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SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIN DE LA CARRERA DE CONTADOR PUBLICO

LA REINGENIERIA

DEMIRCIOGLU, MARIA VERONICA

Resumen Como consecuencia de la globalizacin en la oferta de bienes y servicios y en el aumento de la demanda de los mismos, las empresas se enfrentan cada da a una competencia cada vez ms feroz y difcil, lo cual se caracteriza por tener clientes exigentes, variedad de productos, precios y opciones con mayor valor agregado, as como un mayor aprovechamiento de la tecnologa. Es por esto que las empresas se ven obligadas a reinventar su forma de hacer negocios y llevar a cabo una reingeniera en sus procesos. uede decirse que este concepto es una herramienta administrativa moderna que abarca toda la estructura de un negocio, cuyos principios son elementales pero que en realidad no tienen nada de nuevo, ya que lo que se hace es combinar todas las t!cnicas y estrategias de una ingeniera industrial, de la ingeniera de sistemas, me"ora continua y calidad total. #s es como a estos principios se les da un orden lgico y un sentido com$n, Este es un proceso que puede representar un cambio radical en las empresas, ya que busca responder fundamentalmente dos preguntas% &por qu! se hace lo que se hace' y &por qu! se hace' (odo esto con el afn de hacer bien y me"orar las cosas para poder competir, aprovechando la tecnologa de punta que se tenga o la que est! al alcance y pensando en satisfacer las necesidades de los clientes. ara poder reinventar todos los procesos, se necesita ante todo un cambio cultural muy fuerte en la manera de hacer negocios) fusionar puestos) lograr que el personal tenga la suficiente capacitacin y habilidad para tomar decisiones, como as tambi!n la autoridad para hacerlo) en lugar de mano de obra se requiere *mente+ de obra) que se dise,en diferentes versiones del proceso para distintas situaciones) reducir chequeos y controles porque de lo contrario la produccin sera ms lenta y costosa) y me"orar lo que ya se tiene. -o que hay que destacar es que la reingeniera no significa automatizacin, ni recorte de personal o un cambio de filosofas. El verdadero secreto de este paradigma consiste en el hecho de cambiar el nuevo proceso, utilizando el talento de la gente que tenga capacidad de tomar decisiones, para identificar problemas potenciales y desarrollar nuevas investigaciones.

.in embargo, se ha reconocido que muchas veces este cambio radical trae como consecuencia que desaparezcan puestos de traba"o y, dependiendo de cules sean la filosofa y la !tica de las empresas, hasta se puede hablar de un recorte de personal, ya que si se quiere ser flexible y competitivo no se puede contar con mucho personal ni con un gran organigrama, sin importar de qu! rea se trate /ya sea de t!cnicos, administrativos o comerciales0. or $ltimo. -o que hay que tener en claro es que llevar a cabo un nuevo proceso de reingeniera en ning$n momento garantiza lograr las me"oras para una empresa. 1uchas veces, las organizaciones intentan llevar a cabo procesos de reingeniera, pero no lo aplican en forma correcta, lo cual podra traducirse en altos costos y esfuerzos in$tiles. comprender cul es la meta a alcanzar) qu! es lo que se quiere lograr. or ello es que hay que

Este traba"o tiene como finalidad el estudio de la 2eingeniera como una filosofa que se utiliza como instrumento de gestin de cambio organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mundo actual y tener un rendimiento optimo en el traba"o, siendo esta t!cica bastante flexible para adaptarse rpidamente a los cambios) gil e innovadora para continuar tecnolgicamente actualizado y dedicado a su misin que rinda al mximo de calidad y servicio al cliente.

-o que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel este proceso, conociendo los m!todos y las probabilidades que ofrece la 2eingeniera. (ambi!n en el beneficio de la necesidad de aclarar dudas y fortalecer conocimientos acerca del tema.

Desarrollo y evolucin del concepto. Como consecuencia de la creciente comple"idad de los procesos fabriles y de las organizaciones administrativas con las que a su vez fue necesario ir dotando a las empresas, se torn necesaria la creacin de estructuras ms formales y rgidas. .e sabe que los ob"etivos bsicos de cualquier ente con fines de lucro han sido siempre la rentabilidad y la permanencia. El primero hace referencia a la esencia del lucro, en tanto que el segundo se consigue a trav!s del crecimiento. 3esde siempre las empresas han debido crecer, por lo menos, al ritmo del mercado en el cual estaban insertas, ya que si no lo hacan entraban en un proceso de reduccin que las llevaba a su desaparicin. 4oy en da podra trazarse un paralelo entre dicha necesidad de crecimiento y los cambios del entorno, debido a que ante la magnitud de los cambios, las empresas se ven cada vez ms rpidamente forzadas a adaptarse a las nuevas reglas que rigen los mercados o a sucumbir. Es all donde surge la necesidad de un cambio radical que cambie totalmente el enfoque de la empresa hacia todos sus procesos. #qu ya no se habla de reorganizacin sino de un cambio de enfoque de la percepcin de la empresa hacia su entorno y hacia sus procesos internos. .e intenta reanalizar la definicin de los ob"etivos y de averiguar, en caso de corresponder, por qu! en la prctica no se estn cumpliendo, para luego redefinir el modo en que la empresa tendr que actuar para lograr el ob"etivo deseado. En respuesta a estas necesidades es que ha surgido la t!cnica que se conoce con el nombre de *reingeniera+.

Fundamentos de la reingeniera. El profundo anlisis de las actuales empresas demuestra que ante el pronunciado y acelerado cambio por impactos de nuevas tecnologas y una reestructuracin de mercados, tipos de consumidores y niveles de alta competitividad, los enfoques organizacionales y de direccin que estn vigentes desde la !poca en que #dam .mith enunci el principio de divisin del traba"o, no logran satisfacer las necesidades presentes y futuras que aseguren la estabilidad y el crecimiento.

or ello, el panorama de cambios rpidos y frecuentes obliga a las empresas a una reaccin de igual envergadura. #dems, a esto se suma la creciente competencia, y por consiguiente la b$squeda de una disminucin de costos y un aumento de calidad, lo cual tambi!n requiere una rpida readaptacin. ero para esto, no bastan peque,as modificaciones de estructura o procesos, sino que se requieren cambios profundos en la forma de traba"ar de las empresas. Es decir, que se necesita un cambio que implique una modificacin en la filosofa empresaria, en la forma en que la organizacin ve a sus clientas, a sus empleados y a sus propios ob"etivos. En cuanto a 4ammer /uno de los principales precursores de este concepto de reingeniera0, este establece que en vez de automatizar las antiguas tareas resulta necesario *empezar de nuevo+ y utilizar todas las posibilidades de la moderna tecnologa de informacin para redise,ar en forma radical los procesos de negocios con el fin de obtener me"oramientos dramticos en su performancia. Es as como nace la expresin *2eingeniera+. -a reingeniera exige un examen fundamental de todos los procesos desde una perspectiva que trasciende los lmites de las funciones orgnicas. 5na manera de poder asegurar ese enfoque es integrar un equipo en el cual est!n representadas las agrupaciones funcionales que est!n involucradas en el proceso que se analiza y a su vez todas las unidades que de ellas dependen. -a idea no consiste en investigar formas de me"orar el proceso que se est aplicando sino ms bien consiste en verificar cules de las operaciones son las que realmente agregan valor y de esa manera orientarse a la b$squeda de las me"ores oportunidades para obtener ptimos resultados. or $ltimo, lo que restara agregar es que un proyecto de reingeniera generalmente apunta a niveles espectaculares de me"oramientos, apartndose as de lo convencional de las restricciones orgnicas que puedan existir.

Definicin de reingeniera. 6eneralmente, cuando se pide dar una breve definicin del concepto de reingeniera de negocios se contesta que significa *empezar de nuevo+.

ero en realidad no se trata de remendar nada, de hacer reformas al sistema existente para que funcione me"or. -o que significa es abandonar procedimientos que han sido establecidos desde hace mucho tiempo y examinar nuevamente el traba"o que se requiere para crear el producto o servicio de una compa,a y entregarle algo de valor al cliente. 2edise,ar una compa,a significa de"ar a un lado sistemas vie"os y empezar de nuevo. 7mplica volver a empezar e inventar una me"or manera para llevar a cabo el traba"o. 3e una manera mucho ms formal los autores 4ammer y Champy definen a la 2eingeniera como *la revisin fundamental y el redise,o radical de procesos de negocios para alcanzar me"oras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez+. uede observarse que esta definicin contiene cuatro palabras que resultan ser claves. Ellas son% 8undamental, 2adical, Espectacular y autores, las mismas merecen una fundamentacin. #0 Revisin Fundamental: -a reingeniera debe comenzar sin ning$n concepto preconcebido. rocesos. En opinin a los citados

rimero determina *qu!+ es lo que debe hacerse y *cmo+. 9ada se da por sentado y el esfuerzo se centra en *lo que debe ser+. #l iniciar un proyecto de reingeniera las preguntas bsicas se orientan a responder% & or qu! se hace lo que se hace'& or qu! se hace en esa forma' Ello obliga a examinar reglas implcitas consagradas por la costumbre /que no siempre resultan ser las ms adecuadas y convenientes0, y los principios subyacentes en los que descansa la operativa dinmica del negocio. :0 Rediseo Radical: 2edise,ar radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas% o sea, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo anterior. #l hablar de reingeniera, redise,ar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar nuevas formas de realizar el traba"o. 2edise,ar es reinventar el negocio, no me"orarlo o modificarlo. C0 Mejoras Espectaculares: -a reingeniera no es cuestin de hacer me"oras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. -e"os est la reingeniera del conocido *sndrome del diez por ciento+. .i cualquiera de las me"oras que se consideran importantes por la situacin que se est atravesando, no superan beneficios

previsibles del ;< por ciento, no es un caso para reingeniera. 9o se trata de obtener economas marginales, sino de *dinamitar+ lo existente y cambiarlo completamente por algo nuevo y me"or. 30 Procesos: Es la palabra clave ms importante de las cuatro y tambi!n es la que les da ms traba"o a los gerentes corporativos. 5n proceso de negocios puede definirse como un con"unto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. 5sualmente, los hombres de negocios no se orientan a los procesos sino a las tareas, personas, oficios, estructuras y materiales. #l definir cuidadosamente los traba"os y asignar a cada uno un especialista, las empresas se concentran en labores individuales, perdiendo de vista el verdadero ob"etivo que es el servicio al cliente. or lo tanto, los procesos son la esencia de la reingeniera y a su estudio y *reinvencin+ estn dirigidos los mayores esfuerzos. 3e acuerdo a la experiencia de estos mismos autores, ellos han identificado que podran detectarse, en principio, tres categoras de empresas en condiciones de emprender la reingeniera. =rganizaciones que atraviesan graves dificultades% son empresas que necesitan me"oras de gran magnitud. Existen ciertos indicadores de esta situacin como por e"emplo cuando el ndice de fracasos con sus propios productos es varias veces superior a los de su competencia) si su servicio a los clientes es deficiente) cuando los costos son superiores a los de sus competidores o a lo que permita su modelo econmico) etc. =rganizaciones en donde la administracin prev! la llegada de problemas% son empresas que a$n no se encuentran en dificultades, pero si no se realizan los cambios adecuados pueden llegar a estarlo. .on compa,as que tienen la visin de empezar a redise,ar antes de caer en la adversidad. =rganizaciones que se encuentran en ptimas condiciones% son empresas que emprenden la reingeniera por ms que no posean problemas visibles ni en el corto ni en el largo plazo, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. .on compa,as que ven a la reingeniera como una posibilidad de ampliar su venta"a sobre los competidores.

=tra definicin interesante es de la 8ried, la cual se,ala lo siguiente% > El 2edise,o de rocesos de 9egocio es una metodologa para transformar los procesos de ne oc!os de una organizacin para obtener me"oras sustantivas en calidad, respuesta, flexibilidad y costo, para competir ms efectiva y eficientemente en un mercado elegido.> 9uevamente aparece aqu "r#ns$or%#r como concepto de cambio radical y me"oras sustantivas para obtener &en"#'#s co%pe"!"!&#s. =tro concepto importante subyacente en la 2eingeniera es su enfoque sist!mico, es decir, el hecho de mirar a la organizacin como un todo, en la b$squeda del cambio, sin considerar las barreras organizacionales que habitualmente restringen la innovacin. 5na $ltima idea fundamental latente en la definicin de 2eingeniera es que para producir un cambio radical es necesario recurrir a las (ecnologas de la 7nformacin, ya que ellas sern las que > habilitarn el cambio >, una vez este haya sido dise,ado por el consultor y los e"ecutivos de la organizacin. 3ebe existir una perfecta armona entre la nueva estructura organizacional, los nuevos procesos de negocio post reingeniera, y el nuevo dise,o fsico y lgico del hard?are y soft?are implementado durante el proceso.

Qu no es la Reingeniera? 4ay conceptos que no deben confundirse con la reingeniera, como por e"emplo% a automati!acin: .olo ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer a reingeniera de so"t#are: .implemente significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. El rediseo de una organi!acin: 2edise,ar una organizacin no es lo mismo que reorganizarla o reducirel n$mero de niveles, aunque la reingeniera puede producir una organizacin ms plana. -as empresas enfrentan un problema que no deriva de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos. a mejora de calidad: -a reingeniera difiere de la filosofa de gestin de la calidad (otal, en el sentido de que los programas de calidad traba"an con los procesos existentes de una empresa y persiguen la me"ora incremental y continua de los mismos. -a reingeniera busca avances decisivos, cambiando los procesos existentes por otros enteramente nuevos.

Principios de la Reingeniera: El desarrollo de nuevas normas adecuadas al moderno ambiente empresario requiere una elaboracin conceptual de los procesos de negocios. #s, resulta $til la experiencia recogida en empresas que han aplicado la reingeniera exitosamente. 4ammer es quien expone siete principios. ;. $rgani!ar por o%jetivos& no por tareas: Este principio sugiere que una sola persona sea

responsable de todos los procesos, y en consecuencia dise,e su traba"o con relacin al ob"etivo en vez de considerarlo como una tarea aislada. Este criterio se aplica por igual a operaciones industriales y administrativas, y generalmente se traduce en una concentracin de responsabilidad que faculta al empleado para la toma de decisiones puntuales con la finalidad de satisfacer necesidades del cliente. @. os usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dic'o proceso: Cuando se dise,an

esquemas seg$n este principio, se reduce considerablemente la necesidad de supervisin y as se eliminan o se limitan mecanismos de coordinacin y control que resultan redundantes. 3e igual modo, se facilita a quienes e"ecutan los procesos el planeamiento de capacidad de sus respectivos sectores. A. (ni"icar las tareas de procesamiento de la in"ormacin con el tra%ajo )ue realmente produce in"ormacin: 4asta el momento, en la mayora de las empresas existen sectores que slo recogen y procesan informacin generada en otros departamentos. Esto refle"a antiguas normas de divisin del traba"o y parece suponer la incapacidad de los niveles inferiores para actuar de acuerdo a la informacin que producen. B. *ratar recursos geogr+"icamente dispersos como si "ueran centrali!ados: Centralizacin vs.

descentralizacin ha sido desde siempre un conflicto clsico. -a descentralizacin de un recurso determinado provee me"or servicio a los usuarios, pero a un costo superlativo en t!rminos de burocracia, superposicin y p!rdida de beneficios de economas de escala. 4oy en da, tal situacin cambia sustancialmente al contar con bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento mediante los cuales se obtienen las venta"as de coordinacin, control y escala, sin per"uicio del servicio y la flexibilidad operativa.

C. ,incular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados: este principio propone establecer vnculos entre funciones paralelas y coordinarlas mientras sus actividades estn en curso y no al terminar el proceso. -a coordinacin sugerida puede concretarse mediante el uso compartido de bases de datos en sistemas en lnea y los recursos de telemtica actuales. D. -signar poder de decisin donde se ejecute el tra%ajo . esta%lecer controles en el proceso: Este principio indica que quienes e"ecutan un traba"o deben tambi!n tomar decisiones sobre el mismo, y que en el curso del proceso pueden incorporar sus propios controles. # su vez, las escalas "errquicas pueden comprimirse y el esquema orgnico aplanarse. -a moderna tecnologa de informacin puede ingresar y procesar datos y los sistemas expertos, dentro de ciertos lmites, proveer el conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias decisiones. E. /apturar in"ormacin slo una ve! . en su "uente original: -a reingeniera provoca cambios de diversos tipos, adems de los procesos de negocios. 3e modo tal que deben redefinirse e integrarse en forma esencialmente nueva las estructuras orgnicas, los sistemas gerenciales, el dise,o de tareas, etc. Fue se relacionen con el proceso en su enfoque alternativo.

Los impulsores de la reingeniera: -as empresas tienden a replantear profundamente la organizacin y la dinmica de sus negocios para orientarlos hacia los procesos. .on inspiradas y movilizadas por cuatro parmetros clave, que coinciden con los criterios del cliente para estimar valor% a0 calidad) b0 costo) c0 tiempo de ciclo) y d0 servicio. #dems, para que una organizacin sea competitiva es imprescindible una me"ora de la calidad y de la productividad, aunque esto o implica que el precio de venta de los productos se vea afectado. ara lograr este ob"etivo resulta necesario una anlisis detallado y continuo de costos para llegar a la reduccin de los mismos en todos los procesos. Esta reduccin de costos parte de establecer

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unas pautas o programas planificados en los cuales es convenientes involucrar a todo el personal que participa en los procesos administrativos y productivos. Con todo esto, lo que se quiere explicar es que los costos constituyen una de las razones que inducen a los dirigentes empresarios a actuar de acuerdo a las propuestas de la reingeniera. Es evidente que sin producir a costos apropiados ninguna empresa puede sobrevivir ni crecer. Como impulsor de la reingeniera debe contarse con un esquema racional de clculo, anlisis, control y reduccin de los costos. .e ha demostrado que los enfoques tradicionales de reduccin de costos han resultado ser insuficientes e inadecuados para obtener los resultados que posibiliten competir. Es por ello que en la actualidad se recurre a la aplicacin de nuevas t!cnicas, como lo son el Gust in (ime, (otal Fuality 1anagement y el #nlisis de Halor, cuyas contribuciones superan en gran medida a los m!todos tradicionales. or $ltimo, lo que podra agregarse respecto de este tema es que la manera de reducir los costos y al mismo tiempo me"orar la respuesta a los clientes, proveedores, accionistas y empleados, consiste en cuestionar y rever los modos fundamentales en que la organizacin opera, promoviendo, en principio, un severo control del despilfarro. or otro lado, cabe destacar que otro de los elementos que obran como impulsores de la reingeniera es la tecnologa. #$n las empresas bien administradas, que poseen efectivos planes de calidad y que mantienen las me"ores relaciones con sus clientes, son vulnerables, en cierta medida, a los incesantes cambios tecnolgicos que al proponer nuevos materiales, productos o medios y m!todos de produccin, afectan seriamente el curso ordinario de los negocios. Ello obliga a disponer me"ores medios y materiales, y por otro lado, en funcin de ellos reciben la presin externa del mercado consumidor que requiere innovaciones. Entonces, la reingeniera surge como el camino ms adecuado para hacer frente a esas revisiones, proponiendo, mediante el anlisis de los procesos, las soluciones esperadas. Com$nmente, por la incorporacin de nuevas tecnologas se obtienen apreciables reducciones de costos que me"oran la posicin competitiva e incrementan la productividad. 5n aspecto fundamental en las empresas sensibles por sus caractersticas operativas a los cambios tecnolgicos es la rpida explotacin de los nuevos desarrollos.

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La fuerza de las tres C: # trav!s del proceso de 2eingeniera los antiguos principios de administracin, estructura y desempe,o de negocios, son descartados totalmente y se adoptan otros completamente nuevos. En la era industrial, los mercados eran previsibles y las empresas podan redise,ar sus estrategias con una estructura tradicional. En la actualidad existen nuevas tecnologas y se han reestructurado los mercados, nada es constante ni previsible, principalmente en cuanto al crecimiento del mercado, la demanda de los clientes, el ciclo de vida de los productos, los cambios tecnolgicos, y la competencia. El descubrimiento de #dam .mith, en cuanto a que el traba"o industrial deba dividirse en sus tareas ms simples y bsicas y su manera de hacer negocios es un paradigma del ayer. 5no de los motivos de la aplicacin de la reingeniera, es la fuerte presin de la competencia, en donde las empresas menos competitivas que sufren una disminucin en sus ventas, se ven obligadas a reducir su margen de utilidad por producto. Esta situacin llev a las empresas a buscar cambios y replantear la forma en la que organizan su traba"o. -a reingeniera, tal como ha sido definida anteriormente, puede ser considerada como un poderoso factor de cambio que ofrece a empresas y sectores de gobierno una metodologa capaz de equilibrar p!rdidas y superar estancamientos. En estos $ltimos tiempos, el cambio ha seguido como patrn el me"oramiento de la rentabilidad a trav!s de una mayor penetracin del mercado y la reduccin de costos, frecuentemente seg$n enfoques tradicionales que identifican *racionalizacin+ con despidos masivos de la fuerza laboral. ero a pesar de ello, separadamente y en con"unto, act$an tres factores decisivos en el nuevo modelo de los negocios, que impulsan a las empresas a transitar por terrenos desconocidos, en los cuales ni siquiera pueden preverse los altiba"os de ciclos econmicos, y que declaran en forma incuestionable la inoperancia de los vie"os principios de organizacin del traba"o. Clientes, Competencia y Cambio, ms conocidas como las tres C, asumen en el presente distintas caractersticas que demandan un anlisis desde pticas no pensadas anteriormente. 7. pas /lientes: con el correr del tiempo, al evolucionar el carcter del mercado, que poco a poco a ser definitivamente comprador, la relacin proveedorIclientela cambiado

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sustancialmente. -a avidez de los productos manufacturados que caracteriz a perodos anteriores, ha dado paso en la actualidad a una situacin completamente distinta en la que los clientes no aceptan las imposiciones de los fabricantes /tal como suceda antes0. #hora los clientes cuentan con ms opciones. Gustamente, al poder elegir, se plantea su vez, la necesidad de satisfacer gustos ms refinados para lo cual los productores de entonces no estaban del todo preparados. -os clientes, ya sean particulares o empresas, esperan un trato distinto, y sus pautas, que incluyen no solamente productos sino tambi!n servicios tales como la posventa, la financiacin y eventualmente el plazo de entrega, marcan el ritmo de los negocios como nunca antes haba ocurrido. -os cambios observados son particularmente notables en el rea de servicios, donde, por influencia de la tecnologa, los clientes pueden exigir atencin de caractersticas desconocidas en el pasado /como por e"emplo las comunicaciones0, #s, los clientes se ubican en posiciones venta"osas frente a sus proveedores habituales al disponer de mayor y me"or informacin sobre productos, servicios, marcas, canales de distribucin y calidades, avalada por investigaciones, ensayos de laboratorio y encuestas de opinin. El carcter individual de cada cliente que reclama en funcin de la informacin que ahora posee y de sus mayores posibilidades, derivadas de un me"or nivel econmicoIsocial, es seguramente una de las cosas ms difciles de aceptar para los dirigentes industriales que desarrollaron toda una vida de traba"o de acuerdo con las normas y procedimientos del consumo masivo no personalizado. 77. /ompetencia: -a competencia registra notables cambios no slo por una mayor concurrencia,

sino tambi!n por los distintos atributos que caracterizan los mercados seg$n precios, calidades y servicios de postventa que imponen nuevos criterios de seleccin. El sencillo esquema que prevea !xito para un nuevo artculo producido masivamente y a ba"o costo, actualmente carece de validez, #hora la competencia distintas formas que alteran tal

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comportamiento, al no existir fronteras comerciales, lo cual obliga a toda empresa a competir con la me"or, ya sea que se trate de una peque,a o de una grande. # trav!s de la aplicacin de la reingeniera, las empresas no respetan las reglas conocidas, y crean las propias para el desarrollo de sus negocios, al amparo de la tecnologa que cambia la naturaleza de la competencia de modos imprevisibles. Con todo esto, puede llegarse a la conclusin de que las empresas deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. 777. /am%io: El ritmo de cambio se ha visto acelerado, y permanece constante con lo que la vida

comercial de muchos productos se ha reducido y hace impredecible limitar los tiempos de desarrollo para mantener niveles de competitividad aceptables. -a naturaleza misma del cambio se ha transformado haci!ndolo permanente y general. 9o slo en las industrias sino tambi!n en dems entidades. -a diferencia entre las empresas que avanzan y las que retroceden es que las primeras hacen me"or sus traba"os en lo que se refiere a sus negocios% crear productos, fabricarlos, distribuirlos y servir a los clientes. -o mismo ser de aplicacin para la prestacin de servicios. -os enfoques ms comunes para promover y e"ecutar los cambios en los $ltimos a,os han sido, adems de la reduccin de los costos, especialmente con el #nlisis del Halor, la introduccin de programas de Calidad (otal y el reposicionamiento de la empresa en el mercado, despu!s de proyectos de *benchmarJing+. El mensa"e de la reingeniera, tal cual lo ha iniciado 1. 4ammer, es que ya no es imprescindible ni recomendable que las empresas organicen su traba"o considerando el principio de la divisin de traba"o como la ms adecuada. -os oficios dirigidos a tareas puntuales finamente divididas son obsoletos en el mundo actual de las C, que requieren una organizacin basada en procesos.

Vinculacin de la reingeniera con otras t cnicas de gestin: Es necesario destacar que la reingeniera, en su faz prctica se apoya en t!cnicas de me"oramiento que anteriormente han sido desarrolladas y que la experiencia ha consagrado como

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factibles y de gran utilidad para la obtencin de resultados concretos y medibles en diversas fases del quehacer empresario de los ms variados sectores. En general, es posible distinguir a dos grandes grupos de t!cnicas de organizacin, conduccin y control de operaciones. El primer grupo incluye a las que podran denominarse convencionales o tradicionales, las cuales se caracterizan por la aceptacin indiscutida del principio de la divisin del traba"o /tal como lo ha enunciado #dam .mith en su oportunidad0, y en lo industrial por los sistemas de *empu"e+ que organizan y programan la produccin seg$n una secuencia lineal, contando con inventarios de materias primas y componentes, material en proceso y productos terminados, como factores equilibradores de la fluctuacin de la demanda. ero es el segundo grupo de t!cnicas empresarias las que mayor inter!s presentan como apoyo y complemento de la filosofa rectora de la reingeniera por su carcter fundamentalmente renovador. .us principales exponentes son% a0 #nlisis del Halor) b0 GustIinItime) c0 Control (otal de la Calidad) d0 7nvestigacin =perativa) e0 7nformtica. #( -n+lisis del ,alor: Es una metodologa que est encarada a estudiar productos, considerados como resultados de una actividad, que pueden ser un material, un servicio, un sistema, una obra, un proceso industrial o administrativo o cualquier combinacin de !stos, con el ob"eto de obtener el menor costo total posible, compatible con las exigencias de funcionamiento, confiabilidad y mantenimiento. 3e acuerdo a la postura de 9. arro puede ser definido como *...la sistematizacin del pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el anlisis crtico de las funciones...+. -a principal diferencia con las t!cnicas convencionales de reduccin de costos es la forma de atacar los problemas. / odra decirse que el #nlisis de Halor se orienta hacia la *funcin+ de productos y servicios, y no trata solamente la reduccin de material, mano de obra y gastos. Es un estudio funcional y sistemtico que genera nuevas ideas y provoca notables resultados0. #dems,

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debe advertirse que esta metodologa no es un sustituto de alguna otra t!cnica sino ms bien de un m!todo para estudiar productos que han pasado ya a la etapa primaria de dise,o y desarrollo. El #nlisis del Halor no acepta el producto y sus partes cmo es que han sido propuestos, sino que concentra su esfuerzo en definir la funcin del mismo y redise,arlo en caso de que sea necesario, para poder satisfacerla a un menor costo. Es un enfoque que estudia los requisitos intrnsecos sin considerar lo que el producto es, sino para qu! sirve. Es el anlisis funcional la caracterstica que distingue al anlisis del valor de las t!cnicas y procedimientos convencionales. ero, por lo general, el problema del #nlisis del Halor consiste en hallar la combinacin de los parmetros de dise,o, materiales, procesos y proveedores, satisfaciendo la funcin requerida al costo ms ba"o. )( !ust"in"time: Esta es una metolodoga de produccin que tiende a eliminar ineficiencias a lo

largo de todo el ciclo industrial, desde el abastecimiento hasta la distribucin. .i es aplicada correctamente, permite a las empresas convertir su sistema de produccin en un instrumento de trascendencia estrat!gica de efectos globales y de largo plazo. El Gust in time no solamente me"ora los costos y la calidad, sino que tambi!n posee como caracterstica distintiva el hecho de permitir reducir notoriamente los tiempos de respuesta del sector de produccin a los cambios requeridos por el mercado, de tal modo que los nuevos productos o las variaciones sobre una misma lnea puedan ponerse en el mercado en un tiempo mnimo. #dems, al mismo tiempo, las inversiones de capital se reducen, y en tanto que los inventarios, ya sean de productos terminados como de materiales en proceso, se llevan a niveles nfimos o nulos. -a filosofa del Gust in time se apoya en tres componentes bsicos para la eliminacin de ineficiencias, que son% .incronizacin y equilibrio en el proceso de manufactura) #plicacin prctica del concepto de *calidad total+) Knfasis en la participacin en el campo de las relaciones humanas.

Estos tres elementos bsicos del m!todo GustIin time, deben darse en forma simultnea y concurrente, ya que las falencias serias en alguno de ellos invalidara el sistema e incluso lo comprometera hasta anular los resultados positivos esperados.

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#l insistir en un control de calidad tendiente a *cero defectos+, el sistema de manufactura evita el uso extra de equipos, materiales y mano de obra, y la formacin de inventarios como factor de seguridad. #l considerar el concepto de valor agregado, que seguramente es el concepto ms importante al dar la definicin de GustI in Ltime, debe tenerse en cuenta, como definicin, que una operacin agrega valor $nicamente si cambia fsicamente al producto, en su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etc. Este enfoque apoya tres ob"etivos fundamentales% 2educir el costo con que un proveedor satisface los requerimientos de la empresa terminal, tanto en tiempo como en calidad seg$n el GustIin time) Colaborar en el me"oramiento de la eficiencia de los proveedores) 8avorecer las buenas relaciones entre proveedores y terminales. -a aplicacin sistemtica y consistente del "ustIinItime slo es posible mediante un adecuado control de calidad. El GustIinItime, por definicin, tiende a producir la menor cantidad posible en el $ltimo momento y utilizando el mnimo de insumos. Esto significa que no se tendr ni tiempo ni recursos para corregir defectos. c( /ontrol de /alidad *otal: El sistema tradicional de control de calidad sigue una secuencia de

produccin, inspeccin de aceptacin o rechazo, y correccin de los productos defectuosos. En ese esquema, las operaciones de inspeccin definen la calidad. El sistema de Control de Calidad (otal abarca todas las fases de una organizacin, desde dise,o e ingeniera hasta expedicin, y tiende a asegurar que no se produzcan artculos defectuosos. Es, en rigor, El proceso de fabricar correctamente desde el comienzo. Como definicin conceptual, el Control de Calidad (otal es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos dirigidos al desarrollo, mantenimiento y me"oramiento de la calidad en todos los sectores de la organizacin con el fin de proveer productos y servicios al nivel ms econmico para satisfacer las necesidades de los usuarios. 3ebe verse en todos sus aspectos como un instrumento de direccin, similar al presupuesto o los sistemas de programacin de la produccin.

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-a *calidad+ de un producto se define como las caractersticas de ingeniera /dise,o0 y manufactura /conformacin0 que determinan el grado en el que el producto cumplir con las expectativas del mercado /especificaciones de producto0. El Control de Calidad (otal se desarrolla en un ambiente "ustIinItime, seg$n las siguientes tres etapas% 3efinicin de estndares) Evaluacin del producto manufacturado respecto de tales estndares) #cciones correctivas en caso de no cumplir con los estndares.

rcticamente, todos los esfuerzos de un ambiente GustIinItime para eliminar ineficiencias y promover un continuo me"oramiento, contribuyen a destacar los aportes del Control de Calidad (otal. -a idea de realizar las cosas correctamente desde el inicio se potencia con el anlisis de operaciones que no agregan valor. uede observarse la positiva interaccin entre el Gust in time y el Control de Calidad (otal al obtenerse una inmediata retroalimentacin, menores velocidades y la posibilidad de detener los procesos, sugerida por el GustIinItime como una accin correctiva. d( 0nvestigacin $perativa: 1orse y Mimball definen a la 7nvestigacin =perativa como un

m!todo cientfico de proveer a los departamentos e"ecutivos de bases cuantitativas para decidsiones referentes a las operaciones ba"o su control. -a definicin original de 1orse y Mimball se podra precisar enunciando que *la 7nvestigacin =perativa es el con"unto ordenado y sistemtico de t!cnicas y procedimientos que integran m!todos de anlisis cientfico de los fenmenos de organizacin+. En la actualidad la 7nvestigacin =perativa tiene en cuenta problemas referidos a campos diversos como la economa industrial y agrcola, planes de desarrollo regional, medicina, sociologa y todo tipo de situaciones inherentes al planeamiento y al control. En el marco empresario, la 7nvestigacin =perativa ha encontrado un campo apto para su desarrollo, debido a que la multiplicidad de ob"etivos, e incluso a veces conflictivos, y la necesidad de optimizar los factores de insumos a fin de maximizar la rentabilidad global, le han asignado un importante lugar en su dinmica. or lo general el ob"etivo primario es considerar a la empresa

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como un sistema, es decir, como a un con"unto coherente de elementos vinculados dinmicamente. d( 0n"orm+tica: El desarrollo de la reingeniera sera impensable sin los aportes de la informtica. Gustamente es la tecnologa de la informacin aplicada racional e intensamente en la *reinvencin+ de los procesos /ob"eto de la reingeniera0 la base de sustentacin de todas las innovaciones. .er su esencia innovadora, en cierto modo *destructiva+ de vie"as concepciones, su notable capacidad de terminar con normas y procedimientos antigua data que limitan nuevas posibilidades, lo que asigna a la tecnologa de la informacin su carcter estrat!gico en los proyectos de reingeniera. El uso ms avanzado de la tecnologa de la informacin lo e"ercen las empresas que se adelantan a sus aplicaciones, analizando sus probables usos y el tipo de problemas, que de existir, resolveran. .i bien la tecnologa de la informacin no es el $nico elemento necesario para los proyectos de reingeniera, es de destacar su marcada influencia como elemento capacitador y detonante de nuevas reglas en los procesos de negocios.

#l proceso de la Reingeniera -a reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso est constituido por las siguientes etapas% ;. 0denti"icar los pro.ectos posi%les: 5na responsabilidad importante del "efe del equipo del

posicionamiento es identificar cules me"oras potenciales podrn dar origen a proyectos de reingeniera. El grupo encontrar posibilidades en su propio anlisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compa,a. El "efe de cambio recibir sugerencias de los altos e"ecutivos de la firma e incluso de la "unta directiva. El producto entregado en esta etapa es la evaluacin inicial de las solicitudes de reingeniera, "unto con una definicin de los ob"etivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una valoracin de la naturaleza del esfuerzo de me"oramiento del proceso /reingeniera de base amplia0.

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@. /onducir el an+lisis inicial del impacto:

Con el nimo de lograr un entendimiento inicial de las

solicitudes de reingeniera, deber realizarse un anlisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerar con un slido potencial de aceptacin. Estos proyectos se revisarn comparndolos con los modelos de la actual gua bsica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operacin y la compa,a. .e realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto e"erza sobre el flu"o de traba"o y la organizacin de cada departamento, sobre todo los procesos de la operacin de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal. Este anlisis se emplea en esta etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio y cules pueden pasar a la etapa siguiente. -os elementos entregados en esta parte del traba"o constan de una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los anlisis de impactos asociados. A. 1eleccionar el es"uer!o . de"inir alcance: Es normal que la seleccin de los proyectos de

reingeniera se base en los beneficios. .in embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales% recuperacin o eliminacin de costos, y potencial de ventas. or

e"emplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el me"oramiento en la interaccin con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. 9o obstante, el anlisis del impacto inicial ayudar a cuantificar algunos factores) en particular, har que los estimativos de costos sean ms precisos y dar el pronstico inicial para los elementos que se dinamizarn durante el proceso y el traba"o. .in embargo, estos clculos sern tentativos. En las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. 4asta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios ser especulado. El elemento entregado ms importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa @, los cuales se programan y e"ecutan. #dems, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

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B. -nali!ar la in"ormacin %+sica del negocio . del proceso de tra%ajo:

El traba"o t!cnico del

proceso de reingeniera comienza con esta etapa. -as primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrn definido y aprobado los lmites del proyecto. -as actividades incluyen la definicin de los modelos, el desarrollo de la informacin necesaria y el anlisis del flu"o del traba"o. #unque puede parecer un traba"o simple, no lo es porque implica escudri,ar polticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flu"os de traba"o, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de traba"o, proceso de produccin y sistemas de computacin que est!n relacionados con el proceso. (razar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de informacin pueden ser actividades muy comple"as. or

$ltimo, el proceso de familiarizacin que adquiere el equipo de cambio con la informacin recopilada requiere un esfuerzo intenso. .in embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena. El anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento bsico por entregar en esta etapa. El traba"o lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. #dems, el anlisis de los diagramas de relacin y otra informacin de apoyo suministrar una comprensin total de las operaciones y la manera como funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creacin de nuevos dise,os. C. 2e"inir nuevos procesos alternativos: simular nuevos "lujos de tra%ajo . nuevos procesos de tra%ajo: En esta etapa se dise,an nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solucin de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la produccin de nuevos modelos y nuevos flu"os de traba"o. #dems, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos dise,os de la estructura organizacional) por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo

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de computacin vare al modificar las tareas que apoyan el flu"o de traba"o, para refle"ar los cambios requeridos en el traba"o. Esta etapa utiliza la informacin reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flu"o de traba"o y los anlisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y dise,os de operacin, y para simular la nueva operacin. Estas simulaciones se utilizarn para determinar cul es el me"or dise,o. 4abr tantos escenarios de simulacin como formas significativas y diferentes para hacer el traba"o requerido. -a seleccin final de una alternativa de dise,o se har en la etapa siguiente. Esta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulacin que representan los nuevos dise,os del proceso. -os dise,os incluyen% El redise,o de los procesos apropiados. El redise,o de las funciones de negocios, tareas del traba"o, flu"os de traba"o y descripciones de la posicin. El dise,o de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones. El redise,o del flu"o de traba"o de las operaciones del departamento. -a creacin de nuevas reglas y polticas. Estos modelos y la informacin asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo.

D. Evaluar el impacto de los costos . los %ene"icios potenciales de cada alternativa: En este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulacin de la nueva operacin, a los que se habr aplicado mediciones estndares para ayudar en la determinacin del nivel de me"oramiento que se puede esperar. -os costos y los beneficios deben definirse especficamente antes de hacer alguna recomendacin. En su mayor parte, esta etapa utiliza anlisis estndares de costoIbeneficio. Como la mayora de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen un considerable conocimiento del desempe,o y aplicacin de los mismos. El siguiente estudio estar dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a

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los esfuerzos de reingeniera como un recurso para el enfoque usual de una anlisis costoI beneficio. El elemento primario entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementacin y al uso de cada escenario de simulacin de la nueva operacin. El producto final es una recomendacin acerca del escenario que deber implementarse. E. 1eleccionar la mejor alternativa: El enfoque utilizado para seleccionar la me"or alternativa

variar en cada compa,a. :sicamente, las diferencias se relacionarn con la cultura corporativa% cada compa,a ver en forma diferente el dar poder de accin yNo decisin a sus empleados, sinti!ndose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. .in considerar el enfoque de la seleccin, la escogencia de la me"or alternativa estar relacionada con beneficios y costos. Este es el beneficio ms grande, con el menor impacto y el me"or costo. #dems de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medicin) !sta es la capacidad del nuevo dise,o para volver ms fciles los traba"os y liberar al personal de la monotona sin sentido. #s se me"oran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempe,o. O. 0mplementar la alternativa seleccionada: -a revisin detallada de la implementacin costoI

beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinar qu! actividades importantes se requerirn para implementar la alternativa. Esta actividad de definicin es el punto de partida del plan de implementacin. El elemento que entrega la etapa O es el plan de emigracin. -os otros componentes de planeacin que lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de traba"o, tambi!n se preparan en esta etapa. 9o obstante, el elemento entregado ms importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. En este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compa,a.

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P. -ctuali!ar la in"ormacin . los modelos de la gua %+sica del posicionamiento:

En esta $ltima

etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa destinada.

#$pectativas de la reingeniera -a reingeniera exitosa se da de manera progresiva a trav!s del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. romover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. -os equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, !sta no es una venta $nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los ob"etivos. #lgunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. 3el mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras% los que pueden cuantificarse /como la reduccin de desechos o tiempo0 y los que no. .in embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. or e"emplo, me"orar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar me"orar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compa,a y la lealtad del cliente.

C%&'& D# %PL(C%C()* *+, .e presentar el caso de una entidad financiera del :rasil, que a pesar de estar atravesando serios problemas de estabilidad, ha considerado encarar profundas transformaciones estructurales y de management, a fin de evitar que dicha estabilidad desnudara a sus /hasta ayer0 falencias operativas. or ello, el desafo consista en aplicar la reingeniera al rea financiera. 5n grupo gerencial de un rea financiera contrat a una firma de consultora, con el fin de identificar las necesidades y promover la satisfaccin de sus clientes, as como de me"orar la calidad de los productos y servicios ofrecidos. 8ue necesario reunir datos, identificar las fallas en el proceso, proyectar e implementar las me"oras para eliminar las fallas. ara lograr este ob"etivo se utiliz un proceso de reingeniera de D fases%

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Pr!%er# -#se. Es"#)/ecer /# D!recc!0n 3urante la fase inicial, el grupo de gerentes financieros se reuni para definir los ob"etivos y las metas bsicas, adems de discutir los resultados y los plazos en que se esperaba llegar a ellos. (ambi!n fueron acordadas las funciones y responsabilidades del cliente. Se 1nd# -#se. An#/!2#r /os D#"os Re1n!dos En esta fase fueron creados grupos de traba"os para reunir y analizar datos, con el enfoque de las necesidades de los clientes, la eficiencia y eficacia de los procesos existentes y la percepcin del cliente N funcionario en relacin a la calidad de su producto o servicio. En su primer anlisis se identificaron las fallas clave en la calidad y se modific la estrategia de la divisin financiera, para atender me"or a las necesidades del cliente. #dems se completaron tres actividades bsicas% .e crearon y entrenaron 6rupos de (raba"o, dedicados a la asistencia de los consultores para transferir los m!todos de 2eingeniera a los funcionarios y facilitar as la aplicacin de los conceptos. .e desarroll una matriz Cliente N producto, identificando con qu! regularidad utilizaba, cada segmento del cliente, los productos o servicios generados por el rea financiera. -os anlisis de los datos del cliente revelaron lo siguiente% el grupo financiero era visto por sus clientes como inflexible y poco permeable a las necesidades del clienta, el traba"o en equipo, la cooperacin y comunicacin se daban *de arriba para aba"o+, en forma espordica y con reservas) no se informaba de las acciones que se tomaban. Tercer# -#se. Cond1c!r /# V!s!0n Es"r#"3 !c# .e realizaron reuniones estrat!gicas con todo el equipo de finanzas, para desarrollar una visin y alinearla con los ob"etivos globales de la empresa. #l combinar el *benchmarJing+ con los datos de los clientes, el enfoque fue formulado. El resultado del nuevo enfoque defini al rea de finanzas como una extensin del staff de lnea suministrando informacin correcta y puntual, formulando el auxilio especializado para las tomas de decisiones en las reas operativas. 3e tal modo, el equipo financiero tambi!n pretenda crear un ambiente favorable al crecimiento profesional, mientras atenda a los ob"etivos de la corporacin. C1#r"# -#se. Pro4ec"#r e/ c#%)!o

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5na parte del anlisis se centr en identificar las diferencias entre productos y servicios ofrecidos y deseados por cada segmento de cliente, la estrategia de negocio y ob"etivos de la divisin financiera y los requisitos de cada segmento de cliente, y la estrategia de negocio de finanzas con su estructura. #ntes de hacer posible su implementacin, haba que superar diversos obstculos, incluyendo la existencia de una cultura paternalista. El gerenciamiento de metas y gratificaciones tropezaba con la existencia de fallas considerables de competencia en el staff financiero% en general, los miembros del staff no conocan bien el negocio y no tenan personal entrenado y con experiencia para ser consultado. El esquema burocrtico tampoco ayudaba al procesamiento del traba"o, aumentando costos y tiempo de procesamiento, en tanto el sistema de informaciones era extremadamente cara e inflexible, 51!n"# -#se. I%p/e%en"#r En esta fase, las oportunidades fueron priorizadas seg$n su importancia estrat!gica. .e efectu un anlisis de causas con el ob"eto de identificar las races de las principales fallas estrat!gicas, desarrollando planes de implementacin para solucionarlas. En este caso, la reingeniera ayud a la organizacin a concentrarse en sus ob"etivos. El tiempo de procesamiento de la mayora de los procedimientos en el rea financiera fue reducido entre un @CQ y un C<Q) el n$mero de documentos procesados se redu"o en un A<Q) la satisfaccin del cliente tambi!n me"or en un C<Q. En tanto que la calidad de servicio tambi!n me"or en un B<Q. Se6"# -#se. P/#n!$!c#r Me'or#s Con"!n1#s -as recomendaciones aprobadas por el grupo de acompa,amiento contin$an siendo implementadas. 1uchas de ellas conducirn al logro de me"oras extraordinarias, en tanto la reingeniera es ratificada peridicamente con el fin de identificar nuevas oportunidades a la solucin de los procesos. -os funcionarios tambi!n se benefician con este emprendimiento. 3esde que los procesos fueron proyectados, se eliminaron las actividades sin ning$n valor agregado, permitiendo a los funcionarios realizar nuevas tareas y disminuir, en consecuencia, el ritmo fren!tico de traba"o.

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El traba"o en equipo y la cooperacin, tanto entre la propia rea de finanzas como entre los dems departamentos, me"oraron significativamente. 8inalmente, la cultura del rea financiera fue evolucionando lentamente, delegando mayores responsabilidades a los funcionarios intermedios, que antes solo eran competencia de la alta gerencia. 3e tal modo, incluso se logr una marcada satisfaccin de los propios funcionarios con su traba"o en la Empresa.

Con este e"emplo de aplicacin de la reingeniera se quiere demostrar cmo es que la reingeniera puede ayudar a las empresas lograr que sus servicios financieros sean efectivos, alinendolos con otros *e"ercicios de liderazgo+, entre los cuales se destacan tres grupos% las actividades de transaccin, focalizadas en la disminucin de costos a trav!s de la automatizacin y consolidacin) actividades de contabilidad, focalizadas en una base de datos comunes a la fecha de cierre de libros, y actividades de ayuda a la toma de decisiones, centradas en la especializacin de negocios por la calidad y el control de calidad total.

7+, En este segundo caso se expondr un proceso de reingeniera realizada en una importante empresa distribuidora de productos para la industria de la construccin de la #rgentina. D!# n0s"!co /onte3to econmico: El pas atraviesa una profunda reorganizacin econmica global, y a su vez transita una crisis econmica con la consecuente reduccin de mercados. Entorno econmico: En lo que se refiere al mercado, se observa una disminucin en la demanda como consecuencia de la crisis y los cambios. En cuanto a los proveedores, los mismos captan clientes de la empresa. -as principales empresas productoras, ante la disminucin de la demanda, optan por ofrecer importantes descuentos, restndole margen de accin a su propio cliente que es la empresa distribuidora. R en lo referente a los clientes, ba"an sus niveles de pedidos, ya que obtienen me"ores precios de los fabricantes. .e deteriora el nivel de cumplimiento de pagos por parte de los clientes, puesto que necesitan responder a las condiciones de venta ms estrictas impuestas por los fabricantes. #s, aumenta considerablemente el riesgo de perder la clientela, como consecuencia de la crisis. 3e

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esta manera aparece un nuevo y fundamental cono a ser considerado al momento de evaluar la posibilidad de ganar nuevos clientes, para intentar mantener yNo incrementar los niveles de operacin. 4ivel estratgico: -o que se observa es% carencia de polticas claramente definidas por parte de la 3ireccin) inexistencias de planeamiento estrat!gico) falta de percepcin de los problemas) personal superior con inercia de !pocas me"ores, no preparado para concientizarse de los nuevos tiempos, ni para realizar cambios oportunos. oportunas. 4ivel operativo: 1ituacin Econmico5Financiera: -a empresa comienza a operar por deba"o de su punto de equilibrio. 3isminuye considerablemente el capital de traba"o, producto de la disminucin de ventas, de la pesadez de la cobranza y del mal mane"o de las compras. .e torna inadecuada, en tales circunstancias, la composicin del patrimonio neto. Recursos 6umanos: El O<Q del personal posee una antigSedad superior a los AC a,os, por lo que el rubro despido, frente a la posible reestructuracin de la empresa, reviste singular significacin. 4ay un exceso de personal, tanto para el nivel de actividad actual, como para el previsible en el futuro. 4ay imposibilidad de adaptacin a cambios futuros) falta de entrenamiento actualizado del personal y lgica inercia en el comportamiento del mismo, como inevitable herencia de cuando la situacin de la empresa era rentable. -os convenios laborales son muy rgidos. El personal est muy sectorizado, hay muchos "efes. .e observa una dotacin mal dimensionada de personal de despacho y entregas. 1ituacin /omercial 0nterdepartamental: 8alta de coordinacin entre los sectores de compras, ventas y despacho. 7rea de ,entas: El volumen de ventas es decreciente. .e traspas el punto de equilibrio, or todo ello, se denota una falta de decisiones

ingresando en zona de p!rdidas. -a situacin de la empresa se ve afectada por% pesadez de cobranzas) servicio al cliente deficiente) ventas comprometidas con los clientes, sin disponer del stocJ suficiente ni del respaldo para conseguirlo por parte de los proveedores) necesidad de adquirir productos a competidores para cumplir con los compromisos asumudos) atrasos importantes en la entrega por falta de mercadera) imposibilidad de cumplir con ventas

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comprometidas por falta de stocJs en plaza) disminucin de precios en productos importados) ociosidad en la capacidad de comercializacin y distribucin. 7rea de /ompras . 1toc8s: #qu las desventa"as que se presentan son% sobredimensionamientos de stocJs en mercaderas de ba"a o nula rotacin) Compras sin relacin al volumen de ventas) la composicin de los inventarios no obedece a la rotacin de los artculos) tiempo de entrega, por parte de proveedores, que exceden los compromisos de ventas asumidos) aceptacin, a los proveedores, de entregas de mercaderas no solicitadas. 7rea -dministrativa: .e observa% carencia de un sistema integrado de presupuesto y control

presupuestario) reas indefinidas) duplicacin de tareas) exceso de superficie ocupada) automatizacin de procesos insuficiente. Re!n en!er8# prop1es"# 5na vez realizado el diagnstico, se llev a cabo un anlisis global para el redise,o de funciones y estrategias de la empresa, para lo que fundamentalmente, se tuvo en cuenta la situacin del pas y del mercado en el que la misma se encontraba inserta. El pas haba pasado por una etapa de grandes cambios en el contexto macroeconmico y que se encontraba enfrentando una crisis econmica y un mercado que se iba reduciendo, con la agravante penetracin de la competencia internacional. 3entro de este contexto, no era posible una recuperacin de las ventas para obtener mayor rentabilidad, pero seg$n los estudios realizados, la empresa, a pesar de estar operando por deba"o del punto de equilibrio, dispona de suficientes activos como para encarar el redise,o global de sus procesos, utilizando la t!cnica de reduccin del tama,o de la empresa a efectos de recuperar la competitividad y la rentabilidad. 5na vez estudiado ntegramente el plan de accin sugerido y, teniendo en cuenta la magnitud de la reingeniera, la financiacin de la misma y el tiempo disponible para realizarla, se elev a consideracin de la alta direccin el diagnstico realizado, y la propuesta de reingeniera a llevar a cabo, exponiendo las necesidades de financiamiento y el tiempo de e"ecucin. El comit! de direccin de la empresa, despu!s de evaluar el anlisis acept la necesidad de producir un cambio profundo y, contando con los medios econmicos para hacerlo, encomend

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iniciar el camino de la reingeniera necesaria con el doble propsito de posicionarse nuevamente en el mercado y recuperar la rentabilidad. Prop1es"# de #n9/!s!s de/ c#so 4ivel estratgico: -os cambios consisten en% definir polticas claras por parte de la 3ireccin) implantar un sistema de planeamiento estrat!gico) concientizar al personal superior. Excluyendo a quienes no se adapten a la nueva realidad) disminuir el nivel global de operacin) redefinir un nuevo volumen de actividadque permita operar con un razonable nivel de rendimiento del capital invertido en la compa,a) reducir el plantel de personal innecesario. 4ivel operativo: 1ituacin Econmico5Financiera: la empresa deber, por D meses, operar en un punto de cierre. 3eber incrementar su endeudamiento para financiar sus cambios de estructura. #dems se realizarn algunas incorporaciones de personal altamente capacitado en los sectores de ventas, administracin y despacho, con el ob"eto de incrementar la conexin interdepartamental. Recursos 6umanos: -uego de un profundo anlisis del organigrama del personal, se resuelve% rescindir de parte del personal en situacin de acogerse a la "ubilacin)

3esvincular personal, mediante la automatizacin de algunos sectores) rescindir del personal *sobrante+ para la nueva estrategia mediante el despido)

2easignar funciones, ya no por departamentos sino por actividades) Capacitar al personal reasignado. 1ituacin /omercial 0nterdepartamental: .e deber designar en cada departamento un

representante que formar parte de ungrupo de tareas, el cual tendr como misin el anlisis semanal de las necesidades del mercado, de la clientela y de la eficiencia con que la empresa responde a las mismas. -os nuevos nexos de coordinacin debern lograr, paulatinamente, la toma de decisiones oportunas. 7rea de ,entas: se proceder a reducir en un C<Q el volumen de ventas de la situacin de crisis. En una primera etapa, las ventas se mantendrn en el nivel del diagnstico, me"orando la mezcla de ventas e incrementando mrgenes de rentabilidad. En una segunda etapa, se eliminarn las fran"as de ventas /por montos0, desplazando el punto de equilibrio total hacia el origen. .e concretar la tercerizacin, o sea la prestacin de servicios hacia fuera a un importante proveedor,

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brindndole a la empresa tercerizante el servicio de logstica de distribucin por razones de zonificacin respecto de la cual se tiene capacidad disponible u ociosa sin utilizar. 7rea de /ompras . 1toc8s: -a redefinicin consistir en%discontinuar la venta de diversos

productos de alto costo, ba"a rotacin y muy ba"a rentabilidad, ofrecer propuestas a clientes por compra en lotes de productos importados, en razn de la sobreoferta de los mismos, para reducir estos activos fi"os) realizar ofertas de productos de ba"a rotacin, para reducir stocJs que no aportan rentabilidad) vender como chatara productos de rotacin nula por obsolescencia) eliminar la capacidad ociosa mediante la reduccin de espaciosy actuando como tercerizantes hacia fuera de la logstica de distribucin par un importante proveedor) controlar estrictamente las compras, respetando las proyecciones de las ventas y analizando los desvos) aceptar de proveedores $nicamente las entragas que obedezcan a rdenes de compra previamente emitidas. 7rea -dministrativa: aqu los pasos sern% reducir espacios, generandomenores gastos de

estructira y logrando ingresos por medio de la realizacin de activos desafectados de la actividad) actualizar los sistemas computarizados y el dise,o y contenido de los informes de gestin a efectos de que brinden informacin $til y oportuna) definir correctamente cada tarea) anular teras duplicadas) reducir y reasignar personal.

Con la aplicacin de todos estos conceptos, se realizar todo el proceso en varias etapas, acompa,ando tambi!n a la reingeniera el resto de las reas involucradas. En base a esto, entre las variaciones producidas podran destacarse% 3isminucin de la demanda) 2educcin de costos en diferentes reas) 1e"ora en la mezcla de productos) 7ngresos diferenciales) Hentas seg$n presupuesto, conformar a la redefinicin del nivel de actividad) 2educcin del plantel de personal innecesario, etc.

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Conclusin En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al p$blico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en vie"as formas de venta, ni mucho menos, vie"os equipos de funcionamiento. -as empresas 3E:E9 confiar en procesos como la reingeniera para a"ustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida $til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. -os encargados de los negocios no pueden seguir de"ndose llevar por rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones yNo sugerencias a aquellos que est!n a niveles ms altos que estos. El papel de un gerente en u negocio es el de sacar el mximo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la 2eingeniera. -a 2eingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemtico para redise,ar los procesos de negocios. #dems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. -a reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la $ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del traba"o con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a a"ustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por s misma varios cambios paradigmticos. -os negocios estn pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno ms% el segundo cambio paradigmtico que utiliza el cambio continuo para alcanzar venta"a competitiva. -as oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria me"orar en todas partes) pero los negocios que ganarn el mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar venta"a

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de las oportunidades con el mnimo retraso. .ern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar, En fin, la recomendacin general al personal administrativo de las empresas de hoy da, es no tener miedo a estar cambiando constantemente, ya que en esto es la base del !xito y ha sido comprobado por empresas como (aco :ell, :ell #tlantic, etc. /tal como lo enuncian en su libro los autores 4ammer y Champy0, que son empresas que actualmente sus niveles de beneficios son mucho ms altos que los que tenan hace ;< a,os, y ambas aplicaron la 2eingeniera y la han utilizado hasta nuestros das.

+i,liografa 4ammer, 1ichael L Champy, Games) *2eingeniera. =lvide lo que usted sabe sobre cmo de be funcionar una empresa. TCasi todo est erradoU+ 6rupo editorial 9orma. 1ayo ;PPC. arro, 9ereo 2oberto) *2eingenieria. Empezar de nuevo+ Ediciones 1acchi. Gulio ;PPE. 1allo, Carlos L 1erlo, Gos!, 1c6ra?I4ill. ;PPC. 6imenez, Carlos 1anuel /coordinador0 y coautores, *6estin y Costos. :eneficio creciente y 1e"ora Continua+. Ediciones 1acchi. 1arzo @<<;. 2evista 7nstituto #rgentino de E"ecutivos de 8inanzas, #,o ;;, 9V ;;C, 1ayo ;PPC. *Control de gestin y control presupuestario+. Editorial

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-ndice

2esumen 3esarrollo y evolucin del concepto 8undamentos de la reingeniera 3efinicin de reingeniera &Fu! no es la reingeniera' rincipios de la reingeniera -os impulsores de la reingeniera -a fuerza de las tres C Hinculacin de la reingeniera con otras t!cnicas de gestin El proceso de la reingeniera Expectativas de la reingeniera Casos de aplicacin :ibliografa

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