Planeacin Estratgica

Planeacin Estratgica; Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. En la actualidad se manejan como sinnimos los trminos: planeacin estratgica, administracin estratgica, direccin estratgica y administracin global.

Planeacin Estratgica

Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la consistencia estratgica. En ese sentido, se dice que existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno. El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas; 1. Para designar los medios empleados en la obtencin de cierto fin, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo. 2. Utilizado para designar la manera en la cual una persona acta en un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cul ser la accin de los dems y lo que considera que los dems piensan que sera su accin; sta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros. 3. Se utiliza para designar los procedimientos usados en una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestin, entonces, de los medios destinados a obtener una victoria.

Planeacin Estratgica

I. Etapa de planeacin II. Etapa de ejecucin o implantacin III. Etapa de control y evaluacin

Etapa de planeacin
Revisin de la situacin de los conceptos clave:
Giro: Actividad principal o negocio que opera la empresa, el truco es identificar una definicin que concuerde con las habilidades especiales de la empresa o de lo que se pretende que sea la empresa. Dentro de esta lgica lo que sigue de manera natural es la revisin de: Visin: Hacia donde desea llegar la organizacin en el futuro. cmo queremos que nos vean aquellos por los que nos interesamos?

Planeacin Estratgica

Modelo: Nuestra visin es ser una empresa ________ (principal, lder, de calidad mundial, en expansin, etc.) Que ofrece ___________________(productos, servicio, productos y servicios)________(innovadores, provechosos, especficos, de alta calidad) Para______________________(servir al mercado global, crear, valor para los accionistas, cumplir con nuestros pactos con los accionistas, agradar a los clientes, etc.) En los sectores altamente innovadores__________________(relacionados con las soluciones informticas, empresariales, de consumidores, financieras)

Misin: Es la expresin perdurable de los propsitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. La misin es el motor, lo que hace que la gente se mueva hacia la visin.

Planeacin Estratgica

Visin: Qu queremos llegar a ser? Condicin posible y deseable de una organizacin en el futuro. Hacia donde vamos? Lo que ser nuestro negocio ms adelante

Misin: Cul es nuestro negocio? Se relaciona ms con nuestro comportamiento en el presente. Quines somos y qu hacemos? Lo que es ahora nuestro negocio

Para la declaracin de la misin se recomienda incluir los siguientes: Los clientes a quienes se sirve El producto o servicio que se ofrece La tecnologa utilizada para ofrecer el bien

Objetivos: Son los resultados y los logros que la organizacin desea alcanzar. Pueden ser varios y congruentes con el; giro, visin y la misin. Estrategias: Son los medios para alcanzar los objetivos. No se pueden concebir las empresas de manera independiente en lo que se refiere a sus conceptos estratgicos. Ejercicio de clase: Crear conceptos clave de empresa deseada y discutir

Entorno General

Bajo esta ptica la organizacin es parte de un entorno general con el que se encuentra interconectado su medio ambiente interno (se ver ms adelante a detalle).

ENTORNO EXTERNO

ENTORNO INTERNO

Entorno General

Entorno Interno
Es la disposicin que produce una organizacin, como resultado de la interaccin entre las personas y los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes. Es propiamente la organizacin realizando una serie de funciones, el personal que al utilizar capital financiero y capital intelectual generan resultados. En estos trminos el ambiente interno est integrado por: Stakeholeders o propietarios Consejo de administracin Empleados Cultura La identificacin de debilidades y fortalezas permiten a las empresas apoyar la elaboracin de estrategias para lograr objetivos a corte mediano y largo plazo y mantener una constante poltica de mejora continua.

Entorno General

Entorno Externo
En la actualidad no se puede entender el funcionamiento de las organizaciones ms que a la luz de un todo organizado, en donde el entorno externo tiene un papel importante, como consecuencia de los fenmenos de la globalizacin. Se tom en conciencia que la organizacin subsistir y se desarrollar al amparo de sus conectividades con el entorno externo, y habr que adecuar sus capacidades a este. Ej.: migracin de la poblacin a los pases del norte la volatilidad del mercado financiero envejecimiento de la sociedad en los pases ms avanzados leyes que los regulan terrorismo que es causa de miedos y temores La identificacin de amenazas y oportunidades extern0s permiten a las empresas elaborar una misin definida, disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer polticas para establecer objetivos anuales.

Entorno General

Medio ambiente organizacional

1. Medio ambiente Interno (Entorno interno): es el medio de la organizacin que controla y donde todos actan para lograr fines comunes. Las relaciones son muy estrechas internamente. (Medio ambiente interno) Medio ambiente de trabajo; participantes que tienen incidencia directa en la organizacin, no tiene (la organizacin) control directo sobre ellos, pero vive y convive con ellos. Meso ambiente; es un ambiente intermedio, la organizacin los necesita para regulacin y financiamiento. Si todos cumplen sus compromisos parecer que no existen, pero si alguno incumple, las relaciones se vuelven ms estrechas (no pagar impuestos, crditos etc.) Macroambiente; ambiente sobre el cual la organizacin no tiene control, sin embargo su impacto es de suma importancia, puesto que un descuido en alguna de las fuerzas de este ambiente, puede llevar a la desaparicin de la organizacin.

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Aeroespacioespacio; un ambiente hasta la fecha poco considerado, pero su importancia se vuelve cada vez ms evidente, pero habr que trabajar sobre regulaciones.

Entorno Externo
Importancia del entorno externo
Desde el momento en que las empresas se dieron cuenta que solo subsistir y se desarrollar al amparo de sus CONECTIVIDADES con el entorno externo, tiene que adecuar sus capacidades a ese entorno. Se vuelve importante, puesto que sobre el las organizaciones no influyen ni tienen control, s en cambio el medio engloba muchas influencias distintas.

Diagnstico
Estudia las oportunidades y amenazas, as como las fortalezas y debilidades con que opera la empresa.

Fuentes de informacin
Estudia las oportunidades y amenazas, as como las fortalezas y debilidades con que opera la empresa. La informacin es la contextualizacin de los datos y es recurrente a la frase quin tiene informacin tiene el poder. Existen diversas formas de encontrar o clasificar la informacin: Fuentes primarias, se recoge directamente de los informantes Fuentes secundarias, informacin procesada. Pblica, que se encuentra en organismos del estado o que est disponible para todos. Privada, generada por personas u organizaciones o que solo est disponible para pocas personas.

Entorno Interno

Entorno Interno
Es la disposicin que produce una organizacin, como resultado de la interaccin entre las personas y los medios que utilizan para alcanzar sus fines comunes. Es propiamente la organizacin realizando una serie de funciones, el personal que al utilizar capital financiero y capital intelectual generan resultados. En estos trminos el ambiente interno est integrado por: Stakeholeders o propietarios Consejo de administracin Empleados Cultura

Entorno Interno

Stakeholders o propietarios; son las personas que conciben la idea del negocio, arriesgan su capital y, por tanto, tienen derechos legales sobre la organizacin. Consejo de administracin; es el grupo de personas definido por los accionistas para que vigilen sus intereses. Su labor no es dirigir la organizacin, sino solo supervisar las decisiones de los directivos en beneficio de los dueos. Empleados; son el factor que hacen que las cosas sucedan. Cada puesto requiere de un perfil especfico, cada empleado debe estar mentalizado de que sus funciones forman parte de una cadena que ser tan fuerte como lo sea cada eslabn. Cultura; cultura organizacional es un patrn de comportamiento (que se ha a prendido con el tiempo) que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin externa e interna. La forma correcta de percibir, pensar, sentir y actuar dentro de la organizacin. Este se logra con el paso de los aos.

Entorno Interno

Procesos y funciones
Procesos; es cualquier parte de una organizacin que recibe insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se esperan que sean de mayor valor para la organizacin.

Funciones; se definen como las actividades de un individuo en una posicin particular. Describe el comportamiento que se espera de este cuando ocupa una posicin determinada en el sistema organizacional.
Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin) Comerciales (compras, ventas, cambios) Financieras (bsqueda y gestin de los capitales) De seguridad (proteccin de los bienes y de las personas) Registro o contabilidad (inventarios, balances, costos, estadsticas) Administrativas (previsin o planeacin, organizacin, integracin, direccin y control)

Entorno Interno

Recursos, capacidades y competencias

Recursos; son la fuente de las capacidades de la organizacin Recursos tangibles; son los que se pueden ver tocar, contar, y ocupan un lugar en el espacio, por ejemplo, terreno, instalaciones, maquinas. Recursos intangibles; no se pueden ver, contar o tocar, por ejemplo administrar el intelecto. Los tres ms importantes son humanos, para innovar (ideas, capacidad cientfica innovadora) y de prestigio (reputacin, marca, calidad con clientes y proveedores)

Capacidades; el fundamento de muchas capacidades se encuentra en las habilidades y conocimientos de los empleados y, con frecuencia en la experiencia de los procesos y las funciones.
Competencias; son los recursos y las capacidades que sirven de fuente para sustentar la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales.

Entorno Interno

Tcnicas para evaluar el medio ambiente interno

Las tcnicas permiten medir los recursos y las capacidades competitivas de la empresa, y a su vez, prepara el terreno para adecuar la estrategia al entorno externo y a los recursos, capacidades y competencias internas. 1. Evaluacin de la estrategia; la mejor forma de ver si est funcionando la estrategia son: Los objetivos financieros y los objetivos estratgicos El desempeo

2. Fortalezas y debilidades; el anlisis proporciona una buena perspectiva para saber si la posicin interna de la empresa es slida o endeble y se debe ajustar con el anlisis de la situacin externa. Permite conocer las fortalezas o debilidades mediante la definicin de las reas funcionales claves de la organizacin y detectar cuales son las principales fuerzas que caracterizan a dichas reas.
3. Cadena de valor; la cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final .

Entorno Interno

La cadena de valor, categorizan las actividades que producen valores aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.

Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias

Entorno Interno

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Entorno Interno

Actividades de apoyo Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costos y valor.

Entorno Interno

El marco de la cadena Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Formulacin de estrategias

Formulacin de estrategias
El concepto de estrategia es inherente al proceso que se sigue para tener incidencia en el futuro, el uso de estrategias para alcanzar los objetivos, consiste en aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organizacin en el entorno competitivo.

Formulacin de estrategias

Tcnica; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)

Consiste en que una vez conocidas las oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades, se combinan estas fuerzas para que surjan las estrategias.

Del entorno externo; Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Formulacin de estrategias

Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Formulacin de estrategias

Del entorno interno; Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A que recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Formulacin de estrategias

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?

Formulacin de estrategias
Proceso para definir estrategias institucionales, utilizando FODA

Potencialidades

Desafos

Riesgos

Limitaciones

Formulacin de estrategias

Potencialidades: surge de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Limitaciones: determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Riesgos: combinacin de fortalezas y amenazas. Desafos: combinacin de debilidades y oportunidades, ambos determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Formulacin de estrategias

Proceso: 1. Tomar como base el formato anterior 2. Tener presente los conceptos institucionales (1) en todo el proceso que se sigue para obtener las estrategias. 3. Definir los factores claves externos (2), es decir, las oportunidades y amenazas. 4. Definir las reas importantes de la organizacin y determinar los factores clave internos (3), de esas reas, o sea, las fortalezas y debilidades. 5. Obtener las estrategias por potencialidad, fortalezas-oportunidades, refirindonos a la combinacin. (Se recomienda combinar las numeraciones para obtener las estrategias) 6. Obtener estrategias por desafos, debilidades-oportunidades. 7. Obtener estrategias por riesgo, fortalezas-amenazas. 8. Obtener estrategias por limitaciones, debilidades-amenazas. Se pueden obtener un nmero de estrategias muy alto, pero eso no significa que se van a seguir todas.

Formulacin de estrategias

Seleccin de estrategias. Una vez que se obtienen las estrategias tanto potenciales, como por desafos, riesgo o limitantes, procedemos a priorizar, para lo cual sugerimos la siguiente escala: 1. 2. 3. 4. No se debe poner en prctica Se podra poner en prctica Se debera poner en prctica Se debe poner en prctica

Las seleccionadas por el equipo de trabajo como nmero 4 sern las que se pongan en prctica para elaborar el programa estratgico.

Implantacin de estrategias

Implantacin de estrategias
Se refiere al ejercicio administrativo de supervisar el logro de las estrategias, hacer que funcionen, de mejorar la competencia con que se realiza y de mostrar un progreso medible en la consecucin de los objetivos propuestos. Son tareas clave: el desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin de presupuestos, de creacin de polticas, de motivacin, de creacin de una cultura, y de creacin de liderazgo. Significa: Operar el plan Pasar de las palabras a los hechos Hacer que las ideas se conviertan en realidades Convertir el plan en acciones y despus en resultados Hacer que suceda, no decir que suceder

Implantacin de estrategias

Importante para la implantacin:

Participacin: indispensable la participacin de directivos y gerentes (es tiempo de actuar). Es valido delegar tareas y funciones a personal capacitado.
Compromiso: Se busca sensibilizar a todo el personal para que de manera voluntaria se obligue a respaldar en forma activa y decidida, todas las actividades que conlleva la implantacin. El compromiso ser genuino si antes del proceso existi colaboracin. Comunicacin: en un principio prioritario el establecer lneas de comunicacin adecuadas tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba y laterales entre los involucrados. La generacin de instrucciones, metas, objetivos, estndares, resultados esperados, etc., es indispensable, la comunicacin ya no solo es verbal tambin existen sistemas electrnicos muy eficientes.

Control y evaluacin

Todo lo que no se mide no se puede controlar, y todo lo que no se puede controlar no se puede mejorar

Control (registro, comprobacin, intervencin, revisin, coordinacin) Se refiere a todas las actividades de vigilancia o seguimiento de acciones orientadas a la obtencin de resultados reales que concuerden con los objetivos planeados.

Control y evaluacin

El proceso de control 1. Establecer objetivos y estndares Los objetivos expresan lo que la organizacin puede alcanzar y son el objeto de control. Son los resultados que se obtienen como consecuencia de la medida del trabajo. 2. Observar el desempeo Es la vigilancia que se establece sobre las acciones emprendidas desde su inicio hasta su culminacin, para evitar desviaciones o derivaciones intermedias del proceso que pudieran traer efectos peligrosos sobre el resultado final. 3. Medir el desempeo Significa que a lo largo del proceso productivo se revisen los resultados numricos intermedios y su correspondencia en tiempo y forma con el resultado final. 4. Comparar el desempeo contra objetivos y estndares Incluyen estimaciones tanto subjetivas (juicio) como objetivas (nmeros y hechos). 5. Dar a conocer resultados Se informa a los actores sujetos de control, del desempeo de su trabajo con respecto al avance de objetivos.

Control y evaluacin

6. Emprender acciones Al medir y compara el desempeo real contra los objetivos y estndares esperados, se detecta que puede haber concordancia entre ambos, o bien, parece una brecha con dos posibilidades: 1) Desempeo real, mejor que el esperado, entonces se toman acciones reforzadoras (como premios y reconocimientos) 2) Desempeo real peor de lo esperado, entonces se toman acciones correctivas (como capacitaciones, modificar la supervisin, invertir en equipo nuevo, etc.)

Control y evaluacin

Evaluacin Quiere decir que da valor. En el contexto administrativo se podra decir que es una etapa del proceso de control que tiene como antecedente la medicin, y cuyo fin es comparar los resultados obtenidos (medidos) contra los resultados esperados.