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GESTIN DE LA CALIDAD

Preparado por Mauricio Valle mauricio.valle@uv.cl

CAPTULO 6 ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS

Mauricio Valle - Mg.Ing.Industrial

Contenidos del captulo


A. B. C. D. E. INTRODUCCIN EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS EL DISEO DE LOS PROCESOS CONTROL DE LOS PROCESOS MEJORA DE LOS PROCESOS

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A. Introduccin
La administracin de los procesos consiste en la planeacin y administracin de las actividades necesarias para lograr un elevado nivel de desempeo en un proceso y en la identificacin de oportunidades para mejorar la calidad y el desempeo operacional y, finalmente, en la satisfaccin del cliente.

Liderazgo desde la Direccin Planeacin estratgica Adm. de RRHH Adm. de los procesos Adm. de datos e informacin

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A. Introduccin
Diseo ADM. DE LOS PROCESOS

Control

Mejora

El diseo se enfoca a la prevencin de una mala calidad, asegurando que los productos cumplen con las necesidades del cliente y que los procesos de produccin y entrega son capaces de alcanzar niveles elevados de rendimiento.

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A. Introduccin
Diseo ADM. DE LOS PROCESOS

Control

Mejora

La esencia del control es eliminar la causa de estas situaciones anormales y mantener un desempeo uniforme.

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A. Introduccin
Diseo ADM. DE LOS PROCESOS

Control

Mejora

La mejora significa modificar el desempeo y elevarlo a un nuevo nivel.

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A. Introduccin
(Control en contraposicin a mejora)

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A. Introduccin

Diseo ADM. DE LOS PROCESOS

Evitar defectos y errores Eliminar desperdicios y redundancias Tiempos de ciclos ms cortos Mejor desempeo

Control

Mejora

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B. El alcance de la administracin de los procesos

Los procesos comunes de cualquier negocio pueden ser: Adquisicin de conocimientos sobre el cliente y mercados Llenar o surtir los pedidos de los clientes Comprar Desarrollar nuevos productos o servicios Planeacin estratgica Entrega de productos y servicios Distribucin Investigacin y desarrollo, medicin del desempeo, capacitacin, etc.
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B. El alcance de la administracin de los procesos


Podemos decir que a nivel genrico, se identifican 4 categoras de procesos importantes de cualquier negocio que afectan la satisfaccin del cliente:

Procesos de diseo Procesos de produccin y entrega Procesos de apoyo Procesos de abastecimiento o proveedura

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B. El alcance de la administracin de los procesos


Cuidado!, no vayamos a confundir procesos de apoyo por procesos central o viceversa. Para un distribuidor de correo directo: El proceso de aceptacin de un pedido, es un proceso central o de apoyo?

Central

Apoyo

Para un fabricante del pedido: El proceso de aceptacin de un pedido, es un proceso central o de apoyo?

Central

Apoyo

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B. El alcance de la administracin de los procesos


Para aplicar tcnicas de administracin del proceso, los procesos deben ser: (1) REPETIBLES (2) MEDIBLES REPETIBLES, es decir, el proceso se realiza ms de una vez, el ciclo puede ser largo o corto. La repeticin asegura que se han recogido suficientes datos para revelar informacin til. MEDIBLES, para obtener dicha informacin til, la cual revela patrones en relacin al desempeo del proceso. Podemos dilucidar el desempeo y facilitar la deteccin de condiciones fuera de control y la bsqueda de mejoras.

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B. El alcance de la administracin de los procesos


(Prcticas principales) Existen una variedad de prcticas en la administracin de los procesos que utilizan organizaciones lderes en calidad, algunas de ellas son: (1) Traducen las necesidades del cliente en necesidades de diseo del producto y servicio desde el proceso de diseo vinculando las necesidades del diseo, producto y de la manofactura. (ej. (ej. Cadillac)

(2) Se aseguran que la calidad est incorporada en los productos y servicios, y durante el proceso de desarrollo utilizan herramientas y mtodos apropiados de ingeniera y estadstica. (ej. (ej. IBM Rochester)

(3) Definen y documentan procesos importantes (centrales) y los administran como actividades importantes del negocio. (ej. (ej. Armstron Building Products Operations)
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B. El alcance de la administracin de los procesos


(Prcticas principales) (4) Controlan la calidad y el desempeo operacional de los procesos clave o centrales y utilizan mtodos sistemticos para identificar variaciones significativas en el desempeo operacional para determinar causa raz, efectuar correcciones y verificar los resultados. (ej. (ej. Granite Rock) (5) Mejoran continuamente los procesos para lograr una mejor calidad, un mejor tiempo de ciclo o un mejor desempeo general de operacin. (ej. (ej. M Dental Products Division)

(6) Establecen metas flexibles y utilizan ampliamente las marcas de referencia y la reingeniera para obtener un desempeo por los avances tecnolgicos. (ej. (ej. Intel, Taco Bell)

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C. El diseo de los procesos


El diseo de los procesos empieza por el propietario del mismo. El objetivo es desarrollar un procedimiento eficiente para satisfacer a la vez los requerimientos tanto de clientes internos como externos externos. . Se propone propone la siguiente metodologa: (1) Identificar el producto o servicio: qu trabajo hago? (2) Identificar al cliente: para quin trabajo? (3) Identificar al proveedor: qu es lo que necesito y de quin lo obtengo? (4) Identificar el proceso: qu pasos o tareas se llevan a cabo?, cules son los insumos o resultados de cada paso? (5) Hacer el proceso a prueba de errores: cmo puede eliminar o simplificar las tareas?, qu poka-yoke puedo utilizar? (6) Desarrollar mediciones y controles, as como metas de mejora: cmo evalo el proceso?, cmo mejorarlo an ms?
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C. El diseo de los procesos


En la identificacin del proceso (paso 4), se debe preparar con todo detalle una lista de la secuencia de pasos a seguir. Para esto, utilizaremos mejor el: DIAGRAMA DE FLUJO Es una excelente herramienta de adm. de los procesos que permite: comunicar, visualizar y comprender el procesos estudiar y revisar los procesos para mejorarlos sirve de base para medir el desempeo sirve de base para la descripcin de puestos y los programas de capacitacin de empleados.

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C. El diseo de los procesos


Proceso de tres pasos del servicio del Ritz-Carlton Hotel Company

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C. El diseo de los procesos


Para elaborar el diagrama de flujo de proceso, debemos recordar el modelo cliente-proveedor

ENTRADAS
(insumos desde los proveedores)

PROCESO
(pasos y actividades clave)

RESULTADOS
(necesidades del cliente)

Tcnica del encadenamiento hacia atrs


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C. El diseo de los procesos


(Tcnica del encadenamiento hacia atrs) (1) Empiece con el resultado del proceso y pregunta: Cul es el ltimo subproceso o actividad esencial que produce el resultado de este proceso? (2) Para el subproceso pregunta: qu insumo necesito para producir el resultado del proceso?. Para cada uno de los insumos, pruebe su valor, para asegurarse de que se requiere. (3) Para cada uno de los insumos, identifique su fuente. En muchos casos, el insumo ser el resultado de subprocesos anteriores. En algunos casos el insumo puede provenir de proveedores externos. (4) Siga hacia atrs, subproceso por subproceso, hasta que cada uno de los insumos provenga del un proveedor externo (fuera del proceso).

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C. El diseo de los procesos


(Consideraciones especiales en el diseo de los procesos de servicio) El diseo de los procesos de servicios no es un tema tan TRIVIAL a diferencia de la manofactura. Primera no trivialidad: Los resultados de los procesos de servicio no estn tan bien definidos como en la manofactura. El factor que verdaderamente hace la diferencia es el servicio que prestan. Segunda no trivialidad: La mayora de los procesos de servicio comprenden una mayor interaccin con el cliente (p.ej. en los momentos de verdad), lo que facilita la identificacin de necesidades y expectativas, por otra parte los clientes a veces no pueden definir sus necesidades de servicio antes de tener algn punto de referencia.

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C. El diseo de los procesos


(Consideraciones especiales en el diseo de los procesos de servicio)

Actividades internas

se ocupan de

Eficiencia (calidad y cumplimiento)

Procesos de servicios

Actividades externas

se ocupan de

Efectividad (calidad de diseo)

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C. El diseo de los procesos


(Consideraciones especiales en el diseo de los procesos de servicio) 3 componentes de los servicios Procedimientos Parmetros de un servicio Contacto e interaccin con el cliente Intensidad de la mano de obra

Comportamiento

Buen juicio profesional

Grado de personalizacin

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C. El diseo de los procesos


(Consideraciones especiales en el diseo de los procesos de servicio) Veamos que sucede si exaltamos algunos de los tres componentes del servicio: Procedimientos Procedimientos Procedimientos

Comportamiento

Comportamiento

Comportamiento

Buen juicio profesional

Buen juicio profesional

Buen juicio profesional

Servicio oportuno y eficiente, pero falta de sensibilidad y apata con el cliente.

Entorno amigable y personalizado, servicio lento inconsistente y catico.

Buenas soluciones para problemas a los clientes, servicio lento, inconsistente o insensible.

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C. El diseo de los procesos


(Normas de calidad en los servicios) En servicios, las normas de calidad ocupan el lugar de las tolerancias y mediciones en la manofactura. Ejemplo: 90% de las llamadas se contestan en los siguientes 30 segundos 90% de los pasajeros obtienen su registro de entrada en los tres primeros minutos despus de su llegada El tiempo de recuperacin del equipaje es de slo 10 minutos entre el primero y el ltimo cliente.

Las normas de servicio son inherentemente ms difciles de definir y medir que las especificaciones de manofactura. Requieren gran cantidad de investigacin de las necesidades y actitudes del cliente (retroalimentacin del cliente).
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C. El diseo de los procesos


(Trabajo en equipo) Utilice las preguntas de planeacin del servicio de calidad sugerido por Zimmerman y Enell (ver anexo) para disear un servicio de preparacin para estudiantes de colegio de baja condicin econmica en la comunidad o para alguna otra actividad de servicio comunitario.

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D. El control de los procesos


Control es evaluar el desempeo del proceso y emprender una accin correctiva cuando sea necesario.

Entonces, para qu se controla? Mantener el desempeo de los procesos Mantener los procesos bajo control antes de efectuar cualquier mejora

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D. El control de los procesos


Qu es mantener un proceso bajo control? Recordemos. Sistema estable Causas comunes Causas especiales

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D. El control de los procesos


Cualquier sistema de control tiene tres componentes:

1. Una norma o una meta Accin correctiva

2. Medio para medir el desempeo

3. Comparacin de los resultados reales con la norma

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D. El control de los procesos


Sistema de control de calidad en produccin

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D. El control de los procesos


La accin correctiva pueden emprenderla los trabajadores de piso de la fbrica (o front office del servicio). La accin correctiva de largo plazo es de responsabilidad de la direccin o la gerencia.
Menor proporcin de problemas controlables por el operador resultado de causas especiales.

Mayora de los problemas de calidad, controlables por la gerencia resultado de causas comunes

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E. Mejora de los procesos


De acuerdo al MIT Commissiom on Industrial Productivity:

Otra rea en la cual las empresas estadounidenses a menudo se han quedado atrs, en comparacin con sus competidores del otro lado del mar, es la explotacin del potencial de mejora continua de la calidad y la confiabilidad de sus productos y procesos. El efecto acumulativo de mejoras y modificaciones en crecimiento sucesivas para los productos y procesos establecidos puede ser muy grande y rebasar los esfuerzos por obtener importantes adelantos tecnolgicos.

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E. Mejora de los procesos


(Algunas experiencias a travs del tiempo) Simplificacin del trabajo Programas orientados a mejorar la productividad. Los trabajadores conocen su trabajo mejor que cualquier otro, por lo que si se les capacite para analizar su tarea, podrn mejorarla. Cambio planeado de mtodos Busca no slo mejorar, sino tambin reemplazar o eliminar operaciones innecesarias. Se apoya en la formacin de equipos de empleados para estudiar operaciones y estimar el costo que eliminaran a travs del cambio planeado. JIT (justo a tiempo) Programa orientado a la eliminacin de prdida de tiempo (waste time), colas y retrabajo. Para generar respuesta rpida en todos los procesos tanto de manofactura como de servicios.
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E. Mejora de los procesos


Una importante unidad de medida de mejora para metas es la reduccin de los tiempos de ciclo. Tienen dos finalidades: 1. Acelerar los procesos de trabajo de manera que la respuesta al cliente mejora. 2. Slo se consigue al eliminar pasos del proceso que NO AGREGAN VALOR, como por ejemplo, el re-trabajo.

No es posible obtener reducciones significativas en el tiempo de ciclo simplemente enfocndose en subprocesos individuales; los procesos interfuncionales deben ser examinados por toda la organizacin. Esto fuerza a comprender el trabajo a nivel organizacional y comportamientos de cooperacin.

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E. Mejora de los procesos


Dos procedimientos que auxilian a las empresas a alcanzar metas u objetivos ambiciosos son el benchmarking y la reingeniera. Benchmarking Mida su desempeo en comparacin contra el de empresas mejores en su ramo, determinando la forma en que llegan a esos niveles de desempeo (mejores prcticas) y utilice esa informacin como base para las metas, planes de accin de implementacin en su propia empresa. Reingeniera Vuelva a concebir la idea esencial y rediseo radicalmente el proceso del negocio, a fin de conseguir mejoras significativas en medidas determinantes, contemporneas de desempeo, como costo calidad, servicio y velocidad.

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E. Mejora de los procesos


(Trabajo en equipo) 1. Elabore una lista de algunos procesos comunes que lleva a cabo un estudiante. De qu manera pueden mejorarse dichos procesos?

2. Escriba el proceso para prepararse para un examen. De qu manera podra mejorarlo para reducir su tiempo de ciclo?

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E. Mejora de los procesos


(Trabajo en equipo) Un restaurante de pizza utiliza el siguiente proceso: a. El cliente llama por telfono al restaurante para hacer un pedido b. El empleado contesta el telfono, anota el pedido y lo pasa al jefe de cocina c. El jefe prepara la pizza a mano d. El jefe hornea la pizza en uno de los cuatro hornos e. El asistente verifica que la pizza calentada coincide con el pedido y la coloca en una caja de cartn, y despus en una bolsa aislante. f. El conductor toma la pizza, se asegura de tener cambio, estudia el mapa en la tienda, sube a la moto y se dirige al domicilio del cliente. g. El conductor entrega la pizza al cliente, recibe el efectivo (no hay crdito) y le da el cambio al cliente.

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E. Mejora de los procesos


(Trabajo en equipo) El dueo de la pizzera desea poder entregar pizzas a cualquier cliente en la ciudad y mantener la inversin en tecnologa nueva a no ms de 1.2 veces la utilidades actuales anuales. Ha establecido algunas metas optimistas: 1. Entregar pizzas en la mitad del tiempo de entrega de los competidores; los clientes desean que les entreguen la pizza en aproximadamente 10 minutos. 2. Entregar pizzas que ganen pruebas de sabor contra las otras pizzas entregadas a domicilio, as como de los restaurantes de pizzas. 3. Proporcionar los extras que generalmente se dan en los restaurantes, como queso rallado, ajo y picante. En un equipo de estudiantes, proponga algunas soluciones de reingeniera para este problema.

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Anexo
Charles D. Zimmerman III y John W. Enell, Service Industries, Sec.33 en J.M. Juran (ed.) Jurans Quality Control Handbook, 4a ed. (New York McGraww-Hill, 1988)

Qu normas de servicio ya estn operando?, cules de estas normas han sido comunicadas con claridad a todo el personal del servicio?, Se han comunicado las normas al pblico?, qu normas requieren afinacin?, cul es el resultado final del servicio proporcionado?, idealmente, cul debiera ser?, cul es el tiempo mximo de acceso que un cliente tolerar sin sentirse molesto?, cunto tiempo tardar realizar el servicio mismo?, cul es el tiempo mximo para terminar el servicio, antes de que el punto de vista acerca del servicio por parte del cliente se vea negativamente afectado?, en qu punto comienza el servicio y cul indicador seala su terminacin?. Para completar el servicio, con cuntas personas diferentes debe tratar el consumidor?, cules componentes del servicio son esenciales?, deseables?, superfluos?, cules componentes o aspectos del servicio deben controlarse, a fin de entregar un servicio de igual calidad cada vez?, qu componentes pueden diferir de un servicio al siguiente y, al mismo tiempo, conducir a un servicio total que cumple con las normas?, qu productos, que afecten el desempeo del servicio, obtiene de otras fuentes una organizacin de servicio?

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