Antología Proceso AdmitvoiNG

INSTITUTO TECNOLGICO LATINOAMERICANO.
ANTOLOGIA PROCESO ADMINISTRATIVO.
CARRERA: INGENIERIA I.
MTRO. JOSE SERGIO CHIO PEREZ.
PROCESO ADMINISTRATIVO. MTRO. JOSE SERGIO CHIO PEREZ
OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA ASIGNATURA Al finalizar el curso, el alumno identificar los diferentes conceptos, principios, elementos, y etapas del proceso administrativo, reas funcionales y organismo social, as como los principales, tcnicas aplicadas en las organizaciones modernas. TEMAS Y SUBTEMAS 1. GENERA !"A"E# 1.1 $rganismos sociales% 1.1. 1. &oncepto 1.1.' &lasificaci(n 1.1.) Glosario de trminos 1.1.* #istemas de me+oramiento continuo 1.' ,reas funcionales% 1.'.1 El concepto -ayoliano 1.1.' &onceptos modernos de reas funcionales.. 1.) .roceso administrativo% 1.).1 &oncepto e importancia. 1.).1 El .roceso administrativo seg/n enfo0ue de diferentes autores. 1.).' -ases, Elemento y Etapas del .roceso Administrativo. 1.).) !nterrelaciones entre las funciones o etapas del .rocedo Administrativo. 1.).* a 1niversidad del .roceso Administrativo '. A . ANEA&!2N '.1 "efinici(n, !mportancia, .rincipios y $3+etivos. '.' Etapas y 4cnicas de la .laneaci(n. '.) Estrategias y tcticas. '.* El proceso de planeaci(n '.5 a planeaci(n estratgica, tctica y operativa A $RGAN!6A&!2N ).1 $rganizaci(n !nformal ).' "epartamentalizaci(n ).) Autoridad, conceptos, tipos y clasificaci(n. Analizar ).* #istemas de $rganizaci(n. ).5 &omit A "!RE&&!2N *.1 &oncepto, !mportancia, .rincipios de la direcci(n. *.' 7otivaci(n. Estilos de direcci(n. *.) Adecuaci(n del estilo de "irecci(n a la situaci(n *.* iderazgo y direcci(n *.5 &omunicaci(n. Autoridad y mando.
).
*.
5. E &$N4R$ 5.1 !mportancia 5.' El proceso de control 2
5.) .untos, claves o estrategias de control 5.* &ontrol presupuestal Evaluaci(n E8menes parciales Reportes, ensayos y presentaci(n de clase .untualidad y asistencia .royecto integral <final= 9: ; 15 ; 15 ; :; 15; 15; 9:;
Nota importante En caso de 0ue el promedio de los tres e8menes parciales sea no apro3atorio, el e8amen final ser realizado.
.R2 $G$. os entornos dinmicos sean Econ(micos, .olticos, #ociales y 4ecnol(gicos en los 0ue vivimos, siempre estn >aciendo demandas a los gerentes para 0ue me+oren, cam3ien y propongan nuevas tcnicas administrativas con el prop(sito de alcanzar la consolidaci(n y crecimiento de las $rganizaciones 7e8icanas. 78ico re0uiere de profesionales en el campo administrativo, pas 0ue se encuentra en vas de desarrollo, 3a+o un proceso de industrializaci(n, y con grandes ri0uezas naturales tiene la 1RGEN4E necesidad de desarrollar y crear tcnicas adecuadas para lograr 0ue los recursos de los diversos sectores econ(micos del pas se aprovec>en al m8imo alcanzando as la eficiencia y calidad 0ue demandan los mercados mundiales e internacionales. a glo3alizaci(n de lo mercados demanda profesionales en el campo de la administraci(n 0ue logre ma8imizar la utilizaci(n de los recursos, logre con mayor eficiencia los o3+etivos, tome las me+ores decisiones 0ue de cual0uier tipo de organismos sociales. a administraci(n me8icana en su mayora est consciente 0ue la eficiencia y la productividad tienen 0ue aumentar, as sus empresas >an de so3revivir, para lograr eso la administraci(n 4RA"!&!$NA de3e cambiar. #olo unos cuantos administradores tienen una idea clara de los cam3ios 0ue se necesitan y c(mo llevarlos a ca3o. Antes de 0ue se >aga cual0uier cam3io, el primer paso consiste en sa3er d(nde se encuentra la empresa con respecto a su estilo administrativo, por lo 0ue se re0uiere de un anlisis de toda el rea administrativa, incluyendo los procedimientos, las prcticas comunes, las costum3res, actitudes y valores integrados en la forma de administrar. a administraci(n moderna en 78ico >a evolucionado de3ido a los esfuerzos de un pe0ue?o n/mero de administradores prevenidos y con visi(n, esta administraci(n me8icana moderna no es una copia del estilo administrativo de ning/n pas en particular, ni se ad>iere a ninguna teora administrativa en especial. a empresa me8icana tradicional, pe0ue?a o mediana, generalmente pertenece y se administra por una persona, o por un grupo muy pe0ue?o, compues o por !ami"iares# E" $ue%o &orma"me& e es "a '&ica perso&a (ue co&oce e" &e)ocio * compar e i&!ormaci+&, co&ocimie& os e i$eas "o me&os posib"e co& sus )ere& es subor$i&a$os#
a mayora de las empresas me8icanas, pe0ue?as y medianas a los gerentes se les eval/a o +uzga por su lealtad al +efe, por la disposici(n sin cuestionar, y por su >a3ilidad para >acer E@A&4A7EN4E $ A1E #E E# "!&E. a presente antologa es un documento 0ue contiene una recopilaci(n e informaci(n administrativa de diversos autores importantes, con el /nico prop(sito de 3rindarle al estudiante las diversas >erramientas, principios, tcnicas y fundamentos 3sicos en esta disciplina 0ue lo u3i0uen en el conte8to nacional. Este documento va dirigido a todos a0uellos estudiantes y profesionales de la administraci(n, as como a las personas 0ue tienen relaci(n de alguna manera con esta disciplina con el prop(sito 0ue >aga conciencia de la gran importancia 0ue tiene la administraci(n en el sector productivo de todo el mundo, as como la gran necesidad 0ue tenemos de crear tecnologa administrativa propia en 78ico 0ue coadyuve al crecimiento y desarrollo de nuestro pas logrando la competitividad de los 3ienes y servicios en los mercados mundiales. !N4R$"1&&!2N. "e acuerdo a la definici(n del proceso administrativo, 7uc> Galindo en su te8to -undamentos de administraci(n menciona 0ue es la Administraci(n en Acci(n o como el -.o&/u& o $e !ases o e apas sucesi0as a ra01s $e "as cua"es se e!ec 'a "a a$mi&is raci+&, "as cua"es se i& erre"acio&a& * !orma& u& proceso i& e)ra"#2 El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades% or)a&i3aci+&, $irecci+&, p"a&i!icaci+& * co& ro" a planificaci(n o planeaci(n es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, 0ue incluye la selecci(n de los cursos de acci(n 0ue de3e seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados o3+etivos del modo ms eficiente. a organizaci(n comprende el esta3lecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas 0ue integran la empresa. a direcci(n es la funci(n administrativa 0ue trata de influir en las personas de la organizaci(n, para 0ue, de forma voluntaria y con inters, contri3uyan al logro de los o3+etivos de la empresa y de su unidad funcional. El &ontrol es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones 0ue puedan darse al respecto de los o3+etivos. El control se e+erce con referencia a los planes, mediante la comparaci(n regular y sistemtica de las previsiones >a3idas respecto de los o3+etivos. a empresa entendida como una organizaci(n puede ser vista desde diferentes perspectivas o paradigmas% visiones o formas de conce3ir la realidad. as organizaciones se descri3en como o3+etos dise?ados para cumplir ciertas funciones orientadas a lograr ciertos o3+etivos y go3ernadas por reglas predeterminadas implcitas o e8plcitas en el dise?o. Asimismo, tiene como caracterstica la e8istencia de una estructura formalizada, con divisi(n >orizontal del tra3a+o y dise?o vertical de la autoridad, o3+etivos escritos y un futuro 0ue es predeci3le en trminos de una causa /nica o de un con+unto limitado de causas.
.omo esce&ario $e i& eracci+& socia" o $e re"acio&es 4uma&as . a organizaci(n no es solamente un aparato econ(mico y tcnico sino un organismo social. No es un agregado de individuos aislados, sino miem3ros de una variedad de grupos. .ara algunos autores los temas de atenci(n son% motivaci(n, satisfacci(n en el tra3a+o B productividadC liderazgo Ddirecci(n y supervisi(nC dinmica de gruposD tra3a+o en e0uipo y desarrollo organizacional. .omo sis ema# 7ediante la cual se entiende la organizaci(n como sistema energtico de insumoDresultado. as organizaciones importan energa, la procesan, la e8portan e intercam3ian, codifican y utilizan la informaci(n, tienden a mantener un estado esta3le y se orientan >acia el logro de o3+etivos, entre sus principales caractersticas. .omo or)a&ismo co& i&)e& e# .lantea 0ue la administraci(n y la organizaci(n de3en adaptarse a las condiciones particulares 0ue se enfrentan en cada organizaci(n% medio am3iente, la tarea y la tecnologa. No e8iste entonces una me+or estructura organizacional 0ue sirva para todas las circunstancias. .omo es ruc ura $e acci+&# #e orienta >acia la determinaci(n de los patrones de comportamiento en la organizaci(n y se?alar 0ue las estructuras e8isten para reducir la incertidum3re. as organizaciones son y de3en ser e8plicados como lizas de interacci(n poltica, con funciones latentes y aspectos no planeados, como producto de circunstancias >ist(ricas y tecnol(gicas, de decisiones >umanas, de valores >umanos y de luc>as >umanas por el poder. Este tra3a+o en su generalidad contiene en forma sencilla y clara todo lo necesario para poder entender y aplicar el proceso administrativo en los sectores econ(micos de la sociedad, el prop(sito es presentar un te8to con un enfo0ue didctico, fcil de entender 0ue proporcione al alumno o estudiante de A"7!N!#4RA&!2N $ "!#&!. !NA# A-!NE# el entendimiento, razonamiento de la administraci(n, as como despertar conciencia so3re la importancia de crear tecnologa administrativa propia en 78ico, despertar conciencia so3re la importancia y las implicaciones de la &iencia Administrativa en el medio social 0ue se desenvuelve, fomentar e inculcar el espritu de la investigaci(n a travs de la aplicaci(n del mtodo cientfico con el /nico prop(sito de originar nuevas tcnicas, >erramientas y fundamentos administrativos en nuestro entorno social. El grado de competencia 0ue se viene presentando en la actualidad con la glo3alizaci(n de los mercados, e8ige y demanda 0ue los pases en vas de desarrollo eleven la calidad y productividad de los 3ienes y servicios 0ue ofrecen, el sistema productivo de los pases en desarrollo re0uiere por lo tanto se apli0ue la administraci(n para alcanzar la eficiencia y logro de sus o3+etivos a corto, mediano y largo plazo ya 0ue a travs de la administraci(n se coordinan los diferentes recursos <Econ(micos, 4cnicos, 7ateriales E Fumanos= para alcanzar la mayor eficiencia con el mnimo de esfuerzo posi3le.
G $#AR!$ "E 4ER7!N$# ; de responsa3ilidad de la alta "irecci(n en los pro3lemas de una organizaci(n ; de responsa3ilidad de los tra3a+adores en los pro3lemas de la organizaci(n 7isi(n -unciones .roductividad 5
&alidad.D D Grado en el 0ue un con+unto de caractersticas in>erentes cumplen con los re0uisitos "iagrama de reacci(n en cadena Estndar Estandarizaci(n Estndares de control Estrategias de competitividad 4ecnologa <aplicaciones en las 5 G7#H= &liente interno <produce el 3ien o servicio 0ue redit/a el 9:; de la utilidad= &liente e8terno <9: ; utilidad= #istemas de me+oramiento continuo yIo teoras gerenciales "E#ARR$ $ $RGAN!6A&!$NA JEN&F7ARK!NG L1#4$ A 4!E7.$ 4E$R!A GGH A"7!N!#4RA&!$N .$R $JLE4!M$# &ER$ "E-E&4$# &$N4R$ 4$4A "E A &A !"A" RE!NGEN!ER!A #!@ #!G7A Elementos yIo caractersticas comunes en los sistemas de me+oramiento continuo% .articipaci(n de la alta Gerencia, Asesora, &ontrol Estadstico de la calidad, 4ra3a+o en E0uipo, !nvolucramiento del ,rea $perativa, Auditorias ) a?os para el cam3io valores !#$ Fa3ilidades a desarrollar como administrador para apoyar a las personas en forma individual y colectiva Escuc>ar No aconse+ar No +uzgar No motivar No &riticar No ayudar
UNIDAD I ORGANISMOS SO.IALES 1.1 &$N&E.4$% ORGANISMO SO.IAL#

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El concepto de $rganizaci(n u organismo social admite la relaci(n con otras disciplinas el principal punto de partida se encuentra en la #$&!$ $G!A, pero su aplicaci(n es muy amplia, principalmente en dos campos de aplicaci(n y estudioC el 0ue corresponde a las ciencias #$&!A E# y del &$7.$R4A7!EN4$ <#$&!$ $G!A, AN4R$.$ $G!A, E .#!&$ $G!A =, y el especfico econ(mico empresarial. El primero designa una -$R7A&!2N, el segundo se refiere a una actividad y sus resultados, orientados >acia un o3+etivo 4odas las organizaciones son formaciones sociales de totalidades articuladas con un crculo precisa3le de miem3ros y una diferencia interna de funciones, estn orientadas >acia fines y o3+etivos especficos, estn configuradas racionalmente para cumplir con los fines y o3+etivos previstos. .ara entender me+or estas condiciones a continuaci(n se?alo una serie de conceptos y definiciones de varios persona+es 0ue >an proporcionado a ciencia administrativa grandes teoras y tcnicas para una me+or aplicaci(n de la administraci(n en los sectores productivos. .ara MA5 6EBER, la organizaci(n de manera sinttica es% -U& sis ema $e ac i0i$a$ co& i&ua e&cami&a$a a u& prop+si o $e ipo par icu"ar27 os amplios estudios de 7a8 Ne3er so3re su teora de la J1R$&RA&!A permiten considerar a las organizaciones dentro de un conte8to de relaciones sociales adecuadas a la realidad, es decir, las organizaciones se planean para >acer algo mediante actividades continuas encaminadas a un prop(sito de naturaleza especfica. .ARLOS MA5 considera a la organizaci(n como instrumento para dividir el tra3a+o, de tal suerte 0ue a mayor comple+idad del proceso se generar una divisi(n ms especializada del mismo. .or su parte 8ENRY 9AYOL se refiere a la organizaci(n como la funci(n de proveer a la empresa de lo 0ue re0uiere para su desempe?o <organizaci(n de tipo >umano y material= AMITAI ET:IONI, define a las organizaciones como% - U&i$a$es socia"es (ue persi)ue& !i&es espec;!icos< su misma ra3+& $e ser es e" ser0icio $e es os !i&es2= >ARA 6ILLIAM R# S.OTT Y >ETER M# BLAU la organizaci(n es% -La re$ $e re"acio&es socia"es * orie& acio&es compar i$as### me&cio&as a me&u$o como "a es ruc ura socia" * cu" ura", respec i0ame& e#2? Agregan 0ue la organizaci(n social es el con+unto ms amplio de relaciones y procesos del cual la Or)a&i3acio&es especficas son una parte, es decir las organizaciones son parte de la organizaci(n social ms general entre las cuales se realiza un proceso de nter influencia mutua.
TAL.OTT >ARSONS, soci(logo estructural define las organizaciones como -U&i$a$es socia"es o a)rupacio&es 4uma&as $e"ibera$ame& e co&s rui$as o reco&s rui$a3as para a"ca&3ar !i&es espec;!icos#2
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Weber, Max: Economa y Sociedad. New York, !e "re##, 1$4%, &. 151. E'(ioni, )mi'ai: *r+ani(aci,n moderna. Mexico - E.), 1$%2 &. / 3 .a00, 1ic!ard .: *r+ani(aci,n e#'r2c'2ra y &roce#o. Madrid, "ren'ice .a00 23 edici,n. 1$%6, &. 6 %
.8ESTER BARNARD, estudioso de la teora de la organizaci(n y de los aspectos sociol(gicos de la administraci(n, define a la organizaci(n en pocas pala3ras% -U& sis ema $e ac i0i$a$es o !uer3as co&scie& eme& e coor$i&a$as $e $os o m@s perso&as#2 Es decir para Jarnard la organizaci(n es como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, necesarias para 0ue el individuo pueda superar sus limitaciones 3iol(gicas, fsicas y de relaci(n social. .ara BERNARD >8ILLI>S es% -U& )rupo co&s i ui$o $e"ibera$ame& e para "a b's(ue$a $e ob/e i0os espec;!icos#2 as organizaciones son modelos e8plcitos de actividades >umanas, 0ue comienzan a funcionar s(lo cuando se >an determinado los puestos 0ue sern ocupados por personas 0ue >an de cumplir con ciertos roles o papeles as como con las actividades 0ue se les encomiendes. R!&FAR" FA recoge a aportaciones de diversos autores en la materia y define la organizaci(n% -u&a or)a&i3aci+& es u&a co"ec i0i$a$ co& "imi es i$e& i!icab"es, co& u& or$e& &orma i0o, co& esca"a $e au ori$a$, co& sis emas $e comu&icaci+& * co& sis emas coor$i&a$os $e ais"amie& o< es a co"ec i0i$a$ eAis e sobre "a base re"a i0ame& e co& i&ua e& u& me$io * se ocupa $e ac i0i$a$es (ue, por "o )e&era" se re"acio&a& co& u&a me a o u& co&/u& o $e !i&es#2B Este concepto de $RGAN!6A&!2N #$&!A 0ue incluye a la familia, la tri3u, l e+ercito, el go3ierno y el estado, es u& co&/u& o $e perso&as (ue i& erac 'a& e& re s;, e& 0ir u$ $e (ue ma& ie&e& $e ermi&a$as re"acio&es socia"es co& "e !i& $e ob/e e&er cier os ob/e i0osC $tros persona+es importantes 0ue >an aportado a la administraci(n investigaciones, teoras y tcnicas, al igual 0ue los 0ue >emos analizado y comentado anteriormente dan sus propios conceptos de organizaciones < empresa=, los cuales a continuaci(n se?alo. Jos1 A& o&io 9er&@&$e3 Are&a# GEs la unidad productiva o de servicios 0ue constituida seg/n aspectos prcticos o legales se integra por recursos y se vale de la administraci(n para lograr sus o3+etivos.H >e erse& * >"oDma&# GActividad en la cual varias personas cam3ian algo de valor, 3ien se trate de mercancas o de servicios, para o3tener una ganancia o utilidad mutua.H Isaac Gu3m@& Va"$i0ia# GEs la unidad econ(mico social en la 0ue el capital, el tra3a+o y la direcci(n se coordinan para lograr una producci(n 0ue responda a los re0uerimientos del medio >umano en 0ue la propia empresa act/a.H A& o&* Ja*# G!nstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un go3ierno para mantener y aumentar la ri0ueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.H
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.a00, 1ic!ard .: o&. ci', &. $ /
Ro"a&$ .au$e# G&on+unto de actividades >umanas colectivas, organizadas con el fin de producir 3ienes o rendir 3eneficios.H Diccio&ario $e "a rea" Aca$emia Espa%o"a# G a entidad integrada por el capital y el tra3a+o como factores de producci(n y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestaci(n de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsa3ilidad.H -Grupo socia" e& e" (ue, a ra01s $e "a a$mi&is raci+& $e" capi a" * $e" raba/o, se pro$uce& bie&es *Eo ser0icios e&$ie& es a "a sa is!acci+& $e "as &ecesi$a$es $e "a comu&i$a$#2F os grandes avances tecnol(gicos, el desarrollo econ(mico y los cam3ios 0ue se >an venido presentando en forma acelerada desde la revoluci(n industrial as como >asta el recin concluido siglo @@, y el 0ue estamos iniciando, >an dado origen al surgimiento y a la e8istencia de una variedad de empresas 0ue cada da 0ue pasa es ms comple+o administrar o dirigir, es por eso 0ue necesitamos entender el concepto de organismos sociales desde un punto de vista analtico. Ap"icar "a a$mi&is raci+& m@s a$ecua$a a "a rea"i$a$ (ue 0i0imos * "as &ecesi$a$es $e ca$a empresa es "a !u&ci+& $e o$o a$mi&is ra$or# El avance econ(mico de cual0uier pas esta ntimamente ligado a al crecimiento y desarrollo de su sector productivo <industrial=, aun0ue la administraci(n es aplica3le a cual0uier organismo o grupo social, su campo $e acci+& m@s impor a& e es "a empresa, por esta raz(n a continuaci(n en siguiente tema se >ace un estudio de la E7.RE#A con el fin 0ue el lector pueda u3icar, relacionar y aplicar los principios 3sicos del proceso administrativo a su conte8to ms representativo. a empresa naci(, nace y se crea para entender y satisfacer las necesidades de la sociedad en general, creando satisfactores a cam3io de una retri3uci(n 0ue compense el riesgo, los esfuerzos e inversiones de los empresarios. Actualmente las funciones de las empresas ya no se limitan /nicamente a las mencionadas anteriormente, al estar formadas por >om3res, la empresa alcanza la categora de ente social con caractersticas, personalidad y vida propias 0ue favorece el progreso de la >umanidadC Dcomo finalidad principalD al permitir en su seno la autorrealizaci(n de sus integrantes y al influir directamente en el avance econ(mico del entorno social en el 0ue se desenvuelve. En la vida de toda empresa el factor >umano es relevante, la administraci(n esta3lece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y divergentes intereses de algunos de los miem3ros.
4a0indo, M2c!. 52ndamen'o# de admini#'raci,n. M6xico. ri00a#. 53 edici,n. 1$$7. &. 42 $
1.' .LASI9I.A.IGN DE ORGANISMOS SO.IALES# (EM>RESA)
E5TRA.TIVAS# (RE.URSOS RENOVABLES INDUSTRIALES MANU9A.TURERAS#

RE.URSOS NO RENOVABLES#) (BIENES DE >RODU..ION Y DE .ONSUMO 9INAL) AGRO>E.UARIAS# (E5>LOTA.IGN DE LA AGRI.ULTURA Y GANADERIA#)
A.TIVIDAD O GIRO
.OMER.IALES
MAYORISTAS .OMISIONISTAS# MINORISTA# TRANS>ORTE# TURISMO# INSTITU.IONES 9INAN.IERAS# >UBLI.OS VARIOS# >RIVADOS VARIOS# EDU.A.ION# 9IAN:AS Y SEGUROS# SALUBRIDAD (8OS>ITALES )
SERVI.IOS
.1J !&A# $R!GEN "E &A.!4A
&EN4RA !6A"A# "E#&$N&EN4RA"A# "E#&EN4RA !6A"A# E#4A4A E# 7!@4A# $ .ARAE#4A4A E#
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.R!MA"A#
NA&!$NA E# 4RAN#NA&!$NA E# E@4RANLERA#
MEN4A# .EA1EOA# 7AGN!41" $ 4A7AO$ -!NAN6A# 7E"!ANA# $ GRAN"E#
$&A E# NA&!$NA E# !N4ERNA&!$NA AR4E#ANA 7E&AN!6A"A A 4A7EN4E 7E&AN!6A"A A14$7A4!6A"A
.R$"1&&!$N .ER#$NA
REG!7EN L1R!"!&$
#$&!E"A" AN$N!7A #$&!E"A" &$$.ERA4!MA #$&. "E RE#.$N#AJ! !"A" !7!4A"A #$&!E"A" "E &A.!4A MAR!AJ E. #$&!E"A" EN &$7AN"!4A .$R A&&!$NE# #$&!E"A" EN &$7AN"!4A #!7. E. #$&!E"A" EN N$7JRE &$ E&4!M$. 4E7.$RA E# .ER7ANEN4E# J,#!&A# #E7!JA#!&A# #E&1N"AR!A# N-E8)S NE9ES)1:)S
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7uc>os autores >an dado su criterio so3re la clasificaci(n de empresas como organismos sociales. o cierto es 0ue a lo largo el tiempo, el avance tecnol(gico y econ(mico de las naciones >a impulsado la e8istencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administraci(n ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada empresa es la funci(n 3sica de todo administrador por lo tanto es sumamente importante 0ue se conozca y analicen las diferentes clases de empresas e8istentes en nuestro medio.
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Analicemos algunos de los criterios so3re las diferentes clasificaciones de empresas ms difundidos. Empresa es una termino nada fcil de definir, ya 0ue a este concepto se le dan diversos enfo0ues <Econ(mico, Lurdico, -ilos(fico, #ocial, etc. = En una simple acepci(n significa la acci(n de emprender una cosa con un riesgo implcito. A)# Ac i0i$a$ o )iro# as empresas se pueden clasificar seg/n la actividad o giro comercial al 0ue se dedi0ue entre las cuales se encuentran. !. I&$us ria"es# #u actividad primordial de este tipo de empresas <organismos sociales= es la producci(n de 3ienes a travs de la transformaci(n yIo e8tracci(n de materias primas. A su vez las industrias se clasifican en% a. EA rac i0as# Estas se dedican a la e8plotaci(n de recursos naturales, sean renova3les o no renova3les, entendiendo como productos naturales todas las cosas 0ue se producen en forma natural 0ue son indispensa3les para la su3sistencia del >om3re. E+emploC pes0ueras, mineras, madereras, petroleras, etc. 3. Ma&u!ac ureras# Estas son organizaciones 0ue transforman las materias primas en productos terminados las cuales pueden ser de dos tipos. Empresas 0ue producen 3ienes de consumo final, los cuales pueden ser "1RA"ER$# $ N$ "1RA"ER$#. Empresas 0ue producen 3ienes de producci(n las cuales satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de 3ienes de 3ienes de consumoC por e+emplo% productoras de papel, materiales de construcci(n, ma0uinaria pesada yIo ligera, productos 0umicos etc. c. A)ropecuarias# Estas se dedican a la e8plotaci(n de la agricultura, ganadera, silvicultura, apicultura, avicultura, etc. .omercia"es# Es el tipo de empresas 0ue act/a como intermediarias entre el productor y consumidor% tiene como funci(n primordial la compraDventa de productos terminados. Este tipo de empresas a su vez de clasifican en% a. Ma*oris as# Este tipo de organizaciones efect/a ventas a gran escala a otras empresas <minoristas=, 0ue a su vez distri3uyen el producto directamente al consumidor. 3. Mi&oris as o $e a""is as# #on las 0ue venden productos al GmenudeoH o en pe0ue?as cantidades al consumidor. c. .omisio&is as# Estas se dedican a vender mercanca 0ue los productores les dan a consignaci(n, perci3iendo por esta funci(n una ganancia o comisi(n. Ser0icios# #on a0uellas 0ue 3rindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no lucrativos. Este tipo de empresas se pueden clasificar en% 4ransporte. 4urismo. !nstituciones financieras. #ervicios p/3licos.< comunicaciones, energa, agua, etc.= #ervicios privados varios. < asesoria, conta3les, +urdicos, administrativos, promoci(n y ventas, agencias de pu3licidad. = Educaci(n.
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!!.
!!!. a= 3= c= d= e= f=
g= #alu3ridad. <>ospitales= >= -ianzas y seguros. B)# Ori)e& $e capi a"# "ependiendo del origen de las aportaciones de su capital y el carcter a 0uienes diri+an sus actividades, las empresas pueden clasificarse en% >HBLI.ASC este tipo de empresas el capital pertenece al Estado generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter socialC mismas 0ue pueden ser su3clasificadas en% .ENTRALI:ADASC cuando los organismos de la empresa se integran en una Lerar0ua 0ue enca3eza directamente el .residente de la Rep/3lica con el o3+eto de unificar criterios para las decisiones, el mando y la e+ecuci(n, como e+emplo se encuentran las #E&RE4AR!A# "E E#4A"$. DES.ON.ENTRADASC estas son el tipo de empresas 0ue tienen determinadas facultades de decisi(n limitadas, mane+an autonoma y su presupuesto, pero sin 0ue de+e de e8istir el ne8o de +erar0uaC por e+emplo !N44!414$ NA&!$NA "E JE A# AR4E#, &$7!#!2N NA&!$NA JAN&AR!A. DE.ENTRALI:ADASC este tipo de organizaciones desarrollan actividades 0ue competen al Estado y son de inters general, pero estn dotadas de .ER#$NA !"A", .A4R!7$N!$ E RPG!7EN L1RQ"!&$# .R$.!$#. E+emplo la antigua &$NA#1.$. ESTATALESC .ertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma e8terna de sociedad privada, tienen personalidad +urdica propia se dedican a una actividad econ(mica y se someten alternativamente al "erec>o ./3lico .rivado. E+emplo el ya desaparecido -ERR$&ARR! E# NA&!$NA E#. MI5TAS O >ARAESTATALESC En stas e8iste la coparticipaci(n del Estado y los particulares para producir 3ienes o servicios. #u o3+etivo es 0ue el Estado tienda a ser el /nico propietario tanto del capital como de la empresa. >RIVADASC o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y e8tran+eros, y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen e8tran+ero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. c)# Ma)&i u$ $e "a empresaC 1no de los criterios 0ue ms se utilizan para clasificar este tipo de empresa, es de acuerdo con el 4A7AO$ de la empresa se esta3lece 0ue puede ser micro, pe0ue?a, mediana o grandeC sin em3argo, al aplicar este enfo0ue encontramos una dificultad para determinar limites. E8isten m/ltiples criterios para >acerlo, pero mencionaremos y analizaremos los ms usuales% 9INAN.IEROSC El tama?o de la empresa se determina con 3ase en el monto del capitalC en este conte8to no indicamos cantidades por0ue e8isten muc>os criterios al respecto y las cantidades cam3ian tam3in por la situaci(n econ(mica del pas. .or lo 0ue se recomienda investigarlo por su cuenta en revistas o fuentes de indicadores econ(micos vigentes. >ERSONAL O.U>ADOC Ja+o este criterio se esta3lece 0ue una empresa
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7icro es a0uella en la 0ue la3oran no mas de 15 empleados .e0ue?a es a0ulla en la 0ue la3oran de 15 a 5: 7ediana de 5: a '5: empleadosC Grande tiene entre '5: empleados en adelante >RODU..IGNC Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de ma0uinaria o ma0uinizaci(n 0ue e8iste en el proceso de producci(n% as, una empresa pe0ue?a en la 0ue el tra3a+o del >om3re es decisivo, o sea 0ue su producci(n es artesanal aun0ue puede estar mecanizadaC pero si es as, generalmente la ma0uinaria es o3soleta y re0uiere de muc>a mano de o3ra. 1na empresa mediana puede estar mecanizada como el caso anterior, pero cuenta con ms ma0uinaria y menos mano de o3ra. .or /ltimo, la gran empresa es a0ulla 0ue est altamente mecanizada yIo sistematizada. VENTASC Esta3lece el tama?o de la empresa en relaci(n con el mercado 0ue la empresa a3astece y con el monto de sus ventas. #eg/n este criterio, una empresa es pe0ue?a cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cu3re internacionales. .RITERIOS DE NA.IONALIDAD 9INAN.IERAC Nacional -inanciera posee uno de los criterios ms razona3les para determinar el tama?o de la empresa. .ara esta !nstituci(n, una empresa grande es ms importante cuando dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. a empresa c>ica es la de menor importancia dentro de su ramo, la mediana es a0uella en la 0ue e8iste una interpolaci(n entre la grande y la pe0ue?a. Aun0ue los criterios anteriores son au8iliares para determinar el tama?o o la magnitud de una empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplica3les a cada situaci(n especfica, ya 0ue las condiciones de la empresa son cam3iantes. .or otra parte, algunos enfo0ues tienen notorias deficienciasC sin em3argo pueden servir como orientadores al determinar el tama?o de la empresa. D)# O ros cri erios E8isten otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas. E+emplos% .RITERIO E.ONOMI.O# "e acuerdo a "iego (pez Rosado, eminente economista me8icano, las empresas pueden ser% NUEVAS# #e dedican a la manufactura o fa3ricaci(n de mercancas 0ue no se producen en el pas, siempre 0ue no se trate de meros sustitutos de otros 0ue ya se produzcan en ste, y 0ue constituyen en forma importante al desarrollo econ(mico del mismo. NE.ESARIAS# 4ienen por o3+eto la manufactura o fa3ricaci(n de mercancas 0ue se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del
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consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considera3le y no tenga su origen en causas transitorias. BISI.AS# #on a0uellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. SEMIBISI.AS# .roducen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la po3laci(n. SE.UNDARIAS# -a3rican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.
Criterios de constitucin legal.
"e acuerdo con el rgimen Lurdico en 0ue se constituya la empresa, de acuerdo a la ey General de #ociedades 7ercantiles 0ue en su Art. 1R reconoce seis tipos de #ociedades 7ercantiles las cuales son% #ociedad An(nima, #ociedad de Nom3re &olectivo, #ociedad de Responsa3ilidad imitada, #ociedad &ooperativa, #ociedad en &omandita por Acciones, #ociedad en &omandita #imple, las cuales pueden ser de capital varia3le,
>rop+si os o 0a"ores i&s i ucio&a"es $e "a empresa "e la misma manera 0ue la administraci(n cuenta con una serie de valores 0ue fundamentan su e8istencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente con la vida del ser >umano, necesita patr(n o sistema de valores desea3les 0ue le permita satisfacer las necesidades del medio en el 0ue act/a. os valores institucionales de la empresa son% Econ(micos. 4endiente a lograr 3eneficios monetariosC &umplir con los intereses de los inversionistas al retri3uirlos con dividendos so3re la inversi(n colocada. &u3rir los pagos a acreedores por intereses so3re prstamos concedidos. #ociales. A0uellos 0ue contri3uyen al 3ienestar de la comunidadC #atisfacer las necesidades de los consumidores con 3ienes o servicios de calidad. !ncrementar el 3ienestar socioecon(mico de una regi(n al consumir materias primas y servicios. &ontri3uir al sostenimiento de los servicios p/3licos mediante el pago de cargas tri3utarias. 7e+orar y conservar la ecologa de la regi(n, evitando la contaminaci(n am3iental. .roducir 3ienes 0ue no sean nocivos al 3ienestar de la comunidad. 4cnicos. "irigidos a la optimizaci(n de la tecnologaC 1tilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnol(gicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para lograr contri3uir al logro de sus o3+etivos. .ropiciar la investigaci(n y el me+oramiento de tcnicas actuales para la creaci(n de tecnologa nacional.
E" sis ema abier oC mantiene un intercam3io de transacciones con el am3iente

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E" sis ema abier o, como organismo, es influenciado por el medio am3iente e influye so3re l, alcanzando un estado de e0uili3rio dinmico en ese medio. E" mo$e"o $e sis ema abier o es siempre un comple+o de elementos en interacci(n y en intercam3io continuo con el am3iente. -la categora mas importantes de los sis emas abier os son los sistemas vivosH #e >an >ec>o varias analogas entre empresa y los organismos vivos, destacando 0ue "a empresa crece e& ama%o por e" crecimie& o $e "as par es# E""a i&)iere cosas * "as procesa e& pro$uc os o ser0icios# En ese proceso >ay una e& ra$a * u&a sa"i$a * u& proceso i& erme$io necesario para la vida.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS ABIERTOS Y LOS SISTEMAS CERRADOS

ABIERTO CERRADO
9*NS )N E :N E11)9:*N. 9)")9:;); ;E 91E9:M:EN *. 9*M": E 9*N * 1*S S:S EM)S.
N* :N E1)9 -) 9*N E< )M=:EN E. N* :ENE 9)")9:;); ;E 91E9:M:EN *. N* :ENE 9*M"E E9:).
S:S EM)S )=:E1 *S

EM"1ES)S. *14)N:SM*S 8:8*S
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:ENEN
5-N9:*NES "1:M)1:)S @SEMEA)NS)SB :N4ES :*N.
"1*9ES)M:EN *. 1E)99:*N )< )M=:EN E. "1*8:S:*N ;E <)S ")1 ES. 1E4EN)1)9:*N ;E <)S ")1 ES. *14)N:>)9:?N.
U&a empresa es un sistema creado por el >om3re. Sis ema abier oC Gcon+unto de partes en constante interacci(n constituyendo un todo sinrgico, orientado >acia determinados prop(sitos y en permanente relaci(n de interdependencia con el am3iente e8ternoH
AREAS 9UN.IONALES DE LA ORGANI:A.IGN AREA DE DIRE..ION GENERAL 9UN.IONES DE LA DIRE..ION DE LA EM>RESA Desarro""ar sis emas $e me/oramie& o co& i&uo 8acer po"; icas )e&era"es $e "a empres Ap"icar 1c&icas $e super0isi+& >romo0er e" raba/o e& e(uipo Asesorar Dise%ar * $esarro""ar pro)ramas $e 0i$a * carrera 8acer po"; icas )e&era"es
1%
Tomar $ecisio&es De!i&ir es ra e)ias $e compe i i0i$a$ 8acer presupues o $e @rea Desarro""ar sis ema $e me/ora co& i&ua >"a&ear, or)a&i3ar, $iri)ir * co& ro"ar Represe& ar "e)a"me& e a "a empresa 8acer repor e para accio&is as
AREA DE >RODU..IGN# De!i&ici+&C departamento importante, 0ue formula y desarrolla mtodos adecuados para la ela3oraci(n de productos, suministrando y coordinandoC mano de o3ra, e0uipo, instalaciones, materiales y >erramientas re0ueridas. -unciones de la "irecci(n de producci(n
"0anear, or+ani(ar, diri+ir y con'ro0ar )&0icar 'ecno0o+a "rod2cir den'ro de e#&eciCicacione# "ro+ramar &rod2cci,n @33.3DB .acer &re#2&2e#'o de Erea ;e#arro00ar #i#'ema de meForamien'o con'in2o ;e#arro00ar con'ro0 e#'ad#'ico de 0a ca0idad *&'imi(ar di#eGo @:n+. ;e0 &rod2c'oB .acer &ro+rama# de man'enimien'o &reHen'iHo y correc'iHo *&'imi(ar di#'rib2ci,n de 0a &0an'a @:n+. ;e 0a &0an'aB )&0icar #i#'ema# de &a+o +r2&a0e# 9a0c20ar y a&0icar e#'Endare#
AREA DE VENTAS 9UN.IONES DE LA DIRE..ION DE VENTAS >"a&ear, or)a&i3ar, $iri)ir * co& ro"ar Ap"icar 1c&icas $e 0e& as 8acer es u$ios $e merca$o Op imi3ar "o);s ica eA er&a 8acer pro)ramas $e ser0icio pos0e& a
1/
8acer pro&+s icos 8acer pro)rama $e pro$ucci+& (??#?J) 8acer presupues o $e @rea Asesorar a c"ie& es i& er&os * eA er&os 8acer campa%as pub"ici arias Desarro""ar sis emas $e me/ora co& i&ua 8acer repor e $e compe e&cia Op imi3ar cobra&3a (FKJ) 8acer pro)ramas $e capaci aci+&
AREA DE 9INAN:AS 4oda organizaci(n tra3a+a con 3ase a constantes movimientos de dinero, el rea de 9INAN:AS se encarga de o3tener fondos y suministrar el capital 0ue se re0uiere para el funcionamiento de la empresa. .rocurando disponer con los medios econ(micos re0ueridos por cada departamento, con el prop(sito de 0ue puedan funcionar adecuadamente. Esta rea tiene implcito el o3+etivo del m8imo aprovec>amiento y administraci(n de los recursos 9INAN.IEROS de la organizaci(n.
9u&cio&es $e "a Direcci+& $e !i&a&3as >"a&ear , or)a&i3ar, $iri)ir * co& ro"ar >a)ar impues os 8acer es a$os !i&a&cieros L"e0ar "a co& abi"i$a$ Recuperar e" IVA 8acer pro)rama $e !"u/o $e e!ec i0o Op imi3ar cr1$i o Op imi3ar cobra&3a (FK J) 8acer presupues o )e&era" 8acer presupues o $e @rea 8acer a&@"isis !i&a&ciero Asesorar 8acer pro)ramas $e capaci aci+& Op imi3ar ser0icios )e&era"es (R#8, Ma& e&imie& o, Ser0icio Me$ico, e c# .ua&$o proce$a) 8acer pro*ec os $e i&0ersi+& >ro)ramar * op imi3ar i&0e& arios
1$
Area $e ase)uramie& o $e "a ca"i$a$ (L ?#KK $e ca$a L 7KK#KK $e 0e& a)

Funciones de la Direccin de Asegura iento de la calidad !lanear" Organi#ar" Dirigir $ Controlar Asesor%as a clientes internos Asesor%as a clientes usuarios Asesor%as a &ro'eedores Co &ro(acin de la calidad durante el &roceso &roducti'o )acer auditorias de calidad Reali#ar !rue(as destructi'as Dar cursos de Ca&acitacin estad%stica Certi*icacin de &rocesos &roducti'os de &ro'eedores $ &ro&ios Lle'ar al d%a certi*icacin de instru entos de edicin Desarrollar control estad%stico de la calidad Coordinar el desarrollo de siste as de e+ora continua Coordinar segui iento a &roductos no con*or es )acer &resu&uesto de ,rea
Irea $e .ompras * Abas ecimie& os

Funciones de la Direccin de Co &ras $ a(asteci ientos !lanear" organi#ar" dirigir $ controlar Co &rar ateria &ri a dentro de es&eci*icaciones Desarrollar &ro'eedores Dis inuir el nu ero de &ro'eedores Asesorar &ro'eedores Negociar &recios -ganar . ganar/ !rogra acin de &roduccin -res&onsa(ilidad 00.00 1/ Log%stica interna $ e2terna de aterias &ri as In'estigacin $ desarrollo de aterias &ri as Reducir in'entarios )acer &resu&uesto de ,rea
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ADMINISTRA.IGN DE RE.URSOS 8UMANOS#

Su ob/e i0o es co&se)uir * co&ser0ar u& )rupo 4uma&o $e raba/o cu*as carac er;s icas 0a*a& $e acuer$o co& "os ob/e i0os $e "a empresa, a ra01s $e pro)ramas a$ecua$os $e rec"u amie& o, se"ecci+&, capaci aci+& * $esarro""o#
Sus pri&cipa"es !u&cio&es so&C

RE& 14A7!EN4$. #E E&&!2N. &$N4RA4A&!2N. !N4R$"1&&!2N $ !N"1&&!2N. .R$7$&!2N, 4RAN#-EREN&!A E A#&EN#$#.
.ONTRATA.IGN Y EM>LEO#
.A>A.ITA.IGN Y DESARROLLO
EN4RENA7!EN4$. &A.A&!4A&!2N. "E#ARR$ $. ANA !#!# E MA 1A&!2N. &A !-!&A&!2N "E 7ER!4$#. RE71NERA&!2N E MA&A&!$NE#.
SUELDOS Y SALARIOS#
RELA.IONES LABORALES#
&$71N!&A&!2N &$N4RA4$# &$ E&4!M$# "E 4RAJAL$. "!#&!. !NA. !NME#4!GA&!2N "E .ER#$NA . RE A&!$NE# "E 4RAJAL$
SERVI.IOS Y >RESTA.IONES#
A&4!M!"A"E# RE&REA4!MA#. A&4!M!"A"E# &1 41RA E#. .RE#4A&!$NE#. #ERM!&!$ 7E"!&$. &A7.AOA# "E F!G!ENE E #EG1R!"A". A1#EN4!#7$ E A&&!"EN4E#. 21
8IGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL#
>LANEA.IGN DE RE.# 8UMANOS#
!NMEN4AR!$ "E RE&. F17AN$# R$4A&!2N.. A1"!4$R!A "E .ER#$NA .
7#?
>RO.ESO ADMINISTRATIVO#
&$N&E.4$. El proceso administrativo U& proceso es e" co&/u& o $e pasos o e apas &ecesarias para ""e0ar a cabo u&a ac i0i$a$# E" co&/u& o $e !ases o e apas sucesi0as a ra01s $e "as cua"es se e!ec 'a "a a$mi&is raci+&, misma (ue s1 i& erre"acio&a& * !orma& u& proceso i& e)ra"#M E .R$&E#$ #EGSN "!-EREN4E# A14$RE#. Es importante conocer 0ue e8isten diversas opiniones en cuanto al n/mero de etapas 0ue constituyen el proceso administrativo aun0ue, de >ec>o, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos.
Autor. Fenry fayol. Farry Art>ur Fopf. indal 1rTicU. Nilliam NeTman. Kootz V $Wdonnell. George 4erry. !saac Guzman M. L. Antonio -ernndez A. #isU y #verdliU
6
Elementos. .revisi(n .laneaci(n .revisi(n .laneaci(n. .laneaci(n .laneaci(n .laneaci(n .laneaci(n .laneaci(n .laneaci(n $rganizaci(n $rganizaci(n $rganizaci(n. $rganizaci(n $rganizaci(n. !ntegraci(n. $rganizaci(n $rganizaci(n. !ntegraci(n. !mplementaci(n $rganizaci(n iderazgo. "irecci(n. E+ecuci(n "irecci(n. E+ecuci(n. &omando, &oordinaci(n. &oordinaci(n. &omando. &oordinaci(n. &ontrol &ontrol &ontrol. &ontrol. &ontrol. &ontrol. &ontrol. &ontrol. &ontrol.
4a0indo. M2c!. o&. ci', &. 2$ 22
Ro3ert &. Apple3y. Agustn Reyes .once.
.laneaci(n .revisi(n. .laneaci(n.
$rganizaci(n. $rganizaci(n. !ntegraci(n.
"irecci(n. "irecci(n.
&ontrol. &ontrol.
&ada uno de los anteriores persona+es dan su punto de vista so3re los elementos del proceso administrativo, algunos de ellos coinciden respecto al n/mero de elementos 0ue integran el proceso. #in em3argo otros no lo consideran as.
-A#E#, E E7EN4$# E E4A.A# "E .R$&E#$ A"7!N!#4RA4!M$.
.REM!#!2N
XA1P .1E"E FA&ER#EY
$JLE4!M$#. !NME#4!GA&!$NE# &1R#$# A 4ERNA4!M$#.
7E&AN!&A
. ANEA&!2N.
XA1P #E MA A FA&ERY
.$ !4!&A#. .R$&E"!7!EN4$#. .R$GRA7A#. .R$N$#4!&$#. .RE#1.1E#4$#. -1N&!$NE#. LERARA1!A#. $J !GA&!$NE#. !N4R$"1&&!$N. "E#ARR$ $. !N4EGRA&!$N "E &$#A#. #E E&&!2N. A14$R!"A". &$71N!&A&!2N. #1.ERM!&!2N.
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$RGAN!6A&!2N.
X&27$ #E MA A FA&ERY
!N4EGRA&!$N.
X&$N A1P #E MA A FA&ERY
"!N,7!&A
"!RE&&!2N.
MER A1E #E FAGA.
&$N4R$
X&27$ #E FA REA !6A"$Y
E#4AJ E&!7!EN4$ "E N$R7A#. $.ERA&!2N "E &$N4R$ E#. !N4ER.RE4A&!2N "E RE#1 4A"$#.
FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

PREGUNTAS.
FUNCION ADMINISTRATIVA

RESULTADOS.
E#41"!$ "E 7E"!$ A7J!EN4E. E#4AJ E&ER $JLE4!M$#. .R$N$#4!&AR E -141R$. "E4ER7!NAR $# RE&1R#$# NE&E#AR!$#. REM!#AR E AL1#4AR E . AN #EGSN RE#1 4A"$# "E &$N4R$ . &$$R"!NAR "1RAN4E 4$"$ E .R$&E#$ "E . ANEA&!$N. !"EN4!-!&AR E "E-!N!R E 4RAJAL$. "!M!"!R E 4RAJAL$ EN "EJERE#. AGR1.AR "EJERE# EN .1E#4$#. AGR1.AR .1E#4$# EN 1N!"A"E#. &$$R"!NAR "1RAN4E 4$"$ E .R$&E#$ "E $RGAN!6A&!2N.
XA1P #E A1!ERE FA&ERY XA1P #E MA A FA&ERY XA1P &1R#$# "E A&&!$N "EJEN A"A.4AR#EY X&27$ #E MA A FA&ERY X&1,N"$ #E MA A FA&ERY
PLANEACIN.
XA1!PN "EJE FA&ER E 4RAJAL$Y X&$N &1AN4A A14$R!"A" E RE#.$N#AJ! !"A"Y X&$N A1P E#4R1&41RAY X&27$ #E MAN A EMAR A &AJ$ $# . ANE#Y
ORGANIZACIN.
X&$N A1P RE&1R#$# #E MA A FA&ERY XA1P E E7EN4$# F17AN$# #E REA1!ERENY XA1P E E7EN4$# 7A4ER!A E# #E REA1!EREN.
INTEGRACIN DE RECURSOS.
.R$.$R&!$NAR .ER#$NA . #17!N!#4RAR 7A4ER!A E#. .R$.$R&!$NAR $4RA# -A&! !"A"E#. &$$R"!NAR "1RAN4E 4$"$ E .R$&E#$ "E !N4EGRA&!2N.
XA1P 4AREA# #E MAN A FA&ERY X&27$ #E E#4, FA&!EN"$Y XMER A1E #E FAGA $ A1E #E FA . ANEA"$Y
DIRECCIN.
&$71N!&AR E E@. !&AR $JLE4!M$# A $# #1J$R"!NA"$#. G1!AR A $# #1J$R"!NA"$#. 7$4!MAR A .ER#$NA &$N JA#E EN E REN"!7!EN4$. #1.ERM!#AR E AL1#4AR E 4RAJAL$. &$$R"!NAR "1RAN4E 4$"$ E .R$&E#$ "E "!RE&&!2N.
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X&27$ #E FA REA !6A"$Y X#E REA !62 "E A&1ER"$ A $ . ANEA"$Y X#E REA1!EREN &$RRE&&!$NE#Y
CONTROL.
&$7.ARAR $# RE#1 4A"$# &$N N$R7A#. "E4ER7!NAR &A1#A# "E "E#M!A&!2N. &$RREG!R "E#M!A&!$NE#. REM!6AR E AL1#4AR 7P4$"$# "E &$N4R$ . &$$R"!NAR "1RAN4E 4$"$ E .R$&E#$ "E &$N4R$
A 1N!MER#A !"A" "E .R$&E#$ A"7!N!#4RA4!M$. "e acuerdo a las aportaciones de Fenry -ayol el proceso administrativo se da donde 0uiera 0ue e8ista un organismo social, sea en la familia, l e+ercito, la iglesia, etc. ya 0ue en cual0uier actividad de nuestra vida diaria se realizan una serie de actividades 0ue re0uieren de planeaci(n, organizaci(n, coordinaci(n, y direcci(n. "e 0ue demuestra y comprue3a 0ue la administraci(n es universal, el >om3re da a da esta realizando actividades 0ue re0uieren de una direcci(n, es decir un o3+etivo 0ue indi0ue el camino a seguir por lo tanto necesita de la aplicaci(n del proceso administrativo para lograr los resultados 0ue se >an planeado, permitiendo 0ue cual0uier organismo social alcance el crecimiento y desarrollo 0ue esperan.
UN I D A D
II
>LANEA.IGN
1. XA1P E# . ANEA&!2NY 7#7# N.u@" es "a $e!i&ici+& $e p"a&eaci+&O Antes de iniciar cual0uier acci(n administrativa, es imprescindi3le determinar los resultados 0ue pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para 0ue ste funcione eficazmente. Esto s(lo se puede lograr a travs de la planeaci(n. &arecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administraci(n por dems fortuita e improvisada. .or estas razones es 0ue la planeaci(n precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya 0ue planear implica >acer la elecci(n de las decisiones ms adecuadas acerca de lo 0ue se >a3r de realizar en el futuro. a planeaci(n esta3lece las 3ases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. a eficiencia en la e+ecuci(n depende en gran parte de una adecuada planeaci(n, y los 3uenos resultados no se logran por s mismos% es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definici(n de la planeaci(n, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de o3tener los elementos comunes a dic>o concepto% Z a planeaci(n consiste en fi+ar el curso concreto de acci(n 0ue >a de seguirse, esta3leciendo los principios 0ue >a3rn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinaci(n de tiempos y n/meros necesarios para su realizaci(nZ. A# Re*es >o&ce# Z"eterminaci(n del con+unto de o3+etivos por o3tenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidosZ Er&es Da"e# G.laneaci(n es la selecci(n y relaci(n de >ec>os, as como la formulaci(n y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizaci(n y formulaci(n de las actividades propuestas 0ue se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperadosZ Geor)e R# Terr*# 25
Z a planeaci(n es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un pro3lema, se analizan las e8periencias pasadas y se em3ozan planes y programasZ J# A# 9er&@&$e3 Are&as# Z a planeaci(n consiste en determinar los o3+etivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlosZ L# J# Pa3mier# Z#istema 0ue comienza con los o3+etivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentaci(n de informaci(n para adaptarse a cual0uier cam3io en las circunstanciasZ Bur P# Sca&"a&# Z7todo por el cual el administrador ve >acia el futuro y descu3re los alternativos cursos de acci(n, a partir de los cuales esta3lece los o3+etivosZ Josep4 L# Massie# Z.lanear es el proceso para decidir las acciones 0ue de3en realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeaci(n consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la me+orZ Rober N# A& 4o&*# Elementos del concepto:
Q Ob/e i0o# El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Q .ursos a" er&os $e acci+&# Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acci(n y estrategias, para conseguir los o3+etivos. Q E"ecci+&# a planeaci(n implica la determinaci(n, el anlisis y la selecci(n de la decisi(n ms adecuada. Q 9u uro# a planeaci(n trata de prever situaciones futuras y de anticipar >ec>os inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. &on los elementos es posi3le definir a la planeaci(n como% La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. 7#=# N.u@" es "a &a ura"e3a $e "a p"a&eaci+&O
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Es posi3le resaltar la naturaleza esencial de la planeaci(n al e8aminar sus cuatro aspectos principales%
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos &ada plan y todos sus planes de apoyo de3ern contri3uir al logro del prop(sito y los o3+etivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, 0ue e8iste para el logro del prop(sito de grupo mediante la cooperaci(n deli3erada. Primaca de la planeacin Ea 0ue las operaciones administrativas en la organizaci(n, integraci(n de personal, direcci(n y control estn dise?adas para apoyar el logro de los o3+etivos de la empresa, la planeaci(n l(gicamente antecede a la e+ecuci(n de todas las dems funciones administrativas. Aun0ue en la prctica todas las funciones se com3inan como un sistema de acci(n, la planeaci(n es /nica en el sentido de 0ue implica esta3lecer los o3+etivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente de3e planear con el fin de sa3er 0ue tipo de relaciones de organizaci(n y aptitudes personales se necesitan, +unto con los cursos 0ue los su3ordinados seguirn y 0ue tipo de control de3er aplicarse. E, por supuesto, todas las dems funciones administrativas de3en planearse para 0ue sean eficaces. a planeaci(n y el control son insepara3les, son los gemelos idnticos de la administraci(n. &ual0uier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya 0ue no >ay forma de 0ue las personas sepan si van en la direcci(n correcta <resultado de la tarea de control=, a no ser 0ue 2%
primero sepan a d(nde 0uieren ir <parte de la tarea de planificaci(n=. As, los planes proporcionan los estndares de control. Generalizacin de la planeacin a planeaci(n es una funci(n de todos los gerentes, aun0ue el carcter y el alcance de la planeaci(n varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes esta3lecidos por los superiores. #i a los gerentes no se les permite cierto grado de li3ertad o discreci(n y responsa3ilidad en la planeaci(n, no sern verdaderos e+ecutivos. #i se reconoce la generalizaci(n de la planeaci(n, es ms fcil comprender por 0u algunas personas >acen una distinci(n entre la ela3oraci(n de polticas <el esta3lecimiento de normas para la toma de decisiones= y la administraci(n, o entre el ZgerenteZ y el ZadministradorZ o ZsupervisorZ. 1n gerente de3ido a su autoridad o posici(n en la organizaci(n, puede >acer ms, planeaci(n 0ue otro o una planeaci(n ms importante, o 3ien, la planeaci(n de uno puede ser ms 3sica y aplica3le a una porci(n ms grande de la empresa 0ue la de otro. #in em3argo, todos los gerentes <desde presidentes >asta supervisores de primer nivel= >acen planes. Fasta el +efe de una cuadrilla de tra3a+adores de carretera o de un grupo de o3reros en una f3rica planea en un rea limitada 3a+o reglas y procedimientos 3astante estrictos. Es interesante o3servar 0ue en los estudios de satisfacciones la3orales, un factor principal del 8ito de los supervisores en el nivel inferior de la organizaci(n era el grado de su >a3ilidad para planear. Aun0ue todos los gerentes planean, el programa de tra3a+o para los supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direcci(n. Roger #mit>, el presidente de la General 7otors plane( la gran estrategia de producir autom(viles pe0ue?os en Lap(n y en &orea. Aun0ue los e+ecutivos de alto nivel planean la direcci(n general de una organizaci(n, los gerentes a todos los niveles de3en preparar sus planes para 0ue contri3uyan a los prop(sitos generales de la organizaci(n.
7#?# N.u@" es "a impor a&cia $e "a p"a&eaci+&O a vida actual es sumamente dinmica, donde el cam3io est presente constantemente, ste puede ser s/3ito o lento, la planeaci(n permite asimilar estos cam3ios. Ra3o&es por "as cua"es es impor a& e "a p"a&eaci+& .ropicia el desarrollo de la empresa al esta3lecer mtodos de utilizaci(n racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidum3re 0ue se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. .repara a la empresa para >acer frente a las contingencias 0ue se presenten, con las mayores garantas de 8ito. 7antiene una mentalidad futurista teniendo ms visi(n del porvenir y un afn de lograr y me+orar las cosas. &ondiciona a la empresa al am3iente 0ue lo rodea. Esta3lece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovec>a al m8imo las 2/
oportunidades. as decisiones se 3asan en >ec>os y no en emociones. .romueve la eficiencia al eliminar la improvisaci(n. .roporciona los elementos para llevar a ca3o el control. Al esta3lecer un es0uema o modelo de tra3a+o <plan=, suministra las 3ases a travs de las cuales operar la empresa. "isminuye al mnimo los pro3lemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. .ermite al e+ecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisi(n
7#B# N.u@"es so& "as carac er;s icas $e "a p"a&eaci+&O as caractersticas ms importantes de la planeaci(n se muestran en el siguiente es0uema%
7#R La planeacin es un proceso permanente y contin o C no se agota en ning/n plan de acci(n, si no 0ue se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeaci(n es mas una actitud de mentalidad orientada >acia el futuro 0ue un con+unto de planes y programas de acci(n. =#R La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeaci(n se >alla ligada a la previsi(n, aun0ue no de3e confundirse con esta. En el fondo, la planeaci(n es una relaci(n entre tareas por cumplir y el tiempo disponi3le para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeaci(n. "ado 0ue el pasado ya no es y el presente de+a de ser, la planeaci(n de3e preocuparse por el futuro. ?#R La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones : al esta3lecer es0uemas para l futuro, la planeaci(n funciona como un medio orientador del proceso decisorio, 0ue le da mayor racionalidad y disminuye la incertidum3re in>erente en cual0uier toma de decisi(n. En cierto sentido, la planeaci(n limita las alternativas de decisi(n y reduce gran parte de la li3ertad para decidir, pero en compensaci(n infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. B#R La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeaci(n constituye un curso de acci(n escogida entre varias alternativas de caminos 2$
potenciales. &uando se selecciona un curso de acci(n 0ue prosigue en el tiempo, se de+an a un lado todas las alternativas 0ue fueron rec>azadas por alg/n motivo o raz(n. Aun0ue el curso de acci(n seleccionado puede tener duraci(n corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad >asta determinada unidad de tra3a+oD muy varia3le, su elecci(n de3e estar siempre en funci(n de las consecuencias futuras y de las posi3ilidades de e+ecuci(n y realizaci(n. F#R La planeacin es sist!mica: la planeaci(n de3e tener en cuenta el sistema y los su3sistemas 0ue lo conformanC de3e a3arcar la organizaci(n como totalidad <si la planeaci(n se ela3oro en el nivel organizacional= o una unidad como totalidad <si se ela3oro en el nivel de e+ecuci(n=. Esto significa 0ue la planeaci(n de3e tener en cuenta la totalidad de la empresa, el (rgano o la unidad para la cual se ela3oro, sin omitir las relaciones e8ternas e internas. M#R La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases 0ue se suceden. Es un proceso 0ue forma parte de otro mayor% el proceso administrativo. "ado 0ue la planeaci(n se proyecta >acia el futuro, de3e ser suficientemente fle8i3le para aceptar a+ustes y correcciones, a medida 0ue se vaya e+ecutando. a planeaci(n de3e ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funci(n de los eventos e inesperados 0ue ocurran en los am3ientes interno e8terno de la empresa o de la unidad. S#R La planeacin es una t!cnica c"clica: la planeaci(n se convierte en realidad a medida 0ue se e+ecuta. A medida 0ue va e+ecutndose, la plantaci(n permite condiciones de evaluaci(n y medici(n para esta3lecer nueva plantaci(n con informaci(n perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidum3re y aumenta la informaci(n. T#R La planeacin es una funcin administrativa que interact a con las dems: esta estrec>amente ligada a las dems funciones B organizaci(n, direcci(n y control D, so3re las 0ue influye y de las 0ue reci3e influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizaci(n. U#R La planeacin es una t!cnica de coordinacin e integracin : permite la coordinaci(n e integraci(n de varias actividades para conseguir los o3+etivos previos. "ado 0ue la eficacia se >aya ligado al logro de los o3+etivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos (rganos o unidades para conseguir los o3+etivos finales. a planeaci(n permite esa coordinaci(n e integraci(n. 7K#RLa planeacin es una t!cnica de cambio e innovacin C constituye una de las me+ores maneras deli3eradas de introducir cam3ios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipaci(n y de3idamente programados para el futuro 7#F N.u@"es so& "as 0e& a/as $e "a p"a&eaci+&O Requiere actividades con orden y propsito: #e enfocan todas las actividades >acia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. #e minimiza el tra3a+o no productivo. #e destaca la utilidad del logro. a diferencia es la utilidad del logro. a planeaci(n distingue entre la acci(n y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros: a planeaci(n ayuda al gerente a visualizar las futuras posi3ilidades y a avaluar los campos clave para posi3le participaci(n. &apacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a de+ar 0ue las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. ontesta a las pre!untas "y qu# paso s$": 4ales preguntas permiten al 0ue >ace la planeaci(n ver, a travs de una comple+idad de varia3les 0ue afectan a la acci(n 0ue desea emprender. Proporciona una base para el control: .or medio de la planeaci(n, se determinan las fec>as crticas desde el principio y se fi+an la terminaci(n de cada actividad y las normas de desempe?o, estas sirven de 3ase de control. %yuda al !erente a obtener status:
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a planeaci(n adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direcci(n confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando 0ue se diluyan o se anulen sus esfuerzos. 7#M N.u@"es so& "as $es0e& a/as $e "a p"a&eaci+&O a planeaci(n esta limitada por la e8actitud de la informaci(n y de los >ec>os futuros. a planeaci(n cuesta muc>o% Algunos argumentan 0ue el costo de la planeaci(n e8cede a su contri3uci(n real a planeaci(n tiene 3arreras psicol(gicas% 1na 3arrera usual es 0ue las personas tienen ms en cuenta el presente 0ue el futuro. a planeaci(n a>oga la iniciativa% Algunos creen 0ue la planeaci(n o3liga a los gerentes a una forma rgida de e+ecutar su tra3a+o. a planeaci(n demora las acciones% as emergencias y apariciones s/3itas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. a planeaci(n tiene limitado valor prctico% Algunos afirman 0ue la planeaci(n no s(lo es demasiado te(rica, sino 0ue son ms prcticos otros medios. 7#S E" iempo * "a p"a&eaci+&# a planeaci(n incluye el uso de polticas y procedimientos, puesto 0ue stos ayudan a efectuar el tra3a+o 0ue se pretende. Aun0ue en la planeaci(n interviene en muc>as ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en e0uili3rio los diversos planes de una empresa. El tiempo es un integrante esencial de un plan. "eterminar lo 0ue de3e >acerse implica decidir cundo y dentro de 0u lmites de tiempo de3en efectuarse las actividades. El curso completo de acci(n puede determinarse por la necesidad de llevar a ca3o un tra3a+o en un plazo definido. Al >a3lar de tiempo en la planeaci(n, tampoco de3emos olvidar 0ue sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. a diferencia entre ellas es la siguiente% a planeaci(n a corto plazo generalmente es de un a?o. a planeaci(n a mediano plazo es de uno a tres a?os. a planeaci(n a largo plazo es de ms de tres a?os. a planeaci(n efectiva a largo plazo no es un tra3a+o fcil. El desafo est en lograr una relaci(n facti3le entre el producto y el plan de mercadeo, y en e8presarlo en trminos econ(micos, de tal manera 0ue las decisiones puedan ser >ec>as con una visi(n >acia el futuro, satisfaciendo los o3+etivos financieros. Normalmente, en el proceso de planeaci(n, los o3+etivos financieros de3en transmitirse de arri3a >acia a3a+o. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales% a compa?a de3e definir sus metas y sus o3+etivos 3sicos, de3e e8istir un anlisis detallado de los puntos fuertes y las de3ilidades de la empresa, de3e e8istir, asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las de3ilidades de la competencia, el medio am3iente en el 0ue tra3a+a la compa?a de3e ser analizadoC es importante, tam3in, considerar a la po3laci(n, la situaci(n poltica, el potencial econ(mico, la mano de o3ra, etc., el plan de3e ser lo 3astante e8tenso como para cu3rir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s. El plan de3e ser desarrollado >asta el detalle mnimo, para 0ue sirva como patr(n de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por ultimo de3en tomarse medidas para permitir revisiones peri(dicas del plan y ponerlo al da seg/n la situaci(n de la empresa frente a cam3ios y fluctuaciones econ(micas. &omo se ve, la planeaci(n es un proceso continuo consistente en muc>os pasos individuales 0ue conducen a decisiones sa3er% 0ue >acer, cundo, 0uin lo >ar y la me+or forma de >acerlo. Este proceso de3e ser dinmico y de acuerdo con el funcionamiento de la compa?a y los cam3ios e8ternos, de tal forma 0ue los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados. 31
a necesidad de planear las organizaciones es tan o3via y tan grande 0ue es difcil encontrar a alguien 0ue no est de acuerdo con ella, pero es a/n ms difcil procurar 0ue tal planeaci(n sea /til, por0ue es una de las actividades ms arduas y comple+as 0ue confronta el >om3re, no >acerla 3ien no es ning/n pecado, pero si lo es contentarse con >acerla menos 0ue 3ien. Es por eso 0ue una actividad tan comple+a como la planeaci(n se compone de las siguientes partes seg/n Rusell . AcUoff% 7#T N.u@"es so& "os pri&cipios $e "a p"a&eaci+&O os principios en la planeaci(n son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos 0ue la forman. 1n principio es una proposici(n 0ue se formula para 0ue sirva de gua a la acci(n. Aun0ue no >ay dos empresas 0ue sean idnticas, >ay ciertos principios comunes a todas ellas. #in em3argo, su aplicaci(n tiene 0ue variar por necesidad, para a+ustarlos a las circunstancias individuales.
>ri&cipio $e "a u&i0ersa"i$a$# a planeaci(n de3e comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera 0ue al desarrollar el plan sea suficiente. >ri&cipio $e racio&a"i$a$# 4odos y cada uno de los planes de3en estar fundamentados l(gicamente, de3en contener unos o3+etivos 0ue puedan lograrse y tam3in los recursos necesarios para lograrlos. E" pri&cipio $e "a precisi+&# Z os planes no de3en >acerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisi(n posi3le, por0ue van a regir acciones concretas.Z &uando carecemos de planes precisos, cual0uier negocio no es propiamente tal, sino un +uego de azar, una aventura, ya 0ue, mientras el fin 3uscado sea impreciso, los medios 0ue coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. #iempre >a3r algo 0ue no podr planearse en los detalles, pero cuando me+or fi+emos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo 0ue >a3remos ro3ado campo a la 32
adivinaci(n. os planes constituyen un s(lido es0ueleto so3re el 0ue pueden calcularse las adaptaciones futuras. E" pri&cipio $e "a !"eAibi"i$a$# Z"entro de la precisi(n Besta3lecida en el principio anteriorD todo plan de3e de+ar margen para los cam3ios 0ue sur+an en ste, ya en raz(n de la parte imprevisi3le, ya de las circunstancias 0ue >ayan variado despus de la previsi(n.Z Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. .ero no lo es. !nfle8i3le es lo 0ue no puede amoldarse a cam3ios accidentalesC lo rgidoC lo 0ue no puede cam3iarse de ning/n modo. -le8i3le, es lo 0ue tiene una direcci(n 3sica, pero 0ue permite pe0ue?as adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direcci(n inicial. As una espada de acero es fle8i3le, por0ue do3lndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presi(n 0ue la fle8iona. 4odo plan preciso de3e prever, en lo posi3le, los varios supuestos o cam3ios 0ue puedan ocurrir% Ea sea fi+ando m8imos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normalC Ea proveyendo de antemano caminos de su3stituci(n para las circunstancias especiales 0ue se presenten, ya esta3lecido sistemas para su rpida revisi(n. E" pri&cipio $e "a u&i$a$# Z os planes de3en ser de tal naturaleza, 0ue pueda decirse 0ue e8iste uno s(lo para cada funci(nC y todos los 0ue se aplican en la empresa de3en estar, de tal modo coordinados e integrados, 0ue en realidad pueda decirse 0ue e8iste un solo plan generalZ. Es evidente 0ue mientras >aya planes incone8os para cada funci(n, >a3r contradicci(n, dudas, etc. .or ello, los diversos planes 0ue se aplican en uno de los departamentos 3sicos% .roducci(n, ventas, finanzas y conta3ilidad, personal, etc., de3en coordinarse en tal forma, 0ue en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acci(n aplica3les. "e a> surge la conveniencia y necesidad de 0ue todos cooperen en su formaci(n. #i el plan es principio de orden re0uiere la unidad de fin, es indiscuti3le 0ue los planes de3en coordinarse +err0uicamente, >asta formar finalmente uno s(lo. E" pri&cipio $e !ac ibi"i$a$# o 0ue se planee de3e ser realiza3leC es inoperante ela3orar planes demasiado am3iciosos u optimistas 0ue sean imposi3les de lograrse. a planeaci(n de3e adaptarse a la realidad y a las condiciones o3+etivas 0ue act/an en el medio am3iente. E" pri&cipio $e compromiso# a planeaci(n de3e comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisi(n. Este principio indica 0ue la planeaci(n a largo plazo es la ms conveniente por0ue asegura 0ue los compromisos de la empresa enca+en en el futuro, 0uedando tiempo para adaptar me+or sus o3+etivos y polticas a las tendencias descu3iertas, a los cam3ios imprevistos. >ri&cipio $e !ac or "imi a& e# En la planeaci(n se >ace necesario 0ue los administradores sean lo suficientemente >a3ilitados para detectar los factores 0ue puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los o3+etivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la o3+etividad en el momento de tener 0ue escoger entre diferentes cursos de acci(n o diversas alternativas para llegar a un fin. >ri&cipio $e i&4ere&cia# a programaci(n es necesaria en cual0uier organizaci(n >umana y es propia de la administraci(n. El estado de3e planificar la forma de alcanzar sus o3+etivos, fi+ando siempre metas mediatas o inmediatas. .lanificar conduce a la eficiencia y otorga la posi3ilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cam3ios sociales. '. X&1, E# E .R$&E#$ "E . ANEA&!2NY =#7# N.u@"es so& "os ipos $e p"a&esO
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1na vez definida la planeaci(n, necesitamos conocer el Z0ueZ de las actividades, es decir, Z0ue se va >acerZ. &onocido lo anterior seguir Zcomo se va >acerZ, posteriormente Zen d(nde se va a >acerZ y, por /ltimo, Zcuando se va a >acerZ. El >ec>o de 0ue algunos gerentes no reconozcan 0ue >ay diferentes tipos de planes a menudo >a causado dificultades para >acer eficaz la planeaci(n. Es fcil ver 0ue un programa principal, como el de construir y e0uipar una nueva f3rica, es un plan. .ero otros cursos de acci(n futura tam3in son planes. Al tener presente 0ue un plan a3arca cual0uier curso de acci(n futura, puede verse 0ue los planes son variados. A0u se les clasifica como%
>rop+si os o misio&esC &ada tipo de operaci(n organizada tiene <o al menos de3era tener para ser significativa= prop(sitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funci(n o tarea fundamental 0ue la sociedad les asigna. El prop(sito de un negocio generalmente es la producci(n y distri3uci(n de 3ienes y servicios. El prop(sito de un departamento de carretas estatales es el dise?o, construcci(n y operaci(n de un sistema de carreteras estatales. En otras pala3ras, los prop(sitos son los fines esenciales o directrices 0ue definen la raz(n de ser, naturaleza y carcter, de cual0uier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo 0ue persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. os prop(sitos proporcionan las pautas para el dise?o de un plan estratgico. #e e8presan genricamente y su determinaci(n es una funci(n reservada a los altos funcionarios de la empresaC se esta3lecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duraci(n en el futuro. a mayora de los prop(sitos tienden a e8istir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin em3argo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones de3ido a los retos cam3iantes 0ue implica la operaci(n de cual0uier grupo social. 4oda organizaci(n de3e esta3lecer los prop(sitos como 3ase para la formulaci(n de un plan. os prop(sitos son parte de la acci(n inicial de un organismo socialC las cuatro caractersticas 0ue se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los o3+etivos% 34
#aracter"sticas que diferencian a los propsitos de los objetivos #on 3sicos o trascendentales por0ue constituyen el fundamento de los dems elementos. #on genricos o cualitativos, por0ue no se e8presan en trminos numricosC permanentes. .ermanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizaci(n. #on semipermanenetes, por0ue pueden a3arcar un periodo determinado a importancia de los prop(sitos es la siguiente% #irven de cimiento para los dems elementos de la planeaci(n, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsa3les de la planeaci(n, so3re el curso de acci(n 0ue de3en seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Ob/e i0osC os o3+etivos o metas son los fines >acia los cuales se dirige una actividad. Representan no s(lo el punto final de la planeaci(n sino tam3in el fin >acia el cual se dirigen la organizaci(n, integraci(n de personal, direcci(n y control. Aun0ue los o3+etivos de la empresa constituyen su plan 3sico, un departamento tam3in puede tener sus propios o3+etivos de la empresa, pero los dos con+untos de metas pueden ser completamente diferentes. 1n o3+etivo administrativo es la meta 0ue se persigue 0ue prescri3e un m3ito definido y sugiere la direcci(n a los esfuerzos de planeaci(n de un gerente. Esta definici(n incluye cuatro conceptos% &'( )eta* &+( ,mbito &-( ar.cter definitivo y &/( 0ireccin1 "esde el punto de vista del gerente, la mira 0ue va a perseguirse de3e ser identificada en trminos claros y precisos. No se >a3r de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas l >acerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El m3ito de la meta 0ue se persigue est incluido en la declaraci(n de los lmites o restricciones prescritos 0ue de3ern o3servarse. As mismo, un o3+etivo connota un carcter definitivo. os prop(sitos declarados en trminos vagos o de do3le significado tienen poco o ning/n valor administrativo por0ue estn su+etos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusi(n y distur3io. .or /ltimo, la direcci(n est indicada por el o3+etivo. 7uestra los resultados 0ue se de3en 3uscar y aparta estos resultados de los muc>os o3+etivos posi3les 0ue de otra forma podran 3uscarse. Esta direcci(n proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados 0ue de3en formularse para alcanzar los o3+etivos. os o3+etivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el 8ito de la administraci(n y sofocar las operaciones en cual0uier organizaci(n. 1na sugerencia provec>osa para todo gerente es concentrarse peri(dicamente y reiterar los o3+etivos 3uscados y luego determinar si la acci(n 0ue en la actualidad se sigue est en verdad contri3uyendo al logro de esas metas. 4al prctica ayuda a minimizar las dificultades 0ue tienen muc>os miem3ros de la administraci(n y sus 35
su3ordinados para sa3er cules son sus o3+etivos actuales* identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su tra3a+o administrativo. 2ipos y clasificacin de objetivos En toda organizaci(n >ay muc>os o3+etivos, pero algunos o3+etivos comunes a todas las organizaciones incluyen los 0ue siguen% 1. .roporcionar 3uenos productos y servicios, '. Estar adelante de la competencia, ). &recer, *. Aumentar las utilidades aumentando las ventas yIo disminuyendo los costos, 5. .roporcionar 3ienestar y desarrollo a los empleados, [. 7antener operaciones y estructura organizacional satisfactoria, 9. #er un ciudadano empresarial socialmente responsa3le, \. "esarrollar el comercio internacional
Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse su3o3+etivos, evaluando el grado de su realizaci(n. .or e+emplo, los gerentes de la General Electric &ompany identifican oc>o reas 0ue son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y >a3ilidad competitiva de su compa?a. Estas reas clave de resultado son% 1. Renta3ilidad, '. .osici(n en el mercado, ). .roductividad, *. iderazgo del producto, 5. "esarrollo del personal, [. Actitudes de los empleados, 9. Responsa3ilidad p/3lica, \. E0uili3rio entre los planes a corto y a largo plazos. Esta3lecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a ca3o y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compa?a. 3bjetivos a corto* mediano y lar!o plazo as metas a corto plazo por lo general se e8tienden a un a?o o menos. a meta de la compa?a de alcanzar ]) millones de ventas 3rutas para el a?o de 1^\' y un o3+etivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son e+emplos de o3+etivos a corto plazo. as metas a mediano plazo por lo general cu3ren perodos de uno a cinco a?os, y los o3+etivos a largo plazo se e8tienden ms all de los cinco a?os. &recer a oc>o oficinas regionales de 1^\' a 1^\[ es un o3+etivo a mediano plazo, en tanto 0ue 3uscar esta3lecerse en 1: pases e8tran+eros para el a?o '::: es un o3+etivo a largo plazo.
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lasificacin de metas a administraci(n por o3+etivos tam3in puede dividirse en cuatro clasificaciones% 1. as metas primarias por lo general estn relacionadas con una compa?a, no con un individuo. .roporcionar 3ienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es e+emplo de un o3+etivo primario. Al proveer tales 3ienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo 0ue desean, y se pueden dar recompensas a los miem3ros participantes de la compa?a. a meta primaria de un fa3ricante de colc>ones es proporcionar una lnea de colc>ones 0ue se consideren desea3les en el mercadoC la meta primaria de un departamento de este fa3ricante es producir determinado n/mero de partes para los colc>ones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignaci(n de tra3a+o e+ecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. '. os o3+etivos secundarios ayudan a realizar los o3+etivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempe?o del tra3a+o de los miem3ros organizacionales. os o3+etivos 0ue se refieren a anlisis, conse+o e interpretaci(n son ilustrativos. #u contri3uci(n es indirecta por0ue apoyan las metas dirigidas por los o3+etivos primarios. os o3+etivos secundarios, igual 0ue los primarios son de naturaleza impersonal. .or e+emplo, la determinaci(n de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres a?os podra ser una meta secundaria 0ue apoyara la meta primaria de proporcionar 3ienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. ). os o3+etivos individuales, como lo implica su nom3re, son los o3+etivos personales de los miem3ros individuales de una organizaci(n so3re una 3ase diaria, semanal, mensual o anual. "ependiendo del punto de vista 0ue se tome, se alcanzan siendo su3ordinados a los o3+etivos primarios o secundarios de la organizaci(n o >aciendo 0ue tales o3+etivos apoyen en forma realista la realizaci(n de los o3+etivos individuales. a mayora de los o3+etivos individuales son econ(micos <dinero, necesidades materiales=, psicol(gicos <status reconocimiento=, o recompensas no econ[micas para el uso de los recursos personales de tiempo, >a3ilidad y esfuerzo. as necesidades 0ue un individuo intenta satisfacer tra3a+ando en una organizaci(n en las relaciones entre el incentivo de una organizaci(n y las contri3uciones individuales son 3%
interdependientes y 3astante comple+asC se discutirn despus con mayores detalles. Mender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un via+e de vacaciones o mantener una posici(n de alto nivel en una compa?a a lo larg( de muc>os a?os son e+emplos de o3+etivos individuales, 0ue e8isten para todo individuo particular en una organizaci(n. *. os o3+etivos sociales se refieren a las metas de una organizaci(n para la sociedad. #e incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de re0uerimientos esta3lecidos por la comunidad y varias agencias gu3ernamentales como $#FA, EE$ y E.A, 0ue se refieren a la salud, seguridad, prcticas la3orales, reglamentaci(n de precios y contaminaci[n am3iental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el me+oramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. .or e+emplo, una gran firma de construcci(n en Atlanta contri3uye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus o3ras de caridad favoritas. a mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tam3in contri3uyen con sus respectivas comunidades creando la ri0ueza econ(mica necesaria, empleos y apoyo financiero. Es ra e)ias "urante a?os el e+rcito us( la pala3ra ZestrategiasZ para designar los grandes planes 0ue se >acen a la luz de lo 0ue se cree 0ue un adversario podra >acer o no. Aun0ue el trmino ZestrategiasZ todava tiene usualmente una con notaci(n competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para se?alar reas amplias de la operaci(n de una empresa. 4res definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias% 1. .rogramas generales de acci(n y despliegue de recursos para o3tener o3+etivos generales, '. El programa de o3+etivos de una organizaci(n y sus cam3ia los recursos usados para lograr estos o3+etivos y las polticas 0ue go3iernan la ad0uisici(n, uso y disposici(n de estos recursos y ). a determinaci(n de los o3+etivos 3sicos a largo plazo de una empresa y la adopci(n de cursos de acci(n y asignaci(n de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compa?a tiene 0ue decidir en 0u tipo de negocios va a estar. XEs una compa?a de transporte o una firma ferrocarrileraY XEs un fa3ricaste de recipientes o de ca+as de papelY 4am3in tiene 0ue decidir su meta de crecimiento y la renta3ilidad deseada. 1na estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de >acerlo mediante distri3uidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de autom(viles, como la General 7otors lo decidi( >ace muc>os a?os. .or lo tanto, el prop(sito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de o3+etivos y polticas 3sicos, una imagen acerca de 0u tipo de empresa se desea proyectar. as estrategias no pretenden descri3ir con e8actitud c(mo >a de lograr la empresa sus o3+etivos, ya 0ue sta es > tarea de inconta3les programas de apoyo mayores y menores. .ero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acci(n. #in em3argo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeaci(n s +ustifican la separaci(n de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
>o"; icas as polticas tam3in son planes en el sentido de 0ue constituyen declaraciones o entendimientos generales 0ue orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No 3/
todas las polticas son ZdeclaracionesZC a menudo tan s(lo se deducen de las acciones de los gerentes. .or e+emplo, el presidente de una compa?a puede seguir estrictamente <tal vez por conveniencia ms 0ue como poltica= la prctica de ascensos internosC la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los su3ordinados la seguirn cuidadosamente. "e >ec>o, uno de los pro3lemas de los gerentes es cerciorarse de 0ue los su3ordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas 0ue no estn destinadas a servir de patrones. as polticas definen un rea dentro de la cual de3e tomarse una decisi(n y asegurarse de 0ue la decisi(n sea congruente con un o3+etivo y contri3uya a su cumplimiento. as polticas ayudan a decidir cuestiones antes de 0ue se conviertan en pro3lemas, >acen innecesario analizar la misma situaci(n cada vez 0ue se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control so3re lo 0ue >acen sus su3ordinados. .or e+emplo, una compa?a de ferrocarriles tiene la poltica de ad0uirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derec>o de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de ad0uisici(n sin una referencia continua a la alta direcci(n, mientras 0ue al mismo tiempo proporciona un estndar de control. as polticas e8isten com/nmente en todos los niveles de la organizaci[n e incluyen desde grandes polticas de la compa?a y de los departamentos >asta polticas menores aplica3les a los segmentos ms pe0ue?os de la organizaci(n. .ueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan s(lo como un proyecto como el dise?o de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Fay muc>os tipos de polticas. os e+emplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formaci(n universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y me+orar la cooperaci(n, para >acer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para esta3lecer precios fi+os y no precios 3asados en los costos. #omo las pol"ticas son gu"as para la toma de decisiones , de ello se desprende 0ue de3en permitir discreci(n <margen de li3ertad=. "e lo contrario seran reglas. &on demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los Zdiez mandamientosZ 0ue de+an poca iniciativa al individuo. Aun0ue la discreci(n en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser e8cesivamente estrec>a. .or e+emplo, una poltica de comprar al postor mis 3a+o de tres postores calificados s(lo de+a a la discreci(n la cuesti(n de cules postores estn calificadosC el re0uerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La pol"tica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos l"mites. El grado de li3ertad depender naturalmente de la poltica y refle+ar a su vez la posici(n y la autoridad en la organizaci(n. El presidente de una compa?a con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discreci(n e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito <0ue es responsa3le frente al gerente regional de ventas= sigue la misma poltica 3sica, pero las interpretaciones >ec>as por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas 0ue podran limitar la autoridad del gerente de distrito >asta el punto de 0ue, por e+emplo, s(lo pudiera apro3ar un precio especial de venta 0ue, al m8imo, fuera una reducci(n del 1:; para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones >acer las polticas consistentes y lo 3astante integradas para lograr los o3+etivos de la empresa. .rimero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones e8actas se conocen muy poco. 3$
#egundo, la misma delegaci(n de autoridad 0ue las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participaci(n amplsima en la creaci(n e interpretaci(n de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. 4ercero, no siempre es fcil controlar las polticas por0ue la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. >roce$imie& os os procedimientos son planes 0ue esta3lecen un mtodo o3ligatorio para mane+ar actividades futuras. #on guas para la acci(n, ms 0ue para el pensamiento, y descri3en la manera e8acta en 0ue de3en realizarse ciertas actividades. #on secuencias cronol(gicas de acciones re0ueridas. os procedimientos se encuentran en cual0uier parte de una organizaci(n. El conse+o de administraci(n sigue muc>os procedimientos muy diferentes a los del supervisorC la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de apro3aci(n muy diferentes a la del vendedorC los procedimientos para e+ecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considera3lemente en diversos niveles de la organizaci(n. .ero el >ec>o importante es 0ue e8isten procedimientos en toda una organizaci(n, aun cuando, como ca3ria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores de3ido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las venta+as econ(micas de descri3ir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acci(n o li3ertad para los gerentes de nivel inferior, y a 0ue muc>os tra3a+os rutinarios pueden e+ecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescri3e la me+or manera de realizarlos. Al igual 0ue otros tipos de planes, los procedimientos tienen una +erar0ua. As, en una empresa tpica es posi3le encontrar un manual denominado Zprctica estndar de la corporaci(nZ, 0ue descri3e procedimientos para la corporaci(n en su totalidadC un manual denominado Zestndar de divisi(nZ, y con+untos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una secci(n o una unidad.
os procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. .or e+emplo, en una compa?a manufacturera, el procedimiento para mane+ar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas <para el pedido original=, el departamento de finanzas <para el acuse de la recepci(n de fondos y para la apro3aci(n del crdito al consumidor=, el departamento de conta3ilidad <para registrar la transacci(n=, el departamento de producci(n <para la orden de producir 3ienes o la autoridad para sacarlos de las e8istencias= y el departamento de trfico <para determinar los medios de em3ar0ue y la ruta=. &onsidrense unos cuantos e+emplos de la relaci(n entre procedimientos y polticas. a poltica de la compa?a puede otorgar vacaciones a los empleadosC los procedimientos esta3lecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el tra3a+o, esta3lecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripci(n de los medios para aplicarlas. 1na compa?a 0uiz tenga la poltica de em3arcar pedidos con rapidezC particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de 0ue los pedidos se mane+en de una manera especfica. .osi3lemente la poltica de la compa?a re0uiera 0ue el departamento de relaciones p/3licas aprue3e las declaraciones p/3licas de los empleadosC para implantar esta poltica, los 47
gerentes de3en esta3lecer procedimientos tendientes a o3tener apro3aci(n con el mnimo de molestias y de retrasos. Re)"as as reglas descri3en la acci(n o no acci(n re0uerida y especfica, y no permiten discreci(n. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. a gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. as reglas se diferencian de los procedimientos en 0ue guan la acci(n sin especificar una secuencia temporal. "e >ec>o, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. #in em3argo, puede ser 0ue una regla sea o no parte de un procedimiento. .or e+emplo, ZNo fumarZ es una regla 0ue no est relacionada con ning/n procedimiento, pero un procedimiento 0ue go3ierna el mane+o de pedidos puede incorporar la regla de 0ue todos los pedidos de3en confirmarse el da en 0ue se reci3an. Esta regla no permite ninguna desviaci(n de un curso estipulado de acci(n y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para mane+ar pedidos. Es compara3le con una regla de 0ue todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o 0ue la inspecci(n de recepci(n de3e contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. a esencia de la regla es 0ue refle+a una decisi(n administrativa de 0ue cierta acci(n de3e emprenderse o no. Fay 0ue cerciorarse de sa3er distinguir las reglas y las polticas. El prop(sito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discreci(n. Aun0ue las reglas tam3in sirven de guas, no permiten discreci(n en su aplicaci(n. 7uc>as compa?as y otras organizaciones creen 0ue tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusi(n acerca de cundo puede usar la gente su propio +uicio, si acaso eso es posi3le. Esto 0uiz sea peligroso. as reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn dise?adas para reprimir el pensamientoC de3emos usarlos s(lo cuando no 0ueramos 0ue los empleados de una organizaci(n apli0uen su criterio personal. >ro)ramas os programas son un con+unto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a ca3o un curso de acci(nC normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. .ueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para ad0uirir una flota de aviones de propulsi(n a c>orro en *:: millones de d(lares o el programa 0uin0uenal 0ue emprendi( la -ord 7otor &ompany >ace varios a?os para me+orar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pe0ue?os como un programa formulado por un solo supervisor para me+orar la moral de los tra3a+adores en el departamento de fa3ricaci(n de partes de una compa?a de ma0uinaria agrcola. >resupues os 1n presupuesto es un estado de los resultados esperados, e8presados en trminos numricos. #e puede denominar programa con e8presi(n numrica. "e >ec>o, al presupuesto de operaci(n financiera se le denomina a veces Zplan de utilidadesZ. .uede e8presarse en trminos financieros o en trminos de >orasD>om3re, unidades de producto, >orasDm0uina o cual0uier otro trmino numricamente mensura3le. .uede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastosC puede refle+ar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capitalC o puede mostrar flu+o de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. &omo los presupuestos son tam3in medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeaci(n en muc>as compa?as. 1n presupuesto o3liga a una compa?a a >acer con antelaci(n <ya sea para una semana o cinco a?os= una compilaci(n numrica del flu+o de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizaci(n de >orasD>om3re o de >orasD m0uina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensi3le de control, a no ser 0ue refle+e los planes. 41
Aun0ue un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tam3in un programa. 1na compa?a en una situaci(n financiera difcil instal( un comple+o programa de control del presupuesto, dise?ado no s(lo para controlar los gastos sino tam3in para crear una conciencia de costos en los directivos. "e >ec>o, una de las principales venta+as de la presupuestaci(n es 0ue >ace a la gente planearC como un presupuesto est e8presado en forma de n/meros, o3liga a la e8actitud en la planeaci(n. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compa?a, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. os presupuestos varan muc>o en e8actitud, detalle y prop(sito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de producci(n de la organizaci(nC stos se llaman presupuestos varia3les o fle8i3les. os organismos gu3ernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la instituci(n <y cada departamento dentro de ella= identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. .ara planear un 3uen presupuesto de programa, un gerente de3e >acer una planeaci(n muy detallada y completa. $tro tipo ms, 0ue es una realidad una com3inaci(n del presupuesto varia3le y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de 3ase cero. 1n gerente 0ue use este mtodo conci3e las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un Zpa0uete de tra3a+oZ, como si los programas comenzaran de nada o de Z3ase ceroZ. =#=# N.u@"es so& "os prop+si os $e "a p"a&eaci+&O .rop(sito >ace referencia a una funci(n o tarea 3sica de una empresa o una agencia o de cual0uier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un prop(sito relacionado con la producci(n y distri3uci(n de 3ienes y serviciosC el de los tri3unales por e+emplo es la interpretaci(n de las leyes y su aplicaci(n, y as sucesivamente. os dems prop(sitos de la planeaci(n se derivan del anterior y entre ellos tenemos% 7# >RO>GSITO >ROTE.TORC Face referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidum3res 0ue rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acci(n administrativa en ese sentido. =# >RO>GSITO A9IRMATIVO % .lantea 0ue se de3e elevar el nivel de 8ito de la organizaci(n. ?# >RO>GSITO DE .OORDINA.IGNC &on la planeaci(n tam3in se 3usca un esfuerzo com3inado de los miem3ros de la organizaci(n, 0ue permitan generar una eficiencia organizacional.
=#? N.u@" es "a ipo"o);a $e "a p"a&eaci+&O &on el fin de comprender me+or el proceso de la planeaci(n, as como de clarificar y u3icar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificaci(n de la planeaci(n, y su terminologa. &a3e mencionar 0ue todava no e8iste un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero 0ue la 0ue se presenta es, a +uicio de los autores, la ms id(nea, ya 0ue proporciona una metodologa sistemtica 0ue sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Re0uisito previo para entender la tipologa de la planeaci(n, es estudiar el concepto del plan y su clasificaci(n en cuanto al tiempo. os planes son el resultado del proceso de la planeaci(n y pueden definirse como dise?os o es0uemas detallados de lo 0ue >a3r de >acerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. os planes en cuanto al periodo esta3lecido para su realizaci(n, se pueden clasificar en% &orto .lazo% 42
&uando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un a?o. Pstos, a su vez, pueden ser% _!nmediatos% a0uellos 0ue se esta3lecen >asta seis meses y los mediatos% 0ue se fi+an para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.` 7ediano .lazo% #u delimitaci(n es por un periodo de uno a tres a?os. argo .lazo% #on a0uellos 0ue se proyectan a un tiempo mayor de tres a?os. Algunos autores se refieren a la planeaci(n como .laneaci(n integral o como .laneaci(n 4otal, en los casos en 0ue dic>a planeaci(n a3arca la empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organizaci(n. Psta, a su vez, puede ser% Estratgica% Esta3lece los lineamientos generales de la planeaci(n, sirviendo de 3ase a los dems planes <tcticos y operativos=. Es dise?ada por los miem3ros de mayor +erar0ua de la empresa y su funci(n consiste en regir la o3tenci(n, uso y disposici(n, de los medios necesarios para alcanzar los o3+etivos generales de la organizaci(n. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. 4ctica o -uncional% "etermina planes ms especficos, 0ue se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y 0ue se su3ordinan a los planes estratgicos. Es esta3lecida y coordinada por los directivos de nivel medio <gerentes funcionales=, con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. os planes tcticos, por su esta3lecimiento y su e+ecuci(n, se dan a mediano y corto plazo, y a3arcan un rea de actividad especfica. $perativa% #e rige de acuerdo a los lineamientos esta3lecidos por la planeaci(n tctica, y su funci(n consiste en la formulaci(n y asignaci(n de actividades ms detalladas 0ue de3en e+ecutar los /ltimos niveles +err0uicos de la empresa. .or lo general, determina las actividades 0ue se de3e desarrollar el elemento >umano. os planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en 0ue se divide un rea de actividad. =#B N.u@"es so& "as par es $e" proceso $e p"a&eaci+&O a planeaci(n de3era ser un proceso continuo y por tanto, ning/n plan es definitivoC esta siempre su+eto a revisi(n. .or consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe ZprovisionalZ. Es un registro de un con+unto comple+o de decisiones 0ue act/an so3re otras y 0ue se puede dividir de muc>as maneras distintas. &ada planificador tiene distinto modo de su3dividir las decisiones 0ue de3en tomarse. &on tal 0ue se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuesti(n de estilo o preferencia personal. El orden en 0ue a continuaci(n se dan las partes de la planeaci(n, no representa el orden en 0ue se de3en llevar a ca3o. Recordando 0ue las partes de un plan y las fases de un proceso de planeaci(n al cual pertenecen, de3en actuar entre s.
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9i)ura# >ar es $e" proceso $e p"a&eaci+&# 7# 9INESC especificar metas y o3+etivos. =# MEDIOSC elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las 0ue >an de alcanzarse los o3+etivos. ?# RE.URSOSC determinar tipos <>umanos, tcnicos, de capital= y cantidades de recursos 0ue se necesitanC definir como se >a3rn de ad0uirir ( generar y como >a3rn de asignarse a las actividades. B# REALI:A.IGNC dise?ar los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para 0ue el plan pueda realizarse. F# .ONTROLC dise?ar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos so3re una 3ase de continuidad. Estas son las partes 0ue Zde3eraZ tener un plan. 7uc>os planes no las contienen. Es principalmente cuesti(n de la filosofa 0ue sustente la planeaci(n, la 0ue indica 0ue partes estn contenidas en un plan y la atenci(n relativa de 0ue sean o3+eto. =#F N.u@"es so& "os pasos $e "a p"a&eaci+&O .ara 0ue algo se lleve a ca3o, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ea se >a3a mencionado 0ue la planeaci(n es la formulaci(n, selecci(n y visualizaci(n de actividades futuras, 0ue se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante por0ue permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidum3re y dar tran0uilidad al funcionamiento de la organizaci(n. &on una 3uena planeaci(n se puede responder oportunamente a los compromisos ad0uiridos con los dems. .or e+emplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un 44
pedido grande, para ser entregado en 0uince das, si en esta empresa e8iste una 3uena planeaci(n pro3a3lemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, >ec>o 0ue desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri( en un caso citado en la Revista de Gerentes G1n empresario tena un negocio de encuadernaci(n, con posi3ilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez( a decaer por0ue el due?o no tuvo en cuenta 0ue el negocio i3a a progresar en tan corto tiempoC uno de los clientes le ofreci( 3uenas retri3uciones si l acepta3a unos pedidos e8tras, el encuadernador acept( la propuesta, le entregaron un anticipo y empez( a tra3a+ar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador emple( ms personas y a3ri( otro turno de tra3a+o, pero esto no fue suficiente por0ue los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado 0ue en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumenta3an y el anticipo de dinero empez( a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produ+o descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su la3or con eficiencia, el resultado final% un negocio en 0uie3ra de3ido al retiro de sus clientes. o anterior nos demuestra 0ue la carencia de planeaci(n es catastr(fica, en este caso se de3a dar respuesta a muc>as cuestiones como% X0u costos nos ocasionar en nuevo contratoY, XAu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromisoY, X.odemos cumplir demanda sin afectar la e8istenteY os pasos de la planeaci(n constituyen un proceso racional para el logro de los o3+etivos y su seguimiento se puede realizar en cual0uier planeaci(n. os pasos pueden ser ms simples y de mayor aplica3ilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los oc>o pasos son de aplicaci(n general. as etapas de la planeaci(n son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pe0ue?os de3ido a su importante contenido.
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9i)ura# >asos e& "a p"a&eaci+&# 7# .ON.IEN.IA DE O>ORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeaci(n, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeaci(n, G#e de3e conocer la posici(n en la 0ue nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las de3ilidades, comprender por0ue se desea reducir la incertidum3re y sa3er cuales son las e8pectativas de ganancias. a fi+aci(n de o3+etivos realista depende de este conocimiento, la planeaci(n e8ige un diagn(stico realista de la situaci(n de las oportunidadesH. .or esto es conveniente >acer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de d(nde estamos y de nuestras 46
fuerzas y de3ilidades y comprender los pro3lemas 0ue se 0uieran resolver, as como sa3er lo 0ue se desea lograr, 3uscando esta3lecer o3+etivos posi3les. &omo e+emplo, podemos citar a !J7, cuando esta empresa empez( a incursionar en el medio, e8ista muc>a competencia y la empresa no tena muc>a e8periencia y la amenaza provena de poderosas compa?as, los cola3oradores de !J7 decidieron >acer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual tra3a+aron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacci(n del cliente se tom( como pilar 3sico para la compa?a, >ec>o 0ue le gener( su posterior 8ito en el mercado. =# ESTABLE.IMIENTO DE OBJETIVOS &onsiste en esta3lecer o3+etivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. os o3+etivos e8plican los resultados esperados, se?alan los pasos a seguir as como su prioridad, y 0ue se de3e lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los 0ue se cuenta. os o3+etivos de la empresa determinan la direcci(n de los planes principales y definen los o3+etivos de cada departamento 0ue a su vez controlan los departamentos su3ordinados y as sucesivamente, refle+ando la +erar0ua organizacional. ?# .ONSIDERA.IGN O DESARROLLO DE >REMISAS .remisas son suposiciones so3re el am3iente en el 0ue el plan >a de e+ecutarse, de >ec>o el principio 3sico de las premisas de planeaci(n es Gcuanto mayor sea el n/mero de personas encargadas de la planeaci(n 0ue entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeaci(n de la empresaH. "esarrollar, divulgar y o3tener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeaci(n, estas son% pron(sticos, polticas aplica3les 3sicas y planes e8istentes en la compa?a. #on supuestos a cerca del medio am3iente en el 0ue de3e e+ecutarse el plan. .ara el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como% X&ul ser el mercadoY, XAu volumen de ventas mane+arY, XAu preciosY, XAu avances tecnol(gicos de3o conseguirY, XAu costosY, X&(mo financiar la e8pansi(nY, X&ules son las tendencias a largo plazoY, entre otras preguntas glo3ales 0ue de3emos >acer. No es renta3le ni realista >acer suposiciones so3re cada detalle del am3iente futuro de un plan de3ido a 0ue el futuro es muy comple+o. .or consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones 0ue aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir a0uellas 0ue influyen ms en su operaci(n. B# DETERMINA.IGN DE .URSOS ALTERNATIVOS DE A..IGN &onsiste en 3uscar y e8aminar cursos alternativos de acci(n, especialmente los 0ue no son muy evidentes, ya 0ue en muc>as ocasiones la alternativa razona3le 0ue no es muy o3via puede ser la me+or. El pro3lema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su n/mero para analizar las ms prometedoras. F# EVALUA.IGN DE .URSOS ALTERNATIVOS DE A..IGN "espus de 3uscar los cursos alternativos y e8aminar sus fortalezas y de3ilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparaci(n entre estos y las metas antes fi+adas. Ea 0ue e8iste gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muc>as las varia3les 0ue se de3en analizar, en este paso de la planeaci(n la investigaci(n de operaciones y las tcnicas matemticas y de computaci(n tienen su principal aplicaci(n en la administraci(n. M# SELE..IGN DE UN .URSO DE A..IGN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya 0ue el administrador de3e decidir si seguir varios cursos en lugar del me+or. S# 9ORMA.IGN DE >LANES DERIVADOS #e aconse+a este sptimo paso ya 0ue muc>as veces cuando se toma una decisi(n, la planeaci(n est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan 3sico. T# E5>RESIGN NUMVRI.A DE LOS >LANES A TRAVVS DEL >RESU>UESTO 4%
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al esta3lecimiento del plan, mediante una e8presi(n numrica convirtindolos en presupuestos. os presupuestos glo3ales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del 3alance general <efectivo y gastos de capital=. #i los presupuestos son 3ien ela3orados sirven de medio para sumar los diversos planes y fi+ar estndares importantes contra los 0ue se pueda medir el avance de la planeaci(n.
). XA1P E# A . ANEA&!2N "E RE&1R#$#Y ?#7 NWu1 so& "os recursosO .or recursos de3e entenderse todos a0uellos elementos 0ue se re0uieren para llevar a ca3o la acci(n en la planeaci(n. ?#= N.+mo se c"asi!ica& "os recursosO $.%.& 'laneacin de recursos financieros En la planeaci(n de recursos se re0uiere determinar cuales sern las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distri3uci(n para cada periodo. .or lo tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases 0ue son% Recursos financieros Recursos 4umanos Recursos materiales Recursos t#cnicos
#e refiere a los recursos de carcter econ(mico y monetario 0ue la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeaci(n de recursos financieros se re0uiere determinar% las necesidades financieras de la empresa, definir como se originan <o ad0uieren= y cual ser la asignaci(n <o aplicaci(n= de tales recursos. 4/
El 3uen funcionamiento es esencial para el 8ito de toda empresa. A travs de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para >acer las proyecciones de la cantidad de dinero 0ue estar disponi3le y cuanto re0uieran los planes formulados. as estimaciones para este presupuesto se preparan una vez 0ue se >an determinado las otras estimaciones, tales como% presupuesto de ventas, presupuesto de producci(n, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distri3uci(n, etctera.
El principal prop(sito del presupuesto financiero es la estimaci(n anticipada de los ingresos y egresos 0ue tendr la empresa en un periodo determinado. Adems, au8ilia para determinar la cantidad de capital de tra3a+o necesario para diversas actividades. Asimismo se podr determinar el grado de apoyo financiero e8terno, el tiempo y mtodo de pago de o3ligaciones en 0ue se incurra, las posi3ilidades de tener fondos disponi3les para compra de e0uipo, el grado >asta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponi3ilidad de efectivo y tam3in de su escasez. o anterior se considera entre los principales 3eneficios 0ue pueden o3tenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero. #i el efectivo derivado de las operaciones 0ue se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de manera 0ue el financiamiento se adecuado a las circunstancias especificas. 0efinir como se 4abr.n de adquirir o !enerar lneas de cr#dito1 #e refiere a la forma en 0ue la empresa o3tendr el financiamiento. a planeaci(n en la administraci(n a3arca, principalmente, la selecci(n de los medios de financiamiento, el mane+o del crdito y la determinaci(n del capital de tra3a+o o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas de financiamientoC las mas comunes se pueden clasificar en% financiamiento a corto plazo <por lo general >asta 1' meses= y a largo plazo mayores de 1' meses=.
#e puede decir 0ue escoger los medios de financiamiento 0ue convengan a una empresa constituye una importante decisi(n del proceso de planeaci(n y de3er estar 3asada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyecci(n o futuro. No e8iste una regla rgida y estricta para selecci(n del medio de financiamiento. os costos relativos al financiamiento se de3en tomar muy en cuentaC cuando se pretenden conseguir prstamos so3re 3ases econ(micas sucede 0ue los menos costosos implican restricciones o contienen re0uisitos indesea3les. %si!nacin de los recursos financieros1 1na vez 0ue se >a determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de o3tenerlos, es pertinente sa3er 0ue se aplicaran tales recursos. A travs de la asignaci(n se estiman las 4$
cantidades de dinero 0ue se erogarn en compras de ma0uinaria y e0uipo, instalaciones, compras, de materia prima, material de empa0ue, mano de o3ra directa e indirecta, as como de los distintos costos de distri3uci(n. Esta asignaci(n se >ace por periodos 3ien definidos en los distintos departamentos de la empresa. $.%.% 'laneacin de recursos humanos "e3en llevarse a ca3o de manera 0ue al determinar la calidad y el n/mero de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en 0ue de3en reclutarse, pueda determinarse tam3in el incremento en los ingresos 0ue se o3tendrn al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto 0ue este reclutamiento tenga en los costos. a planeaci(n de los recursos >umanos en trminos de ingresos y costos, re0uiere del uso de una Gfusi(n de respuesta del personalH. 1na funci(n de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad especfica, con las respuestas o3tenidas en esa actividad. .or esto, es necesario conocer a fondo el tra3a+o y cuantificar >asta donde sea posi3le su desempe?o. os Recursos Fumanos, de3en planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. a planeaci(n de recursos >umanos en si, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisi(n y demanda de empleados 0ue seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus la3ores de reclutamiento, selecci(n, capacitaci(n, entre otras. a planeaci(n le permite al departamento suministrar a la organizaci(n el personal adecuado en el momento adecuado. 4odas las organizaciones de3eran identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 a?oC a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 a?os. El costo de la planeaci(n es elevado, por lo 0ue se >a difundido entre las empresas grandes. (entajas de la planeacin de los recursos humanos: 7e+orar la utilizaci(n de los recursos >umanos. .ermitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los o3+etivos glo3ales de la organizaci(n. Economizar en las contrataciones. E8pandir la 3ase de datos del personal, para apoyar otros campos. &oadyuvar a la implementaci(n de programas de productividad, mediante la aportaci(n de personal ms capacitado. La demanda de recursos humanos. a demanda a futuro 0ue e8perimenta una organizaci(n en el campo de los recursos >umanos es esencial para la planeaci(n de polticas de empleo, ya 0ue la oferta de personal tiene lmites muy precisos. &ausas de la demanda% Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controla3les por la organizaci(n, pero otras no. "esafos e8ternos% 1. Econ(micos% si el pas comienza a e8portar, tam3in la inflaci(n, el desempleo, las tasas de inters. '. "esafos sociales, polticos y legales% son de ms sencilla predicci(n. 57
). 4ecnologa% son de ms difcil predicci(n. &on frecuencia, la planeaci(n de los recursos >umanos se modifica de3ido a la introducci(n de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminaci(n de varios puestos, o puede implicar la creaci(n de otros nuevos. *. &ompetencia. "ecisiones de la organizaci(n% las principales decisiones de la organizaci(n inciden en la demanda de recursos >umanos. El plan estratgico de la organizaci(n constituye la decisi(n ms significativa. .or medio de l, toda la empresa se fi+a o3+etivos a largo plazo <tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios=. Estos o3+etivos determinan el n/mero de empleados 0ue sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se >acen operativos en forma de presupuestos. os incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta significaci(n en las necesidades de recursos >umanos. os pronsticos de ventas y produccin son menos e8actos 0ue los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos so3re cam3ios a corto plazo en la demanda de recursos >umanos. os nuevos proyectos se traducen en demandas cam3iantes de recursos >umanos. 1na reorganizaci(n puede cam3iar radicalmente las necesidades de recursos >umanos. "e igual manera, el dise?o de puestos >ace 0ue varen las calificaciones 0ue es necesario pedir a los futuros empleados. &am3ios en la fuerza de tra3a+o. <Lu3ilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias=. a e8periencia o3tenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acci(n 0ue de3e emprenderse, teniendo en cuenta la aparici(n de factores 0ue pudieran sugerir la conveniencia de cam3iar las prcticas del pasado. )!cnicas para pronosticar. os instrumentos con los 0ue se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizaci(n pueden ir desde tcnicas muy elementales >asta muy comple+as. .ero ni si0uiera las muy comple+as son totalmente precisas, s(lo permiten mayor grado de apro8imaci(n. )!cnicas de pronstico basadas en la e*periencia: #e apoyan principalmente en el +uicio de las personas con conocimientos y visi(n amplios so3re las futuras necesidades de recursos >umanos. "e3ido a 0ue la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal de3en dise?ar mtodos 0ue les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. &uando se utiliza la t#cnica 0elfos tam3in se solicitan clculos de un grupo de e8pertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal act/a como intermediario, resume las respuestas y e8pone sus resultados a los gerentes, para in0uirir nuevamente so3re sus clculos y o3tener retroalimentaci(n. Al repetir este procedimiento <unas ) veces es suficiente= suele encontrarse 0ue la opini(n de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida 0ue ellos mismos perci3en me+or sus necesidades. 'ronsticos basados en tendencias: os mtodos ms sencillos son la e5trapolacin y la inde5acin. .or medio de la e8trapolaci(n se prolongan las tendencias del pasado. a inde8aci(n es un mtodo /til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, >aciendo 0ue coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. 1n ndice muy empleado es la relaci(n de empleados en las reas de producci(n y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. 51
os mtodos de e8trapolaci(n e inde8aci(n son apro8imaciones muy generales a corto plazo, por0ue parten de 0ue las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para esta3lecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. os an.lisis estadsticos ms comple+os permiten prever los cam3ios 0ue motivan la demanda. +tros m!todos: %n.lisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones 0ue necesitan planeaci(n de recursos >umanos por lo general ela3oran presupuestos detallados y planes a largo plazo. 1n estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o pro3a3lemente reducirlo en algunas reas. #umados a e8trapolaciones de los cam3ios en la fuerza de tra3a+o, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. os clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a ', * o 5 a?os. %n.lisis de nuevas operaciones: re0uiere 0ue se calculen las necesidades de recursos >umanos en comparaci(n con otras compa?as 0ue llevan a ca3o operaciones similares. )odelos de computadora: son una serie de f(rmulas matemticas 0ue emplean de manera simultnea la e8trapolaci(n, la inde8aci(n, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cam3ios en la fuerza de tra3a+o. os cam3ios 0ue van ocurriendo en el mundo real se incorporan peri(dicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicci(n. ,equerimientos de recursos humanos. os pron(sticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. os planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades pro3a3les. #in em3argo, a medida 0ue se conocen me+or las causas de la demanda y las tcnicas de predicci(n, los clculos se >acen ms precisos. os planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones <0ue es una lista de necesidades de contrataci(n a corto plazo, es decir, no ms de 1 a?o=. .uede componerse de cifras especficas o de niveles apro8imados de necesidad. #on apro8imaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente nstituyen'\ un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado (ptimo de eficiencia. &uando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos >umanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. -uentes de reclutamiento de recursos humanos. 1na vez evaluada la demanda futura de recursos >umanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. E8isten dos fuentes de suministro de personal% la interna y la e8terna. El suministro interno se compone de los empleados actuales 0ue pueden ser promovidos o transferidos o 0ue pueden a3sor3er las funciones 0ue se re0uieren llenar. El suministro e8terno se compone de la oferta de mano de o3ra e8terior a la organizaci(n #lculo del suministro interno: os encargados de la planeaci(n investigan y clasifican los recursos >umanos presentes a fin de conocer su calificaci(n. Esta informaci(n permite prever tentativamente 0u puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. a informaci(n se registra en un documento 0ue reci3e el nom3re de formato de promociones potenciales o inventario de recursos 4umanos1 &onsiderar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidum3re de 0ue pueden progresar. 6ormato de promociones potenciales1 os listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y >a3ilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluaci(n del potencial >umano con 0ue cuenta la organizaci(n. #e divide en cuatro partes. a primera puede llenarse mediante los registros de personal. !dentifica el nom3re del puesto 0ue ocupa el empleado, su e8periencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las >a3ilidades, la capacitaci(n, conocimientos y educaci(n formal del 52
empleado. El potencial del empleado se resume 3revemente en la parte !!!. El desempe?o, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de 0ue adolezca son descriptas en esta parte. a revisi(n del supervisor certifica 0ue el registro sea e8acto y 0ue corresponda a la opini(n de una persona 0ue tiene la responsa3ilidad de conocer a fondo el desempe?o y las caractersticas del empleado. a parte !M se a?ade al final para contar con una garanta ms de 0ue el registro es e8acto y para a?adir evaluaciones recientes del empleado, 0ue proporcionan ms informaci(n so3re su desempe?o. os registros computarizados facilitan la detecci(n del personal >umano disponi3le para llenar vacantes, como tam3in su actualizaci(n, 0ue de3e llevarse a ca3o por lo menos una vez al a?o. os inventarios 0ue sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir% responsa3ilidad del puesto, n/mero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, de3eres de los su3ordinados, tipo de empleado 0ue supervisa, capacitaci(n gerencial 0ue >a reci3ido, la3ores gerenciales anteriores. uadros de reemplazo potencial1 &onstituyen una representaci(n visual de las posi3ilidades especficas de sustituci(n dentro de una empresa. a informaci(n se o3tiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se descri3en varios puestos de la empresa y la situaci(n actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos varia3les% el desempe?o actual y la idoneidad de promoci(n. El desempe?o actual se determina por las evaluaciones peri(dicas. as opiniones de otros gerentes y de los compa?eros tam3in pueden contri3uir a la evaluaci(n del desempe?o. a idoneidad para ser promovido se 3asa esencialmente en el desempe?o actual y en las previsiones de los superiores inmediatos so3re el 8ito 0ue se puede o3tener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contri3uir a esas previsiones mediante evaluaciones psicol(gicas, entrevistas y otros mtodos de evaluaci(n. os cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto o3+eta3le es 0ue proporcionan informaci(n muy limitada. &on el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el 0ue se >ace una lista de las posi3ilidades de reemplazo 0ue e8isten para cada puesto, incluyendo sus venta+as y desventa+as. Esta informaci(n adicional permite 0ue los e+ecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tam3in 0u puestos de la compa?a carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a me+orar su calificaci(n y prepararse para las posi3ilidades futuras. A corto plazo, una vacante 0ue no pueda llenarse mediante una promoci(n interna re0uiere una contrataci(n e8terna. os cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustituci(n potencial de3en mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovi3les. >ro&+s icos sobre "a o!er a $e recursos 4uma&osC No es posi3le llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o por0ue el puesto es de nivel inicial <nivel 3sico=. En am3as circunstancias es necesario recurrir a fuentes e8ternas de provisi(n. 7ecesidades e5ternas1 El crecimiento de la organizaci(n y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes e8ternas. El crecimiento de la organizaci(n constituye el factor principal en la creaci(n de puestos de nivel 3sico, 53
especialmente en las empresas 0ue alientan la promoci(n interna de su personal. El n/mero de vacantes de niveles diferentes al 3sico depende tam3in del apoyo 0ue el departamento de personal 3rinde al personal para desarrollar su capacidad. %n.lisis del mercado de trabajo1 El 8ito en la localizaci(n de nuevos empleados depende del mercado de tra3a+o, pero tam3in de la >a3ilidad de los especialistas en personal. as necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizaci(n a los empleados de otras compa?as. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en 0ue se tra3a+a y las tendencias demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados la3orales. 6actores demo!r.ficos1 #on otro elemento a largo plazo 0ue afecta la oferta de tra3a+o. Estas tendencias son predeci3les. >ues a e& pr@c ica $e "os p"a&es $e recursos 4uma&os# 4ras evaluar la oferta y la demanda de los recursos >umanos es posi3le 0ue se re0uiera proceder a efectuar algunos a+ustes. &uando la oferta interna de empleo e8cede la demanda de la compa?a, e8iste e5ceso en la oferta de recursos 4umanos . a mayor parte de las organizaciones responde a esta situaci(n con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo 0ue el departamento de personal llene las vacantes disponi3les mediante contrataciones e8ternas, y se procede a una poltica de reu3icaciones. El proceso normal de a3andono por +u3ilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situaci(n. #i la oferta interna no puede llenar las vacantes 0ue >ay en la organizaci(n, e8iste insuficiencia en la oferta de recursos 4umanos. os administradores de personal de3en apelar a los recursos e8ternos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms fle8i3les y reforzar sus acciones conducentes a 0ue los empleados desarrollen el conocimiento, la e8periencia y las >a3ilidades 0ue permitan la promoci(n a travs de capacitaci(n. El plan de recursos >umanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos 4umanos de la organizaci(n. a informaci(n contenida en el plan sirve de gua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. #a3iendo cules son las necesidades de la organizaci(n, todo el personal puede actuar en consonancia con los o3+etivos definidos y los cam3ios 0ue se perci3en. .rovistos de informaci(n so3re las futuras creaciones de puestos, so3re el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional de recursos >umanos puede proporcionar personal a su organizaci(n en forma eficiente y efectiva. ?#=#? 'laneacin de recursos materiales a planeaci(n de recursos materiales en una empresa es a0uella 0ue esta3lece los o3+etivos y determina un curso de acci(n a seguir, de los siguientes elementos% 1. !nstalaciones% edificios, predios, plantas de fa3ricaci(n, etc. '. E0uipo% 7a0uinaria, >erramienta, medios de transporte, etc. ). 7ateriales de producci(n% materia primas, materiales directos e indirectos. El o3+etivo de la planeaci(n de los recursos materiales es la utilizaci(nD(ptima de stos para la o3tenci(n de una eficaz renta3ilidad econ(mica.
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&. 'laneacin de las instalaciones. En la planeaci(n de una f3rica se de3en analizar los siguientes factores% Elecci(n de la localizaci(n de la planta, 3a+o las siguientes consideraciones% o .eterminacin de la regin: .ro8imidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicaci(n, servicios y condiciones climticas. o .eterminacin de la comunidad. "isponi3ilidad de mano de o3ra, escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida. o .istribucin de la planta. a distri3uci(n de la planta% tiene como o3+etivo esta3lecer una disposici(n de e0uipo y rea de tra3a+o 0ue sea la (ptima para la operaci(n a 0ue se destina, para lo cual se de3e cumplir con los siguientes re0uerimientos% !ntegraci(n glo3al de todos los factores 0ue afecten a la distri3uci(n. 7nimas distancias en el movimiento de materiales. &irculaci(n del tra3a+o a travs de la planta. 1tilizaci(n efectiva de todo espacio #atisfacci(n y seguridad para todos los tra3a+adores "isposici(n fle8i3le 0ue pueda ser fcilmente rea+ustada %. 'laneacin del equipo. .ara efectuar la selecci(n del e0uipo de3e >acerse las siguientes preguntas% X&ul de3e ser el proceso l(gico de producci(nY .ara seleccionar un determinado e0uipo de producci(n, es necesario primero conocer cul va a ser el proceso, puesto 0ue para o 55
o3tener un determinado producto e8isten varias alternativas de selecci(n de procesos de fa3ricaci(n dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financieros de la empresa. o X&ul va a ser el tipo e8acto del e0uipo de producci(nY .ara determinar la cantidad de m0uinas 0ue se necesitan para la producci(nZ primero se de3e calcular la capacidad de producci(n con 3ase en% a= .ron(stico de ventas y polticas de inventarios. 3= "eterminaci(n del n/mero de turnos de tra3a+o c= .roductividad de las m0uinas 4eniendo los datos anteriores se esta en posi3ilidad de calcular el n/mero de ma0uinas%
$. 'laneacin de materiales. En la planeaci(n de materiales se consideran% &ompras 4ransportes e8ternos. Em3ar0ue, trfico, reci3os o entrega. 4ransportes internos. 7ane+o de materiales. Almacenamiento de materiales. &ontrol de inventarios. #ompras. En la funci(n de compras se de3en mantener los cuatro factores siguientes% &alidad. "e acuerdo con especificaciones de ingeniera. &antidad. #eg/n necesidades de producci(n. 4iempo. "e acuerdo con programas de producci(n. .recio. &onseguir las me+ores condiciones seg/n el mercado. )ransporte e*ternos /embarque, trfico, recibos0. El em3ar0ue se refiere a la preparaci(n de mercanca para su envi( al e8teriorC el trafico es el transporte de mercancas y materiales 0ue se reci3en y entregan, y el reci3o es la aceptaci(n de los artculos 0ue llegan del e8terior. )ransporte internos /manejo de materiales0. 7ediante la adecuada aplicaci(n de un sistema de mane+o de materiales es posi3le reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de mane+o de materiales% "isminuci(n del tiempo improductivo de los procesos de producci(n, gracias a un movimiento y mane+o ms rpido de los materiales. Reducci(n de la fatiga >umana Reducci(n del tiempo ocioso de la ma0uina. !ncremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el mane+o de materiales. Aumento de la seguridad en el mane+o de materiales al disminuirse la intervenci(n del factor >umano A>orro del espacio de almacenamiento cuando el e0uipo mecnico apila los productos verticalmente. #e utiliza para el mane+o de materiales% carros de manos, tractores, gr/as, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, 3anda, etc.
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1lmacenamiento de materiales /control de inventarios0. 1n efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados para >acer frente a las e8igencias de operaciones al costo mas 3a+o posi3le, por 0ue se pueden esta3lecer inventarios de% 2ateria primas. #on todos los materiales 0ue se usan directa e indirectamente para la fa3ricaci(n del producto, sin >a3er sufrido cam3io en su naturaleza. 2ateriales en proceso. Estos materiales tam3in se usan en la producci(n, pero con la diferencia de 0ue >an sufrido un cam3io de forma o de caracterstica fsicas o 0umicas. A estos materiales se les >a a?adido un valor en la forma, en tiempo y mano de o3ra gastados en su tratamiento. 'roductos terminados. #on a0uellos 0ue ya estn en condiciones de enviarse al consumidor. 1bastecimientos. #on a0uellos materiales 0ue ayudan a la producci(n pero 0ue son parte constituyente del producto <>erramienta, lu3ricantes, estopas, li+a, etc.= Equipo. #e incluye en ste partes de repuestos para ma0uinaria, instrumentos de medici(n etc. $.%.3 'laneacin de recursos t!cnicos A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su de3ida importancia ya 0ue se o3serva 0ue las dimensiones de la empresa me8icana >a sufrido en los /ltimos a?os cam3ios considera3les en su estructura, lo cual se de3e so3re todo a la realizaci(n de una mayor diversificaci(n de productos y servicios nacionales. A fin de llevar a ca3o una adecuada planificaci(n de los recursos tcnicos se de3e enfocar en primer lugar el rea en donde se manifiestan fundamentalmente% 1dquisicin de tecnolog"a. 4radicionalmente este tipo de recursos se >a ad0uirido del e8tran+ero, con la consa3ida venta de tecnologa, conocimiento y e8periencia diferentes al medio empresarial me8icano, con las implicaciones negativas para nuestro pas. 4al situaci(n se presenta en alto grado a travs de patentes y marcas 0ue al permitir su uso las empresas e8tran+eras no arriesgan capital en el pas cliente <78ico=, y si controlan la producci(n y los mercados internacionalesC adems provocan una fuerte sangra de divisas por conceptos de regalas por la concesi(n de patentes y marcas.
.esarrollo en la empresa de su propia tecnolog"a. "urante los /ltimos ': a?os, las empresas me8icanas >an orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnologa y como e+emplo de ello se puede citar a .etr(leos 7e8icanos, adems de otros organismos 0ue desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparaci(n de de tcnicos me8icanos en todos sus ordenes, tanto en el pas como en el e8tran+ero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas 0ue tienen por este concepto. #apacitacin y desarrollo de personal. 5%
1no de los medios 0ue mas >a propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta rea por la psicologa industrial, misma 0ue esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades >umanas para el encauzamiento >acia los puestos 0ue pueden desempe?ar las personas, aprovec>ando al m8imo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo. [. X&1, E# #$N A# 4P&N!&A# E FERRA7!EN4A# "E A . ANEA&!2NY
M#7 N.u@"es so& "a 1c&icas $e p"a&eaci+&O as tcnicas para formular planes, y para presentarlos, e8plicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las mas a3undantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administraci(n. a raz(n es o3via% >ay casi tantas tcnicas, como formas diversas de planes. a finalidad de las tcnicas de la planeaci(n consiste en 0ue el administrador 0ue las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situaci(n ms especfica del medio y de la organizaci(n en donde se act/e. as tcnicas pueden ser usadas en cual0uier proyecto. #in em3argo las ms usadas son 0uiz las siguientes%
Manuales.
El concepto de lo 0ue es un manual, es de suyo emprico, varia3le y fcil de comprender% significa un folleto, li3ro, carpeta, etc., en los 0ue de una manera fcil <manua3le= se concentra en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto% orientar y uniformar la conducta 0ue se presenta entre cada grupo >umano en la empresa. E8isten muy diversos tipos de manualesC mencionaremos tan solo algunos% 7anual de o3+etivos y polticas% Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de o3+etivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con e8presi(n de las polticas correspondientes a esos o3+etivos y a veces de algunas reglas muy generales 0ue ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. os manuales departamentales% son a0uellos en 0ue se recogen todas las polticas, reglas, etc., aplica3les en cada departamento determinado. #on los 0ue me+or merecen el nom3re, de acuerdo con la definici(n dada. os manuales del empleado, o de 3ienvenida% suelen recoger todo lo 0ue interesa conocer al empleado en general, so3re todo al ingresar a la empresa. 7anuales de organizaci(n% son como una e8plicaci(n, ampliaci(n y comentario de las cartas de organizaci(n, a 0ue nos referimos en el siguiente capituloC en ocasiones, adicionalmente, una sntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinaci(n interdepartamental.
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Diagra a de *lu+o
"iagrama de flu+o, diagrama secuencial empleado en muc>os campos para mostrar los procedimientos detallados 0ue se de3en seguir al realizar una tarea, como un proceso de fa3ricaci(n. 4am3in se utilizan en la resoluci(n de pro3lemas. a presentaci(n grfica de la situaci(n actual o de las la3ores a desarrollar por cual0uier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flu+o, 0ue servir de au8iliar en la construcci(n de planes. E -lu+ograma o "iagrama de -lu+o, consiste en representar grficamente >ec>os, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de sm3olos. A continuaci(n se o3servar de tres autores diferentes e" co&cep o $e 9"u/o)rama o Dia)ramas $e 9"u/o, caractersticas, tipos, sim3ologa, dise?o y ela3oraci(n.
El o3+etivo fundamental del flu+ograma es indicar el flu+o de todo el tra3a+o de un departamento y de toda la empresa u organizaci(n, si se 0uiere ela3orando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera 0ue muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizaci(n de cual0uier de mtodos y sistemas, es importante 0ue se ela3ore de forma secuencial y cronol(gica, ya 0ue as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensa+e. 3Cu,l es la i &ortancia de los diagra as de *lu+o4
5$
N.u@" es "a carac er;s ica $e "os 9"u/o)ramasO
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Cules son los principales smbolos del flujograma? No es indispensa3le usar un tipo especial de sm3olos para crear un diagrama de flu+o, pero e8isten algunos ampliamente utilizados por lo 0ue es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posi3ilidades de crear un diagrama ms claro y comprensi3le para crear un proceso l(gico y con opciones m/ltiples adecuadas.
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E8isten adems una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etctera E/emp"o $e u& $ia)rama $e !"u/oC
M#B NWu1 es "a Gr@!ica $e Ga& O Es un diagrama o grfica de 3arras 0ue se usa cuando es necesario representar la e+ecuci(n o la producci(n total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Es una grfica de 3arras con el tiempo en el e+e >orizontal y las actividades a programar en el e+e vertical. 4iene por o3+eto controlar la e+ecuci(n simultnea de varias actividades 0ue se realizan coordinadamente. os cronogramas de 3arras o Ggrficos de GanttH fueron conce3idos por el ingeniero norteamericano Fenry . Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de 4aylor. Gantt procuro resolver el pro3lema de la programaci(n de actividades, es decir, su distri3uci(n conforme a un calendario, de manera tal 0ue se pudiese visualizar el periodo de duraci(n de cada actividad, sus fec>as de iniciaci(n y terminaci(n e igualmente el tiempo total re0uerido para la e+ecuci(n de un tra3a+o. El instrumento 0ue desarroll( permite tam3in 0ue se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informaci(n del porcenta+e e+ecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en 0ue se indica% en el e+e Forizontal% un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al tra3a+o 0ue se va a e+ecutar% >ora, da, semana, mes, etc.
En el e+e Mertical% as actividades 0ue constituyen el tra3a+o a e+ecutar. A cada actividad se >ace corresponder una lnea >orizontal cuya longitud es proporcional a su duraci(n en la cual la medici(n efect/a con relaci(n a la escala definida en el e+e >orizontal conforme se ilustra.
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6.4.1 Cules son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt? Ve& a/as a venta+a principal del grfico de Gantt radica en 0ue su trazado re0uiere un nivel mnimo de planificaci(n, es decir, es necesario 0ue >aya un plan 0ue >a de representarse en forma de grfico. os grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificaci(n. .or eso se utiliza muc>o la representaci(n grfica del plan, en tanto 0ue los a+ustes <replanificaci(n= re0uieren por lo general de la formulaci(n de un nuevo grfico. .ara superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fic>as, cuerdas, etc., 0ue permite una mayor fle8i3ilidad en las actualizaciones. Des0e& a/as #in em3argo, despus de iniciada la e+ecuci(n de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. A'& e& 1rmi&os $e p"a&i!icaci+&, eAis e o$a0;a u&a "imi aci+& bas a& e )ra&$e e& "o (ue se re!iere a "a represe& aci+& $e p"a&es $e cier a comp"e/i$a$# E" Gr@!ico $e Ga& &o o!rece co&$icio&es para e" a&@"isis $e opcio&es, &i oma e& cue& a !ac ores como e" cos o# Es !u&$ame& a"me& e u&a 1c&ica $e pruebas * errores# No permi e, ampoco, "a 0isua"i3aci+& $e "a re"aci+& e& re "as ac i0i$a$es cua&$o e" &'mero $e 1s as es )ra&$e#
M#F NWu1 es e" a&@"isis $e Re$ >er O a red .ert es utilizada como una >erramienta cuantitativa de planificaci(n y control, lo 0ue permite a los administradores contar con un modelo de optimizaci(n 0ue entregue la soluci(n (ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, 0ue de3en realizarse para finalizar el plan de acci(n. 4am3in permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. &omo >erramienta de control, la red .ert facilita las actividades de control, permitiendo la comparaci(n del tiempo real con el planificado. Es conocido con el nom3re de tcnica de trayectoria critica, por 0ue 3usca planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas, 0ue tiene el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duraci(n, costos, etc., de a0uella secuencia de operaciones 0ue resulte la ms larga y costosa, ya 0ue, de nada servira acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si sta detiene y dificulta el avance general. Aplicaci(n de las tcnicas .ER4% "eterminar las actividades necesarias y cuando lo son. Juscar el plazo mnimo de e+ecuci(n del proyecto. Juscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. !dentificar las actividades crticas, es decir, a0uellas cuyo retraso en la e+ecuci(n supone un retraso del proyecto completo. !dentificar el camino crtico, 0ue es a0uel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. 63
"etectar y cuantificar las >olguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo 0ue pueden retrasarse <en su comienzo o finalizaci(n= sin 0ue el proyecto se vea retrasado por ello. #i se est fuera de tiempo durante la e+ecuci(n del proyecto, se?ala las actividades 0ue >ay 0ue forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo
.ara ilustrar la .ar a Ga& * Ma""a >er , es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. a informaci(n se puede reunir en una ab"a $e" ipoC Ac i0i$a$ Despu1s $e D A A B . DRE Duraci+& ac i0i$a$ B semanas M semanas = semanas = semanas T semanas B semanas $e "a
A B . D E 9
&on esta informaci(n, se puede ilustrar la .ar a Ga& C
4eniendo la .ar a Ga& , se puede ela3orar la Ma""a >er C
M#M#R NWu1 es e" Irbo" $e $ecisi+&O
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E" @rbo" $e $ecisi+& es un diagrama 0ue representan en forma secuencial condiciones y accionesC muestra 0u condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relaci(n 0ue e8iste entre cada condici(n y el grupo de acciones permisi3les asociado con ella. 1n r3ol de decisi(n sirve para modelar funciones discretas, en las 0ue el o3+etivo es determinar el valor com3inado de un con+unto de varia3les, y 3asndose en el valor de cada una de ellas, determinar la acci(n a ser tomada. os r3oles de decisi(n son normalmente construidos a partir de la descripci(n de la narrativa de un pro3lema. Ellos proveen una visi(n grfica de la toma de decisi(n necesaria, especifican las varia3les 0ue son evaluadas, 0u acciones de3en ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisi(n ser efectuada. &ada vez 0ue se e+ecuta un r3ol de decisi(n, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la varia3le evaluada. #e recomienda el uso del r3ol de decisi(n cuando el n/mero de acciones es pe0ue?o y no son posi3les todas las com3inaciones. M#M#7#RUso $e @rbo"es $ecisio&es# El desarrollo de r3oles de decisi(n 3eneficiado analista en dos formas. .rimero 0ue todo, la necesidad de descri3ir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones 0ue actualmente de3en tomarse. "e esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cual0uier etapa del proceso de decisi(n, sin importar 0ue este dependa de varia3les cuantitativas o cualitativas. os r3oles tam3in o3ligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. #e >a demostrado 0ue los r3oles de decisi(n son eficaces cuando es necesario descri3ir pro3lemas con ms de una dimensi(n o condici(n. 4am3in son /tiles para identificar los re0uerimientos de datos crticos 0ue rodean al proceso de decisi(n, es decir, los r3oles indican los con+untos de datos 0ue la gerencia re0uiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista de3e identificar y ela3orar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisi(n, aun0ue el r3ol de decisi(n no muestra todo los datos. #i los r3oles de decisi(n se construyen despus de completar el anlisis de flu+o de datos, entonces es posi3le 0ue los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos <el cual descri3e los datos utilizados por el sistema y donde se emplean=. #i /nicamente se usan r3oles de decisiones, entonces el analista de3e tener la certeza de identificar con precisi(n cada dato necesario para tomar la decisi(n. os r3oles de decisi(n no siempre son la me+or >erramienta para el anlisis de decisiones. El r3ol de decisiones de un sistema comple+o con muc>as secuencias de pasos y com3inaciones de condiciones puede tener un tama?o considera3le. El gran n/mero de ramas 0ue pertenecen a varias trayectorias constituye ms un pro3lema 0ue una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar 0u polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. &uando aparecen estos pro3lemas, entonces es momento de considerar las ta3las de decisi(n. E+emplo de ,r3ol de "ecisi(n.
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9. XA1P -A&4$RE# "EJE 4$7AR EN &1EN4A 1NA .EA1EOA E7.RE#A .ARA REA !6AR #1 . ANEA&!2NY 9.1 XAu es el am3iente e8ternoY as investigaciones demuestran 0ue el am3iente e8terno desempe?a un importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas. Este captulo se enfoca en la manera en 0ue las empresas de3en analizar y entender su am3iente e8terno. as condiciones am3ientales 0ue enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a a0uellas de las dcadas pasadas. A>ora, muc>as compa?as compiten en mercados glo3ales, en lugar de >acerlo en los nacionales. os cam3ios tecnol(gicos y el aprovec>amiento de las capacidades de recopilaci(n y procesamiento de la informaci(n e8igen acciones y respuestas competitivas ms oportunas y eficaces. os rpidos cam3ios sociol(gicos 0ue ocurren en muc>os pases afectan prcticas la3orales y la naturaleza de los productos, 0ue e8igen consumidores cada ms diversos. as polticas gu3ernamentales y las leyes afectan el lugar y la forma en 0ue las empresas eligen competir. a desregulaci(n y los cam3ios gu3ernamentales locales como a0uellos 0ue se presentan en la industria de los servicios elctricos, ilustran la importancia 0ue pro3a3lemente tenga estos cam3ios en la direcci(n estratgica y el cliente competitivo de las empresas nacionales y e8tran+eras. as compa?as de3en estar conscientes y entender las implicaciones de estas realidades am3ientales, a fin de competir con eficacia en la economa glo3al. En las compa?as estratgicamente competitivas y 0ue tienen un alto desempe?o, los administradores 3uscan patrones 0ue les ayuden a entender su am3iente e8terno, el cual puede ser diferente al 0ue esperan encontrar. Resulta vital 0ue 0uienes toman las depones logren una comprensi(n precisa de la posici(n competitiva de la compa?a. .or e+emplo, una de las primeras decisiones 0ue tom( ouis Gerstner, Lr., como director e+ecutivo de !J7, fue visitar a cada miem3ro del e0uipo administrativo de la empresa. 1na raz(n clave de estas visitas era conocer la posici(n competitiva de cada rea del negocio en la industria o industrias en las 0ue competa. os e+ecutivos 0ue toman las decisiones estratgicas sa3en 0ue entender el am3iente e8terno de la empresa les ayuda a me+orar su posici(n competitiva, aumentar la eficiencia operativa y ganar 3atallas en la economa glo3alizada.
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A travs de diversos medios, las empresas tratan de entender sus am3ientes e8ternos recopilando informaci(n so3re competidores, clientes y otros grupos de inters 0ue e8isten en ellos. En particular, las compa?as intentan o3tener informaci(n para crear una 3ase propia de conocimientos y capacidades. Es pro3a3le 0ue estas empresas traten de imitar las capacidades de sus me+ores competidores, e incluso de compa?as 0ue tienen 8ito en otras industrias, o 3ien acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una venta+a competitiva. &on 3ase en esta informaci(n, y sus conocimientos y capacidades, las compa?as pueden tomar acciones para amortiguar los efectos am3ientales o esta3lecer relaciones con los grupos de inters en ese am3iente. A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones 0ue amortigaen los efectos o 0ue construyan puentes con los grupos de inters 0ue se encuentran en el e8terior, las organizaciones de3en analizar de manera minuciosa su am3iente e8terno. En este captulo, estudiaremos el am3iente e8terno. &on 3ase en una comprensi(n integrada de los am3ientes e8terno e interno, las compa?as o3tienen la informaci(n necesaria para entender el presente y proyectar el futuro. S#7#7 NWu1 es e" a&@"isis $e" ambie& e eA er&oO a mayor parte de las empresas enfrentan am3ientes e8ternos cada vez ms tur3ulentos, comple+os y glo3alizados, lo 0ue dificulta su interpretaci(n. A fin de mane+ar datos am3ientales 0ue a menudo son am3iguos e incompletos y aumentar la comprensi(n del am3iente general, las empresas llevan a ca3o un proceso llamado anlisis del am3iente e8terno, el cual consta de cuatro actividades% Ras reo Super0isi+& >ro&+s ico E0a"uaci+&. En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del anlisis e8terno. Rastreo #upervisi(n .ron(stico Evaluaci(n !dentificaci(n de las primeras se?ales de cam3ios y tendencias en el am3iente. "etecci(n del significado por medio de o3servaciones contin/as de los cam3ios y tendencias en el am3iente. "esarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con 3ase en los cam3ios y tendencias supervisados. "eterminaci(n del momento y la importancia 0ue tienen los cam3ios y tendencias en el am3iente para las estrategias de las empresas y su 6%
administraci(nD ,astreo &omprende el estudio de todos los segmentos en el am3iente general. A travs del rastreo, las empresas identifican se?ales tempranas de cam3ios potenciales en el am3iente general y detectan a0uellos cam3ios 0ue estn en proceso. Al llevar a ca3o el rastreo por lo regular, los analistas mane+an informaci(n y datos am3iguos, incompletos y sin relaci(n alguna entre ellos. #e sa3e 0ue el rastreo del am3iente tiene una importancia crucial para el desempe?o eficaz de las empresas 0ue operan en am3ientes m/ltiples. Adems, la actividad de rastreo de3e coincidir con el conte8to de la organizaci(nC es decir, un sistema de rastreo dise?ado para un am3iente voltil no es apro3ara una compa?a 0ue se encuentra en un am3iente esta3le. En la dcada de los noventa, los analistas de las instituciones financieras >an o3servado cam3ios en el am3iente general. En primer lugar, algunos funcionarios gu3ernamentales y analistas de la esta3ilidad creen 0ue una com3inaci(n de a>orros personales, pensiones privadas e ingresos provenientes del #eguro #ocial sera insuficiente para respaldar la +u3ilaci(n de los 3a3y 3oomers estadounidenses <a0uellos 0ue nacieron entre 1^*9 y 1^[*. #e >a sugerido 0ue el financiamiento de la +u3ilaci(n de los 3a3y 3oomers representa una amenaza para la esta3ilidad financiera de la mayor parte de los pases industrializados, incluyendo Estados 1nidos. a primera generaci(n de 3a3y 3oomers se +u3ilar 1':11. Estas +u3ilaciones aumentarn la cantidad total de +u3ilados de '5 millones en .1 ms de )) millones en ':11.19 os cam3ios en los sistemas para el cuidado de ! y el estilo de vida 0uiz permita un periodo de vida ms largo para los 3a3y. &om3inando esta informaci(n con los datos 0ue se o3tienen del rastreo de segmentos am3ientales <por e+emplo, los segmentos demogrfico, sociocultural y legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar, pronosticar y evaluar. Es pro3a3le 0ue estos anlisis den como resultado una oportunidad de 0ue las instituciones financieras cu3ran de manera eficaz las necesidades de +u3ilaci(n de los 3a3y 3oomers. 4upervisar os analistas o3servan los cam3ios en el am3iente para sa3er si en realidad alguna tendencia importante. a >a3ilidad de detectar el significado de los dieventos am3ientales resulta crucial para una supervisi(n e8itosa. .or e+emplo, ese 0ue los cam3ios en los fondos federales y estatales para las instituciones educativas, en los re0uisitos para o3tener el certificado de 3ac>illerato y en el contenido de educaci(n superior estn indicando el surgimiento de una tendencia en la educaci(n. En este caso, los analistas de3en determinar si estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativa y, de ser as, si es preciso estudiar otros datos y otro tipo de informaci(n para supervisarla. 'ronstico El rastreo y la supervisi(n se ocupan de los eventos 0ue se presentan en el am3iente general en un momento determinado. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones es de lo 0ue podra suceder y con 0u rapidez, como resultado de los cam3ios y ciencias 0ue se detectan mediante el rastreo y la supervisi(n. .or e+emplo, es pro3a3le 0ue los analistas pronosti0uen el tiempo 0ue se re0uerir para 0ue una nueva tecnologa llegue al mercado. $ 0uiz pronosti0uen el tiempo 0ue transcurrir antes de 0ue se necesiten distintos procedimientos de capacitaci(n corporativa para mane+ar los cam3ios anticipados en la composici(n de la fuerza la3oral, o el tiempo 0ue pasar ande 0ue los cam3ios en las polticas fiscales afecten los patrones de compra de los consumidores. En Gillette, un pron(stico reciente de ventas y crecimiento de las ganancias lento provoc( una 3a+a en el precio de las acciones de la empresa. &omo muestra de este e+emplo, de3ido a 0ue los mercados responden con muc>a rapidez, los pron(sticos pueden llevar a resultados negativos en forma veloz. Evaluacin 6/
El o3+etivo de la evaluaci(n es determinar el momento en 0ue se presentarn y el significado 0ue tendrn los efectos de los cam3ios en el am3iente so3re la administraci(n de una empresa. 7ediante el rastreo, la supervisi(n y el pron(stico, analistas puede entender el am3iente general. Avanzando un paso ms, el prop(sitobla evaluaci(n es especificar las implicaciones de esa comprensi(n de la organizaci(n, evaluaci(n, los analistas s(lo cuentan con datos interesantes, 0ue no tienen ninguna relevancia para el conocimiento. Ru33ermaid es e+emplo de una empresa 0ue aprendi( a ser cuidadosa con el rastreo, la supervisi(n, el pron(stico y la evaluaci(n de su am3iente e8terno a fin de evitar pro3lemas futuros con sus clientes y perder participaci(n en el mercado ante competidora nuevos. "urante muc>o tiempo >a3a figurado en los 1: primeros lugares de la lista c compa?as ms admiradas de la revista -ortune. "urante 1^^* y 1^^5, calific( como 1 empresa n/mero uno en Estados 1nidos. #in em3argo, >ace poco, e8periment( numerosos pro3lemas. .or e+emplo, se enfrent( a varios competidores nuevos. Adems, e8periment( incrementos significativos en el costo de la resina <materia prima importante de muc>os de sus productos= y trat( de pasar estos costos a los clientes por medie de aumentos en los precios. NalD7art, un cliente muy importante de Ru33ermaid, se sinti( muy molesto por los grandes incrementos de precios, por lo cual elimin( de sus inventarios numerosos productos de Ru33ermaid, as como el material de promoci(n 0ue entrega3a a sus clientes. En su lugar, NalD7art present( en sus promociones los productos de #terilite, uno de los nuevos competidores ms importantes de Ru33ermaid. "e3ido a 0ue NalD7art es el cliente ms grande de esta compa?a, pues representa ms del 15; del total de las ventas de productos para el >ogar de Ru33ermaid, la molestia de los e+ecutivos de la tienda de descuento tena fundamentos. Ru33ermaid sufri( por estos errores de pron(stico. En el futuro, las evaluaciones competitivas e8pertasC contri3uirn a los esfuerzos de Ru33ermaid de evitar este tipo de dificultades. 1no de los o3+etivos importantes del estudio del am3iente general es la identificaci(n de las oportunidades y las amenazas. as oportunidades son las condiciones de am3iente general 0ue pueden ayudar a 0ue una empresa logre la competitividad estratgica. as amenazas son las condiciones del am3iente general 0ue pueden o3staculizar los esfuerzos de una compa?a por lograr la competitividad. En esencia, las oportunidades del am3iente e8terno representan las posi3ilidades, mientras 0ue las amenazas son las limitaciones potenciales. A fin de analizar el am3iente general, se utilizan varias fuentes, entre las 0ue se incluyen una amplia variedad de material impreso <por e+emplo, pu3licaciones comerciales peri(dicos, pu3licaciones de negocios, los resultados de investigaciones acadmicas y encuestas p/3licas=, asistencia y participaci(n en e8posiciones, la evaluaci(n de conversaciones con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector p/3lico, como ZrumoresZ relacionados con el negocio 0ue provienen de distintas personas. -uentes adicionales de informaci(n y datos incluyen individuos 0ue ocupan puestos 0ue Zatraviesan fronterasZ y 0ue interact/an con los componentes e8ternos, como vendedores, administradores de compras, directores de relaciones p/3licas y administradores de cursos >umanos. os e+ecutivos 0ue toman las decisiones de3en verificar confia3ilidad de las fuentes en las 0ue se 3asan los anlisis de los am3ientes. NA (ue se re!iere a" ambie& e eco&+micoO Es evidente 0ue la salud de la economa de un pas afecta el desempe?o de las empresas e industrias. &omo resultado de ello, los estrategas estudian el am3iente econ(mico para identificar los cam3ios, las tendencias y sus implicaciones estratgicas. El am3iente econ(mico se refiere a la naturaleza y direcci(n de la economa en la e la empresa compite o podrn competir. os factores de la salud de la economa incluyen tasas de inflaci(n, tasas de inters, dficit, tasas de a>orro personal o empresarial y el producto interno 3ruto. #in em3argo, de3ido a la glo3alizaci(n y comunidad financiera mundial, a menudo los analistas de3en rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economa de otros pases. .or e+emplo, las condiciones 6$
econ(micas de los pases con los 0ue Estados 1nidos intercam3ia muc>os productos, como Lap(n y Alemania, pueden afectar la salud general de la economa estadounidense. En este aspecto, algunos les preocupa 0ue miles de millones de d(lares, yenes y marcos atraviesen las fronteras nacionales sin 0ue los 3ancos centrales tengan muc>o control K ellos. El sistema financiero mundial e0uili3rado 0ue permite estas sencillas transferencias puede contri3uir a una crisis econ(mica internacional si se pierde el control "esde luego, algunos de estos pro3lemas podran eliminarse si los pases europeos y alcanzar su o3+etivo de una sola moneda para toda Europa. as naciones europeas >an esta3lecido fec>as lmite para lograr una uni(n monetaria en la 0ue los pases darn tasas de cam3io irrevoca3les para 1^^^ y cam3iarn por completo a una sola moneda en el '::'. Algunos analistas sostienen 0ue los pases europeos no podrn cumplir con estas fec>as lmite ni esta3lecer una sola moneda. "e manera alternativa, la unificada podra empezar con la uni(n de varios pases financieramente fuertes, Alemania, Jlgica y -rancia, para luego permitir 0ue los dems se unan conforme i con los re0uerimientos. as relaciones 0ue e8isten entre las distintas economas se muestran de otras formas adems de las tasas de cam3io y las similitudes en sus monedas. os acuerdos de reducir o eliminar las 3arreras comerciales entre los pases de 4ratado de i3re &omercio de Amrica del Norte <4 &=, tienen consecuencias econ(micas significativas para los pases participantes.
Ambie& e po"; ico R "e)a" El am3iente polticoIlegal es la arena en la cual cada organizaci(n y grupo de inters compiten por los servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos 0ue dirigen estas interacciones. En esencia, este am3iente representa la forma en 0ue las organizaciones tratan de influir en el go3ierno y c(mo las entidades gu3ernamentales influyen en ellas. Este segmento, 0ue se encuentra en constante cam3io, influye en la naturaleza de la competencia, de3ido a lo cual las empresas de3en analizar con detenimiento las poltica y filosofas de cas nuevas administraciones. as leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para la desregulaci(n, las leyes so3re la capacitaci(n la3oral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son reas en las 0ue las polticas de la administraci(n afectan las operaciones y la productividad de las industrias y empresas. .or e+emplo, la desregulaci(n en la industria de la energa elctrica o3ligar a muc>as compa?as a reestructurar sus prcticas competitivas. #e estima 0ue los '5: mil millones de d(lares 0ue se gastan en energa elctrica podran disminuir de ': a ):; durante los pr(8imos cinco o diez a?os de3ido a la desregulaci(n.)^ a industria de la energa elctrica es la industria estadounidense ms grande 0ue ser desregulada. Z#u tama?o casi duplica al de las industrias del servicio telef(nico, el gas, las lneas areas, los camiones y los ferrocarrilesZ, afirma Kennet> ay, director e+ecutivo de Enron &orporation. "e3ido a 0ue la energa elctrica representa un gasto %7
operativo muy elevado, grandes a>orros en este sector me+oraran la productividad corporativa de manera sustancial. "esde luego, sta es la Zgran pesadillaZ de las compa?as de servicios p/3licos con plantas generadoras ineficientes de alto costo. XAuin cu3rir el costo de estos 3ienes a3andonadosY X os consumidoresY X as compa?as de servicios elctricosY as interacciones 0ue se produzcan en el am3iente polticoIlegal determinarn estos aspectos. os puntos de vista acerca de las filosofas y polticas gu3ernamentales <federales, esta D tales y locales=, los medios de competencia ms eficaces y la relaci(n ideal entre el go3ierno y las empresas varan en forma sustancial. Adems de las perspectivas polticas, estos puntos de vista son afectados por la naturaleza de la industria en la 0ue compite la empresa. &onforme se acerca el final de la dcada de los noventa, las empresas de todo el mundo enfrentan un interesante con+unto de preguntas so3re aspectos polticosIlegales. .or e+emplo, sigue la controversia acerca de las polticas comerciales. Algunos creen 0ue un pas de3era erigir 3arreras comerciales para proteger sus productos nacionales. $tros afirman 0ue el li3re comercio entre los pases cu3re los intereses de cada naci(n y sus >a3itantes. Al parecer, los acuerdos del 4 & y el GA44 orientan la tendencia >acia el li3re comercio. .or e+emplo, Amrica &entral, 0ue siempre fue campo de prue3as para las tcticas de las guerrillas, se une al resto de Amrica atina como campo de prue3a para li3eralizar el mercado. Guatemala, por e+emplo, >a sancionado una de las leyes de reforma de las telecomunicaciones ms agresivas de Amrica atina. En esencia, a3re su mercado a la competencia total en todos los segmentos% servicios de telefona local, de larga distancia, celular y de radiolocalizadores. 7otorola y otras 1* compa?as e8tran+eras de telecomunicaciones negocian para prestar estos servicios. Adems, Guatemala ya privatiz( los ferrocarriles, la radio y las compa?as de servicios elctricos, y >a iniciado el proceso.
Ambie& e socia" El am3iente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades. .or ello, de3ido a 0ue las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cam3ios demogrficos, polticosIlegales y tecnol(gicos. as empresas enfrentan el desafo de entender los cam3ios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales. 1na tendencia significativa de la fuerza la3oral en muc>os pases se relaciona con la diversidad. En Estados 1nidos, por e+emplo, se espera 0ue res de mu+eres participen en la fuerza de tra3a+o en el ':!!. Adems, un porcenta+e alto de recin ingresados en la fuerza la3oral formarn parte de las minoras tnicas resultado de ello, la fuerza la3oral ser cada vez ms diversa. Estados 1nidos, apro8imadamente *[; de la fuerza la3oral est compuesta por En #uecia, es el 5:;, en Lap(n, *1;, y en 78ico, )9;. En Estados 1nidos, puestos administrativos estn ocupados por mu+eres. En #uecia, 19;, y en d ^.*;. En este /ltimo pas muc>as mu+eres %1
dirigen empresas, pero son compa?as propias. En Estados 1nidos, las mu+eres reci3en apro8imadamente 9[; de las compensaciones 0ue se pagan a los >om3res. En #uecia, es un 99;, en Lap(n, [1,[;, 8 [\.';. .or lo tanto, aun0ue las mu+eres e8perimentan pro3lemas de empleo en Estados 1nidos, en muc>os otros pases las 3arreras para su participaci(n la3oral parecen ser mayores. a influencia de las mu+eres y la diversidad cultural y tnica cada vez mayor la fuerza la3oral representan emocionantes desafos y oportunidades significativas. Entre stos se incluyen la necesidad de com3inar de los estilos de liderazgo de >om3res y mu+eres en 3eneficio de una empresa y de identificar formas de facilitar la contri3uci(n de todos los empleados. 1n e+emplo de una compa?a 0ue trata de llevar a ca3o lo anterior es Avon. &uatro de los once miem3ros de la +unta directiva son mu+eres, y ms del *:; de sus administradores mundiales tam3in lo son. En la actualidad, algunas empresas ofrecen capacitaci(n para desarrollar el potencial de liderazgo de las mu+eres y las minoras tnicas. os cam3ios en la estructura de las organizaciones y las prcticas administrativas a menudo re0uieren tam3in eliminar las sutiles 3arreras 0ue suelen e8istir. Aprender a mane+ar la diversidad en la fuerza la3oral nacional aumenta la eficacia de una empresa en el mane+o de una fuerza de tra3a+o glo3al, puesto 0ue ad0uiere ms operaciones internacionales. os resultados de este compromiso de promover y mane+ar la diversidad me+oran el desempe?o de las compa?as.
Ambie& e ec&o"+)ico os cam3ios tecnol(gicos, 0ue tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan muc>as reas de la sociedad. Estos efectos ocurren so3re todo a travs de nuevos productos, procesos y materiales. El segmento tecnol(gico incluye las instituciones y actividades 0ue participan en la creaci(n de nuevos conocimientos y la conversi(n de stos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales. "ado el ritmo acelerado del cam3io tecnol(gico, resulta vital 0ue las empresas estudien con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnol(gico. .or e+emplo, las investigaciones demuestran 0ue los primeros en adoptar las nuevas tecnologas a menudo logran mayor participaci(n en el mercado y o3tienen ganancias ms elevadas. .or lo tanto, es preciso 0ue los e+ecutivos rastreen el am3iente de manera continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnologa de su empresa, as como las tecnologas recin surgidas con las 0ue la compa?a puede 3eneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la 0ue surgen las tecnologas sustitutas y el momento de cual0uier cam3io tecnol(gico.
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E" po$er $e &e)ociaci+& $e "os pro0ee$ores# El aumento de precios y la reducci(n de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden e+ercer su poder so3re las empresas 0ue compiten en una industria. #i no es capaz de recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura desprecios, las utilidades de una empresa se reducen de3ido a las acciones de los proveedores. 1n grupo de proveedores es poderoso cuando% Est dominado por unas cuantas compa?as grandes y es ms concentrado 0ue a la industria a la 0ue le vendeC as empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactoriosC as compa?as 0ue conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedoresC os 3ienes de los proveedores son crticos para el 8ito del comprador en el mercadoC a eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cam3io para las empresas de la industriaC y os proveedores representan un peligro para la !ntegraci(n >acia adelante en la industria de los compradores <por e+emplo, un fa3ricante de ropa 0uiz prefiera mane+ar sus propias tiendas al detalle=. a credi3ilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la industria productos muy diferentes. dd a secci(n Enfo0ue estratgico so3re "ell &omputer &orporation ilustra la forma en 0ue un proveedor puede utilizar su poder y a>orrar dinero al cliente final. a estrategia de "ell de venderle directamente al mercado corporativo es imitada por &ompa0 y otras empresas. "ell redu+o sus costos en relaci(n con otros Zrivales y aument( su poder con respecto a sus compradores.dAsimismo, "ell trata de llegar al mercado del consumidor directo. GateTay '::: le vende directamente al mercado del consumidor y a>ora >a decidido llegar al mercado corporativo cam3iando a servidores ms grandes.
A&@"isis $e "os compe i$ores a /ltima actividad en el estudio del am3iente e8terno en el anlisis de los competidores. Este se enfoca a cada campa?a con la 0ue la empresa compite en forma directa. El anlisis de los competidores es crucial para las empresas 0ue se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos, o a uno solo. .or e+emplo, NiU y Ree3oU estn muy interesados en comprender los %3
o3+etivos, estrategias, suposiciones y capacidades del otro, en las compa?as e8itosas, el proceso de anlisis de los competidores se utiliza para determinar% o 0ue motiva al competidorC seg/n lo demuestran sus o3+etivos futuros Au >ace y 0u puede >acer el competidor, seg/n lo revela su estrategia actual Au piensa el competidor de si mismo y de la industriaC seg/n lo demuestran sus suposicionesC y &uales son las >a3ilidades del competidor seg/n lo demuestran sus capacidades.
S#= NWu1 es a" ambie& e i& er&oO S#=#7 N.u@" es "a impor a&cia $e" a&@"isis i& er&oO En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de mano de o3ra, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todava pueden ofrecer una venta+a competitiva, pero en menor grado 0ue en el pasado. 1na raz(n clave de esta reducci(n es 0ue las venta+as crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia internacional. &omo resultado de ello, la capacidad e8cesiva es la norma en varias industrias, ya 0ue aumenta la dificultad de crear na+a competitiva. En este desafiante am3iente, pocas empresas pueden tomar las estratgicas correctas en forma co>erente. Adems, la menor seguridad la3oral empleados es consecuencia inevita3le de operar en este am3iente competitivo mas desafiante. .or e+emplo, resulta interesante 0ue varias empresas, entre ellas KodaU, !corp, evi #trauss, N>irlpool, Apple y Kim3erlyD&larU, anunciaran despidos masivos en 1^^9 y principios de 1^^\, poca en 0ue la economa era muy fuerte. as e8igencias del nuevo panorama competitivo >acen necesario 0ue los adminstrate nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporaci(n. Aun0ue es difcil cam3iar las corporaciones, la o3tenci(n de competitividad estratgica en la dcada noventa y en el siglo 88i re0uiere del desarrollo y la aplicaci(n de una forma de diferente. a mayora de los altos e+ecutivos reconoce la necesidad de cam3iar la de pensar, pero muc>os dudan en >acerlo. "e acuerdo con un director e+ecutivo europeo de una importante compa?a estadounidense Z.ara todos nosotros, es ms seguro 0uedarnos como estamos, aun0ue sa3emos 0ue el resultado ser el fracaso 0ue adoptar una nueva forma de tra3a+ar cuando no estamos seguros de 0ue tendr 8itoZ. %4
1n factor crtico para la forma de pensar 0ue se re0uiere es el perci3ir a la empresa como un con+unto de recursos, capacidades y aptitudes centrales >eterogneos 0ue puedan utilizarse para crear una posici(n e8clusiva en el mercado. Esta perspectiva sugiere cada compa?a posee por lo menos algunos recursos y capacidades 0ue las otras y, al menos no en la misma com3inaci(n. os recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. #us aptitudes centrales, las compa?as pueden realizar me+ores actividades 0ue desarrollan sus competidores, o 0ue stos no pueden imitar. En esencia, la torna a pensar 0ue se re0uiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en i de una posici(n competitiva /nica, en lugar de la eficacia operativa. .or e+emplo, 7ic>ael .orter afirma 0ue la 3/s0ueda de productividad, calidad y velocidad por medio de numerosas tcnicas administrativas <administraci(n de calidad total, evaluaciones comparativas, competencia con 3ase en el tiempo, reestructuraci(n= da como resultado la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sosteni3le. &ada vez con mayor frecuencia, los administradores son evaluados en trminos de su capacidad para identificar, alimentar y e8plotar las aptitudes centrales /nicas de su empresa. Al >acer >incapi en la ad0uisici(n y desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, >a3ilidad 0ue se relaciona con el desarrollo de la venta+a competitiva. &omo proceso, aprender a aprender re0uiere de compromiso, tiempo y apoyo activo de parte de los altos e+ecutivos. En "eere V &o., los administradores >an creado una Zsecci(n amarilla internaZ 0ue les ayuda a encontrar a un e8perto dentro y friera de la compa?a. El sistema es muy econ(mico s(lo el costo de un ingeniero para mane+arlo, pero se >a pagado por s solo cada a?o por lo menos seis veces, so3re todo cuando se presenta una crisis, digamos de producci(n, y se necesita un e8perto para reD solverla. En el anlisis final, es pro3a3le 0ue una o3sesi(n por el desarrollo y la aplica ci(n de los conocimientos y las aptitudes centrales de manera ms amplia caracterice a las compa?as 0ue competirn con eficacia en el mercado glo3al del siglo @@!. Al aprovec>ar sus aptitudes centrales y cumplir con las e8igentes normas de la comD petencia glo3al, las empresas crean valor para sus clientes. El valor consiste en las caractersticas de desempe?o y los atri3utos 0ue ofrecen las compa?as en forma de 3ienes o servicios por los 0ue los clientes estn dispuestos a pagar. -inalmente, para los clientes, el valor es la fuente del potencial de una empresa para o3tener rendimientos promedio o superiores al promedio. as aptitudes centrales son, en realidad, un sistema de creaci(n de valor a travs del cual la compa?a 3usca la competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio. En el panorama competitivo, los administradores necesitan determinar si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes. "urante las /ltimas dcadas, el proceso de administraci(n estratgica se ocupa3a so3re todo de entender las caractersticas de la industria en la 0ue una empresa competa y, con 3ase en stas, determinar la posici(n de la compa?a en relaci(n con sus competidores. a importancia atri3uida a las caractersticas de la industria y la estrategia competitiva 0uiz rest( importancia al papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollo de una venta+a competitiva. as aptitudes centrales de una empresa, adems de los resultados de un anlisis de sus am3ientes general, industrial y competitivo, de3en constituir la 3ase para seleccionar las estrategias. En este aspecto, las aptitudes centrales, en com3inaci(n con las posiciones o tcticas en el mercado del producto, son las fuentes ms importantes de venta+a competitiva en el nuevo panorama. "estacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite 0ue las compa?as aprendan a competir so3re todo con 3ase en las diferencias especficas de una empresa, en lugar de 3uscar la venta+a competitiva 3asndose s(lo en las caractersticas estructurales de las inD dustrias.
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E" $esa!;o $e" a&@"isis i& er&o# as decisiones 0ue los administradores toman en relaci(n con los recursos, capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa so3re las posi3ilidades de unC empresa para desarrollar venta+as competitivas y o3tener rendimientos superiores al pro medio. 4omar estas decisiones <es decir, identificar, desarrollar, proteger y aprovec>ar la recursos, capacidades y aptitudes centrales= puede parecer una tarea relativamente sencilla. "e >ec>o este tra3a+o es tan desafiante y difcil como cual0uier otro de los 0ue realizan los administradoresC y cada vez est ms internacionalizado y vinculado al 8ito de la empresa. En ocasiones al llevar a ca3o un anlisis interno, se cometen errores. .or e+emplo, es pro3a3le 0ue los administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y capacidades 0ue, en realidad, no generan una venta+a competitiva. &uando esto ocurre, los 0ue de3en tener la valenta de admitir el error y emprender acciones correctivas. El crecimiento de las empresas puede presentarse a travs de errores corregidos a tiempo, aprendiza+e 0ue genera el >ec>o de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creaci(n de nuevas venta+as competitivas. 7ane+ar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los administradores deDvalor, confianza en s mismos, integridad, capacidad para mane+ar la incertidum3re. S#=#= Recursos, capaci$a$es * ap i u$es ce& ra"es# Recursos os recursos son insumos en el proceso de producci(n de una empresa, como el e0uipo, las >a3ilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. os recursos, 0ue tienen un gran lcense, cu3ren una variedad de fen(menos individuales, sociales y organizacionales. .or lo regular, los recursos por si solos no producen una venta+a competitiva. 1n e0uipo de f/t3ol profesional puede 3eneficiarse al contratar al corredor ms talentoso de la liga, pero solo redesarrolla una venta+a competitiva cuando el corredor com3ina su estilo de correr con los es0uemas de 3lo0ueo de la lnea defensiva y la estrategia ofensiva del e0uipo. "e manera similar, los competidores pueden comprar o imitar la tecnologa de producci(n de una compa?a, so no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnologa de producci(n se integra con otros recursos para formar una capacidad, es pro3a3le 0ue se desarrolle una capacidad central 0ue genere una venta+a competitiva. "e este modo, la aptitud central se crea a travs de la com3inaci(n /nica de varios recursos. .or lo general, los activos fsicos por si solos no ofrecen la las compa?as una venta+a competitiva sosteni3le. Algunos de los recursos de una empresa son tangi3les, mientras 0ue otros son intangi3les. os recursos tangi3les son activos 0ue se pueden ver y contar. os recursos intangi3les van desde los derec>os de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derec>os reservados so3re ciertos recursos, o 0ue dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, las redes de tra3a+o, la cultura de la organizaci(n y la reputaci(n 0ue tiene una empresa por sus 3ienes o servicios, >asta la forma en 0ue interact/an con la gente <por e+emplo, empleado, proveedores, clientes=. %6
a reputaci(n se considera un recurso intangi3le 0ue da a la compa?a una venta+a competitiva. Algunos piensan 0ue la reputaci(n e0uivale a Ga0uello 0ue los contadores llaman 3uena voluntad y los mercadologos igualdad de marcasH. Entre otros 3eneficios competitivos, una reputaci(n positiva permite 0ue la empresa co3re so3re precios por sus 3ienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. FarleyD"avidson es una marca 0ue impulsa las ventas de cual0uier ve>iculo con dos ruedas. 1tilizando la marca FarleyD"avidson, G4 Jicycles esta autorizada a ofrecer la Melo Glide a 19:: d(lares. En 1^^[, G4 puesto en venta mil unidades de la imited Edition Jicycles a '5:: d(lares cada una, cantidad 0ue los coleccionistas agotaron con rapidez. Estas 3icicletas tienen tra3a+os de pintura Farley, un tan0ue de gasolina simulado y molduras cromadas similares a las de la motocicleta #oftDtail de Farley. os cuatro tipos de recursos tangi3les son% el financiero, fsico, >umano y organizacional. os ) tipos de recursos intangi3les <tecnol(gico y a0uellos 0ue resultan de la innovaci(n y la reputaci(n de la empresa=. .apaci$a$es as capacidades 0ue representan la >a3ilidad de una empresa para aprovec>ar los recursos 0ue se >an integrado en forma intencional para lograr una condici(n deseada. &on el pegamento 0ue une a la organizaci(n, las capacidades surgen con el tiempo a travs de interacciones comple+as entre los recursos tangi3les e intangi3les. &omo e8plicamos en el caso inicial, a menudo se 3asan en el desarrollo, la transmisi(n del intercam3io de informaci(n y conocimiento a travs del capital >umano de una empresa. .or ello, la 3ase de conocimientos de una compa?a esta comprendida y se refle+a en sus capacidades, as mismo, constituye una fuente clave de venta+a en el nuevo panorama competitivo. .uesto 0ue una 3ase de conocimientos se encuentra en las acciones de la organizaci(n 0ue 0uizs no todos los empleados entienden de manera e8plicita, las capacidades de una empresa ad0uieren fortaleza y valor mediante la repetici(n y la practica. a 3ase primaria de las capacidades de una empresa son las >a3ilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su e8periencia funcional. .or lo tanto, no de3emos su3estimar el valor de capital >umano en el desarrollo y la aplicaci(n de las capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centrales 7icrosoft, por e+emplo cree 0ue su me+or activo es el Gpoder intelectualH de sus empleados. Al fin de asegurar el desarrollo continuo de esa capacidad y de las actitudes centrales 0ue le siguen, la compa?a trata de contratar personas con ms talento 0ue el grupo de empleados 0ue tiene en la actualidad. Algunas personas creen 0ue el conocimiento 0ue posee el capital >umano de una empresa se encuentra entre las capacidades mas significativas de una organizaci(n y 0ue tal vez este en la raz de todas las venta+as competitivas. "e acuerdo con un analista de negocios G as compa?as >a entendido 0ue una de las venta+as competitivas mas poderosas en el conocimiento a3solutoH. Algunas incluso consideran 0ue el conocimiento es Gla suma de lo 0ue sa3en todos los empleados de una compa?a y le da un margen competitivo en el mercadoH. Adems, el ndice seg/n el cual las empresas ad0uieren conocimientos y desarrollan las >a3ilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de venta+a competitiva. A fin de facilitar la ad0uisici(n, el desarrollo y la aplicaci(n del conocimiento, algunas empresas <como &ocaD&ola, GE y General 7otors= crearon un nuevo puesto en el e0uipo administrativo. "irector e+ecutivo de conocimientos o director e+ecutivo de aprendiza+e. #in importar el titulo, la la3or de estos estrategas consiste so3re todo en ayudar a 0ue la empresa se convierta en una organizaci(n de aprendiza+e a3ierta a realizar los cam3ios necesarios para esta3lecer y aprovec>ar las venta+as competitivas. Algunas evidencias sugieren 0ue las fuerzas la3orales de toda la economa glo3al carecen de las >a3ilidades y conocimientos de las empresas re0uieren para e8plotarlas como una fuente de venta+a competitiva. .or e+emplo, un estudio 0ue llevo aca3o la National Association of 7anufacturers, indico 0ue Gcasi nuevo de cada diez fa3ricantes estadounidenses reportan escasez %%
de tra3a+adores calificados, y 0ue surge una 3rec>a cada vez mayor entre los re0uisitos para un empleo en la economa de alta tecnologa las >a3ilidades disponi3lesH. 1n administrador se?ale 0ue Gla alta tecnologa se e8tiendee y lo /nico 0ue evita 0ue este crecimiento sea mayor es la falta de profesionales calificados en alta tecnologaH. En particular, esta preocupaci(n, 0ue e8iste en todos los tipos de industrias, dirige su mirada >acia el futuro. GEstas preocupaciones no se refieren a la fuerza la3oral e8istente, si no a las personas ingresan a la fuerza la3oralH. No solo las grandes empresas sienten la escasez .4>e #urvey $f #mall And 7idD #ized Jusinesses, preparado por los [)::: miem3ros de National #mall Jusiness 1nited y Art>ur Andersen Enterprise Group mostr( una preocupaci(n similar. Ap i u$es ce& ra"es &omo fuente de una venta+a competitiva para una compa?a, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refle+an su personalidad. "ic>as aptitudes surgen con el tiempo a travs de un proceso de organizaci(n 0ue consiste en acumular y aprender a aprovec>ar los diversos recursos y capacidades. &omo una >a3ilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo 0ue >ace 0ue una organizaci(n sea /nica por su >a3ilidad para ofrecer valor a los cliente durante un largo periodo. No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratgicosC es decir, activos 0ue tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de venta+a competitiva. .or lo antes se?alado acerca de la planeaci(n se puede decir 0ue de3emos considerar a nuestras pe0ue?as empresas como una esperanza de desarrollo, crecimiento y superaci(n, en lugar de estar preocupndonos por lo 0ue les espera en un futuro. Es necesario 0ue ayudemos a administrarlas de la me+or manera posi3le, y 0ue mas 0ue iniciando con una 3uena planeaci(n de los 0ue va a >acerse con los muc>os o pocos recursos con los 0ue cuente. Es tiempo de poner algo de nuestra parte para ayudarlas a tener un mayor y me+or crecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por su futuro.
J!J !$GRA-QA Elementos 3sicos de la administraci(n. _"ocumento en nea`. "isponi3le%>ttp%IITTT.geoogle.comIorganizacionIelementos3asicosdelaadministraciomIseg unalgunosautores.>tm <&onsulta% '::*, septiem3re= Administraci(n. _"ocumento en lnea`. "isponi3le% >ttp%IITTT.monografias.comD administracion.>tm <&onsulta% '::*, septiem3re= .laneaci(n y $rganizaci(n de Empresas. Guillermo &e+a. 7cGraTFill $ctava edici(n. Administraci(n de .e0ue?as Empresas. #alvador 7ercado. Editorial .ac Administraci(n Estratgica. Fitt, !reland Fost. Editorial 4>omson. .laneaci(n 4ctica. George &. 7orrisey. Editorial .rentice Fall. ANE5OS
&A#$ .R,&4!&$ . ANEA&!2N EN E&FE 1N!"$#, #.A. "E &.M. Esta empresa inici( sus actividades en 1^\5, s(lo comercializando lec>e >omogeneizada. En los 1: a?os siguientes se diversific( para incluir productos como% margarina, mante0uilla, crema, >elados de crema y lec>e en polvo. as utilidades >an aumentado y el n/mero de empleados se elevo de ': a 1:: en los /ltimos 1[ a?os de operar. El se?or ucio (pez, gerente general de ec>e 1nidos, es tam3in el responsa3le e+ecutivo de la planeaci(n. El recopila y analiza toda la informaci(n necesaria para tomar decisiones de la planeaci(n, decide 0ue planes de3ern implantarse y su correspondiente %/
supervisi(n. El se?or (pez est convencido de 0ue un factor principal para el 8ito de la empresa es el control tradicional 0ue l >a mantenido. Apoya la idea de 0ue un representante del conse+o de administraci(n de3e ser el principal funcionario de la planeaci(n. #in em3argo, el se?or (pez reci3i( >ace unos das un memorando de un +efe de departamento contratado >ace ' a?os, el cual >a evaluado el proceso de planeaci(n de ec>e 1nidos. Este +efe departamental tiene la reputaci(n de ser muy competente y los dems +efes de departamento lo escuc>an con atenci(n. 1na parte del documento dice% G7e gustara 0ue la direcci(n superior tome las medidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeaci(n, este consistir en los pasos siguientes%H El gerente general determinar y dar a conocer para toda la empresa, los o3+etivos para el a?o siguiente. &on 3ase en estos o3+etivos, cada +efe de departamento ela3orar un plan 0ue indi0ue c(mo puede su departamento contri3uir al 8ito de la empresa, las propuestas de los cola3oradores del +efe de departamento sern consideradas. "e3er nom3rarse un +efe del departamento de planeaci(n para 0ue desarrolle un plan general en el 0ue se integre todos los planes departamentales. Este +efe de planeaci(n asesorar al gerente general acerca de los planes organizacionales 0ue de3er adaptar la empresa. .REG1N4A#. 1. X&(mo respondera al memorando en el caso de 0ue usted fuera gerente generalY '. Analice X&ules son las venta+as y desventa+as del proceso de planeaci(n actual y del propuestoY ). XAu factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantaci(n del proceso de planeaci(n propuestoY *. X&ules factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeaci(nY RE#.1E#4A#. 1. &omo gerente general analizara la propuesta 0ue el +efe de departamento a propuesto en el memorando ya 0ue si este +efe de departamento a mostrado reputaci(n y ser muy competente dentro de la empresa, no dudara en estudiar la propuesta ya 0ue podra ser una me+or manera de >acer los planes dentro de la organizaci(n para crecer ms y en menos tiempo. &omo gerente respondera de manera satisfactoria al empleado agradecindole el >a3erse tomado la molestia de estudiar c(mo puede ser me+or la empresa, incitndolo tam3in a 0ue siga aportando ideas de 3eneficio a la organizaci(n, mostrando inters de mi parte >acia sus o3servaciones y dndole a entender 0ue se estudiarn a fondo esas ideas para tomar las me+ores, invitara a una +unta con todos los +efes de departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad de ver si 3eneficiara a la empresa y se o3tendran me+ores resultados 0ue el control tradicional. '. >ropues a $e" /e!e $e $epar ame& o# VENTAJAS #e da a conocer los o3+etivos con anticipaci(n para el siguiente a?o. .articipaci(n de todos los empleados. #e motiva a los +efes de departamento para tener ms participaci(n en a e+ecuci(n de los planes.
DESVENTAJAS Aue el proceso de planeaci(n es nuevo y no se tendra la seguridad de o3tener los resultados esperados. Aue no de3era nom3rarse un +efe de planeaci(n pues el administrador puede llevar a ca3o estas funciones.
>"a&eaci+& ra$icio&a"# %$
VENTAJAS Fa tenido 8ito durante 1[ a?os con un 3uen funcionamiento en la empresa. #e >a mantenido esta3le. No tiene rotaci(n de personal.
DESVENTAJAS a responsa3ilidad recae solo en una persona 0ue es la planea y la 0ue decide 0u planes se van a realizar. No >ay participaci(n de los +efes departamentales y menos de los empleados.
7# 9ac ores (ue apo*a& e" &ue0o proceso#
Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeaci(n dentro de la empresa ya 0ue se re0uiere de una delegaci(n de autoridad, el motivo es 0ue es il(gico pensar 0ue una sola persona >aga todas las funciones de planeaci(n y al mismo tiempo diri+a stas. .ienso 0ue es me+or 0ue cada rea >aga su propia planeaci(n ya 0ue ellos son los 0ue conocen directamente los pro3lemas y las necesidades de la misma. Es indispensa3le tam3in 0ue e8ista una me+or relaci(n entre el patr(n y el tra3a+ador para 0ue las responsa3ilidades 0ue se deleguen sean cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto me+orar el am3iente de tra3a+o y ayudar a 0ue el nuevo proceso de planeaci(n tenga 8ito. B# 9ac ores (ue apo*a& e" proceso ac ua"#
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os factores 0ue apoyan al proceso actual son un poco ortodo8os aun0ue >an tenido 8ito y gracias a ello se de3e el crecimiento de la empresa por lo 0ue se re0uiere de una 3uena elecci(n al evaluar las dos alternativas. 4uvo tanto crecimiento econ(mico como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus productos, se u3ic( en las preferencias del consumidor, tiene 3a+a rotaci(n de personal lo 0ue >a consolidado la empresa. #in em3argo la responsa3ilidad recae so3re una sola persona, 0ue no es lo ms correcto.
UNIDAD III# ORGANI:A.IGN.
;e#de #iem&re e0 #er !2mano !a e#'ado con#cien'e de I2e 0a ob'enci,n de eCiciencia #o0o e# &o#ib0e a 'raH6# de0 ordenamien'o y coordinaci,n raciona0 de 'odo# 0o# rec2r#o#. -na He( e#'ab0ecido# 0o# obFe'iHo# @0o I2e #e I2iere !acerB a 'raH6# de 0a &0aneaci,n, #erE nece#ario de'erminar I2e medida# 2'i0i(ar &ara 0o+rar0o# @como !acer0oB.
Definicin.
J*r+ani(aci,n e# 0a e#'r2c'2ra de 0a# re0acione# I2e deben exi#'ir en're 0a# C2ncione#, niHe0e# y ac'iHidade# de 0o# e0emen'o# ma'eria0e# y !2mano# de 2n or+ani#mo #ocia0, con e0 Cin de 0o+rar #2 mExima eCiciencia den'ro de 0o# &0ane# y obFe'iHo# #eGa0ado#J Agustn Reyes Ponce. J*r+ani(ar e# a+r2&ar y ordenar 0a# ac'iHidade# nece#aria# &ara a0can(ar 0o# Cine# e#'ab0ecido# creando 2nidade# admini#'ra'iHa#, a#i+nando en #2 ca#o C2ncione#, a2'oridad, re#&on#abi0idad y FerarI2a, e#'ab0eciendo 0a# re0acione# I2e en're dic!a# 2nidade# debe exi#'ir.J Eugenio Sixto Velasco. JE#'r2c'2ra de re0acione# en're &er#ona#, 'rabaFo y rec2r#o#J Beckles, Carmichael y Sarchet. J*r+ani(aci,n e# 0a coordinaci,n de 0a# ac'iHidade# de 'odo# 0o# indiHid2o# I2e in'e+ran 2na em&re#a con e0 &ro&,#i'o de ob'ener e0 mEximo de a&roHec!amien'o &o#ib0e de
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e0emen'o# ma'eria0e#, '6cnico# y !2mano#, en 0a rea0i(aci,n de 0o# Cine# I2e 0a &ro&ia em&re#a &er#i+2eJ Issac Gu m!n V. J*r+ani(ar e# a+r2&ar 0a# ac'iHidade# nece#aria# &ara a0can(ar cier'o# obFe'iHo#, a#i+nar a cada +r2&o 2n admini#'rador con a2'oridad nece#aria &ara #2&erHi#ar0o y coordinar 'an'o en #en'ido !ori(on'a0 como Her'ica0 'oda 0a e#'r2c'2ra de 0a em&re#aJ "oont # $%&onnell. J<a e#'r2c'2ra y a#ociaci,n &or 0o c2a0 2n +r2&o coo&era'iHo de #ere# !2mano#, a#i+na 0a# 'area# en're 0o# miembro#, iden'iCica 0a# re0acione# e in'e+ra #2# ac'iHidade# !acia obFe'iHo# com2ne#J 'ose(h ). *assie.
Elementos +el conce(to.

5 Estructura. <a or+ani(aci,n im&0ica e0 e#'ab0ecimien'o de0 marco C2ndamen'a0 en e0 I2e !abrE de o&erar e0 +r2&o #ocia0, ya I2e e#'ab0ece 0a di#&o#ici,n y corre0aci,n de 0a# C2ncione#, FerarI2a# y ac'iHidade# nece#aria# &ara 0o+rar 0o# obFe'iHo#. 5 Siste ati#acin. oda# 0a# ac'iHidade# y rec2r#o# de 0a em&re#a, deben coordinar#e raciona0men'e a Cin de Caci0i'ar e0 'rabaFo y 0a eCiciencia. 5 Agru&acin $ asignacin de acti'idades $ res&onsa(ilidades. *r+ani(ar, im&0ica 0a nece#idad de a+r2&ar, diHidir y a#i+nar C2ncione# a Cin de &romoHer 0a e#&ecia0i(aci,n. 5 6erar7u%a. <a or+ani(aci,n como e#'r2c'2ra, ori+ina 0a nece#idad de e#'ab0ecer niHe0e# de a2'oridad y re#&on#abi0idad den'ro de 0a em&re#a. 5 Si &li*icacin de *unciones. -no de 0o# obFe'iHo# bE#ico# de 0a or+ani(aci,n e# e#'ab0ecer 0o# m6'odo# mE# #enci00o# &ara rea0i(ar e0 'rabaFo de 0a meFor manera &o#ib0e. Im(ortancia +e la organi aci,nK E# de carEc'er con'in2oL FamE# #e &2de decir I2e !a 'erminado, dado I2e 0a em&re#a y #2# rec2r#o# e#'En #2Fe'o# a cambio# con#'an'e# @ex&an#i,n, con'racci,n, n2eHo# &rod2c'o#, e'c.B. K E# 2n medio a 'raH6# de0 c2a0 #e e#'ab0ece 0a meFor manera de 0o+rar 0o# obFe'iHo# de0 +r2&o #ocia0. K S2mini#'ra 0o# m6'odo# &ara I2e #e &2edan de#em&eGar 0a# ac'iHidade# eCicien'emen'e, con 2n mnimo de e#C2er(o.
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K EHi'a 0a 0en'i'2d e ineCiciencia en 0a# ac'iHidade#, red2ciendo 0o# co#'o# e incremen'ando 0a &rod2c'iHidad. K 1ed2ce o e0imina 0a d2&0icidad de e#C2er(o#, a0 de0imi'ar 0a# C2ncione# y re#&on#abi0idade#.
Princi(ios +e la organi aci,n. 5 Del o(+eti'o. oda y cada 2na de 0a# ac'iHidade# e#'ab0ecida# en 0a or+ani(aci,n deben re0acionar#e con 0o# obFe'iHo# y &ro&,#i'o# de 0a em&re#a, 0a exi#'encia de 2n &2e#'o #,0o e# F2#'iCicab0e #i #irHe &ara a0can(ar rea0men'e 0o# obFe'iHo#. 5 Di'isin del tra(a+o -Es&eciali#acin/. E0 'rabaFo de 2na &er#ona debe 0imi'ar#e !a#'a donde #ea &o#ib0e, a 0a eFec2ci,n de 2na #o0a ac'iHidadL mien'ra# mE# e#&ecCico y menor cam&o de acci,n 'en+a 2n indiHid2o, mayor #erE #2 eCiciencia y de#'re(a. 5 6erar7uia. E# nece#ario e#'ab0ecer cen'ro# de a2'oridad de 0o# I2e emane 0a com2nicaci,n nece#aria &ara 0o+rar 0o# &0ane#, en 0o# c2a0e# 0a a2'oridad y 0a re#&on#abi0idad C02yan de#de e0 mE# a0'o eFec2'iHo !a#'a e0 niHe0 mE# baFo. 5 !aridad de autoridad $ res&onsa(ilidad. ) cada +rado de re#&on#abi0idad conCerido, debe corre#&onder e0 +rado de a2'oridad nece#ario &ara c2m&0ir dic!a re#&on#abi0idad. 5 8nidad de ando. )0 de'erminar 2n cen'ro de a2'oridad y deci#i,n &ara cada C2nci,n, debe a#i+nar#e 2n #,0o FeCe, y I2e 0o# #2bordinado# no deberEn re&or'ar#e mE# I2e a 2n #,0o FeCe. 5 Di*usin. <a ob0i+aci,n de cada &2e#'o I2e c2bre a2'oridad y re#&on#abi0idad debe &2b0icar#e y &oner#e &or e#cri'o a di#&o#ici,n de 'odo# aI2e00o# miembro# de 0a em&re#a I2e 'en+an re0aci,n con e0 mi#mo. 5 A &litud o tra o de control. .ay 2n 0mi'e en c2an'o a0 nMmero de #2bordinado# I2e deben re&or'ar#e a 2n eFec2'iHo, de 'a0 manera I2e 6#'e &2eda rea0i(ar 'oda# #2# C2ncione# eCicien'emen'e. 5 Coordinacin. <a# 2nidade# de 2na or+ani(aci,n #iem&re deberEn man'ener#e en eI2i0ibrio @mercado'6cnia, Cinan(a#, &rod2cci,n, rec2r#o# !2mano#B.
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5 Continuidad. -na He( I2e #e !a e#'ab0ecido 0a e#'r2c'2ra or+ani(aciona0, reI2iere man'ener#e, meForar#e, y aF2#'ar#e a 0a# condicione# de0 medio ambien'e.
Organizacin formal e informal

$rgani aci,n .ormalE# 0a or+ani(aci,n ba#ada en 2na diHi#i,n de0 'rabaFo raciona0, en 0a diCerenciaci,n e in'e+raci,n de 0o# &ar'ici&an'e# de ac2erdo con a0+Mn cri'erio e#'ab0ecido &or aI2e00o# I2e maneFan e0 &roce#o deci#orio. E# 0a or+ani(aci,n &0aneadaL 0a I2e e#'E en e0 &a&e0. E# +enera0men'e a&robada &or 0a direcci,n y com2nicada a 'odo# a 'raH6# de man2a0e# de or+ani(aci,n, de de#cri&ci,n de car+o#, de or+ani+rama#, de re+0a# y &rocedimien'o#, e'c. En o'ro# '6rmino#, e# 0a or+ani(aci,n Corma0men'e oCicia0i(ada. $rgani aci,n in.ormalE# 0a or+ani(aci,n I2e emer+e e#&on'Enea y na'2ra0men'e en're 0a# &er#ona# I2e oc2&an &o#icione# en 0a or+ani(aci,n Corma0 y a &ar'ir de 0a# re0acione# I2e e#'ab0ecen en're # como oc2&an'e# de car+o#. Se Corma a &ar'ir de 0a# re0acione# de ami#'ad o de an'a+oni#mo o de0 #2r+imien'o de +r2&o# inCorma0e# I2e no a&arecen en e0 or+ani+rama, o en c2a0I2ier o'ro doc2men'o Corma0. <a or+ani(aci,n inCorma0 #e con#'i'2ye de in'eraccione# y re0acione# #ocia0e# en're 0a# &er#ona# #i'2ada# en cier'a# &o#icione# de 0a or+ani(aci,n Corma0. S2r+e a &ar'ir de 0a# re0acione# e in'eraccione# im&2e#'a# &or 0a or+ani(aci,n Corma0 &ara e0 de#em&eGo de 0o# car+o#. <a or+ani(aci,n inCorma0 com&rende 'odo# aI2e00o# a#&ec'o# de0 #i#'ema I2e no !an #ido &0aneado#, &ero I2e #2r+en e#&on'Eneamen'e en 0a# ac'iHidade# de 0o# &ar'ici&an'e#, &or 'an'o, &ara C2ncione# innoHadora# no &reHi#'a# &or 0a or+ani(aci,n Corma0.
Etapas de organizacin del trabajo

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Coor+inaci,nE# 0a #incroni(aci,n de 0o# rec2r#o# y de 0o# e#C2er(o# de 2n +r2&o #ocia0, con e0 Cin de 0o+rar o&or'2nidad, 2nidad, armona y ra&ide(, en e0 de#arro00o y 0a con#ec2ci,n de 0o# obFe'iHo#.
3.1.1 Divisin del trabajo

E# 0a #e&araci,n y de0imi'aci,n de 0a# ac'iHidade#, con e0 Cin de rea0i(ar 2na C2nci,n con 0a mayor &reci#i,n, eCiciencia y e0 mnimo de e#C2er(o, dando 02+ar a 0a e#&ecia0i(aci,n y &erCeccionamien'o en e0 'rabaFo.
3.1.2 Jerarquizacin
'erar/ui aci,n-
departamentalizacin
E# 0a di#&o#ici,n de 0a# C2ncione# de 2na or+ani(aci,n &or orden de ran+o, +rado o im&or'ancia, a+r2&ado# de ac2erdo con e0 +rado de a2'oridad y re#&on#abi0idad I2e &o#ean, inde&endien'emen'e de 0a C2nci,n I2e rea0icen. <a FerarI2i(aci,n im&0ica 0a deCinici,n de 0a e#'r2c'2ra de 0a em&re#a &or medio de0 e#'ab0ecimien'o de cen'ro# de a2'oridad I2e #e re0acionen en're #i con &reci#i,n. Reglas. S2 ob#erHancia e# indi#&en#ab0e c2ando #e FerarI2i(a. 1. <o# niHe0e# FerErI2ico# e#'ab0ecido# den'ro de c2a0I2ier +r2&o #ocia0, deben #er 0o# mnimo# e indi#&en#ab0e#. 2. Se debe deCinir c0aramen'e e0 'i&o de a2'oridad de cada niHe0 @0inea0, C2nciona0 yNo #'aCCB.
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&e(artamentali aci,n E# 0a diHi#i,n y e0 a+r2&amien'o de 0a# C2ncione# y ac'iHidade# en 2nidade# e#&ecCica#, con ba#e en #2 #imi0i'2d. )0 de&ar'amen'a0i(ar, e# conHenien'e ob#erHar 0a #i+2ien'e #ec2encia: 1 <i#'ar 'oda# 0a# C2ncione# de 0a em&re#a. 2 90a#iCicar0a#. 3 )+r2&ar0a# #e+Mn 2n orden FerErI2ico. 4 )#i+nar ac'iHidade# a cada 2na de 0a# Erea# a+r2&ada#.
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5 E#&eciCicar 0a# re0acione# de a2'oridad, re#&on#abi0idad, y ob0i+aci,n en're 0a# C2ncione# y 0o# &2e#'o#. 6 E#'ab0ecer 0nea# de com2nicaci,n e in'erre0aci,n en're 0o# de&ar'amen'o#. % E0 'amaGo, 0a exi#'encia y e0 'i&o de or+ani(aci,n de 2n de&ar'amen'o deberEn re0acionar#e con e0 'amaGo y 0a# nece#idade# e#&ecCica# de 0a em&re#a y 0a# C2ncione# inHo02crada#. ;e ac2erdo con 0a #i'2aci,n e#&ecCica de cada em&re#a, 0o# 'i&o# de de&ar'amen'a0i(aci,n mE# 2#2a0e# #on: 1. 52nciona0. E# comMn en 0a# em&re#a# ind2#'ria0e#L con#i#'e en a+r2&ar 0a# ac'iHidade# anE0o+a# #e+Mn #2 C2nci,n &rinci&a0.
2. "or &rod2c'o. E# carac'er#'ica de 0a# em&re#a# Cabrican'e# de diHer#a# 0nea# de &rod2c'o#, 0a de&ar'amen'a0i(aci,n #e !ace en ba#e a 2n &rod2c'o o +r2&o de &rod2c'o# re0acionado# en're #i.
3. 4eo+rECica o &or erri'orio#
/%
4. "or c0ien'e# "or 0o +enera0 #e a&0ica en em&re#a# comercia0e#, &rinci&a0men'e a0macene#, y #2 C2nci,n con#i#'e en crear 2nidade# c2yo in'er6# &rimordia0 e# #erHir a 0o# di#'in'o# com&radore# o c0ien'e#.
5. "or "roce#o o EI2i&o En 0a ind2#'ria, e0 a+r2&amien'o de eI2i&o# en di#'in'o# de&ar'amen'o# re&or'arE eCiciencia y a!orro de 'iem&oL a#i como 'ambi6n en 2na &0an'a a2'omo'r(, 0a a+r2&aci,n &or &roce#o.
//
6. "or Sec2encia E# 2'i0i(ada en em&re#a# &rod2c'ora# I2e 'rabaFan #in in'err2&ci,n 0o# 're# '2rno#, &ara con'ro0ar cada 2no de 0o# '2rno#L o c2ando #e 'ra'e de 0abore# I2e maneFen 2na +ran can'idad de nMmero# o 0e'ra#.
$rganigramas ambi6n conocido# como 9ar'a# o 4rECica# de or+ani(aci,n, #on re&re#en'acione# +rECica# de 0a e#'r2c'2ra Corma0 de 2na or+ani(aci,n, I2e m2e#'ran 0a# in'erre0acione#, 0a# C2ncione#, 0o# niHe0e#, 0a# FerarI2a#, 0a# ob0i+acione# y 0a a2'oridad exi#'en'e# den'ro de e00a. 1eI2i#i'o# &ara #2 e0aboraci,n: 1. <o# or+ani+rama# deben #er m2y c0aro#, &or e00o #e recomienda I2e no con'en+an 2n nMmero exce#iHo de c2adro# y &2e#'o#. 2. No deben com&render a 0o# 'rabaFadore# y em&0eado#. 3. ;eben con'ener Mnicamen'e e0 nombre de 0a C2nci,n y no de 0a &er#ona. Formas de representacin: 1. *r+ani+rama 8er'ica0. 9ada &2e#'o #2bordinado a o'ro #e re&re#en'a &or c2adro# en 2n niHe0 inCerior, 0i+ado &or 0nea# I2e re&re#en'an 0a com2nicaci,n de re#&on#abi0idad y a2'oridadL #on 0a# +rECica# mE# 2#ada#, CEci0men'e com&ren#ib0e#, ya I2e indican en
/$
Corma obFe'iHa 0a FerarI2a. E0 inconHenien'e I2e re&re#en'a e# I2e e#e m2y diCci0 indicar 0o# &2e#'o# inCeriore#.
2. *r+ani+rama .ori(on'a0. E0 niHe0 mEximo FerErI2ico #e re&re#en'a a 0a i(I2ierda, 0o# demE# niHe0e# FerErI2ico# Han !acia 0a derec!a #i+2iendo 0a Corma norma0 en I2e aco#'2mbramo# 0eer.
3. *r+ani+rama Mix'o. E#'a +rECica e# 0a combinaci,n en're e0 or+ani+rama Her'ica0 y e0 or+ani+rama !ori(on'a0, #2 2'i0i(aci,n e# &or ra(one# de e#&acio.
$7
4. *r+ani+rama 9irc20ar. E#'E Cormado &or 2n c2adro cen'ra0 I2e corre#&onde a 0a a2'oridad mExima en 0a em&re#a, a c2yo derredor #e 'ra(an crc20o#, cada 2no con#'i'2ye 2n niHe0 FerErI2ico y #e co0ocan en e00o# 0o# &2e#'o# de FeCa'2ra inmedia'o#.
5. *r+ani+rama E#ca0ar. 9on#i#'e en #eGa0ar con diCeren'e# #an+ra# en e0 mar+en i(I2ierdo 0o# diCeren'e# niHe0e# FerErI2ico#.
$1
!eor"a de la organizacin
0i(ologa +e la $rgani aci,n 1sistemas2
tipos
Son 0o# diCeren'e# 'i&o#, #i#'ema# o mode0o# de e#'r2c'2ra# or+ani(aciona0e# I2e #e &2eden im&0an'ar en 2n or+ani#mo #ocia0 de&endiendo de0 +iro o ma+ni'2d de 0a em&re#a, rec2r#o#, obFe'iHo#, &rod2cci,n, e'c.
#entajas e importancia.
$rgani aci,n )ineal o *ilitar. Se carac'eri(a &orI2e 0a ac'iHidad deci#iona0 #e concen'ra en 2na #o0a &er#ona, I2ien 'oma 'oda# 0a# deci#ione# y 'iene 0a re#&on#abi0idad bE#ica de0 mando, e0 FeCe #2&erior a#i+na y di#'rib2ye e0 'rabaFo a 0o# #2bordinado#, I2iene# a #2 He( re&or'arEn a 2n #,0o FeCe. 8en'aFa#: 1. Mayor Caci0idad en 0a 'oma de deci#ione# y en 0a eFec2ci,n de 0a# mi#ma#. 2. No !ay conC0ic'o# de a2'oridad ni C2+a# de re#&on#abi0idad. 3. E# c0aro y #enci00o. 4. O'i0 en &eI2eGa# em&re#a#.
$2
5. <a di#ci&0ina e# CEci0 de man'ener. ;e#Hen'aFa#: 1. E# r+ida e inC0exib0e. 2. <a or+ani(aci,n de&ende de !ombre# c0aHe, 0o I2e ori+ina 'ra#'orno#. 3. No Comen'a 0a e#&ecia0i(aci,n. 4. <o# eFec2'iHo# e#'En #a'2rado# de 'rabaFo, 0o I2e oca#iona I2e no #e dediI2en a #2# 0abore# direc'iHa#, #ino, #im&0emen'e de o&eraci,n.
$rgani aci,n 3uncional o +e 0aylor 9on#i#'e en diHidir e0 'rabaFo y e#'ab0ecer 0a e#&ecia0i(aci,n de manera I2e cada !ombre, de#de e0 +eren'e !a#'a e0 obrero, eFec2'en e0 menor nMmero &o#ib0e de C2ncione#. 8en'aFa#: 1. Mayor e#&ecia0i(aci,n. 2. Se ob'iene 0a mE# a0'a eCiciencia de 0a &er#ona. 3. <a diHi#i,n de0 'rabaFo e# &0aneada y no inciden'a0. 4. E0 'rabaFo man2a0 #e #e&ara de0 'rabaFo in'e0ec'2a0. 5. ;i#min2ye 0a &re#i,n #obre 2n #,0o FeCe &or e0 nMmero de e#&ecia0i#'a# con I2e c2en'a 0a or+ani(aci,n. ;e#Hen'aFa#: 1. ;iCic20'ad de 0oca0i(ar y CiFar 0a re#&on#abi0idad, 0o I2e aCec'a #eriamen'e 0a di#ci&0ina y mora0 de 0o# 'rabaFadore# &or con'radicci,n a&aren'e o rea0 de 0a# ordene#.
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2. Se Hio0a e0 &rinci&io de 0a 2nida de mando, 0o I2e ori+ina conC2#i,n y conC0ic'o#. 3. <a no c0ara deCinici,n de 0a a2'oridad da 02+ar a ro(amien'o# en're FeCe#.
$rgani aci,n )neo 4 3uncional En 6#'a #e combinan 0o# 'i&o# de or+ani(aci,n 0inea0 y C2nciona0, a&roHec!ando 0a# Hen'aFa# y eHi'ando 0a# de#Hen'aFa# in!eren'e# a cada 2na, con#erHEndo#e de 0a *uncional 0a e#&ecia0i(aci,n de cada ac'iHidad en 2na C2nci,n, y de 0a lineal 0a a2'oridad y re#&on#abi0idad I2e #e 'ran#mi'e a 'raH6# de 2n #,0o FeCe &or cada C2nci,n en e#&ecia0.
$rgani aci,n sta.. E#'e 'i&o de or+ani(aci,n no di#Cr2'a de a2'oridad de 0nea o &oder de im&oner deci#ione#, #2r+e como con#ec2encia de 0a# +rande# em&re#a# y de0 aHance de 0a 'ecno0o+a, &ro&orciona inCormaci,n ex&er'a y de a#e#ora. 8en'aFa#: 1. <o+ra I2e 0o# conocimien'o# ex&er'o# inC02ya #obre 0a manera de re#o0Her 0o# &rob0ema# de direcci,n.
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2. .ace &o#ib0e e0 &rinci&io de 0a re#&on#abi0idad y de 0a a2'oridad indiHi#ib0e, y a0 mi#mo 'iem&o &ermi'e 0a e#&ecia0i(aci,n de0 #'aCC. ;e#Hen'aFa#: 1. Si 0o# debere# y re#&on#abi0idade# de 0a a#e#ora no #e de0imi'an c0aramen'e &or medio de c2adro# y man2a0e#, &2ede &rod2cir 2na conC2#i,n con#iderab0e en 'oda or+ani(aci,n. 2. "2ede #er ineCica( &or Ca0'a de a2'oridad &ara rea0i(ar #2# C2ncione# o &or Ca0'a de 2n re#&a0do in'e0i+en'e en 0a a&0icaci,n de #2# recomendacione#. 3. "2eden exi#'ir ro(amien'o# con 0o# de&ar'amen'o# de 0a or+ani(aci,n 0inea0.
$rgani aci,n (or Comit5s 9on#i#'e en a#i+nar 0o# diHer#o# a#2n'o# admini#'ra'iHo# a 2n c2er&o de &er#ona# I2e #e reMnen &ara di#c2'ir0o# y 'omar 2na deci#i,n en conF2n'o. 90a#iCicaci,n: aB Directi'oL 1e&re#en'a a 0o# accioni#'a# de 2na em&re#a. bB E+ecuti'oL E# nombrado &or e0 comi'6 direc'iHo &ara I2e #e eFec2'en 0o# ac2erdo# I2e e00o# 'oman. cB 9igilanciaL "er#ona0 de conCian(a I2e #e encar+a de in#&eccionar 0a 0abore# de 0o# em&0eado# de 0a em&re#a. dB Consulti'oL :n'e+rado &or e#&ecia0i#'a# I2e &or #2# conocimien'o# emi'en dic'Emene# #obre a#2n'o# I2e 0e# #on con#20'ado#. 8en'aFa#:
$5
1. <a# #o02cione# #on mE# obFe'iHa#, ya I2e re&re#en'an 0a conF2nci,n de Hario# cri'erio#. 2. Se com&ar'e 0a re#&on#abi0idad en're 'odo# 0o# I2e in'e+ran e0 comi'6, no recayendo aI2e00a #obre 2na #o0a &er#ona. 3. "ermi'e I2e 0a# idea# #e C2ndamen'en y #e cri'iI2en. 4. Se a&roHec!a a0 mEximo 0o# conocimien'o# e#&ecia0i(ado#. ;e#Hen'aFa#: 1. <a# deci#ione# #on 0en'a#, ya I2e 0a# de0iberacione# #on 'arda#. 2. -na He( con#'i'2ido e0 comi'6, e# diCci0 di#o0Her0o. 3. En oca#ione# 0o# +eren'e# #e de#0i+an de #2 re#&on#abi0idad y #e Ha0en de0 comi'6 &ara I2e #e !a+a re#&on#ab0e de #2# &ro&ia# ac'2acione#.
$rgani aci,n *atricial 9on#i#'e en combinar 0a de&ar'amen'a0i(aci,n &or &rod2c'o# con 0a de C2ncione#, #e di#'in+2e de o'ro# 'i&o# de or+ani(aci,n &orI2e #e abandona e0 &rinci&io de 0a 2nidad de mando o de do# FeCe#. 8en'aFa#: 1. 9oordina 0a #a'i#Cacci,n de ac'iHidade#, 'an'o &ara meForar e0 &rod2c'o como &ara #a'i#Cacer e0 &ro+rama y e0 &re#2&2e#'o reI2erido# &or e0 +eren'e de0 de&ar'amen'o. 2. "ro&icia 2na com2nicaci,n in'erde&ar'amen'a0 #obre 0a# C2ncione# y 0o# &rod2c'o#. 3. "ermi'e I2e 0a# &er#ona# &2edan cambiar de 2na 'area a o'ra c2ando #ea nece#ario. 4. 5aHorece 2n in'ercambio de ex&eriencia en're e#&ecia0i#'a# &ara 0o+rar 2na meFor ca0idad '6cnica.
$6
;e#Hen'aFa#: 1. Exi#'e conC2#i,n acerca de I2ien de&ende de I2ien, 0o c2a0 &2ede ori+inar C2+a de re#&on#abi0idade# y Ca0'a de de0imi'aci,n de a2'oridad. 2. ;a 02+ar a 2na 02c!a &or e0 &oder, 'an'o de0 +eren'e C2nciona0 como de0 +eren'e de &rod2c'o. 3. 52nciona a 'raH6# de m2c!a# re2nione#, 0o I2e #2&one &6rdida# de 'iem&o. 4. E0 &er#ona0 &2ede #en'ir I2e #2 FeCe inmedia'o no a&recia direc'amen'e #2 ex&eriencia y ca&acidad. 5. Se &2ede &re#en'ar re#i#'encia a0 cambio &or &ar'e de0 &er#ona0.
$utoridad
Autori+a+-
l"mites de esta.
JE# 0a Cac20'ad de I2e e#'E inHe#'ida 2na &er#ona den'ro de 2na or+ani(aci,n &ara dar ordene# y exi+ir I2e #ean c2m&0ida# &or #2# #2bordinado#, &ara 0a rea0i(aci,n de aI2e00a# accione# I2e I2ien 0a# dic'a con#idera a&ro&iada# &ara e0 0o+ro de 0o# obFe'iHo# de0 +r2&oJ 0i(os +e Autori+a+ 6. 3ormal. 92ando e# conCerida &or 0a or+ani(aci,n, e# decir, 0a I2e emana de 2n #2&erior &ara #er eFercida #obre o'ra# &er#ona# y &2ede #er: aB <inea0. 92ando e# eFercida &or 2n FeCe #obre 2na &er#ona o +r2&o. bB 52nciona0. 92ando e# eFercida &or 2no o Hario# FeCe# #obre C2ncione# di#'in'a#. 7. 05cnica o Sta... Nace de 0o# conocimien'o# e#&ecia0i(ado# de I2ien 0o# &o#ee. 8. Personal. Se ori+ina en 0a &er#ona0idad de0 indiHid2o.
$%
Delegacin de autoridad
responsabilidad
E# 0a conce#i,n de a2'oridad y re#&on#abi0idad &or &ar'e de 2n #2&erior !acia 2n #2bordinado. 8en'aFa#: 1. "ermi'e a0 direc'iHo dedicar#e a 0a# ac'iHidade# de mE# im&or'ancia, en 'an'o I2e 0a# C2ncione# de'a00ada# y r2'inaria# #e de0e+an. 2. ) 'raH6# de e00a, 0a re#&on#abi0idad #e com&ar'e, !aci6ndo#e mE# #i+niCica'iHa. 3. Mo'iHa a 0o# #2bordinado# a0 !acer0o# &ar'ici&e# de0 0o+ro de 0o# obFe'iHo#. 4. 9a&aci'a a 0o# #2bordinado# en cier'a# deci#ione# im&or'an'e#. Re/uisitos (ara &elegar 1. ;e0imi'ar c0aramen'e 0a a2'oridad y re#&on#abi0idad de0e+ada, &reCeren'emen'e &or e#cri'o, a Cin de eHi'ar conC0ic'o#, d2&0icidad de C2ncione#, C2+a de a2'oridad, e'c. 2. E#&eciCicar c0aramen'e, me'a# y obFe'iHo# de 0a C2nci,n de0e+ada. 3. 9a&aci'ar a0 &er#ona0 en I2ien #e Ha a de0e+ar. 4. E#'ab0ecer e#'Endare# de ac'2aci,n de 'a0 manera I2e #e Comen'e 0a inicia'iHa, crea'iHidad y 0ea0'ad !acia 0a or+ani(aci,n. 5. 9onHenir #obre 0a# Erea# de no de0e+aci,n. 6. E0 direc'iHo deberE mo#'rar in'er6# en e0 de#em&eGo de0 em&0eado, en re0aci,n con 0a C2nci,n re0e+ada. %. 1econocer e0 b2en de#em&eGo y conCiar en 0o# #2bordinado#.
%entralizacin
descentralizacin
1e0acionada con e0 &rob0ema de 0o# niHe0e# FerErI2ico#, #obre 'odo en ra(,n de 0a de0e+aci,n de a2'oridad y de re#&on#abi0idad I2e 6#'a# #2&onen, #e &0an'ea e0 &rob0ema de 0a cen'ra0i(aci,n o de#cen'ra0i(aci,n admini#'ra'iHa. )n'e 'odo, debe adHer'ir#e I2e e# ab#o02'amen'e im&o#ib0e 'an'o 0a 'o'a0 cen'ra0i(aci,n como 0a de#cen'ra0i(aci,n com&0e'aL 0a admini#'raci,n mE# cen'ra0i(ada de0e+a de manera nece#aria a 0o# FeCe# in'ermedio# a2nI2e #ea 0a# mnima# Cac20'ade# de #2&erHi#ar e0 'rabaFoL y 0a mayor de#cen'ra0i(aci,n Cor(o#amen'e exi+e I2e 0o# FeCe# #2&remo# con'ro0en a2nI2e #ea &arcia0men'e 0o# re#20'ado# Cina0e#.
$/
E0 &rob0ema rea0 #e &re#en'a en e0 grado en I2e #e deba cen'ra0i(ar o de#cen'ra0i(ar. "or con#i+2ien'e #e 'ra'a de 'endencia# mE# o meno# ac2#ada# !acia 2no de 6#'o# do# ex'remo#, a 0o# I2e de !ec!o n2nca #e 00e+a. <a admini#'raci,n cen'ra0i(ada de0e+a &oco y con#erHa en 0o# a0'o# FeCe# e0 mEximo con'ro0, re#erHando a 6#'o# e0 mayor nMmero &o#ib0e de deci#ione#. <a admini#'raci,n de#cen'ra0i(ada de0e+a en m2c!o mayor +rado 0a Cac20'ad de decidir, y con#erHa #,0o 0o# con'ro0e# nece#ario# en 0o# a0'o# niHe0e#. E0 +rado en I2e conHiene cen'ra0i(ar o de#cen'ra0i(ar de&ende de m2c!o# Cac'ore#, en're 0o# I2e cabe de#'acar: aB El ta a:o de la e &resa. En 0a &eI2eGa em&re#a @I2i(E 0a I2e 'iene 2n #o0o niHe0 FerErI2ico in'ermedioB e# mE# &o#ib0e, y aMn conHenien'e, mayor cen'ra0i(aci,n, &orI2e e0 FeCe conoce a 'oda# 0a# &er#ona#, 0a# #i'2acione# concre'a# y 0a# '6cnica# a&0icab0e#. "or e0 con'rario, en 0a +ran em&re#a conHiene mE# 0a de#cen'ra0i(aci,n &orI2e e0 con'ac'o &er#ona0 de0 admini#'rador e# im&o#ib0e, ya I2e de#conoce 0a# #i'2acione# y &rob0ema# concre'o# e inc02#iHe e# im&o#ib0e I2e abarI2e 'oda# 0a# '6cnica# a&0icab0e#, &or e00o e# conHenien'e I2e 0a# #o02cione# #e 'omen en e0 niHe0 en I2e #e &re#en'an 0o# &rob0ema#. bB La ca&acidad $ e2&eriencia de los +e*es con los 7ue se cuenta. cB La cantidad de controles 7ue &uedan esta(lecerseL de !ec!o, a cada +rado de de0e+aci,n debe corre#&onder 2n e#'ab0ecimien'o de con'ro0. Venta9as +e la +escentrali aci,n <a de#cen'ra0i(aci,n &ermi'e I2e 0a# deci#ione# #ean 'omada# &or 0a# 2nidade# #i'2ada# en 0o# niHe0e# mE# baFo# de 0a or+ani(aci,n &ro&orcionando 2n con#iderab0e a2men'o de eCiciencia, &orI2eL aB <o# FeCe# e#'En mE# cerca de0 &2n'o donde #e deben 'omar 0a# deci#ione#, 0o I2e di#min2ye 0o# a'ra#o# ca2#ado# &or 0a# con#20'a# a 0o# #2&eriore# di#'an'e#. bB "ermi'e a2men'ar 0a eCiciencia a&roHec!ando meFor e0 'iem&o y a&'i'2d de 0o# C2ncionario#, eHi'ando I2e re!2yan 0a re#&on#abi0idad. cB <o# a0'o# C2ncionario# &2eden concen'rar#e en 0a# deci#ione# de mayor im&or'ancia, deFando 0a# meno# im&or'an'e# a 0o# niHe0e# mE# baFo#. dB "ermi'e 0a Cormaci,n de eFec2'iHo# 0oca0e# o re+iona0e# mE# mo'iHado# y mE# con#cien'e# de #2# re#20'ado# o&eraciona0e#. &es:enta9as +e la +escentrali aci,n aB 5a0'a de 2niCormidad en 0a# deci#ione#.
$$
bB :n#2Cicien'e a&roHec!amien'o de 0o# e#&ecia0i#'a#, a0 con#iderar I2e ya no #e nece#i'a 0a a#e#ora de 0a oCicina ma'ri(. cB 5a0'a de FeCe# ca&aci'ado#.
!&cnicas de organizacin
Son 0a# !erramien'a# nece#aria# &ara 00eHar a cabo 2na or+ani(aci,n raciona0.
177
171
UNIDAD IV# DIRE..IGN# & $ N & E . 4$ a funci(n administrativa de DIRE..IGN, se define como el proceso de influir so3re las personas para 0ue realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organizaci(n E imo"+)icame& eC a pala3ra direcci(n proviene del ver3o dirigereC este en forma a su vez del prefi+o di, intensivo. E regere% regir, go3ernar. Este /ltimo deriva del snscrito ra+, 0ue indica preminencia. a direcci(n es la esencia de la administraci(n. DE9INI.ION REALC a direcci(n es a0uel elemento de la administraci(n en el 0ue se logra la realizaci(n efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, e+ercida 3asndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dic>a autoridad, y se vigila de manera simultnea 0ue se cumplan en la forma adecuada todas las (rdenes emitidas. Este es al punto central y ms importante de la administraci(n. .ero 0uiz en el 0ue e8iste mayor n/mero de discrepancias, aun0ue stas sean accidentales. Algunos autores denominan a la "irecci(n como actuaci(n o e+ecuci(n. TERRY#R "efine la actuaci(n como GFacer 0ue todos los miem3ros del grupo se propongan lograr el o3+etivo, de acuerdo con los planes y la organizaci(n, >ec>os por el +efe administrativoH. POONT: * OXDONNELL#R Adoptan el trmino direcci(n definiendo esta como G a funci(n e+ecutiva de guiar y vigilar a los su3ordinadosH. .8ESTER BERNAD#R &onsidera la "irecci(n como GEl coordinar los esfuerzos esenciales de a0uellos 0ue integran el sistema cooperativoH. E8isten dos estratos sustanciales distintos para o3tener estos resultados% a. En el nivel de e+ecuci(n <o3reros, empleados y aun tcnicos= se trata de G>acerH, Ge+ecutarH, Gllevar a ca3oH a0uellas acciones 0ue sern productivas. 3. En el nivel administrativo, o sea el de todo a0uel 0ue es +efe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de GdirigirH, no de Ge+ecutarH. El +efe, en cuanto tal, no e+ecuta, sino >ace 0ue otros e+ecuten. No o3stante, tiene su GFacer propioH, 0ue consiste precisamente en dirigir. No est por dems aclarar 0ue algunas traducciones de li3ros >an tomado la pala3ra GmanagementH por direcci(n. Este e0uivale a tomar el todo por una de sus partes. El G7AGNA7EN4Hes la actividad total, la actividad administrativa, de esta manera lo entendieron -ayol y 4aylor, y >asta la fec>a as lo siguen entendiendo casi la totalidad de los autores.
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a esencia de la administraci(n es coordinar, lo 0ue 3usca todo administrador. a direcci(n es necesaria dentro de esta coordinaci(n, pero no es la coordinaci(n misma, sino una de sus causas, aun0ue sea la ms importante, por aplicarse en el momento y a nivel en 0ue se realizan a0uellas acciones 0ue van a producir directamente los resultados 0ue se pretende o3tener. NO SE .OORDINA >ARA DIRIGIR SINO SE DIRIGE >ARA .OORDINAR# .odra pensarse 0ue el fin del administrador sea dirigir, aun0ue no coordine. En cam3io, un magnfico administrador es 0uien logra el m8imo de coordinaci(n con el mnimo de direcci(n o mando. f El factor >umano f 7otivaci(n f iderazgo f&omunicaci(n
"!RE&&!$N
Su impor a&cia e& re"aci+& co& "os $em@s e"eme& os# N(tese 0ue la direcci(n es la parte esencial y central de la administraci(n, a la cual se de3en su3ordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es s(lo para 3ien realizar. "e nada sirven tcnicas complicadas en cual0uiera de los otros cinco elementos si no se logra una 3uena e+ecuci(n, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una 3uena direcci(n, en tanto sern todas las dems tcnicas /tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar me+or. E es 0ue todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica, y de estas la central es la direcci(nC por ello puede afirmarse 0ue es la ciencia y el coraz(n de lo administrativo. Su impor a&cia e& ra3+& $e su car@c er# $tra raz(n de su importancia radica en 0ue este elemento de la administraci(n es el ms real y >umano. A0u se tienen 0ue ver en todos los casos Gcon nom3res concretosH, a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en 0ue se trata3a ms 3ien con relaciones, con el Gcomo de3an ser las cosasH. A0u se luc>a con las cosas y pro3lemas como son realmente, por lo mismo esta es la etapa de mayor previsivilidad, rapidez y D si ca3e la e8presi(n B e8plosividad, donde un pe0ue?o error, facilsimo por la dificultad de prever las relaciones >umanas, puede ser a veces difcilmente reparado. Sus !ases o e apas# a direcci(n de una empresa supone% A=.D Aue se delegue autoridad, ya 0ue administrara es G >acer a travs de otrosH. J=.D Aue se e+erza esa autoridad, para lo cual de3en precisarse sus tipos, elementos, clases, au8iliares, etc.
173
&=.D Aue se esta3lezcan canales de comunicaci(n a travs de los cuales se e+erza y se controlen sus resultados. "=.D Aue se supervise el e+ercicio de la autoridad en forma simultnea a la e+ecuci(n de las ordenes. Este estudio se divide en cuatro partes% "elegaci(n Autoridad &omunicaci(n #upervisi(n .R!N&!.!$# "E A "!RE&&!$N E" pri&cipio $e "a coor$i&aci+& $e i& eresesC E logro de un fin com/n se >ar con mayor facilidad cuanto me+or se logre coordinar los intereses del grupo y a/n los individuales de 0uienes participan en la 3/s0ueda de dic>o fin. a su3ordinaci(n de las actividades de cada departamento, secci(n y personal, al fin general de la empresa, no puede significar en forma alguna la perdida de los legtimos intereses de cada persona. .or ello, comete un grave error 0uien e+erce el mando con la idea de 0ue la m8ima eficiencia se o3tiene sacrificando los intereses particulares o individuales de las personas en ara de un fin general. #i esto ocurre, solo se conseguir disminuir la cola3oraci(n y por lo tanto la coordinaci(n. El administrador eficiente de3e procurar lograr 0ue todos persigan el inters com/n a 3ase de ver 0ue de esa manera o3tienen me+or sus fines particulares. >ri&cipios $e "a imperso&a"i$a$ $e" ma&$oC G a autoridad de una empresa de3e e+ercerse, ms como un producto de una necesidad de toda empresa, 0ue como resultado e8clusivo de la voluntad del 0ue mandaH. En realidad, la funci(n inmediata de una orden en toda empresa surge de dos cosas% "e la situaci(n 0ue la elige o reclama y "e la autoridad del +efe, solo en el sentido de 0ue, o3ligado por su responsa3ilidad frente a esa situaci(n, GEscoge el medio de resolverlaH. El 3uen +efe identifica las situaciones pro3lemticas, las enfoca con criterios tcnicos y trata de resolverlas con la ayuda de sus su3ordinados. a e8periencia >a demostrado 0ue una orden tiene ms aceptaci(n cuando es e8plicado con claridad, el por0ue la importancia de la misma. .or lo tanto, al >acer e8plicaciones concretas a un su3ordinado so3re lo 0ue determinada situaci(n e8ige o reclama, no s esta imponiendo la voluntad del 0ue manda, sino 0ue s esta e+erciendo una autoridad personal, 0ue emana de los intereses propios de la empresa. El >om3re tiene la tendencia natural a mandar e imponer su voluntad, ms 0ue
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a reci3ir ordenes. .or ello, cuanto ms se impersonalice la orden, dic>a orden ser me+or o3edecida. >ri&cipio $e "os &i0e"es /er@r(uicos# GAl transmitirse una orden, de3en seguirse los conductos previamente esta3lecidos, y +ams de3en romperse estos sin una raz(n e8cepcional y nunca en forma constanteH. &uando se rompe un conducto +err0uico, se produce una lesi(n en el prestigio y la mora de los +efes intermedios, prdida o de3ilitamiento de su autoridad, desconcierto en los su3ordinados, y so3re todo se da lugar a la duplicidad de mando. #i un +efe superior esta3leci( niveles de +erar0ua intermedia, de3e respetarlo. Esto significa 0ue, cuando circunstancias especiales y e8traordinarias e8i+an 0ue un +efe superior de ordenes directamente si pasarlas a travs de los +efes intermedios, por e+emplo en caso de ausencia de estos y en presencia de pro3lemas inaplaza3les, de3e e8plicarse la raz(n de >a3er tomado tal medida e8cepcional, y no fi+arla inmediatamente a los +efes intermedios para 0ue la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando. >ri&cipios $e "a reso"uci+& $e co&!"ic os# En cuanto aparezca un conflicto, este de3e ser inmediatamente resuelto, y en forma tal 0ue sin 0ue3rantar la disciplina se produzca el mnimo disgusto entre las partes en conflictoH. El conflicto es un o3stculo a la coordinaci(n. Retarda su soluci(n es de+ar un elemento 0ue estor3a la administraci(n. .or ello, es me+or resolver los conflictos lo ms pronto posi3le a/n cuando la soluci(n no siempre satisfaga a todos, puesto 0ue es me+or este da?o 0ue el de la incertidum3re y permanencia del conflicto. El administrador dinmico +ams de+a 0ue los pro3lemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo. .or el contrario, se anticipa a las situaciones conflictivas y toma las medidas correctivas para cada caso. .or otro lado, los conflictos tienen siempre una parte 0ue es constructiva, por0ue tienen la virtud de forzar a la mente a 3uscar soluciones 0ue sean venta+osas a am3as partes De" apro0ec4amie& o $e" co&!"ic o# "e3e procurarse aun aprovec>ar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. "ice 7. .arUer 0ue G4odo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es un o3stculo a la coordinaci(n, pero 0ue as como el razonamiento puede ser aprovec>ado, tam3in el conflicto puede ser constructivo, por0ue tiene la virtud de forzar a la mente a 3uscar soluciones 0ue sean venta+osas o am3as partesH. . O M U N I . A . I G N# E imo"+)icame& eC Es voca3lo latino communis, 0ue significa Gcom/nH, es decir tener una idea o una actitud en com/n. .o&cep oC G a comunicaci(n es el proceso de conducir informaci(n y comprensi(n de una persona a otraH.
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&omunicar es esta3lecer Galgo en com/nH. a comunicaci(n es una interrelaci(n esta3lecida a travs de las pala3ras% escritas, orales o a travs de medios similaresC es el intercam3io de informaci(n y, si por esta entendemos a0uello 0ue comunicamos, entonces la sustancia 0ue vitaliza y da raz(n de ser a la comunicaci(n es la informaci(n. &uando >a3lamos de coordinaci(n mencionamos 0ue para lograr una coordinaci(n >orizontal efectiva, es necesario tener una 3uena comunicaci(n entre los e+ecutivos de un mismo nivel as como controlar dic>a comunicaci(n por medio de +untas. IM>ORTAN.IA DE LA .OMUNI.A.IGN# 4odos los empleados del plano administrativo de3ern sa3er la importancia y el valor de la comunicaci(n. "e3e mantenerse informados a todos los empleados de la +efatura si se espera a 0ue cumplan 3ien sus de3eres. 4oda acci(n de cual0uier e+ecutivo de3e incluir un proyecto para comunicaci(n tan cuidadoso como el de los dems detalles. El e+ecutivo de3er determinar a 0uienes afecta la acci(n, 0ue se les va a decir, como, 0uin y cundo. o ms difcil en la comunicaci(n es determinar a 0uin afectara un >ec>o y, por lo tanto, a 0uin de3er informarse. #i se le comunica a una persona de un departamento o una unidad, se de3er informar igualmente a todos a0uellos 0ue necesiten esa informaci(n. A0uellos a 0uienes e8cluye 0uedan resentidos. #e de3e procurar 0ue el supervisor conozca siempre la informaci(n antes de sus su3ordinados. 4odas a0uellas personas, en cual0uier nivel, 0ue reci3an informaci(n para transmitirla, de3en >acerse responsa3les de 0ue esta sea transmitida tan simultnea y uniformemente como sea posi3le. #i se desea informar a la gente so3re cual0uier evento, esta informaci(n de3er pasarse con 3astante anticipaci(n a los rumores, c>ismes o con+eturas, y con la premura suficiente para 0ue sea de utilidad a las personas a 0uienes se desean 3eneficiar. 4odos los avisos de3en >acerse con la oportunidad suficiente para 0ue las razones 0ue se den al respecto no tengan ni la menor oportunidad de contrariar cual0uier informaci(n a/n fresca en la mente del empleado. -uentes de la comunicaci(n Receptor de la comunicaci(n &anal de comunicaci(n &ontenido de la comunicaci(n Respuesta Am3iente de la comunicaci(n
E E7EN4$# "E A &omunicaci(n
& A#E# "E A &$71N!&A&!2N. "os son las clases 0ue puede adoptar la comunicaci(n para manifestarse dentro de una unidad administrativa%
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LA 9ORMALC Aue es la 0ue se lleva a ca3o oficialmente, respetando y utilizando los canales y medios normalmente esta3lecidos para cumplir su misi(n. LA IN9ORMALC Aue se esta3lece dentro de la organizaci(n pero si seguir ni los canales ni los medios se?alados oficialmenteC es decir, es a0uel 0ue 0ueda fuera de los controles de una organizaci(n.
9ormas $e comu&icaci+&C Enumeraremos las principales formas de comunicarse% "e persona a persona. "e persona a grupo "e grupo a persona. "e grupo a grupo. E#.E&!E# "E A &$71N!&A&!2N >or ra3+& $e" recep orC .uede ser individual o genrica, seg/n vaya dirigida a una persona concreta, o a un grupo en general, sin precisar nom3re de personas. "e suyo la primera es muc>o ms enrgica. >or ra3+& $e "a ob"i)a orie$a$C .uede ser imperativa, e8>ortativa o informativa, la primera e8ige una respuesta precisa% 1na acci(n, una omisi(n, un cam3io de actividad. a segunda sugiere y espera alguna acci(n, sin imponerla o3ligatoriamente. a tercera simplemente comunica algo, sin se?alar en concreto nada 0ue se espere, al menos en un plazo inmediato. >or ra3+& $e su !ormaC .uede ser oral, escrita, o grfica. a primera puede ser personal, telef(nica, por interpone, etc. Es importante escoger el tipo de comunicaci(n ms adecuado en cada caso. >or su se& i$oC >ue$e ser 0er ica" u 4ori3o& a", seg/n 0ue se realice dentro de una lista de mando o entre varias lneas. La primera se $i0i$e e& $esce&$e& e * asce&$e& e. a comunicaci(n vertical descendente esta formada por% .olticas Reglas !nstrucciones $rdenes !nformaciones a comunicaci(n vertical ascendente puede comprender aspectos tales como% Reportes !nformes #ugerencias Aue+as Entrevistas <de ingreso, de a+uste, de salida=. Respuestas a encuestas de actitud, etc.
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a comunicaci(n >orizontal comprende% Luntas &omits &onse+os 7esas redondas Asam3leas, .aneles, #eminarios, etc.
>RIN.I>IOS DE LA .OMUNI.A.IGN# >ri&cipio $e "a respo&sabi"i$a$C GEs responsa3le del 8ito de la comunicaci(n a 0uin se origina la mismaH. "e3e distinguirse entre el origen remoto de la comunicaci(n y el origen inmediato o final de la misma. As como de la comunicaci(n 0ue parte de la direcci(n general de una empresa pasa por muc>os niveles para llegar al /ltimo supervisor o +efe 0ue la trasmitir a los miem3ros. $ 3ien, de3e cuidarse 0ue la comunicaci(n no se distorsione en todo este trayecto. #urge a0u tam3in el pro3lema de 0ue la comunicaci(n 0ue tiene origen en un nivel superior no sea la adecuada a +uicio del +efe 0ue va a comunicarla directamente a 0uien >a de e+ecutar lo 0ue se ordena por ella. Es evidente 0ue este /ltimo no de3e comunicar esa orden o instrucci(n sin antes >acer notar 0ue, a su +uicio, tiene alg/n defecto o pro3lemaC de lo contrario se >ace responsa3le de los defectos 0ue pueda tener esa comunicaci(n. >ri&cipio $e "a a$ap aci+&# G a comunicaci(n de3e adaptarse no a la persona 0ue la da si no a 0uin la reci3eH. Este es 0uiz uno de los principios ms importantes de la comunicaci(n. Resulta o3vio 0ue cuando el 0ue la reci3e es de nivel cultural inferior, la comunicaci(n tiene 0ue realizarse a ese nivel, pues de lo contrario no se comprender. Este principio tam3in es aplica3le en el caso contrario o diversos de 0ue el receptor tenga un nivel distinto ( intereses distintos a los de las personas 0ue comunica, pues por lo menos carecera de inters para reci3irla. Esto resulta o3vio si se piensa en una comunicaci(n muy 3ien preparada y realizada, pero en un idioma o estilo distintos a los 0ue usa el receptor. Este principio tiene especial aceptaci(n cuando se trata de una comunicaci(n glo3al, o sea a un grupo de personas, por0ue en estas >ay distintos niveles culturales, de inters, de sentimientos, etc. >ri&cipio $e "a e!ec i0i$a$ G a comunicaci(n de3e usar a0uel canal 0ue sea ms efectivo para realizarloH. Esto significa 0ue de3e escogerse entre los medios de comunicaci(n a0uel 0ue en cada caso concreto resulte ms eficaz para comunicar una orden sencilla, es me+or el medio oral, por0ue permite preguntas, no e8ige muc>o tiempo para realizar la comunicaci(n. En cam3io cuando se trata de instrucciones 0ue >a3r de repetirse en muy distintos casos, el me+or medio de la comunicaci(n escrita, por0ue en este se puede detallar el c(mo de3e llevarse a ca3o lo ordenado, por0ue puede consultarse varias veces lo 0ue se va a realizar. >ri&cipio $e "a bi"a era"i$a$#
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G a comunicaci(n es tanto ms perfecta cuando ms sea posi3le tener una respuesta completa por parte del receptorH. a 3ilateralidad sirve% A=.D .ara sa3er 0ue el receptor la capto adecuadamente. J=.D .ara 0ue el receptor la reci3a con muc>a mayor aceptaci(n. 1na orden o una instrucci(n cuanto ms espontneas, son ms agrada3les de cumplir, y cuanto ms impuestas son ms pesadas. Es evidente 0ue es ms fcil dar la comunicaci(n y no permitir una respuesta, 0ue de+a a3ierto el lugar al comentario, a la crtica o a la sugerencia del receptor. .ero la comunicaci(n es inmensamente ms efectiva cuando >ay esas posi3ilidades 0ue cuando se da escuetamente, sin permitir respuesta. >ri&cipio $e "a i& e)ri$a$# GEl mensa+e de3e llegar integr( y sin distorsiones de la fuente al receptorH. Este es otro de los principios fundamentales de la comunicaci(n ya 0ue la raz(n de este es 0ue el mensa+e o contenido de la misma llegue al receptor e8actamente como se encuentra en la mente de la fuente. .or lo 0ue >ace a este principio, e8isten tres riesgos% Au la fuente comuni0ue un mensa+e sin tenerlo completo. Antes de comunicar algo, so3re todo de importancia de3e e8istir plena seguridad de 0ue puede contarse con cual0uier pregunta so3re el 0ue, l 0uien, el cundo, el c(mo, l por0ue, El cuanto, etc. E8iste tam3in el riesgo de 0ue, aun0ue trasmitido el mensa+e, este se distorsioneC tal ocurre principalmente cuando se usan canales demasiado largos para comunicar alguna cosaC en todo ese proyecto fcilmente se a?aden o 0uitan elementos al mensa+e, lo 0ue >ace 0ue no llegue al receptor en la forma como fue emitido por la fuerza. Aue el mensa+e pierda fuerza o precisi(n. Esto ocurre tam3in cuando se usa un canal demasiado largo para transmitirlo, o cuando no se enfatiza la importancia del mensa+e. >ri&cipio $e "a circu&s a&cia"i$a$ GEs evidente 0ue el am3iente en 0ue se transmite el mensa+e condiciona 0ue este llegue adecuadamente al respectoH. !ndiscuti3lemente, una 0ue+a presentada en un am3iente de >uelga, ser muc>o ms grave 0ue comunicada 0ue en una pltica ama3le en tiempo ordinario, por lo 0ue de3en cuidarse las actitudes, relaciones, etc., antes de realizar una comunicaci(n. AUTORIDAD Y MANDO AUTORIDAD DE9INI.IONC
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Algunos definen la autoridad como -La !acu" a$ o $erec4o para ser obe$eci$o por o ros2# #in em3argo, desde otro punto de vista eminentemente prctico podra 0uiz definirse ms 3ien como la facultad para tomar decisiones 0ue sean o3ligatorias. E 0ue produzcan efectos. "e >ec>o 0uien decide es el 0ue tiene la autoridadC el criterio prctico para sa3er en 0uin radica la autoridad es conocer 0uien toma las decisiones 0ue son o3edecidas, aun0ue 0uien las tom( no e+erza autoridad. IM>ORTAN.IA DE LA AUTORIDAD En las relaciones e8istentes dentro de cada organizaci(n >ay algo 0ue es de primordial importancia para lograr 0ue los recursos >umanos 0ue la integran lleven a ca3o sus funciones en forma coordinada >acia el logro del o3+etivo final. Este algo es la autoridad. a autoridad es la facultad o derec>o 0ue se delega a una unidad de la organizaci(n para guiar las actividades de otras >acia el logro de un o3+etivo de grupo predeterminado. #e encuentra ntimamente ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad 0ue tiene este de garantizar 0ue todos los elementos 0ue lo forman <contri3uyan=, de una manera co>erente, al logro del o3+etivo para el cual estn reunidos, y se concentran en l ms alto nivel de direcci(n del grupo, en una o varias personas. "e a> se va delegando >acia las dems unidades de la organizaci(n, seg/n el tipo de grupo de 0ue se trate. TI>OS DE AUTORIDAD a autoridad suele clasificarse en% Au ori$a$ /ur;$icaC Es la autoridad propiamente dic>a, y se impone por o3ligaci(n. .uede ser a la vez formal y operativa. Au ori$a$ mora"C Es a0uella 0ue se o3tiene por los conocimientos, el prestigio, etc., y se impone por convencimiento. .uede a la vez su3dividirse en autoridad tcnica y personal. Au ori$a$ !orma"C "e3e constituir necesariamente una cadena 0ue, en /ltimo trmino, descansa en la persona <fsica o moral= de 0uien se deriva toda la autoridad de la empresa. &ual0uier rompimiento en esa cadena >ara nulo el e+ercicio de esa autoridad, a autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos% ineal o funcional, seg/n 0ue se e+erza <so3re una persona o grupos de tra3a+o= por un +efe e8clusivamente o por varios, cada uno para funciones distintas. Au ori$a$ "i&ea"C .arte del nivel superior al nivel inferior. Es la forma ms antigua de delegaci(n. #e caracteriza por iniciarse en la cima y va descendiendo en GlneaH vertical a los diferentes niveles de una empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto. 1n aspecto importante en relaci(n con la autoridad de lnea es 0ue, mientras ms grande sea la empresa, mayores sern los pro3lemas 0ue la afecten, ya 0ue las propias limitaciones >umanas <comunicaci(n deficiente, falta de recursos para e+ercer la autoridad, etc.= causan un dese0uili3rio entre las actividades estratgicas,
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desarrolladas generalmente en los altos niveles y las tcticas, atendidas por el personal de lnea. 1na falla en un nivel superior se acumula progresivamente >asta provocar grandes desviaciones de los o3+etivos de grupo en todo el organismo. Au ori$a$ !u&cio&a"C Es la 0ue se confiere a un (rgano o a un e+ecutivo en particular so3re procesos especficos, prcticas, polticas y otras materias relacionadas con actividades realizadas por personal en otros departamentos diferentes a los de l. Generalmente es la 0ue detentan los (rganos asesores y algunos departamentos de servicios y comprende la sugerencia, el conse+o, la asistencia y la recomendaci(n cuyo origen es el conocimiento especializado so3re un m3ito determinado del conocimiento. Au ori$a$ opera i0aC Es a0uella 0ue no se e+erce directamente so3re las personas, sino 0ue ms 3ien da facultad so3re determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc. $3viamente estas decisiones de3en ser respetadas y de alg/n modo o3edecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se e+erce so3re actos y no so3re personas al contrario de lo 0ue pasa en la autoridad formal, la 0ue directamente recae so3re personas, aun0ue el resultado de su e+ercicio sea la realizaci(n de ciertos actos. Au ori$a$ 1c&icaC
Es a0uella 0ue tiene en raz(n del prestigio y la capacidad 0ue dan ciertos conocimientos te(ricos ( prcticos 0ue una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico o del e8perto cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad descansa, ms 0ue en la comunicaci(n 0ue se nos >aya >ec>o de esa autoridad, en la aceptaci(n y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la 0ue fundamentalmente forma y sostiene a los +efes staff. E/emp"osC Autoridad staff. o de asesora. Autoridad funcional de staff. Autoridad asesora de staff. Autoridad de servicio de staff. Autoridad de control de staff. Au ori$a$ perso&a"C Es a0uella 0ue poseen ciertos >om3res en raz(n de sus cualidades morales, sociales, psicol(gicas, etc., las cuales se >acen ad0uirir un ascendiente indiscuti3le so3re los dems, aun sin >a3er reci3ido autoridad formal ninguna.
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M A N D O# El mando es el e+ercer de la autoridad respecto de cada funci(n determinadaC puede decirse 0ue es G a autoridad puesta en actoH. As surge el pro3lema de cul es el origen <factual, concreto, inmediato, no filos(ficamente considerado= de la autoridad en la empresa. "ic>o de otra manera el mando es el e+ercicio de al autoridad dentro de determinada fusi(n. ELEMENTOS DEL MANDO# El poder de mandar necesariamente incluye tres funciones diversas% 1. DIRE.TIVA.D "etermina lo 0ue de3e >acerse. '. ADMINISTRATIVA#R Esta3lece como de3e >acerse. ). #U>ERVISORA.D Migilar 0ue lo 0ue de3a >acerse se >aga. En una empresa la primera funci(n esta vinculada al &onse+o "irectivo, la segunda a la Gerencia General y su cuerpo de asesores inmediatos, y la tercera a los #upervisores !nmediatos, y la tercera a los #upervisores inmediatos. En la administraci(n !ndustrial todo +efe posee necesariamente los tres elementos mencionados. 1rTicU >ace notar 0ue esta divisi(n corresponde a la 0ue e8iste entre los poderes 0ue integran la autoridad poltica% el egislativo determina lo 0ue de3e >acerseC el E+ecutivo reglamenta esas normas para su aplicaci(n prctica, diciendo el c(mo, y urge su aplicaci(nC el Ludicial vigila 0ue esa aplicaci(n >aya sido >ec>a conforme a las normas esta3lecidas. &omo sucede tam3in en el poder p/3lico, en la empresa esta divisi(n te(rica no corresponde e8actamente a la realidad, en la 0ue casi siempre se dan funciones de carcter mi8to, aun0ue predomine alguna de las tres. -$R7A# "E 7AN"$
El mando se puede impartir en dos formas 3sicas% E& +r$e&es E& i&s ruccio&es Or$e&es% &onsisten en el e+ercicio de la autoridadC mediante ellas un superior transmite a sus su3ordinados la indicaci(n de modificar una situaci(n particular y concreta, es decir, de lo 0ue de3e realizarse ( de+ar de realizar en una acci(n. 1na orden e0uivale a mandar a otros los 0ue de3en >acer, las (rdenes se dan de la siguiente manera% 7# Verba"es =# Escri as
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.or lo tanto para 0ue una orden sea cumplida se de3en >acer las siguientes preguntas% A. J. &. ". E. X Au va a >acerY X Auin lo va >acerY X &undoY X "(ndeY X E por 0u de3e >acerseY
&uando dar ordenes ver3ales% &uando la orden es sencilla. &uando la distancia no es un factor &uando se incluye una demostraci(n. &uando se re0uiere discreci(n. &uando el tra3a+ador es inteligente y capaz. &uando dar ordenes por escrito% &uando se transmiten a otra localidad o departamento. &uando el tra3a+ador es desmemoriado o tardo para comprender. &uando se trata de cifras precisas o detalles complicados. &uando se desea responsa3ilizar estrictamente al empleado o departamento. &uando la orden de operaci(n es importante y se necesita seguir con e8actitud. &undo se puede usar el ta3l(n de anuncios para ordenes generales o asignaciones de tra3a+o. &uando se citan Gordenes generalesH o de la autoridad &uando las ordenes >an de pasar al siguiente turno. &uando se necesita llevar un registro. &uando se tenga 0ue citar la orden en fec>a posterior. os elementos 3sicos de una orden son% 1. Emisi(n. '. E+ecuci(n. ). Merificaci(n *. Recomendaci(n del s/3dito. 5. Reporte [. Reacci(n >umana. !nstrucciones% a instrucci(n difiere de la orden en 0ue no se refiere a una situaci(n particular y concreta, sino a la norma o procedimiento 0ue >a de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, 0ue se presentarn en forma repetida. As, se da la orden de desarmar una m0uina, y la instrucci(n acerca de la periodicidad con 0ue de3e >acerse y la forma de realizarlo. "esde luego, se comprende 0ue por tratarse de situaciones repetidas y de ndole ms general, la instrucci(n suele tener ms importancia 0ue la orden, de a> 0ue si 3ien la
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orden en muc>as ocasiones tendr 0ue transmitirse ver3almente, conviene 0ue las instrucciones, por regla general, se den por escrito. As mismo, no de3ern cam3iarse antes de tener la seguridad de 0ue todos >an reci3ido y entendido las nuevas instrucciones. Entre los medios ms usuales para transmitirlas se encuentran las circulares, los instructivos de tra3a+o, los manuales de procedimientos, etc. El anlisis se?alado para los elementos de la orden B aplica3le tam3in a las instrucciones B sirve de 3ase a las siguientes reglas. 1. "e3en planearse las (rdenes e instrucciones, y para ello revisar antes de darlas% #i la persona a 0uien se le darn es la ms adecuada. #i es el momento ms oportuno para darlas. &ul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.
Evidentemente, la planeaci(n de3er ser mayor cuanto lo sea la importancia de la orden. '. ). "e3en transmitirse las (rdenes e instrucciones adecuadamente para ello se re0uiere% "arlas con toda claridad. "ar las con precisi(n y o3+etividad "arlas con pala3ras 0ue e8presen una invitaci(n a la acci(n. Facerlas importantes. "arlas con seguridad, no con indecisi(n. "arlas con e8plicaci(n proporcionada a 0uien la reci3e. "e3e revisarse su cumplimiento y las reacciones 0ue produ+eron% #irvindose de sistemas de reportes ordinarios. Merificando personalmente su cumplimiento en los casos ms importantes. Analizando si las (rdenes e instrucciones fueron 3ien reci3idas, o si produ+eron descontento en si por la forma de darlas, etc.
#i se re/nen las formas del mando se?aladas con otras tratadas con motivo de la previsi(n y la planeaci(n, se les com3ina, colocndolas en orden de generalidad decreciente, se?alndose los instrumentos administrativos en 0ue suelen contenerse y o3teniendo el siguiente cuadro% .olticas. #uelen contenerse en los manuales. Reglas. #u con+unto constituye los reglamentos. !nstrucciones. #u com3inaci(n forma los instructivos. 2rdenes. .ueden ser ver3ales o >allarse en documentos escritos.
4am3in pude analizar donde las funciones gerenciales son fundamentalmente las mismas para los supervisores, los gerentes y los altos e+ecutivos, con algunas variaciones como son el am3iente, el tipo de autoridad, la forma de comunicaci(n y los tipos de pro3lemas 0ue sur+an en los diversos niveles.
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.ara 0ue e8ista un 3uen director, de3e realizar funciones 3sicas, para o3tener resultados al esta3lecer un am3iente y para un desempe?o efectivo y eficiente de las personas 0ue tra3a+an en grupos, y de esa manera se o3tendrn me+ores resultados en la empresa o en el lugar donde se estn aplicando estos principios. a direcci(n supera el camino entre, los planes l(gicos y 3ien estudiados, las estructuras organizacionales dise?adas con cuidado, la integraci(n de personal y las tcnicas eficientes de control, y puedo decir 0ue como segundo termino las necesidades de las personas, la motivaci(n. E por eso un 3uen director o gerente de3en ser capaces de dise?ar un am3iente en el cual aprovec>e todos estos impulsos individuales para salir adelante como empresa. No esta por dems mencionar 0ue los gerentes ( directores de3en sa3er como comunicarse y guiar a sus su3ordinados para 0ue estos comprendan como de3en tra3a+ar en forma creativa para una empresa.
UNIDAD V# .ONTROL
De!i&ici+& $e Ma$$ocY Es la 7edici(n de los resultados actuales y pasados en relaci(n con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, me+orar y formular nuevos planes. SU IM>ORTAN.IA a= &ierra el ciclo de la Administraci(n. "e >ec>o los controles son a la vez medios de previsi(n. 3= #e da en todas las dems funciones administrativas% >ay control de la organizaci(n, de la direcci(n, la integraci(n, etc. -Ds por ello un medio para mane+arlas o administrarlas. >ri&cipios E0uili3rio.D #e refiere a la importancia 0ue tiene el >ec>o de delegar autoridad y verificar 0ue la responsa3ilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est e+erciendo de3idamente. "e los o3+etivos.D El control es imposi3le si no e8isten Estndares de alguna manera prefi+ados y ser tanto me+or cuanto ms precisos y cuantitativos sean dic>os estndares. Es o3vio 0ue para llevar a ca3o el control de3emos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los o3+etivos esta3lecidos, es por ello 0ue el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos. "e la oportunidad.D No tiene sentido aplicar los controles en cual0uier momento, trataremos de aplicarlo antes de 0ue se produzca el error, adelantarnos al >ec>o, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya 0ue de lo contrario disminuye el logro de los o3+etivos de la empresa.
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"e las desviaciones.D &ual0uier anormalidad 0ue se presente en la e+ecuci(n de los planes, de3er ser investigada para conocer las causas 0ue la generaron, >aciendo un anlisis detallado para identificar sus causas, y as poder esta3lecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales o3staculizan el logro de los o3+etivos previstos. &ostea3ilidad.D a implantaci(n de controles representa un costo para la empresa, de3ido a ello, es importante 0ue los 3eneficios 0ue se o3tengan con la implantaci(n de stos, sea muc>o mayor 0ue los del costo de operaci(n de los controles. "e e8cepci(n.D Es necesario aplicar el control en las reas o actividades 0ue representan mayores 3eneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas donde no se lograron los planes esta3lecidos, ya 0ue precisamente esa es una de las funciones del control. "e la funci(n controlada.D Este principio se refiere a la determinaci(n de 0uienes >an de realizar las funciones de controlar. El e+emplo del autor lo considero entendi3le% el contador de la empresa 0ue realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona 0ue desarrolle la auditoria de los mismos, por0ue definitivamente sta persona va a dictaminar 0ue todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes esta3lecidos. SU .ON.E>TO Y SUS TI>OS &omo ya se >a se?alado, todo control, necesariamente, la comparaci(n de lo o3tenido con lo esperado. .ero tal comparaci(n puede realizarse al final de cada periodo prefi+ado, o sea, cuando se >a visto ya si los resultados o3tenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado, tal procedimiento constituye el control so3re resultados. #in em3argo, en la actualidad, con 3ase en los avances de la ci3erntica en la 0ue Ro3ert Niener >a estudiado con tanto 8ito los sistemas de comunicaci(n, es posi3le en muc>os casos o3tener una 11 retroalimentaci(nZ de las informaciones 0ue resultan deg control mismo, y utilizarlas para 0ue la acci(n correctivo se inicie en forma automtica, con lo cual no >ay 0ue esperar >asta 0ue se produzcan ntegramente los resultados para poner en o3ra la acci(n correctivoC 1n procedimiento previamente esta3lecido va corrigiendo la acci(n constantemente, con 3ase en esos resultados y sin necesidad de detenerla. .ara tener una idea de los dos tipos de control sup(ngase el siguiente e+emplo% se >a fi+ado como estndar de temperatura en un local determinado 0ue sta de3e sostenerse entre los ':11 y ''11 centgradosC en un sistema de control ordinario >ay 0ue ver cuando el term(metro 3a+e de los ':d& o pase de los ''Z& para a+ustar la ventilaci(n, >asta lograr 0ue vuelva a los niveles se?alados. En un sistema de control automtico, el uso de un termostato, al llegar a los ':Z&, automticamente cam3ia la calefacci(n, manteniendo as constantemente la temperatura en el nivel deseado. Es posi3le >acer aplicaciones similares en el campo administrativo, v.gr.% en inventarios 0ue se re0uieren en almacenes de
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materias primas, >erramientas, etc., se fi+a un Zpunto de reordenZ, al cual al llegar de manera automtica se >acen los pedidos necesarios para 0ue no falten los elementos indispensa3les mientras se consume la e8istencia de garanta.f Re)"as $e" proceso $e co& ro" 8a* (ue $is i&)uir, a& e o$o, "os pasos o e apas $e o$o co& ro"C
1. 2.
Es ab"ecimie& o $e "os me$ios $e co& ro"# Operacio&es $e reco"ecci+& $e $a os#
?# I& erpre aci+& * 0a"oraci+& $e "os resu" a$os# B# U i"i3aci+& $e "os mismos resu" a$os# La primera, * "a '" ima $e es as e apas so& ese&cia"me& e propias $e" a$mi&is ra$or# La se)u&$a, cier ame& e es $e" 1c&ico e& e" co& ro" $e (ue se ra e# La ercera, sue"e ser $e" a$mi&is ra$or, co& "a a*u$a $e" 1c&ico# E& re "a i&&umerab"e 0arie$a$ $e me$ios $e co& ro" posib"es e& ca$a )rupo, 4a* (ue esco)er "os (ue pue$a& co&si$erarse como es ra 1)icos# 7# NWu1 mos rar@ me/or "o (ue se 4a per$i$o o &o se 4a ob e&i$oO =# NWu1 pue$e i&$icar&os "o (ue po$r;a me/orarseO ?# N.+mo me$ir m@s r@pi$ame& e cua"(uier $es0iaci+& a&orma"O B# Wu1 i&!ormar@ me/or Z(uie&Z es respo&sab"e $e "as !a""asO F# NWu1 co& ro"es so& "os m@s bara os * amp"ios a "a 0e3O M# N.u@"es so& "os m@s !@ci"es * au om@ icosO Los sis emas $e co& ro" $ebe& re!"e/ar, e& o$o "o posib"e, "a es ruc ura $e "a or)a&i3aci+&C
1.
La or)a&i3aci+& es "a eApresi+& $e "os p"a&es, * a "a 0e3 u& me$io $e co& ro"# >or so, cua&$o e" co& ro" ZrompeZ "os ca&a"es $e "a or)a&i3aci+& sis em@ icame& e, $is orsio&a * ras or&a 1s a# V)rC "os repor es (ue se ob"i)a a "os obreros, e& re o ros, (ue e& re)ue& a co& abi"i$a$ u o ro $epar ame& o $e co& ro" Z$irec ame& eZ, ie&$e& a $is orsio&ar "a or)a&i3aci+&#
=# A$em@s, "os mismos co& ro"es pier$e& e!icacia# V)rC muc4as 0eces e" $a o escue o &o sir0e, pues &ecesi a $e "a i& erpre aci+& o a$icio&es
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(ue $ebe 4acer"es e" /e!e $e ca$a $epar ame& o, (ue es (uie& ie&e "a 0isi+& )e&era" $e" mismo# A" es ab"ecer "os co& ro"es, 4a* (ue e&er e& cue& a su &a ura"e3a * "a $e "a !u&ci+& co& ro"a$ora, para ap"icar e" (ue sea m@s ' i"#
1.
>ara $e ermi&ar "a &a ura"e3a $e "os co& ro"es, ser0ir@ "a si)uie& e c"asi!icaci+& $e "os me$ios $e co& ro"C >urame& e perso&a"es, 0)rC super0isi+&, re0isi+& $e operacio&es, e& re o ros#
=# >ara "o (ue se re!iere a "a Z&a ura"e3a $e "a !u&ci+& co& ro"a$oraZ, ubi(ue "o (ue se re!iere a Z"os me$ios $e co& ro"Z# Los co& ro"es $ebe& ser !"eAib"es# .ua&$o u& co& ro" &o es !"eAib"e, u& prob"ema (ue eAi/a rebasar "o ca"cu"a$o e& "a pre0isi+&, 4ace (ue, o bie& &o pue$a a$ecua$ame& e "a !u&ci+&, o bie& se ie&$a a aba&$o&ar e" co& ro" como i&ser0ib"e# Muc4os es @& e& co& ra $e" emp"eo $e co& ro"es, precisame& e por su i&!"eAibi"i$a$# >or e""o es a& ' i" e" emp"eo $e "os presupues os !"eAib"es# E& e""os se re)is ra& e& !orma )r@!ica sobre e" e/e $e "as or$e&a$as, "os )as os !i/os, como rec as 4ori3o& a"es, * "as 0ariab"es proporcio&a"es, como ";&eas ob"icuas# E& e" e/e $e "as abscisas se se%a"a e" &'mero $e u&i$a$es pro$uci$as, 0e&$i$as, e c# .o& e""o se pue$e ca"cu"ar e" cos o $e pro$ucci+&, 0e& a, e c#, (ue correspo&$e a ca$a &'mero $e u&i$a$es# As;, e& e" e/emp"o usa$o, e" cos o $e pro$ucir 7#KKK u&i$a$es ser@ $e L7F#KKK< e" $e ?#KKK ser@ $e L==#KKK, e c1 era# Los co& ro"es $ebe& repor ar r@pi$ame& e "as $es0iacio&es# E" co& ro" $e ipo Z4is +ricoZ, mira 4acia e" pasa$o# De a4; (ue, muc4as 0eces, cua&$o repor a u&a $es0iaci+& o correcci+&, 1s a es *a imposib"e $e rea"i3arse# Los co& ro"es, por e" co& rario, $ebe& ac ua"i3arse "o m@s (ue se pue$a# Debe& e&er pre!ere&cia, por e""o, "os ipos $e co& ro" (ue ie&e& Zprees ab"eci$aZ su &orma o es @&$ar, au&(ue 1s e sea aproAima$o, 0)r#Cpresupues os, pro&+s icos, es imacio&es, e c1 era# Los co& ro"es $ebe ser c"aros para o$os cua& os $ a")u&as ma&era 4a& $e usar"os# De a4; "a &ecesi$a$ $e "imi ar Z ec&icismosZ# Su emp"eo eAa)era$o sue"e ser "a e&$e&cia &a ura" (ue se $a e& "os Zespecia"is asZ, como u& me$io $e Z4acer 0a"er su pues oZ# >ero "a 0er$a$era ma&era $e "o)rar"o, es ob e&ie&$o e" m@Aimo e!ec o $e" co& ro", * 1s e &o se $ar@, si o$os "os (ue 4a& $e emp"ear"o, &o "o e& ie&$e& per!ec ame& e# >or "a misma ra3+&, $ebe cui$arse $e es ar i&s ru*e&$o perma&e& eme& e sobre "a &ecesi$a$ $e "os co& ro"es * sobre su @c ica * ermi&o"o);a, a
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(uie&es 4a& $e i& er0e&ir e& su operaci+&# Los co& ro"es $ebe& ""a)ar "o m@s co&ce& ra$os (ue sea posib"e a "os a" os &i0e"es a$mi&is ra i0os, (ue "os 4a& $e u i"i3ar# >or es a ra3+& $ebe e&carecerse siempre "a u i"i3aci+& $e )r@!icas para e" co& ro", *a sea& simp"es ";&eas, )r@!icas $e Ga& , $e pu& o $e e(ui"ibrio, e c# N+ ese a$em@s e" be&e!icio $e po$er ap"icar "as 1c&icas $e "a es a$;s ica# Los co& ro"es $ebe& co&$ucir por s; mismos $e a")u&a ma&era a "a acci+& correc i0a# No s+"o $ebe& $ecir Z(ue a")o es @ ma"Z, si&o Z$o&$e, por (u1, (uie& es e" respo&sab"e, e c1 eraZ# E& "a u i"i3aci+& $e "os $a os $ebe& se)uirse u& sis ema# Sus pasos pri&cipa"es ser@&C 7# A&@"isis $e "os Z4ec4osZ# =# I& erpre aci+& $e "os mismos# ?# A$opci+& $e me$i$as aco&se/ab"es# B# Su i&iciaci+&, * re0isi+& es rec4a# F# Re)is ro $e "os resu" a$os ob e&i$os# Es i&$ispe&sab"e &o co&!u&$ir Z"os 4ec4osZ, co& su i& erpre aci+& 0a"ora i0a# E" co& ro" pue$e ser0ir para "o si)uie& eC 7# Se)uri$a$ e& "a acci+& se)ui$a (como e" $irec or $e u&a &a0e (ue, au&(ue &o e&)a (ue 0ariar e" rumbo, usa i&s rume& os para ase)urarse $e (ue e" rumbo es e" $ebi$o)# =# .orrecci+& $e "os $e!ec os# ?# Me/oramie& o $e "o ob e&i$o# B# Nue0a p"a&eaci+& )e&era"# F# Mo i0aci+& perso&a"# >RESU>UESTOS >OR >ROGRAMA a funci(n es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la delegaci(n, sta no se podra dar sin el control, corno ya se >izo notar. &uanta mayor delegaci(n se necesite, se re0uiere mayor control. .or lo mismo, el control como funci(n s(lo &orresponde al administrador. En cam3io, Zlas operacionesZ son de carcter tcnico. .or lo mismo, son un medio para au8iliar a la lnea en sus funciones. .or ello, de3e actuar corno ZstaffZ. "e a> la necesidad de ZconvencerZ, y no ZimponerZ, los medios de control.
11$
DE LOS ESTINDARES . El control es imposi3le si no e8isten Zestndares Z de alguna manera prefi+ados, y ser tanto me+or cuanto ms precisos y cuantitativos sean dic>os estndares. #i el control es comparaci(n de lo realizado con lo esperado, es l(gico 0ue, de alguna manera, supone siempre una 3ase de comparaci(n previamente fi+ada. En ocasiones esta 3ase son Zrealizaciones anterioresZ, meras estimaciones empricas, etc. .ero no se podra decir 0ue se controla algo si lo o3tenido no se ZvalorizaZ, y para ello se compara con ZalgoZC de a> la regla de definir y perfeccionar los estndares como un medio de preparar el control. >RESU>UESTOS >resupues os $e iempo, espacio, ma eria"es * pro$uc os 7uc>os presupuestos se e8presan me+or en trminos fsicos 0ue en trminos monetarios. Aun0ue por lo general estos presupuestos se traducen en cantidades monetarias, tiene muc>o mayor significado en ciertas etapas de la plantaci(n y la de+a en cantidades fsicas. "entro de los ms comunes de ellos son >oras de mano de o3ra directa, >oras m0uina, unidades de materiales, pues cuando dos 0ue se asignan y unidades producidas. >resupues os $e e!ec i0o Estos presupuestos son simplemente un pronostico del estado de los activos, de efectivo para medir su comportamiento real, Ea si 0ue se les llame presupuestos o no, son 0uiz el control simple ms importante de un negocio. a disponi3ilidad de efectivo para satisfacer o3ligaciones a su vencimiento es el primer re0uerimiento para la e8istencia de un negocio. E unas utilidades tienen poco sentido cuando estn comprometidas en inventario, ma0uinaria otros activos no circulantes. os presupuestos de efectivo muestran tam3in la disponi3ilidad de e8ceso de efectivo, lo cual >ace posi3le planear la inversi(n de so3rantes. >resupues os $e ba"a&ces )e&era"es En estos presupuestos se pronostican el estado de activos, pasivos y de la cuenta de capital para momentos especficos del futuro. .uesto 0ue las fuentes de cam3ios en los conceptos del 3alance general los otros presupuestos diversos, los presupuestos de este tipo verifican la precisi(n% de todos los dems. Adems del presupuesto de 3alance general, muc>os de sus conceptos pueden ser presupuestados en diversos grados de detalle. os ms comunes adems de los presupuestos de efectivo y de inversiones de capital, son los presupuestos especiales de cuentas por co3rar, inventarios y cuentas por pagar. Resume& $e presupues os os presupuestos completos de 3alances generalmente una forma de res/menes de presupuestos. Adems, un presupuesto maestro d operaci(n re/ne a todos los presupuestos de diversos departamentos y los resume, el primer lugar en un pron(stico de estado de El primero puede ser detallado, o puede tener forma de resumen, mostrar s(lo los principales conceptos de los ingresos, gastos, prdidas y utilidades <por e+emplo, ventas netas, costo de venta, utilidades 3rutas, gastos de venta y di administraci(n, utilidad neta de operaci(n, otros ingresos y cargos, impuesto so3re
127
la renta y utilidad neta=. El segundo de ellos refle+a los principales conceptos de 3alance general. En toda la organizaci(n de la alta administraci(n, de3e asegurarse de 0ue todos los administradores 0ue se espera tra3a+en con esos presupuestos tengan parte en su preparaci(n es otra forma de >acer 0ue los presupuestos funcionen. a participaci(n real en su ela3oraci(n, y no una pseudo participaci(n, es lo 0ue se re0uiere. &on un estudiante de la materia o3serva3a, la mayora de los administradores de presupuestos y de los contralores aceptan 0ue la participaci(n es crucial para el 8ito pero es demasiado frecuente en la prctica 0ue esto se reduzca a una Zaceptaci(nZ presionada. Aun0ue los presupuestos proporcionan un medio de delegaci(n de autoridad sin prdida de control, e8iste el peligro de 0ue sean tan detallados e infle8i3les 0ue de >ec>o, se delegue muy poca autoridad real. Adems, algunos e+ecutivos consideran 0ue el me+or presupuesto 0ue pueden dar a sus administradores es a0uel 0ue re/na todos sus gastos permisi3les para un lapso en una sola cantidad y proporcionarles una li3ertad completa respecto a la forma en 0ue de3en invertirse esos fon dos para lograr las metas de la compa?a. Esta clase de descentralizaci(n tienen muc>o de positivo, aun0ue se puede lograr una me+or planeaci(n y control sin centralizar la autoridad en forma inde3ida, permitiendo a los administradores de los departamentos una participaci(n real en la ela3oraci(n de los presupuestos. 4am3in puede ser provec>oso permitir a los administradores un grado razona3le de li3ertad para cam3iar sus presupuestos y para reasignar fondos, en tanto satisfagag sus presupuestos totales1 1na de las claves para >acer 0ue los presupuestos funcionen es ela3orar y tener a disposici(n estndares 0ue permita traducir programas y tra3a+o en necesidades.
T1c&icas para e" co& ro" E& re "as $i!ere& es 1c&icas $e co& ro" se pue$e& me&cio&ar "as si)uie& esC

.o& abi"i$a$ Au$i oria >resupues os Repor es, i&!ormes 9ormas Arc4i0os (memorias $e eApe$ie& es) .ompu ari3a$os Meca&i3a$os Gr@!icas * $ia)ramas >roceso, proce$imie& os, Ga& , e c#
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>roce$imie& o 4ombre ma(ui&a, ma&o i3(uier$a, ma&o $erec4a e c# Es u$io $e m1 o$os, iempos * mo0imie& os, Es @&$ares# M1 o$os cua& i a i0os Re$es Mo$e"os ma em@ icos I&0es i)aci+& $e operacio&es Es a$;s ica .@"cu"os probabi";s icas
J!J
4!.$ 1 ' ) * 5 [ 9 !JR$ .R$&E#$ A"7!N!#4RA4!M$. 4Q41 $ A"7!N!#4RA&!2N.
!$GRA-!A#
A"7':9 A14$R JENAM!"E# .AOE"A LAM!ER. FAR$ " K$$N4W6. FE!N6 NE!FR!&F. !"A JER4$ &F!AMENA4$. #ERG!$ FERN,N"E6 E R$"RQG1E6. .E4RA FERN,N"E6 .ERE6. AG1#4QN REEE# .$N&E AG1#4QN REEE# .$N&E E"!4$R!A 7& GRAN F! 7& GRAN F! .. 7& GRAN F! . 7& GRAN F! . 4F$7#$N !71#A !71#A AO$ '::* '::* '::: '::' '::: '::* '::'
A"7!N!#4RA&!2N 1NA .ER#.E&4!MA G $JA . !JR$ A"7!N!#4RA&!2N .R$&E#$ A"7!N!#4RA4!M$. !JR$ !JR$ !JR$ !JR$ !JR$ A"7!N!#4RA&!2N% .EN#A7!EN4$, .R$&E#$, E#4RA4PG!A E MANG1AR"!A A"7!N!#4RA&!2N A. !&A"A. ELER&!&!$# E &A#$# "E E#41"!$. A"7!N!#4RA&!2N "E E7.RE#A# 4E$RQA E .R,&4!&A, 1h .AR4E A"7!N!#4RA&!2N "E E7.RE#A# 4E$RQA E .R,&4!&A, 'h .AR4E
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INSTITUTO TECNOLGICO LATINOAMERICANO.

ANTOLOGIA PROCESO ADMINISTRATIVO.

MTRO. JOSE SERGIO CHIO PEREZ.

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5. E &$N4R$ 5.1 !mportancia 5.' El proceso de control 2

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UNIDAD I ORGANISMOS SO.IALES 1.1 &$N&E.4$% ORGANISMO SO.IAL#

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.a00, 1ic!ard .: o&. ci', &. $ /

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4a0indo, M2c!. 52ndamen'o# de admini#'raci,n. M6xico. ri00a#. 53 edici,n. 1$$7. &. 42 $

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1.' .LASI9I.A.IGN DE ORGANISMOS SO.IALES# (EM>RESA)

E5TRA.TIVAS# (RE.URSOS RENOVABLES INDUSTRIALES MANU9A.TURERAS#

.1J !&A# $R!GEN "E &A.!4A

&EN4RA !6A"A# "E#&$N&EN4RA"A# "E#&EN4RA !6A"A# E#4A4A E# 7!@4A# $ .ARAE#4A4A E#

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NA&!$NA E# 4RAN#NA&!$NA E# E@4RANLERA#

MEN4A# .EA1EOA# 7AGN!41" $ 4A7AO$ -!NAN6A# 7E"!ANA# $ GRAN"E#

$&A E# NA&!$NA E# !N4ERNA&!$NA AR4E#ANA 7E&AN!6A"A A 4A7EN4E 7E&AN!6A"A A14$7A4!6A"A

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Criterios de constitucin legal.

E" sis ema abier oC mantiene un intercam3io de transacciones con el am3iente

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DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS ABIERTOS Y LOS SISTEMAS CERRADOS

9*NS )N E :N E11)9:*N. 9)")9:;); ;E 91E9:M:EN *. 9*M": E 9*N * 1*S S:S EM)S.

S:S EM)S )=:E1 *S

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5-N9:*NES "1:M)1:)S @SEMEA)NS)SB :N4ES :*N.

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Area $e ase)uramie& o $e "a ca"i$a$ (L ?#KK $e ca$a L 7KK#KK $e 0e& a)

Irea $e .ompras * Abas ecimie& os

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ADMINISTRA.IGN DE RE.URSOS 8UMANOS#

Sus pri&cipa"es !u&cio&es so&C

8IGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL#

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>LANEA.IGN DE RE.# 8UMANOS#

!NMEN4AR!$ "E RE&. F17AN$# R$4A&!2N.. A1"!4$R!A "E .ER#$NA .

4a0indo. M2c!. o&. ci', &. 2$ 22

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Ro3ert &. Apple3y. Agustn Reyes .once.

.laneaci(n .revisi(n. .laneaci(n.

$rganizaci(n. $rganizaci(n. !ntegraci(n.

-A#E#, E E7EN4$# E E4A.A# "E .R$&E#$ A"7!N!#4RA4!M$.

$JLE4!M$#. !NME#4!GA&!$NE# &1R#$# A 4ERNA4!M$#.

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FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

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9NS )N E :N E11)9:N. 9)")9:;); ;E 91E9:M:EN . 9M": E 9N 1*S S:S EM)S.

5-N9:NES "1:M)1:)S @SEMEA)NS)SB :N4ES :N.