I.E. D.

MARIA MERCEDES CARRANZA

TALLER DE ÈNFASIS
ING. WILLIAM SANCHEZ SANCHEZ

TEMA: GESTIÓN COMUNITARIA

PROPÓSITOS:

Saber ser: apropiación de los valores comunitarios que se manifiestan en

actitudes, los mismos que le dan identidad a la persona, trabajo efectivo,
cooperación, trato equitativo, compromiso, tolerancia, capacidad crítica y
autocrítica.

Saber hacer: utilización del discernimiento en la ejecución de procedimientos

para resolver problemas de equidad, relaciones interpersonales y de grupo,
comunicación asertiva, participación activa, capacidad para inferir y anticipar
soluciones.

Saber conocer: comprensión, interpretación de los problemas del ejercicio

cooperativo y comunitario en diferentes contextos; capacidad para explicar
conceptos; habilidad para planificar, organizar información y evaluar un proyecto
comunitario.

INDICADORES DE LOGRO:

 Respeta y valora la participación y los aportes de personas y grupos

culturales diversos.

 Persevera en la búsqueda de solución de conflictos.

 Es crítico en el análisis de problemas.

 Ejercita la autocrítica permanentemente.

 Plantea proyectos y alternativas de solución a problemas comunitarios.

 Participa activamente en grupos y organizaciones comunitarias
 Se comunica con flexibilidad en grupos diversos.
 Escucha y analiza las opiniones de los demás.
 Promueve el dialogo y plantea alternativas para llegar a consensos.
 Participa espontánea y libremente en los grupos en los que interactúa.
 Comprende las normativas del ejercicio de comunidad, gestión y
obligaciones en diversos contextos.
  Plantea estrategias prospectivas para resolver los problemas de desigualdad
y discriminación.

PALABRAS CLAVES: Respeto, dignidad, equipo, cooperación, trabajo comunitario,

gestión, proyecto, liderazgo, equidad (Busca en el diccionario el significado)

ACTIVIDAD DE ENTRADA:

1. Vea el siguiente video “El vuelo de los gansos” el cual encontrará en la

siguiente dirección http://www.youtube.com/watch?v=0pYMUfK3BxI

2. Realice una reflexión personal y resuelva las siguientes actividades:

 ¿Cuál es el tema del video?

 ¿Qué mensaje deja?
 ¿Cómo se puede aplicar en la vida personal, familiar, social?
 ¿En la comunidad que aplicabilidad tiene el mensaje?
 Formule una idea en la que el trabajo en equipo favorezca a la
comunidad

CONCEPTOS BASICOS

GESTIÓN COMUNITARIA E INSTITUCIONAL

Por comunidad hay que entender al conjunto de cuatro elementos o factores que lo
son a su vez de la intervención comunitaria:: territorio, población, demandas y
recursos. Un proceso comunitario siempre arranca y tiene que ver con necesidades,
aspiraciones, problemas, temas de interés de la comunidad, etc.

Es decir, que se basa siempre en temas concretos, en demandas y el proceso que

tiende a satisfacer estas demandas aunque no se agote en ellas. De todas formas
conviene aclarar que:- al hablar de demandas no confundamos las causas con las
consecuencias hay demandas que se producen ahora, otras que ya se han producido,
otras que se van a producir en el futuro próximo: a ellas corresponden
intervenciones asistenciales pasadas, intervenciones actuales (ahora mismo) e
intervenciones preventivas (cara al futuro). .

La Gestión Comunitaria esta compuesta por una serie de factores de diferente

complejidad. Uno de sus ejes centrales es el empoderamiento de las comunidades,
que significa que estas son capaces de administrar, operar y mantener una
determinada problemática, con criterios de eficiencia y equidad tanto social como
de género. Las comunidades toman decisiones, tienen el control de los recursos
(técnicos, financieros, de personal), y establecen relaciones horizontales con los
sectores gubernamentales y no gubernamentales que apoyan su trabajo.

El empoderamiento indica el carácter autónomo de la gestión comunitaria frente a

los entes de apoyo sean estatales o no. En esta visión la gestión comunitaria se
consolida en la constitución de una organización cuyos miembros tienen la
representación legítima de la comunidad y defienden sus intereses. Ahora bien la
Gestión Institucional abarca todas las acciones desde las áreas sociales,
económicas , políticas para enfocar la problemática de una comunidad Definición de
Gestión Comunitaria podemos definir como los espacios territoriales conjuntos de
actores,, individuales o colectivas.

Diseño de proyectos comunitarios:

Como resultado de las actividades de un gestor(a) comunitario, unión de las

diferentes facciones, organización de una ejecutiva que lleve a cabo los deseos del
conjunto de la comunidad, y determinación de los problemas prioritarios de esta
comunidad, el grupo querrá acometer un proyecto comunitario.

Un proyecto es una inversión en (1) la construcción de una nueva prestación, (2) la

rehabilitación de una ya existente y fuera de uso, (3) la reparación y
mantenimiento de un servicio, (4) la puesta en marcha de una nueva organización
que emprenda acciones específicas, (5) la concienciación sobre algún tema de la
comunidad, (6) la mejora de los hábitos y comportamientos de los miembros de la
comunidad (por ejemplo, en cuestión de higiene ), (7) la creación y promulgación de
nuevas leyes, regulaciones y directivas (por ejemplo, para terratenientes y
propietarios) o (8) la modificación de las ya existentes.

Proyecto de gestión comunitaria

Las cuatro preguntas clave:

En la planificación de un proyecto comunitario, y en la redacción de estos planes

para la elaboración de un documento del proyecto, es útil comenzar con los
principios de diseño de proyectos, en lugar de limitar la descripción a cómo se
deben presentar los temas. Es importante preguntarse y contestar cuatro
preguntas claves.

Estas son, material y básicamente las cuatro cuestiones de la gestión:

 ¿Qué queremos?
 ¿Qué tenemos?
 ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo
que queremos?
  ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Esta es una metáfora geográfica de las preguntas:

 ¿Dónde queremos ir?

 ¿Dónde estamos?
 ¿Cómo podemos ir desde donde estamos hasta donde
queremos estar?
 ¿Qué pasará cuando lleguemos?

El primer conjunto de preguntas se plantean en términos de un deseo material:

«qué» se quiere. Este enfoque es útil si las prioridades de la comunidad pueden
expresarse en términos de construcción, adquisición, mantenimiento, reparación o
posesión de «algo» de valor o utilidad. La metáfora geográfica puede utilizarse
cuando el deseo de la comunidad es una idea no material, como un cambio en las
leyes o regulaciones, el ejercicio de los derechos humanos o la defensa de alguna
causa. La relación entre las cuestiones continúa siendo la misma.

La experiencia en el trabajo comunitario ha demostrado que distintas comunidades

de bajos ingresos tienen prioridades diferentes, dependiendo de sus
circunstancias. Las comunidades rurales pobres, por ejemplo, expresan a menudo
sus objetivos prioritarios como servicios comunales: hospitales, escuelas, redes
hidráulicas, alcantarillado, carreteras. La gente que vive en suburbios urbanos
pueden desear lo mismo (muchas veces como extensiones de las prestaciones
urbanas existentes) pero también quieren unirse para luchar por los derechos de
los arrendatarios, la protección ante el vandalismo y el crimen, y otras
modificaciones de las leyes existentes y la forma de aplicarlas.

En cada caso las cuatro preguntas se relacionan entre sí como una unidad; (1) se
identifica el deseo, (2) se identifican los recursos reales, (3) se identifican los
medios de usar estos recursos para conseguir los fines deseados y (4) se predicen
algunos de los impactos y consecuencias. Cualquiera que sea la metáfora, material,
geográfica u otras, las cuatro preguntas (y sus respuestas relativas al diseño del
proyecto) continúan siendo las mismas, y se relacionan entre ellas de la misma
forma. Esta unidad y relación entre las preguntas tiene que ser evidente antes de
comenzar con la ampliación de las cuatro cuestiones clave en las necesarias para el
diseño del proyecto.

La ampliación de las preguntas clave:

Aunque el diseño de un proyecto comunitario se basa en las mismas cuatro

preguntas, se aclara al ampliarlas. Esto no se sustrae del eje esencial de estas
cuatro preguntas, sino que las explica. Aunque el diseño del proyecto se consigna
como un documento escrito, estas cuestiones (la lista ampliada) sirven como
capítulos o secciones del documento del diseño.
Versión ampliada de las preguntas clave para el diseño del proyecto

 ¿Cuál es el problema?
 Definir la meta como la solución a este problema.
 Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos
 Identificar recursos e impedimentos.
 Generar un conjunto de estrategias para utilizar de
estos recursos, evitar los impedimentos y obtener los
objetivos.
 Elegir la estrategia más efectiva.
 Decidir la organización (estructura, quién hace qué,
presupuesto, agenda). y
 Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

La pregunta de gestión «¿Qué queremos ?» se expande a las tres primeras de la

lista ampliada:

 ¿Cuál es el problema?
 Definir la meta como solución al problema.
 Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos.

Nuestros objetivos especifican lo que queremos. Son la respuesta al problema

prioritario de la comunidad.

La pregunta de gestión «¿Qué tenemos?» se expande en:

 Identificar recursos e impedimentos.

La pregunta «¿Que tenemos?» se puede dividir en dos partes: (1) qué es valioso o
útil dentro de lo que tenemos (recursos) y nos puede ayudar a conseguir lo que
queremos y (2) qué puede obstaculizar (impedimentos) el camino para lograrlo.
Estas dos partes pueden constituir secciones o capítulos separados del diseño del
proyecto.

La pregunta «¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?» se

expande en tres puntos:

 Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, evitar los

impedimentos y obtener los objetivos.
 Elegir la estrategia más efectiva.
 Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto, agenda).

Sólo es deseable y necesaria una estrategia (el camino que conduce a la

consecución de los objetivos). Como se muestra en la sesión de tormenta de ideas,
la generación de varias alternativas y la posterior selección de una de ellas es una
forma de hacer el proceso de toma de decisiones más participativo. El proceso
de organización es tarea del gestor, y debe estar lógicamente basado en los
objetivos y la estrategia elegidos por la comunidad (equipo de trabajo).

Esta pregunta también incluye un presupuesto. El presupuesto detallado se debe

añadir como apéndice. Cada línea de este presupuesto en detalle debe incluir los
costes totales de cada punto del presupuesto. Las líneas se agruparán según los
tipos similares de gastos (por ejemplo, salarios, vehículos, comunicaciones,
combustibles, transporte). Si es posible, distinga entre componentes reutilizables
(equipos que se pueden usar otra vez con posterioridad) y a fondo perdido
(suministros que se gastan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes comprendidos
en la implementación y la puesta en marcha del proyecto. Si es posible, demuestre
el potencial para una eventual autofinanciación o la financiación por parte de otros
medios distintos al que dirige la petición. La estimación de costos debe estar
desglosada en categorías lógicas (temas lineales) como salarios, suministros y
materiales, viajes y dietas, rentas, teléfono. Las contribuciones voluntarias que
usted y los miembros de su organización hacen al proyecto deben estar listadas y
estimadas tan fielmente como sea posible en términos monetarios. Especifique las
prestaciones físicas que están disponibles o que lo estarán para el proyecto.
Especifique el equipamiento y suministros que su organización va a poner a
disposición de este proyecto. Incluya cualquier otra dotación para el proyecto por
parte del gobierno u otras organizaciones.

La cuarta cuestión «¿Qué pasará cuando lo hagamos?» se expande en muchos

puntos importantes del diseño del proyecto que resumen en:

 Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

Estas tres cosas son diferentes, pero están relacionadas entre sí. También son
esenciales, aunque a menudo son las más ignoradas por los activistas y líderes
comunitarios con poca experiencia.

Supervisión significa la vigilancia de la marcha del proyecto según se va

completando («implementando»). No sólo las acciones emprendidas sino también los
resultados de estas acciones se deben supervisar. Es necesario mantener el
proyecto en el buen camino. Los informes son los medios (verbales y escritos) de
mantener a todos los implicados informados de la supervisión. Evaluar es juzgar lo
que está sucediendo (y el «impacto» o resultados de la acción) para que sea posible
cambiar los planes, metas, objetivos o estrategias si hace falta.

La supervisión debe hacerla

 la comunidad,
 ONGs
 la Institución
  Docentes

El diseño del proyecto debe explicar cómo se medirán los logros y cómo se
verificarán.

La preparación y recepción de informes debe estar decidida y descrita en el diseño

del proyecto. Tiene que enfatizarse la información sobre los resultados o los
frutos, por ejemplo los efectos del proyecto, comparándolos con los objetivos
planificados en su propuesta de proyecto, no sólo informar de las actividades (que
son una inversión).

Más allá de lo esencial:

Aún más, a veces ignoramos el hecho de que, para un proyecto basado en una
comunidad, los donantes más importantes son los propios miembros de esta
comunidad. El tiempo, energía, experiencia y reflexión donados por el comité
ejecutivo también le coloca en los primeros puestos de la lista de donantes. Cuando
se diseña un proyecto comunitario, debe hacerse en respuesta a los deseos
expresados por la comunidad (generados en una tormenta de ideas). Cuando el
diseño esté completado y el documento del proyecto digitado y listo, Otros
elementos que se pueden añadir son:

 Página del título.

 Descripción de los beneficiarios (y cómo se benefician).
 Situación (condiciones y problemas).
 Metas y actividades (cuánto es necesario hacer).
 Agenda y fases (plazos).
 Perfil y diagrama de la organización.
 Análisis de los costes y beneficios.
 Descripción de las tareas de trabajadores y ejecutivos. y
 Sumario abstracto o ejecutivo.

Conclusión:

Cuando la comunidad al completo ha decidido su acción preferida, ésta se puede

expresar en un proyecto. Un proyecto debe tener un diseño. Los elementos
centrales del proyecto deben ser producto de una tormenta de ideas moderada por
el gestor, los detalles los elabora el comité ejecutivo elegido por la comunidad.

El conjunto de orientaciones anterior muestra que los elementos esenciales del

diseño se generan a partir de las cuatro preguntas clave de la gestión. Otros
elementos más precisos que estos (que ayudarán a aclarar la naturaleza del
proyecto a la comunidad y a otros donantes) también se enumeran.

Apéndice. Esquema del diseño de un proyecto:

El siguiente es un modelo o perfil tipo de un diseño de proyecto:

1. Situación (¿Cuál es el problema?)

2. La meta del proyecto (la solución al problema)
3. Los objetivos
4. los recursos (potenciales, disponibles, internos,
externos)
5. Los impedimentos
6. Estrategias posibles (para conseguir los objetivos)
7. La estrategia elegida (porqué se ha elegido)
8. Organización (estructura, quién hace qué, presupuesto,
agenda)
9. Supervisión
10. Informes
11. Evaluación
12. Apéndices
13. (presupuesto detallado, agenda, listas, diagramas,
información complementaria )

ACTIVIDADES

1. En equipos de estudio analice los conceptos básicos y jerarquícelos en

esquemas mentales
2. Socializar la temática en el equipo de estudio y al resto de los integrantes
del curso de manera concreta, debe ser de una manera creativa y original
(canto , pantomima, coplas, rap, dramatización)
3. Comparta la temática con el grupo familiar y de barrio… Puede ser
realizando un folleto, afiches… (debe presentarlo al docente antes de la
publicación para realizar ajustes)

4. En equipos de trabajo comiencen a gestionar un proyecto comunitario de

acuerdo a lo visto en este taller.. Cada uno de los pasos es supervisado por
el docente y organizado en las clases… Recuerda que eres participe de una
comunidad y por lo tanto responsable del rumbo que la misma tome… ASI
QUE… ¡ Animo¡ a ser GESTOR(A) COMUNITARIO

WEBGRAFIA

http://www.scn.org/mpfc/modules/pd-ints.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
http://www.viajes.net/comunidad/images/comunidad/genteComunidad.jpg

por si se desconoce la dinámica……

Una técnica del adiestramiento para la gestión comunitaria

Estas orientaciones le ayudarán a llevar a su grupo a la toma de decisiones

consensuales. La técnica se puede utilizar en una reunión comunitaria, en una
reunión con la ejecutiva de una organización basada en la comunidad, entre
directivos de una ONG, en un ministerio o secretaría, o en una reunión de gestión
de una agencia de la ONU, con un número de participantes que oscile entre cinco y
doscientos.

Aunque usted necesitará buenas cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y

debe ser muy firme en hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión
(por ejemplo, no se permiten críticas ni comentarios) tiene que asegurarse que las
decisiones las toma el grupo, y no las impone usted. Usted facilita una toma
creativa de decisiones del grupo.

El propósito de la tormenta de ideas:

El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para

identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la
mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.

Requerimientos:

1. Un problema que solucionar,

2. Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeño
equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo
instructores, trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una
reunión de todo un pueblo de cien o doscientas personas
3. Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente
visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y
4. Un moderador (usted). Alguien cuya función es provocar las sugerencias de
los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de
liderazgo para mantener el orden y el propósito de la sesión.

Las reglas básicas:

 El moderador dirige cada sesión.

 El moderador pide sugerencias de los participantes.
  No se permite la crítica (a las sugerencias de
cualquiera) por parte de nadie y
 Todas las sugerencias se registran en la pizarra
(incluso las disparatadas).

Procedimiento:

1. Definir el problema:
 Pida sugerencias de cuál es el problema más importante.
 No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de
nadie.
 Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos.
 Agrupe los problemas similares o relacionados, y después
 Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más
importantes).
2. Señalar la meta:
 Invierta la definición del problema (su solución).
 La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta.
 Defina la meta como solución al problema.
 Escriba la meta en la pizarra, luego
 Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.
3. Definir el objetivo:
 Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.
1. El moderador debe saber que un objetivo debe ser medible,
finito y tener una fecha de conclusión (ver SMART).
 Pida al grupo que sugiera objetivos.
 Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra.
 No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
 Agrupe los objetivos similares o relacionados.
 Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más
importantes), luego
 Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los)
objetivo(s) principal(es).
4. Identificar recursos e impedimentos:
 Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos.
 Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra.
 No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
 Agrupe los recursos similares o relacionados.
 Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más
importantes).
 Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la
lista.
 Agrupe los impedimentos similares o relacionados.
 Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más
importantes), luego
  Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la
lista.
5. Identificar una estrategia:
 Pida al grupo que sugiera estrategias.
 Escriba las estrategias propuestas en la pizarra.
 No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
 Agrupe las estrategias similares o relacionadas.
 Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más
importantes).
 Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista.
 Elija la estrategia situada al principio de la lista.
6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:
 el problema,
 la meta,
 los objetivos,
 los recursos,
 los impedimentos y
 la estrategia.

Informe al grupo de que han producido un plan de acción. Si alguno se

presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categorías de
arriba, tendrán el núcleo de un documento estándar de planificación.
Hágales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan «les
pertenece».

Conclusión:

Es simple, lo que no significa que sea fácil. Mejora con la práctica. Puede intercalar
las diferentes fases del proceso con juegos de rol, juegos de grupo y otras
técnicas de trabajo en equipo. Experimente con este proceso e intente distintos
estilos.

¡Buena suerte y mucho éxito!

SI NO SE TIENE EL VIDEO AQUÍ ESTA LA LECTURA

El Vuelo de Los Gansos

Fíjate que los gansos vuelan en forma de "V". Tal vez te interese saber lo que la
ciencia ha descubierto del por qué lo hacen de esa forma y no de otra.SE HA
COMPROBADO que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el
aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V la bandada completa
aumenta por lo menos el 71% más su poder que si cada pájaro volara solo. Cuando
compartimos una dirección en común y tenemos sentido de comunidad, podemos
llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. CADA VEZ QUE UN GANSO se
sale de formación y siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de
volar solo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del
poder del compañero que va adelante. Si tuviéramos la lógica de los gansos nos
conservaríamos unidos a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.
CUANDO EL LÍDER de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y
otro ganso toma su lugar. Obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos
para realizar trabajos difíciles.LOS GANSOS QUE VAN DETRÁS producen un
sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van
adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes
resultados. FINALMENTE, cuando un ganso se enferma o cae herido de un disparo,
dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y
protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o
muere. Solo entonces los dos acompañantes vuelven a la bandada o se unen a otro
grupo. Si tuviésemos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos uno al lado
del otro ayudándonos y acompañándonos.