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CMO DISEAR UN SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICA BASADO EN NDICES DE GESTIN

By Carlos Guillermo Berna e !e"n# MBA

RESUMEN En el pasado la economa era dominada por los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados par registrar las inversiones, propiedades, instalaciones y equipamiento en los balances en las empresas, de igual forma la cuenta de resultados tambin reflejaban los gastos asociados con el uso de esos activos para producir ingresos y beneficios. En el mundo actual donde los activos intangibles son las fuentes ms importantes de ventaja competitiva, requerimos de herramientas que describan los activos con base en el conocimiento y las estrategias de creacin de valor. No olvidemos que lo que no se puede medir no lo podemos administrar y por ende no es susceptible de mejora. PALABRAS CLAVES: Ventaja competitiva, Herramientas de Gestin, Alineacin Estratgica, Creacin de Valor, Cultura Corporativa. Clasificacin: A Es un hecho que desde que Robert Kaplan y David Norton hace ya algunos aos introdujeron su famoso Cuadro de Mando Integral (CMI) en el entorno dinmico y cambiante de las organizaciones de hoy, no es posible medir la estrategia y en consecuencia crear y direccionar las empresas en los cinco principios de una organizacin centrada en ella. Principios Traducir la estrategia en trminos operativos. Alinear la organizacin con la estrategia. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Moviliza el cambio mediante el liderazgo activo de los equipos del nivel estratgico.

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El punto de partida de un sistema de medicin de gestin es el direccionamiento estratgico de la compaa, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden el GAP (ndices) de cmo la organizacin, a partir de sus competencias bsicas, responde o supera los factores claves de xito en el mercado y frente a sus clientes. Grficamente puede expresarse as:

Un sistema integrado de medicin de gestin debe partir de la alineacin de la estrategia con el enfoque con un direccionamiento alrededor de la visin estratgica al ms largo plazo y no alrededor de un marco financiero a corto plazo basado en el control. Por lo tanto un sistema integrado de medicin de gestin es un conjunto de indicadores medibles derivados del plan estratgico, que nos permite evaluar mediante GAPs, los objetivos, las acciones y los resultados y por lo tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a su direccionamiento estratgico. Un modelo de medicin de gestin debe iniciarse por la definicin de los ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los dems niveles de la organizacin llegando incluso a los puestos de trabajo como se observa en el siguiente modelo en cascada:

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Componentes del modelo El modelo esta compuesto por los indicadores, ndices y parmetros, en donde: Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir. ndice: Es la relacin cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estndares relacionados con los indicadores y los resultados logrados. Parmetro: Son las unidades de medidas del desempeo de las variables que componen el modelo.

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Premisas Se deben establecer en concordancia con el cliente y deben cumplir las siguientes caractersticas: Los indicadores tienen por objeto la evaluacin del producto o servicio con base a los valores de compra acordados con el cliente. Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio. Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones. Generar valor agregado. Igualmente es fundamental que se definan claramente los elementos determinantes que configuran un indicador de gestin, los cuales deben incorporase al acuerdo con el cliente y mantenerse vigente durante su ejecucin: Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el hecho que se quiere controlar y se expresara en cantidad, tasa, proporcin, porcentaje u otro. Patrn de comparacin: Previamente se establecen los criterios de anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se compara la medicin. Interpretacin: Consiste en precisar como se leer el resultado de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente. Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harn dentro del periodo de prestacin del servicio y en que momento. Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la fuente de informacin, quien genera y quien procesa la informacin. Relacin Causa- Efecto. Un modelo supone una visin sistmica de la organizacin, lo que implica que los indicadores no son independientes uno del otro, puesto que ente ellos existe una interaccin y una interdependencia. Por lo tanto entre los indicadores hay una relacin causa efecto que debe considerase cuando se analiza el comportamiento del modelo, dado que relacin dinmica entre productividad interna, el mercado y el cliente es la que al final produce rentabilidad.

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Clasificacin de los indicadores. Dentro de la concepcin sistmica del modelo, los indicadores pueden clasificarse por sus caractersticas en dos grandes grupos a saber: Lagging indicators (indicadores gerenciales o de desempeo): Los que miden resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy poco. Leading indicators (indicadores impulsores): Conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados a largo plazo.

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Medir, medir y medir. Optimizacin de niveles de detalle frente al alcance de los indicadores. Facilitar el autocontrol. Anlisis de los GAPs y Benchmar etin!. Generar cultura cuantitativa. "osteo de actividades #AB"$ Administracin por actividad #ABM$ Auditoria permanente.

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Qu medir? Todos los procesos de la organizacin son medibles y cada unidad empresarial debe definir las perspectivas o dimensiones que deban integrar su propio modelo de acuerdo a sus caractersticas de su modelo de medicin de gestin.

Quines son los responsables de la medicin? El modelo de gestin debe ser en cascada, lo que implica que involucra a todos los MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. LA MEDICIN DE GESTIN ES REPONSABILIDAD DE TODOS! No olvidemos que el objeto del modelo no es otro que mejorar nuestros resultados, uniendo a los miembros de una organizacin alrededor de un sistema que mide, motiva e incentiva de forma coherente la estrategia. Sin embargo, debe existir en la empresa, una unidad responsable de recolectar y procesar la informacin que sirva para el soporte de anlisis de evaluacin de los resultados de la organizacin.

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Perspectivas del modelo. Perspectiva Externa: Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos, y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el mbito sectorial o corporativo. Perspectiva competitiva: Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociacin de proveedores y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del negocio. Perspectiva Financiera: Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin frente a sus dueos y terceros en trminos de rentabilidad, solidez y especialmente del valor agregado que le generan. Perspectiva del mercado y del cliente: Conjunto de indicadores que permiten a la organizacin conocer el impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de satisfaccin y lealtad de los clientes. Perspectiva interna: Conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los procesos internos en trminos del valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin y lealtad de sus clientes. Perspectiva de capital intelectual: Conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado y al crecimiento de la organizacin. Perspectiva de la responsabilidad social: Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organizacin de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas en su calidad de ciudadano corporativo.

La gestacin de una cultura orientada hacia los resultados es la gran contribucin del modelo integral de medicin de gestin, de hecho todos los ejecutivos tendrn que aprender a gerenciarlo, a volverlo una rutina del da a da en sus organizaciones. El paso siguiente no es otro que el convertir su CMI en una base de remuneracin variable basada en la evaluacin del desempeo.

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El balance. Cada compaa debe construir su propio CMI, en concordancia con las condiciones de cada empresa, para cada unidad estratgica del negocio, para las diferentes reas, para los procesos, y para cada puesto de trabajo. A continuacin se presenta una cuadro de mando que refleja las prioridades estratgicas de la organizacin.

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Plan de accin Ya creado el CMI, hay que verterlo en un plan de accin concreto que permita hacer el seguimiento y controlar el desarrollo del modelo. Para ello, es indispensable definir una ruta de trabajo para cada perspectiva, indicando estrategias, sus estndares, las actividades que implican, las fechas de medicin, los recursos que requiere y los responsables de cada uno de ellos.

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La medicin El modelo no es solo un instrumento de recopilacin y anlisis de informacin, es una poderosa herramienta que sita a la estrategia en el centro de la organizacin, por ello Robert Kapplan1, ha dicho que el desarrollo de un sistema integral de medicin debe servir para: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Obtener claridad sobre la estrategia. Conseguir el enfoque Desarrollar liderazgo Alinear la estrategia Educar la organizacin en una cultura corporativa Establecer metas estratgicas Alinear programas e inversiones Construir un sistema efectivo de feedback

Finalmente si no somos capaces de generar un cambio hacia la medicin como estrategia de mejoramiento en la cultura de las organizaciones no esperemos que estas permanezcan en el tiempo.

The Balanced Score Card: TRASLATING Strategy into Actions. Harvard Business School Press. Boston 1996. Pg. 286.