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3.

Los 14 Principios Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Bibliografa

Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, obser amos como hoy d!a si"uen i"entes los principios "erenciales que el #r. $illiam %. #emin" nos le"&' %sos principios (ueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti& a pa!ses como )ap&n y a los ti"res y ti"rillos de *sia posicionarse sobre pa!ses destacados por su competiti idad, ori"inada principalmente por la calidad de sus productos de e+portaci&n. *simismo %stados ,nidos cuando se auto descubri& ol i& a ocupar el sitial que como potencia econ&mica lo obli"a a tener. %l (amoso documental de -.orqu/ )ap&n puede y nosotros no-, los hi0o despertar de un letar"o de arias d/cadas, redescubriendo a sus propios -"urus-. Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos ser!icios" -%l #r. #emin" su"iere una nue a y radical de(inici&n de la (unci&n de una empresa' M1s que hacer dinero, es mantenerse en el ne"ocio y brindar empleo por medio de la inno aci&n, la in esti"aci&n, la mejora constante y el mantenimiento-.2 %ste primer principio es alido y se"uir1 siendo 1lido de por ida, pues la mejora en productos y ser icios nunca acabar1. 3e!mos en una re ista espaola que hoy d!a la 45# deb!a con ertirse en 45#54, in esti"ar, desarrollar e inno ar permanentemente. *l"unos toda !a aplicamos el t!tulo de ese art!culo' -6ue in enten ellos-, re(iri/ndose al lo"ro de los alemanes y otros pa!ses en /poca de 7ranco. #.- $doptar la nue!a filosofa" -8oy d!a se tolera demasiado la mano de obra de(iciente y el ser icio antip1tico. 9ecesitamos una nue a reli"i&n en la cual los errores y el ne"ati ismo sean inaceptables-.2 .ara lo"rar la constancia en el prop&sito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una (iloso(!a propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. #e suerte uno de los principios de 4:; 9000 los establece' -3a mejora continua del desempeo "lobal de la or"ani0aci&n deber!a ser un objeti o permanente de /sta-. 3amentablemente muchas empresas pasan de una a otra (iloso(!a,

buscan a(anosamente a(uera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. %.- &o depender m's de la inspeccin masi!a" -3as empresas t!picamente inspeccionan un producto cuando /ste sale de la l!nea de producci&n o en etapas importantes del camino, y los productos de(ectuosos se desechan o se re elaboran. ,na y otra pr1ctica son innecesariamente costosas. %n realidad la empresa le est1 pa"ando a los trabajadores para que ha"an de(ectos y lue"o los corrijan. 3a calidad 9; pro iene de la inspecci&n sino de la mejora del proceso-2. %ste principio (ue mal comprendido. <ecordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a = sus inspectores de calidad con el consi"uiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. 3a inspecci&n 9,9C* se elimina, se hace innecesaria, lo cual se lo"ra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. :i una empresa tiene problemas de calidad, no solo deber!a inspeccionar al 100>, sino no hasta el =00> para ase"urarse de que no lle"uen productos de(ectuosos al mercado. %l mismo #emin" nos lo recomendaba. ,na e0 recibimos en C< una isita de un conocido japon/s, l!der en Calidad Total. Cuando se le pre"unt& que ?cu1ntas empresas estaban en Calidad Total, en C<@, respondi& que nin"una, pues de todas las que hab!a isto, no encontr& una sola "r1(ica de control, ra0&n por la cual consider& que no hab!a control de sus procesos y por lo tanto se"u!an con la inspecci&n masi a de sus productos. 4.- $cabar con la pr'ctica de adjudicar contratos de compra bas'ndose e(clusi!amente en el precio" -3os departamentos de compra suelen (uncionar si"uiendo la orden de buscar al pro eedor de menor precio. %sto (recuentemente conduce a pro isiones de mala calidad. %n lu"ar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relaci&n de lar"o pla0o con un solo pro eedor para determinado art!culo-.2 Como "erente de materiales en arias empresas multinacionales aprendimos arias lecciones de lo que es cambiar de pro eedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. ,na materia prima que se adquiere de un pro eedor nue o, por m1s que se encuentre en la lista de pro eedores aprobados, (amosa hoy d!a, causar1 "randes p/rdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nue a materia prima. :i es di(!cil obtener la misma calidad en dos

lotes di(erentes de un mismo pro eedor, con mucho m1s ra0&n en dos pro eedores distintos. *l"unas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de -.ro eedor Anico-, creyendo que ahora iban a tener un solo pro eedor para todos sus productos. 3o que promo i& el #r. #emin" (ue una -(uente Bnica para cada producto-. ).- *ejorar continuamente produccin ser!icio por siempre los sistemas de

-3a mejora no es un es(uer0o de una sola e0. 3a administraci&n est1 obli"ada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad-.2 *dem1s de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues di(!cilmente alcan0aremos nue as metas con los mismos m/todos. %l estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los ni eles de tolerancias hasta lle"ar al C si"ma DE.= de(ectos por mill&nF, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado "lobali0ado. %ste aspecto es re(or0ado concretamente en la cl1usula 8.G.1 de 4:; 9001, establece' -3a or"ani0aci&n debe mejorar continuamente la e(icacia del sistema de "esti&n de la calidad mediante el uso de la pol!tica de la calidad, objeti os de la calidad, resultados de las auditor!as, an1lisis de datos, acciones correcti as y pre enti as y la re isi&n por la direcci&n-. Muy pocas empresas utili0an o comprenden el concepto del CpH D4ndice de capacidad de procesoF y su relaci&n con la ariabilidad del proceso mismo medido por medio de la arian0a. +.- ,nstituir la capacitacin en el trabajo" ICon mucha (recuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitaci&n. %st1n obli"ados a se"uir instrucciones ininteli"ibles. 9o pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice c&mo hacerlo-.5umlJ2 Capacitar permanente a trabajadores y super isores en su propios procesos, de manera que ese aprendi0aje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. .rimero tener conocimiento de lo que se hace, m1s all1 de se"uir el procedimiento, el mec1nico que sepa de mec1nica, el soldador de soldadura, etc. 4:; 9000 lo con(irma en C.2 cuando establece que -el personal que realice trabajos que a(ecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educaci&n, (ormaci&n, habilidades y e+periencia apropiadas-. -3a or"ani0aci&n debe'

aF determinar la competencia necesaria para el personal que reali0a trabajos que a(ectan la calidad del productoJ bF proporcionar (ormaci&n o tomar otras acciones para satis(acer dichas necesidadesJ cF e aluar la e(icacia de las acciones tomadasJ dF ase"urarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus acti idades y c&mo contribuyen al lo"ro de los objeti os de la calidad. 8oy d!a la capacitaci&n a de de"eneraci&n en de"eneraci&n. Cada persona que se entrena se de"enera el conocimiento. 7.- ,nstituir el lidera-go" -3a tarea del super isor no es decirle a la "ente qu/ hacer, ni es casti"arla, sino diri"irla. #iri"ir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por m/todos objeti os qui/n necesita ayuda indi idual-.2 %s mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del in olucramiento del l!der para que las cosas cambien, por eso no es necesario pro(undi0ar. %n un an1lisis de relaci&n causa e(ecto que hicimos en un "rupo de trabajo con respecto a los 8 principios de 4:; 9000'2000, concluimos que el disparador de todo el es(uer0o es el lidera0"o. #esarrollar l!deres a todos los ni eles es obli"aci&n del l!der superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina bot1ndolo a /l. .3os l!deres establecen la unidad de prop&sito y la orientaci&n de la or"ani0aci&n. %llos deber!an crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda lle"ar a in olucrarse totalmente en el lo"ro de los objeti os de la or"ani0aci&n-. /.- 0esterrar el temor" -Muchos empleados temen hacer pre"untas o asumir una posici&n, aBn cuando no comprendan cu1l es su trabajo, ni qu/ est1 saliendo bien o mal. :e"uir1n haciendo las cosas mal o sencillamente no las har1n. 3as p/rdidas econ&micas a causa del temor son terribles. .ara "aranti0ar mejor calidad y m1s producti idad es necesario que la "ente se sienta se"ura-2 :e ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar1 con el cambio. *dem1s de e+plicar en que consiste el cambio, son pocos los "erentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo "erencial, presionando sobre metas inalcan0ables, culpando a subordinados de la (alta de capacidad de

los procesos que son de responsabilidad "erencial. 9os dec!a 4shiHaKa que el 8G> de los problemas son responsabilidad de la Lerencia, pocos entienden lo que esto si"ni(ica. #esterrar el temor a equi ocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atre e a hablar, pre"untar o menos cuestionar, eso si causa pena. *penas este sale del sal&n las pre"untas y cuestionamientos a(loran por miles. 1.- 0erribar las barreras 2ue 3a entre 'reas de staff -Muchas eces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s! o tienen metas que chocan. 9o laboran como equipo para resol er o pre er los problemas, y peor toda !a, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.-2 *unque 8ammer y Champy lo utili0aron como caballo de batalla en su (amosa rein"enier!a, /sta se concentr& en los despidos de personal, perdi/ndose la "ran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se ol idan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tre"ua y unos clientes que no est1n dispuestos a e+i"ir menos que lo mejor. %+iste un "ran des"aste entre departamentos que hace di(!cil lle"ar a soluciones correctas. 8oy d!a el en(oque basado en procesos y el en(oque de sistemas t!midamente proponen identi(icar los procesos y "estionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de -or"ani"rama-, es de poder, "uste o no. 14.- Eliminar los lemas5 las e(3ortaciones produccin para la fuer-a laboral" las metas de

-%stas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. %s mejor dejar que los trabajadores (ormulen sus propios lemas-.2 *nuncios en peri&dicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. :i el dinero que se "asta en esas campaas se in irtiera en hacer estudios pro(undos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra ser!a la situaci&n. *l"unas empresas certi(icadas bajo 4:; 9000, abusan de la palabra 4:;, como si esto (uera lo realmente importante, ol id1ndose del mejoramiento continuo de la calidad y el ser icio. ?.orqu/ cuando se habla de los lo"ros alcan0ados en las Bltimas tendencias "erenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competiti idad de las empresas@ 11.- Eliminas las cuotas num6ricas"

-3as cuotas solamente tienen en cuenta los nBmeros, no la calidad ni los m/todos. Leneralmente son una "arant!a de ine(iciencia y alto costo. 3a persona, por conser ar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa-2 :i se aceptara como una m1+ima de todo proceso la ariabilidad impl!cita en todos ellos y si todo el es(uer0o se concentrar1 en reducirla, las metas se alcan0ar!an solas. 6ue se "ana con estar re isando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si /stos ar!an debido a causas normales. :e alcan0an las metas y nadie anali0a porqu/J no se alcan0an y tampoco se anali0a, se amonesta, en el si"uiente mes se alcan0an para lue"o caer de nue o. ,na nue a meta sin un nue o m/todo no cambia el proceso. 3os premios y casti"os no mejoran procesos. 1#.- 0erribar las barreras 2ue impiden el sentimiento de orgullo 2ue produce un trabajo bien 3ec3o. -3a "ente desea hacer un buen trabajo y le morti(ica no poder hacerlo. Con mucha (recuencia, los super isores mal orientados, los equipos de(ectuosos y los materiales imper(ectos obstaculi0an un buen desempeo. %s preciso remo er esas barreras-2 9in"Bn empleado que in"resa nue o a una empresa entra desmoti ado, pero en muy poco tiempo nos encar"amos de desmoti arlo. 3as personas no cometen errores a prop&sito, actBan dentro de lo que el sistema les permite, la (alla est1 en el sistema, no en las personas. 7allas en la selecci&n, en la inducci&n, en el entrenamiento, en el reconocer los lo"ros, en estudiar las causas de (alla, en la ausencia de procesos de mejora continua. *l"unas personas con la sana intenci&n de democrati0ar las empresas quieren in olucrar a los empleados en la de(inici&n de la Misi&n y Misi&n de la empresa, pero no est1n dispuestos a escuchar su"erencias en la mejora de sus propios procesos. 3a participaci&n es la (orma de hacer alioso a una persona. 1%.- Establecer un !igoroso programa de educacin entrenamiento" -Tanto la administraci&n como la (uer0a laboral tendr1n que instruirse en los nue os m/todos, entre ellos el trabajo en equipo y las t/cnicas estad!sticas-.2 %ste principio es complemento del nBmero C sobre la capacitaci&n. %ste es m1s re(erido a lo que se conoce como -7ormaci&n y #esarrollo de Competencias-, lo cual depende de la isi&n de la empresa, de los objeti os para alcan0arla, de las nue as (ormas de poder competir, de los nue os procesos a desarrollar, de los nue os

comportamientos del personal a todos los ni eles, en s!ntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- 7omar medidas para lograr la transformacin -.ara lle ar a cabo la misi&n de la calidad, se necesitar1 un "rupo especial de la alta administraci&n con un plan de acci&n. 3os trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. 3a empresa debe contar con una masa cr!tica de personas que entiendan los Catorce puntos, las N en(ermedades mortales y los obst1culos-.2 3a trans(ormaci&n no lle"a sola, la alta direcci&n debe tomar la decisi&n de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el lidera0"o. .ara lo"rar la trans(ormaci&n debe ser al"o m1s que llamar al consultor, nombrar al -representante de la "erencia-, si"ni(ica comprometerse y ser ejemplo, capacit1ndose de primero, cumpliendo su tarea. *quellas empresas que hoy d!a nos dejan satis(acci&n en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Lerente Leneral (ue el pilar del cambio, establec!a buenos lineamientos, moti ada a su "ente, se compromet!a. %l mejor consultor no sustituye un mal "erente. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia *dem1s de los 1= principios el #r. #emin" nos le"& una serie de en(ermedades de la "erencia y unos obst1culos para el crecimiento de las empresas' 1.- 8alta de constancia en el propsito" 3a Lerencia cambia de direcci&n constantemente' hoy es 4:; 9000, ayer <ein"enier!a, antes Calidad Total. :e pasa de una metodolo"!a a otra, se mandan seales encontradas al personal. :e abandonan proyectos, por estar con el -sabor del mes-, pero no se nota la constancia en el prop&sito de mejorar constantemente los procesos y los productos. 9o se nota el compromiso. %n una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos pre"untaba el mismo Lerente, que como nos iba con la implementaci&n, la respuesta (ue' -p/simo, si usted es el que pre"unta-. #e suerte hoy d!a la misma 4:; obli"a que desde la pol!tica de calidad se estable0ca la mejora continua y de resalta la importancia del in olucramiento de la Lerencia. Tu o que hacerse obli"atorio para que se entendiera su importancia. #.- 9nfasis en las utilidades a corto pla-o" %s di(!cil para una "erencia, que pasa todos los d!as re isando las ci(ras del mes, tratando de adi inar el porqu/ de las p/rdidas

obtenidas, lo"rar la trans(ormaci&nJ est1 tan preocupado por el hoy, que di(!cilmente puede er el maana y menos pasado maana. <ecordamos una e+periencia triste cuando un "erente quer!a comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un baj!simo costo. 3as utilidades del per!odo depend!an de esa compra, y de las utilidades la reno aci&n de su contrato. %n este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al "erente. ?.ero que sucede cuando es el dueo@. 3as empresas se enden, se (usionan, desaparecen. %.- E!aluacin del desempe:o5 clasificacin seg;n el m6rito" 3a costumbre de pasarle la culpa al ni el in(erior de los malos resultados, hace que se entronice la e aluaci&n del desempeo, para poder identi(icar al culpable. :e ha ol idado lo que dec!a 4shiHaKa, que el 8G> de los problemas son responsabilidad de la Lerencia. ,tili0ar las e aluaciones para escatimar unos centa os al aumento de los empleados, no es bien isto, cuando a pesar de todo su es(uer0o no pueden lo"rar los resultados, lo que sucede cuando una "erencia est1 desconectada de los procesos. 8emos e+perimentado que al"unas empresas han con ertido la e+celente herramienta estrat/"ica del Oalanced :core Card, en una pobre herramienta para e aluar el desempeo, eso es no querer er en donde est1 el mal. *l"Bn es(uer0o se est1 haciendo por cambiar el en(oque con la (amosa -% aluaci&n EC0P aunque debemos recomendar el Bltimo cap!tulo del libro de Mary $alton, -Como prescindir de las e aluaciones del #esempeo con el m/todo #emin"-. 4.- *o!ilidad de la <erencia" %l /n(asis en las utilidades del corto pla0o y en administrar con base a las ci(ras isibles, hace que el "erente se est/ mo iendo de una empresa a otra. %s mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a al"uien que haya trabajado en una empresa que cerr&. ;tros buscan una posici&n mejor en una nue a compa!a. 3os "erentes que conoc!amos hace 2 o E aos ya no est1n, ienen nue os l!deres con nue as ideas, se abandona la constancia en el prop&sito de mejora continuamente productos y ser icios. ).- *anejar una compa:a bas'ndose ;nicamente en las cifras !isibles" 3o que el #r. #emin" nos dijo ,hace m1s de E0 aos hoy nos lo repiten .rahalad, Qaplan y muchos otros autores, las ci(ras isibles que nos muestra la contabilidad (inanciera no re(lejan lo que ale una empresa. 9o se contabili0a la (idelidad de los clientes, la alta

calidad del producto, la participaci&n del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad "erencial, lo que hoy se conoce como los acti os intan"ibles. Cuando un "erente administra tan solo con las ci(ras isibles, muy pronto se queda sin ci(ras, ni empresa que administrar. +.- Costos m6dicos e(cesi!os" Cuando las empresas empe0aron a notar que con las nue as prerro"ati as de la se"uridad social los empleados se ausentaban con la e+cusa de ir al :e"uro, cambiaron el concepto a m/dico de empresa, para e itar que /stos salieran de las instalaciones. %n los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un bene(icio. 3as ausencias y las incapacidades son muestra de al"o m1s que a"abunder!a del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un (astidio, pues no se alora el recurso humano. %l trabajador debe soportar llamadas de atenci&n por procesos mal diseados, por ausencia de lidera0"o, (alta de moti aci&n, por (alta de plani(icaci&n, por (alta de isi&n de sus je(es, por la (alta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lu"ar para trabajar. %l #r. #emin" dec!a que esto solo era para la industria estadounidense pero tambi/n es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos e(cesi!os de garanta" 8ay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se con iertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la "arant!a. .ero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. -%sto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja-. Con esta calidad queremos soportar la a alancha de productos e+ternos y competir en mercados internacionales, inclusi e estamos dispuestos a (irmar tratados de libre comercio. 3a competiti idad no est1 en leyes, in(raestructura, recon ersi&n industrial, reciprocidad, (inanciamiento, est1 en la calidad de los productos y ser icios que se o(recen. :i entendi/ramos el concepto de la -reacci&n en cadenaotro le"ado del #r. #emin", todo ser!a distinto. $lgunos obst'culos" 1. 3os procesos de plani(icaci&n estrat/"ica, son un ritual que realmente no cambia nin"una empresa. 3a pre"unta de ri"or que hacemos es - ?y si no hici/ramos nada de lo aqu! planteado, la empresa se"uir!a sobre i iendo@, la respuesta (recuentemente es si. 3os procesos de plani(icaci&n, con pocas e+cepciones buscan la trans(ormaci&n de las empresas, son retiros

espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10> sobre los Bltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est1 el "obierno. %s cuesti&n de que obser emos al"unas - isiones-, que cuel"an en la recepci&n de las empresas. ?Cu1l es el reto que plantean-. Todos ser1n l!deres. 2. 0escuido de la planificacin largo pla-o= la transformacin a

Ra lo imos con el .ro"rama de *juste estructural, el 1, el 2 y el E, la estructura econ&mica, sal o la industria del so(tKare, si"ue e+actamente i"ual, los Certi(icados de *bono Tributario o -Catstampoco ayudaron, ni la recon ersi&n industrial. %s la trans(ormaci&n de la "erencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros diri"entes en cualquiera de las ertientes en que se encuentren, sean pol!ticos, empresarios o sindicalistas, a /stos Bltimos tambi/n les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pa!ses. Cuando uno obser a los noticieros en temas de econom!a, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos ar"umentos, los problemas no se resuel en.
3.

La suposicin de 2ue la solucin de los problemas5 la automati-acin5 las no!edades mec'nicas o electrnicas la ma2uinaria nue!a transformar'n la industria" 9o obstante se habla de desempleo, los peri&dicos y muchos a isos en las empresas si"uen solicitando personal. 8ay 0onas en donde los empleados i en rotando entre las di(erentes empresas del 1rea, inclusi e escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus ami"os se an con /sta. %s tan poco atracti o permanecer en una empresa, hay tan poco est!mulo. <ealmente muchos en a sus colaboradores como -enemi"os pa"ados-, desapro echando el potencial que tienen para lo"rar la trans(ormaci&n que las empresas necesitan. 7recuentemente escuchamos casi como sBplica, -ya sabe, si conoce de al"o para mi, me a isa-. Todos est1n dispuestos a cambiar de empresa. 9o se escuchan las su"erencias, no se les in olucra en la soluci&n de problemas.

=.

En busca de empleos >mo!ilidad laboral?" -* pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el erdadero problema es como se administran esos procesos-, escribi& 8ammer en -M1s all1 de <ein"enier!a-. 3as empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de

di(erencias t/cnicas, que nada tiene que er con el problema. :e debe dar mayor /n(asis a la "esti&n de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone 4:; 9000, entender el en(oque de sistemas, el conocimiento pro(undo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas di(erentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los "erentes. %l #r #emin" se anticip& a 4:; arias d/cadas antes. G. &uestros problemas son diferentes" Cuando se uel e a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proli(eraci&n de las uni ersidades en nada ha contribuido a mejorar la producti idad de las empresas, por la total p/rdida de la realidad nacional, en que la mayor!a se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administraci&n, bajo di(erentes nombres o bien repiten en maestr!a lo que se aprendi& en bachillerato y en licenciatura. 3a estad!stica descansa en los conceptos te&ricos y los m/todos cuantitati os se con ierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. %n una uni ersidad se le da m1s importancia a la obra de t!teres para la disertaci&n de una tesis, que la pro(undidad de la disertaci&n misma. :i no se hace nada, con la educaci&n superior, tendremos pro(esionales con t!tulo de -master- administrando ta+is y ba0ares. %n %l :al ador se est1 haciendo un es(uer0o respecto a este problema, es un ejemplo a se"uir. C. La instruccin obsoleta en las uni!ersidades" 3a calidad se lo"ra al (inal de la l!nea, el producto est1 bueno o malo si calidad lo dice. :e mantiene el concepto -tayloriano- de, unos piensan, otros hacen, otros re isan. 3a medici&n de la ariabilidad est1 ausente, "r1(icas sin nin"una utilidad y mal construidas. :e mantiene el concepto de control de calidad, est1 ausente el control estad!stico de procesos, la calidad en el diseo, el an1lisis del modo y la (orma como (allan los productos, no se utili0a el desplie"ue de la (unci&n de calidad. #e suerte, salen productos buenos. N. 0ependencia de los departamentos de control de calidad" 9in"Bn proceso puede dar m1s de aquello para lo cual (ue diseado y ?quien disea esos procesos@. :i lo conoce, conoce al responsable de los problemas.

%l operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de ariaci&n, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. .ero ?qui/n estudia como di(erenciar las causas normales de ariaci&n propias del proceso, de las que son ajenas a /ste@ 8. $c3acar a los trabajadores la culpa de los problemas" #esconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de t/cnicas como el 67# D#esplie"ue de la 7unci&n de la CalidadF, el *M%7 D *n1lisis de Modo y %(ectos de 7allaF, #;% D#iseo de %+perimentosF, t/cnicas estad!sticas para el an1lisis de datos, probabilidades, etc. 9. Calidad por inspeccin" 3as t/cnicas administrati as son como el -sabor del mes-. :e inician procesos, basados en el Bltimo seminario, el -best sellerdel mes o las Bltimas no edades del consultor de turno. :e implementan soluciones en donde no e+iste problema, se desechan otras para estar en lo Bltimo. -Ra no estamos en Calidad Total, ahora estamos en 4:;-. Todas esas salidas en (also, desmoti an al trabajador, aumentan la ariabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo -Bnico constante es el cambio-. %l trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente pro"ramas, consultores, nue as posiciones aparecen, los proyectos nue os son cosa de cada d!a. R todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nue o "erente o al director corporati o, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. @alidas en falso" :on pocas las empresas que en su computadora tiene acti ado el escenario de an1lisis de datos en las hojas de %+cel, para comentar un concepto simple. M1quinas -tontas- que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la -habilidad y el (illin"- "erencial si"ue pre aleciendo. %n muy pocas de ellas hemos isto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causaSe(ecto en las di ersas perspecti as. #ebemos aplicar las G -:- a los equipos de c&mputo.
11.

El computador desguarnecido >no 3a un !erdadero uso?"

,n proceso puede estar dentro de especi(icaci&n pero (uera de control. 3a ariabilidad del proceso muestra que /ste (luctBa m1s all1 de la ariaci&n permitida. %n casos contrarios, se incumple con la especi(icaci&n, aunque el proceso est1 dentro de control, dentro de lo que es capa0. %ste proceso por m1s que se estable0can premios o casti"os no tiene capacidad para cumplir con la especi(icaci&n, aunque e entualmente sal"an al"unos productos -buenos-. 12. Cumplir las especificaciones >sin !erificar si el proceso tiene capacidad?" :e lan0an productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les dar1n ida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. #iseo y producci&n est1n distantes. 9o todo est1 perdido, la 4:; 9000 del 2000 obli"a a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que a m1s all1 de lo que hoy d!a se hace, inclusi e para aquellas empresas que se certi(icaron bajo 4:; 9002, pero que no pueden justi(icar la e+clusi&n de /ste requisito. 1%. Pruebas inadecuadas a los prototipos" 14. Cual2uier persona 2ue llegue a tratar de a udarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. :i eso (uera cierto, los que est1n dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que m1s saben del ne"ocio. <esol er los problemas dentro de los paradi"mas de la misma industria, hace m1s lenta la a"on!a. %l problema es de procesos, de "esti&n de procesos, de administrar bas1ndose en el an1lisis de datos, de incorporar al personal a todos los ni eles, es de capacitaci&n, es de conocimiento pro(undo, es de lidera0"o. %l #r. $illiam #emin", es conocido como %dKard #emin", lo cual es un error, pues -%dKards- es el apellido de su madre. Muri& a los 9= aos, un ao antes toda !a daba seminarios, preocupado porque en ;ccidente no lo hab!a entendido.