas, concesionarios y arrendatarios; (b)
los riesgos asociados a la cadena de proveedores y las oportunidades
existentes para su prevencin y minimizacin; (c) las diferencias entre la

57

importancia medioambiental de los diferentes proveedores y su incidencia en
el comportamiento de las empresas cliente; (d) la necesidad de disponer de
esquemas de comparacin y de evidencias de la implicacin de la cadena de
proveedores.

2.4.3 Establecimiento de premisas


Segn Gido y Clements (1999), una de las ventajas ms importantes de
este proceso de evaluacin de empresas contratistas, consiste en la toma de
decisiones, en una evaluacin y en un ranqueo de las empresas contratistas .
Se trata, por eso, de disminuir las barreras de informacin y de transparencia
tanto para los operadoras como para las empresas contratistas.
Para esta evaluacin de desempeo de las empresas contratistas de las
operadoras del sector petrolero, se recomienda la utilizacin de una matriz
de evaluacin de desempeo y la calificacin obtenida por el Proveedor de
Servicio en dicha matriz, su condicin en dicha escala y su recurrencia,
determinar las acciones a tomar en los casos de desmejora del servicio,
tomando en cuenta de esta manera las desviaciones.
La metodologa de evaluacin y sus acciones asociadas debern estar
claramente expresadas en las clusulas del Contrato, para de esta manera
hacer un proceso de evaluacin acorde con lo establecido previamente en el
mbito legal. La Gerencia contratante deber efectuar una evaluacin
contnua del desempeo de la empresa contratista o Proveedora de
Servicios, en los instrumentos especial mente diseados para ello. Tambin

58

se deber informar mensualmente al Proveedor de Servicio y a la Unidad de
Gestin y Contrato sobre los resultados obtenidos, a fin de tomar las
acciones correctivas correspondientes en caso de ser necesario.
Se recomienda que estos aspectos debern ser revisados en la
siguiente evaluacin de desempeo para validar las correcciones de las
posibles desviaciones por parte de las empresas contratistas de las
operadoras proveedoras de servicios del sector petrolero, para de esta
manera determinar si se contnua trabajando con la misma o si se deben
realizar sanciones con el propsito de mejorar el desempeo de dichas
empresas contratistas de las operadoras del sector petrolero.

2.4.3.1. Principios de Gerencia de Procesos


Segn Koontz y Weihrich (1998), la Gerencia de Procesos es una
disciplina cuyo objetivo es el mejoramiento contnuo, la innovacin de los
procesos y la conversin del conocimiento. Establece el principio de la
conceptualizacin del negocio, la formacin de un modelo estratgico para
su gestin y la estructuracin de los procesos del negocio.
Analiza detalladamente todos los procesos que intervienen en el
negocio, mediante anlisis estructurados de sistemas, tcnicas para
identificar oportunidades de mejor a, tcnicas para el anlisis creativo de
problemas, anlisis de prioridades y niveles de sensibilidad, establecimiento
de indicadores de procesos e indicadores de gestin y la planificacin de
proyectos de mejora en la industria.

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2.4.3.2. Reingeniera de los procesos


Segn Koontz y Weihrich (1998), la Reingeniera es un nuevo
concepto administrativo que indica reinicio, definido como replanteamiento
fundamental , rediseo radical de los procesos empresariales para obtener
drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo
como costos calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera es un instrumento poderoso, que debe integrarse con
otros sistemas en el nuevo modelo de administracion de procesos. A
continuacin se detalla sobre estos cuatro factores fundamentales de este
proceso:
Replanteamiento fundamental , se refiere a dar una nueva perspectiva
de lo que se hace y el porque. Son los procesos y sistemas implantados
eficientes y necesarios? Que propsito se persigue con ellos?
Rediseo radical de los procesos que se siguen en una empresa, se
refiere a una reinvencin de los procesos en lugar de una simple
modificacin, considerado el aspecto ms importante de la reingeniera de
los procesos. Los procesos, nacen de la necesidad de analizar y cuestionar
cuidadosamente los procesos empresariales existentes.
Resultados drsticos para solucionar un problema, en algunos casos
las mejoras drsticas se ven atenuadas por los fracasos. Se considera que
entre el 50 y el 70 % de los esfuerzos de reingeniera son incapaces de
alcanzar los drsticos resultados esperados.

60

Debe ir mas all de las operaciones, analizar e integrar los sistemas
tcnicos, humanos y el proceso administrativo total que une a la empresa
con las condiciones externas.

2.4.3.3. Ingeniera concurrente


Alfonso (2003), en su metodologa basada en la reduccin de
incertidumbres apoyada en la Ingeniera concurrente y en la integracin de
los sistemas de informacin, enfatiza la inclusin temprana del conocimiento
de construccin, procura, estimacin y contratacin durante el desarrollo de
la ingeniera de detalle, apoyada en la efectividad de los equipos
multidisciplinarios orientados a la optimacin de procesos, mejoran
notablemente los siguientes aspectos: (a) La comunicacin es mas efectiva;
(b) El diseo simultneo y concurrente se hace posible; (c) La eficiencia de
equipos sinerga aumenta; (d) La consistencia multidisciplinaria aumenta;
(e) Se reducen las incertidumbres y se involucra al cliente en el proceso; (f)
Se reduce notablemente los tiempos y costos de ejecucin de los proyectos.
Adicionalmente, los lideres de los equipos cuentan con todas las
herramienta de apoyo para tomar decisiones tempranas, evitando
tempranamente desviaciones de costos.
La introduccin de tecnologas o la integracin de sistemas de
informacin, aunados a la reduccin de la incertidumbre mediante el
incremento en la pericia y habilidades de los equipos de trabajo, generando
reducciones drsticas en tiempo y dinero.

61

Por supuesto la gerencia de estructuras dinmicas requiere nuevas
habilidades tcnico-administrativas. Los especialistas en esta rea
recomiendan un nuevo paradigma organizacional; se requiere del
entendimiento del pensamiento sistemtico. En otras palabras, las
organizaciones modernas no son ms que sistemas integrados idneamente
para ejecucin de procesos vitales en funcin del cliente. Al mismo tiempo,
la organizacin o sistemas debe crear, fomentar el aprendizaje y
mejoramiento contnuo dentro del sistema.
La magia para el xito esta en hacer lo invisible visible (documentar),
trabajo en equipos multidisciplinarios, escuchar la voz del cliente, compartir
informacin tempranamente (constructibilidad), medir y mejorar
continuamente.

2.4.3.4 Cadenas de valor


Segn Porter (1995), las cadenas de valor constituyen todas las
actividades de una empresa, de manera que el total de sus ingresos menos
el costo total de desarrollar tales actividades produzcan valor. Hilly y Jones
(1997), argumentan sobre el valor de una compaa viene dada por la
disposicin del cliente de pagar al producto o servicio ofrecido.
Por lo cual, las organizaciones deben desarrollar actividades las cuales
agreguen valor al producto, a un costo menor con el fin de obtener una
ventaja competitiva. Estos autores, afirman que las cadenas de valor se
dividen en actividades primarias y de apoyo, donde cada una de las cuales

62

agrega un valor al producto. Las actividades primarias son las relacionadas
a la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin, mientras que las
actividades de apoyo constituyen las funciones las cuales permiten
desarrollar las actividades primarias, tales como: Administracin de
Materiales, Investigacin de Desarrollo, Recursos Humanos e Infraestructura.
Las cadenas de valor puede verse completamente con los factores que
constituyen una ventaja competitiva los cuales dan una visin general de las
distintas habilidades las cuales forman las fortalezas de la empresa y sobre
las cuales puede manejarse con xito el mercado competitivo.

2.4.3.5. El proceso bsico de control


Kootz y Wehirich (1998) establecen que control es la medicin y
correccin del desempeo al fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Del mismo modo, Mnch y Garca (1992), definen control como la
evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas. La funcin del
control requiere mas que una simple medicin de las des viacin respecto a
los planes, el control requiere en si mismo de un plan, que sea completo,
bien definido e integrado. Adicionalmente requieren de una estructura
organizacional para saber en que parte de la organizacin yace la
responsabilidad por las desviaciones y por la ejecucin de las acciones para
tomar las medidas correctivas.

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A este respecto, Cartay (1999) considera que existen 4 elementos
bsicos en todo control sistmico: (a) una caracterstica o condicin
controlada; (b) un sensor para medir la caracterstica o condicin controlada;
(c) una unidad o grupo de control que compara los datos de las
caractersticas; (d) un grupo o mecanismo activador que es capaz de
producir un cambio en el sistema operante.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se puede afirmar que el
control implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos o eventos
contra las normas y especificaciones de los planes y la correccin de
desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo
planeado.
Se hace evidente entonces, la necesidad de que el sistema de control
debe ser lo suficiente flexible para permitir adaptaciones , ajustes que
originen en discrepancias entre lo previsto y lo ocurrido.

2.4.3.6. Etapas del Control


Muy similar a lo expuesto por Koontz y Weihrich (1998) en cuanto a
que el proceso de control en una organizacin, se divide en tres pasos: (1)
establecimiento de normas, (2) medicin del desempeo con base a estas
normas y (3) correccin de las variaciones respecto de las normas y planes .
Cartay (1999) bajo un enfoque de gerencia de proyectos y a partir de los
elementos de control divide el proceso en tres pasos fundamentales:

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Establecimiento de Estndares de Puntos Estratgicos: referido a los
criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de
planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de
desempeo para que el gerente pueda recibir seales de cmo marcha el
proyecto.
Los puntos de control deben ser oportunos en cuanto, que ayuden a
sealar desviaciones significativas. Deben permitir obtener informacin y
realizar observaciones y mediciones en forma econmicas. Los puntos de
control deben proporcionar algunos controles amplios que consoliden y
resuman grandes bloques de actividades detalladas.
Comprobacin e informacin sobre la ejecucin: Es comparar la
ejecucin real con los estndares y los criterios de desempeo previamente
establecidos. En esta etapa debe tomarse en cuenta, como lo seala Cartay
(1999), cundo deben efectuarse las comparaciones, quien deben llevarlas a
cabo y cmo debe procesarse la informacin para facilitar la accin
correctiva. La frecuencia de la medicin debe ser un proceso constante y
repetitivo y depender del tipo de actividad que se mida.
Toma de la accin correctiva: Es necesario slo si el resultado de la
comparacin no cumple con los niveles establecidos y si el anlisis indica
que se deben tomar en medidas.
Dichas correcciones segn Koontz (1998) pueden ser inmediatas
cuando se corrigen el problema al instante y el desempeo vuelve al rumbo
correcto, correctivo bsico, cuando se pregunta cmo y por qu el

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desempeo se ha desviado y corrige la fuente de desviacin. En algunas
ocasiones la modificacin pueda ser resultado de una norma no realista, es
decir, la meta pudo haber sido fijada muy alta o muy baja, en tales casos es
la norma la que necesita la accin correctiva.
Las diferencias entre la ejecucin real y la programacin: es a menudo
consecuencia de cambios y obstculos inesperados en el proyecto. Se debe
asegurar que los individuos asignados para el trabajo deben estar
adecuadamente calificados y dirigidos. Con la obtencin adecuada de
condiciones de trabajo, personal adecuadamente preparado e instruido tanto
en la parte de su especializacin de trabajo como de las condiciones de
seguridad y proteccin integral se crean condiciones favorables para
alcanzar los objetivos establecidos previamente por cada organizacin.

2.4.3.7. Objetivos del Seguimiento y la medicin de progreso


El proceso de control de un proyecto incluye la recopilacin peridica
de informacin referente al desempeo, comparando lo real con lo planeado
y llevando a cabo acciones correctivas de ser necesarias.
Segn Dobson (1996), entre los objetivos mas importantes del
seguimiento y la medicin de un proyecto: (a) identificar diferencias entre lo
planificado y lo realizado; (b) evaluar el avance del proyecto; (c) adaptar el
plan de accin a las diferencias encontradas ; (d) prever desviaciones
importantes para buscar remedios; (e) contribuir a la creacin de histricos ;
(f) contabilizar costos de cada actividad.

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2.4.3.8. Tipos de medicin del seguimiento de proyecto


Segn Dobson (1996), la medicin del seguimiento de un proyecto
consiste en la realizacin de los acontecimientos, eventos o actividades y la
comparacin con los planes, para realizar correcciones de desviaciones y
asegurar el logro de los objetivos segn lo establecido en los planes.
Adems puede implicar medidas sencillas como cambios menores en el
control o en la direccin de un proyecto. Tambin da lugar a establecimiento
de nuevas metas, a la reformulacin de planes, a la modificacin de la
estructura organizativa de un proyecto, a mejorar la integracin y hacer
cambios de importancia en las tcnicas de direccin y liderazgo.

2.7.3.9. Tcnicas de monitoreo


Segn Kimmons (2001), se debe ser proactivo para monitorear las
actividades de un proyecto, ya que se puede identificar y actuar rpidamente
en las actividades que se salen de lo planeado y as resolver los inevitables
problemas que se presentan en la ejecucin de un proyecto.
A continuacin, se listan algunas herramientas utilizadas para el
monitoreo, control y seguimiento de progreso de un proyecto: (a) Tabla de
identificacin de puntos de control; (b) Tabla de control de proyectos; (c)
Tabla de Objetivos; (d) Curva de avance fsico; (e) Actuacin del perodo
Estimado; (f) Histogramas de costos; (g) Grafica Gantt o diagrama de barras ;
(h) Diagrama de Hitos; (i) Redes de trabajo; (j) PERT CPM.

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2.4.4. Manejo de Informacin


Despus del elemento humano, la informacin es el recurso ms
importante del gerente. Son muchas las definiciones de Sistema que existen
en la bibliografa, de hecho la mayora de ellas incluyen ms de una
definicin del trmino, por lo cual se consider conveniente reproducir
textualmente las siguientes definiciones:
Un sistema es un conjunto de componentes que interrelacionan entre
s para lograr un objetivo comn (Senn, 1992, p.19). Davis, citado por
Montilva (1995, p. 21) va mas all y explica que un sistema se define como
un conjunto ordenado de mtodos, procedimientos y recursos, diseado para
facilitar el logro de un objetivo(s), cuya entrada(s) son datos, materia prima
no estructurada y como salida o producto del sistema, la Informacin,
teniendo un sentido y significado para el usuario del sistema.
Dentro de una organizacin de negocios tpica, el tiempo dedicado a la
planeacin, organizacin, direccin y control, vara dependiendo del nivel
organizacional. De igual forma, el tipo de informacin requerida, el cual es
necesario identificar debido a que la salida de un Sistema de Informacin
Gerencial est dirigida a la gerencia.
Kendall y Kendall (1997) expone la comprensin del estilo
organizacional en sus diferentes niveles y su impacto sobre los sistemas de
informacin. En los niveles gerenciales superiores, la planeacin constituye
la principal funcin, la organizacin le sigue en importancia y la direccin y el

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control en menor grado. Mientras que en los niveles inferiores, el nfasis
principal de la gerencia est en el control y direccin; la planeacin adquiere
una naturaleza de corto plazo y la organizacin un tanto limitada.
Para los niveles medios de gerencia, en cambio, existe una mezcla
de todas las funciones gerenciales bsicas. Por lo cual, el tipo de
informacin a ser suministrada se establecer en base a la posicin relativa
del gerente en la jerarqua de la organizacin. Un hecho cada vez ms
aceptado es que la informacin interna debe ser ms res umida a medida de
que el nivel gerencial aumente.
La informacin estratgica, dice Kendall y Kendall (1997),
generalmente, ayuda a la alta gerencia en el establecimiento de prioridades,
polticas, desarrollo de estrategias y programas que rijan la adquisicin, el
uso y disposicin de los recursos de la organizacin para el logro de los
objetivos organizacionales.
El enfoque de la informacin est dirigida a tendencias a largo plazo y
la dependencia de la informacin externa son altas para la toma de
decisiones estratgicas.
En los niveles gerenciales medios, se emplea la informacin tctica
para instrumentar programas de planeacin estratgicas y planes especficos
para las reas funcionales de la organizacin.
A diferencia de la informacin operativa que se emplea en los niveles
gerenciales bajos para controlar actividades estructuradas y repetitivas que
puedan ser medidas a travs de resultados especficos.

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Como se indic anteriormente, la salida de un sistema de informacin
gerencial est dirigida a asistir a la gerencia y al personal operativo,
especialmente en cuanto a la planeacin y el control de las actividades de la
organizacin.
En trminos generales los Sistemas de Informacin Gerencial tienen
por objeto producir informacin oportuna no slo para planificar y controlar
operaciones presentes y futuras, sino tambin para recalcar los problemas
potenciales que requieren ser rectificados por la gerencia.
Desde esta amplia perspectiva, se puede afirmar que un Sistema de
Informacin Gerencial es un tipo de sistema que proporciona la informacin
necesaria para que los gerentes o directivos puedan ejecutar los procesos de
toma de decisiones y solucin de problemas en una organizacin en el
momento oportuno y de manera eficiente.
Integrando los comentarios anteriores se puede expresar que los
sistemas de informacin gerencial efectivos permiten a los encargados de la
toma de decisiones combinar su experiencia subjetiva con una salida
computarizada objetiva, a fin de producir informacin significativa para la
toma de decisiones. Aprovechan el procesamiento interactivo cuando usan
las capacidades de consulta para la informacin deseada para la toma de
decisiones. Desde un punto de vista generalizado, los sistemas de
informacin gerencial efectivos brindan una amplia perspectiva al permitir un
medio de comunicacin entre el encargado de la toma de decisiones y la
computadora a lo largo de todo el proceso de resolucin de problemas.

70

2.4.4.1. Caractersticas de los Sistemas de Informacin


Un Sistema de Informacin efectivo es un sistema de evaluacin hacia
el futuro y en retrospectiva con subsistemas integrados, con la capacidad de
planificar y controlar actividades del negocio que puedan ser definidas
claramente como lo indica McLeod (2000). Se concede igual importancia a
los aspectos de planeacin de una organizacin como al control de lo que
sucede en el momento, considerando el flujo fsico y el flujo de informacin
correspondiente.
El valor de la informacin proporcionada por el sistema debe cumplir
con los siguientes cuatro elementos bsicos, estos son: Calidad,
Oportunidad, Cantidad y Relevancia. En cuanto al primer elemento, para los
gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo
de la realidad planteada. Esto les va a proporcionar la oportunidad para
lograr un control eficaz las medidas correctivas; en caso de ser necesarias,
deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran desviacin
respecto de los objetivos planificados con antelacin. Por ello, la informacin
suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estar disponible
a tiempo para actuar al respecto.
En cuanto a la cantidad, como lo refiere McLeod (2000), es probable
que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas si no disponen de
informacin suficiente, pero tampoco debe suministrrseles informacin
irrelevante, pues esta puede llevar a decisiones desacertadas.

71

En cuanto a la relevancia, la informacin que le es proporcionada a
un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. La
informacin gerencial requerida por los distintos niveles de una organizacin
no es homognea. No deben de ser tratadas en la misma forma las
necesidades de informacin de los gerentes, de la gerencia media y la alta
gerencia. Estos tienen nec esidades distintas de acuerdo a la actividad que
desempean. Se preparan reportes de acuerdo al tipo de informacin en los
diferentes niveles gerenciales organizacionales. Reportes peridicos para el
nivel operativo, reportes con datos tcticos de la operacin tal como un
reporte funcional de presupuesto comparando lo estimado versus actual.
Actualmente, el uso de la Intranet va Web para lograr que el nivel
gerencial medio y estratgico, realice sus consultas y reportes, una vez que
el usuario del nivel operativo haya ingresado y procesado los datos
transaccionales. Se destaca la importancia de un modo de procesamiento
interactivo para producir rpidamente la informacin deseada.
Adicionalmente se hace uso de una base de datos para almacenar los
elementos de datos requeridos por los usuarios de acuerdo a niveles de
seguridad establecidos.

3. SISTEMA DE VARIABLES


Un sistema de variables consiste en una serie de caractersticas, las
cuales: (a) se pueden analizar y estudiar; (b) pueden ser definidas en forma
operacional en funcin de sus indicadores o unidades de medida; (c) estas

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variables pueden definirse en tres categoras: nominal, conceptual y
operacional. La presente investigacin cuenta con una variable la cual
constituye el diseo de la metodologa para la evaluacin de desempeo de
las empresas contratistas.
Adems de la importancia de conocer con exactitud todos los pasos
relevantes que intervienen en este proceso, documentarlo, mantener de esta
manera, una medicin homognea al momento de realizar las evaluaciones
de desempeo de las diferentes empresas contratistas que prestan servicio a
las operadoras del sector petrolero.

3.1. DEFINICIN NOMINAL


Metodologa para la evaluacin de desempeo.

3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL


Segn Mendez (2003) una metodologa se define como, el proceso de
bsqueda y redaccin de informacin requerida, de forma resumida, con el
propsito principal de hacer de manera objetiva las observaciones de los
evaluadores sobre la investigacin, sin excluir los mrgenes de errores, los
cuales siempre se presentan en una aplicacin.
Con respecto al presente trabajo de investigacin corresponde a la
Metodologa a seguir para la evaluacin de desempeo de las empresas
contratistas de las operadoras del Sector Petrolero de la regin zuliana. La
variable de estudio de este trabajo de investigacin consiste en proponer una

73

metodologa para la evaluacin de desempeo de empresas contratistas de
las operadoras del sector petrolero.

3.3. DEFINICIN OPERACIONAL

La definicin operacional de la variable metodologa para la evaluacin
de desempeo de las empresas contratistas de las Operadoras del Sector
Petrolero de la regin zuliana, se concibe como los pasos a seguir para la
recoleccin de la informacin requerida y cuantificable de todas aquellas
variables, con la finalidad de medir la efectividad de las empresas
contratistas de las operadoras del sector petrolero. La variable fue medida a
travs de las dimensiones e indicadores que se muestran en el siguiente
cuadro 1 de operacionalizacin de variables.

CUADRO 1
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Objetivo
General
Variable Dimension Indicadores
* Actividades
* Conocimientos
* Informacin
* Calidad
* Tcnico
* Seguridad
* Deteccin de necesidades
* Identificacin del mtodo
* Establecimiento de premisas
* Manejo de informacin
Proceso
actual
Etapas
de
Metodologa
Metodologa
para la
evaluacin de
desempeo
de las
empresas
contratistas

Proponer una
Metodologa
para la
evaluacin de
desempeo
de las
empresas
contratistas
de las
operadoras
del sector
petrolero en
la Regin
Zuliana
Elementos
Claves

Fuente: Govea, A. (2005)