MODELO RACIONAL DE TOMA DE DESICIONES.

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una ase so re la cual examinar tres modelos de toma de decisiones! el racional" el de racionalidad limitada y el pol#tico. Estos modelos fueron creados por te$ricos de la administraci$n para descri ir di%ersos procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres. Modelo racional El modelo racional prescri e una serie de pasos &ue de en se'uir los indi%iduos o e&uipos para incrementar la pro a ilidad de &ue sus decisiones sean l$'icas y est(n ien fundamentadas. )na decisi$n racional permite el lo'ro m*ximo de metas dentro de las limitaciones de la situaci$n. Esta definici$n se refiere a la racionalidad de los medios +c$mo alcan,ar me-or una meta." no de los fines +es decir" las metas.. /or e-emplo" la meta de muc0as compa1#as prestadoras de ser%icios p2 licos es 'enerar electricidad al menor costo posi le. )no de los medios para la consecuci$n de esta meta es reducir al m#nimo el costo del com usti le utili,ado para alimentar los 'eneradores. As#" al'unas plantas de ener'#a 0an sido dise1adas para permitir el f*cil cam io de un tipo de com usti le a otro. El 'erente de una planta de este tipo puede optar entre 'as natural" petr$leo o car $n" dependiendo de sus costos relati%os en cual&uier momento en particular. Si el costo del 'as natural se dispara en relaci$n con el del petr$leo y el car $n" la decisi$n racional ser#a optar por petr$leo o car $n. Se'uir usando 'as natural en esas circunstancias ser#a una decisi$n irracional. En la si'uiente fi'ura se muestra el modelo racional de toma de decisiones" el cual consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comien,a con la definici$n y dia'n$stico del pro lema y recorre los pasos sucesi%os 0asta el se'uimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias" los indi%iduos pueden se'uir estos pasos f*cilmente. Adem*s" existen m*s pro a ilidades de &ue se utilice este proceso en situaciones &ue implican condiciones cercanas a la certidum re o de a-o ries'o" en las &ue es posi le asi'nar pro a ilidades o -eti%as a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones pr$ximas a la certidum re no re&uieren o %iamente del se'uimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. /or e-emplo" si un pro lema en particular tiende a ser recurrente" &ui,* las decisiones +soluciones. de an consi'narse por escrito en calidad de procedimientos o re'las operati%os est*ndar. Adicionalmente" los indi%iduos o e&uipos raramente si'uen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptati%as o inno%adoras.

/aso 3! Definici$n y dia'n$stico del pro lema. Si administradores" e&uipos o empleados en lo indi%idual desconocen los pro lemas %erdaderos y sus posi les causas" es imposi le &ue se d( una toma de decisiones efica,. La definici$n y dia'n$stico de pro lemas supone tres 0a ilidades de conceptuali,aci$n! percepci$n" interpretaci$n e incorporaci$n. La percepci$n implica la identificaci$n y monitoreo de numerosas fuer,as del entorno externas e internas y la conclusi$n acerca de cu*les de ellas contri uye al pro lema o pro lemas. La interpretaci$n supone la e%aluaci$n de las fuer,as perci idas y la determinaci$n de las causas" no s$lo de los s#ntomas" del pro lema real. 4inalmente" la incorporaci$n implica la %inculaci$n de esas interpretaciones con las metas %i'entes o desea les +paso 5. del departamento u or'ani,aci$n. Si percepci$n" interpretaci$n e incorporaci$n se efect2an en forma incorrecta" es pro a le &ue" en definiti%a" el indi%iduo o e&uipo eli-a una soluci$n deficiente. Consideremos dos e-emplos de la necesidad de una acertada definici$n y dia'n$stico de pro lemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de ca e,a puede resultar 2til a corto pla,o" pero por lo 'eneral los dolores de ca e,a son un s#ntoma" no el pro lema. El pro lema detr*s del s#ntoma podr#a ser de car*cter fisiol$'ico +fati'a %isual" por e-emplo. o psicol$'ico +tensi$n" por e-emplo.. Asimismo" los pro lemas en ocasiones se definen incorrectamente en t(rminos de soluciones propuestas. /or e-emplo" los miem ros de un departamento de comerciali,aci$n pueden ase'urar &ue 6el pro lema es &ue nuestro departamento cuenta con personal insuficiente7. De proceder con ase en esta definici$n del pro lema" los miem ros del departamento se concentrar#an en la meta

o %ia de o tener fondos para la apertura de nue%as pla,as. Sin em ar'o" ien podr#a ocurrir &ue el pro lema *sico fuera &ue las estrate'ias de %enta de la empresa se 0an %uelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. En la definici$n y dia'n$stico de pro lemas es fundamental plantear numerosas pre'untas de sondeo. /ero" 8c$mo se de e definir 6pre'unta79 /ueden utili,arse los si'uientes si'nificados m2ltiples expresados por dos expertos en creati%idad! : : : : : ni re%elado. : : )na pre'unta es una in%itaci$n a la creati%idad. Es un asunto in&uietante. Es el comien,o de una a%entura. Es una respuesta disfra,ada. )na pre'unta plantea y re%ela lo &ue 0asta entonces no se 0a planteado Es un punto de partida. No tiene principio ni fin.

Al 0acerse una amplia %ariedad de pre'untas acerca de &ui(n" cu*ndo" d$nde" c$mo y por &u(" los indi%iduos y e&uipos incrementar*n las posi ilidades de una efica, definici$n y dia'n$stico de pro lemas. /aso 5! Esta lecimiento de metas. )na %e, &ue indi%iduos o e&uipos 0an definido un pro lema" pueden esta lecer metas espec#ficas para su eliminaci$n. /or e-emplo" supon'amos &ue la alta direcci$n de una compa1#a 0a definido como pro lema el excesi%o ni%el de los costos de manufactura" lo &ue en realidad es s$lo un s#ntoma del pro lema real. El pro lema real podr#a ser &ue en el proceso de producci$n se emplean materiales +insumos. defectuosos" &ue las 0a ilidades de control de calidad +inspecci$n. de los tra a-adores de producci$n son inadecuadas o muc0as otras posi ilidades. Sin em ar'o" la direcci$n podr#a con%ertir el pro lema aparente en una -erar&u#a de metas para los di%ersos ni%eles de la or'ani,aci$n" desde el di%isional 0asta el inte'rado por los operadores de los tornos. En estas metas se formular#an los resultados deseados! &u( lo'rar y en &u( fec0a. En condiciones de incertidum re" el esta lecimiento de metas precisas puede ser extremadamente dif#cil. ;ui,* los indi%iduos o e&uipos de an identificar metas alternati%as" compararlas y e%aluarlas y despu(s reali,ar una selecci$n entre ellas. /or e-emplo" usted podr#a fi-arse la meta 'eneral de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administraci$n" y aun as# estar inse'uro respecto de &u( camino espec#fico se'uir. 8Desea ser contador" representante de %entas o ele'ir una de las muc0as otras ocupaciones &ue pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administraci$n9 /ara determinar una respuesta" tendr* &ue considerar las rutas alternati%as para el cumplimiento de su meta 'eneral.

/aso <! =2s&ueda de soluciones alternati%as. Los indi%iduos o e&uipos de en uscar medios alternati%os para el lo'ro de una meta. Este paso podr#a suponer la 2s&ueda de informaci$n adicional" la reflexi$n creati%a" la consulta a expertos" la reali,aci$n de in%esti'aciones u acciones similares. No o stante" cuando aparentemente no existe una soluci$n facti le para el cumplimiento de una meta" &ui,* sea preciso modificarla. /or e-emplo" al'unas personas se fi-an metas imposi les y despu(s se empe1an en alcan,arlas" a menudo sin (xito. La soluci$n ele'ida podr#a ser tra a-ar m*s tiempo" literalmente los siete d#as de la semana. El resultado podr#a ser en 2ltima instancia altos ni%eles de tensi$n e insatisfacci$n" lo &ue finalmente o li'ar#a a esos indi%iduos a reexaminar sus metas y decidir cu*les son realmente importantes. /aso >! Comparaci$n y e%aluaci$n de soluciones alternati%as. Lue'o de &ue los indi%iduos o e&uipos 0an identificado las soluciones alternati%as" de en compararlas y e%aluarlas. En este paso se su rayan los resultados esperados y la determinaci$n del costo relati%o de cada alternati%a. /aso ?! Selecci$n entre soluciones alternati%as. La toma de decisiones suele asociarse con la reali,aci$n de una elecci$n final. La selecci$n de una soluci$n" sin em ar'o" es s$lo uno m*s de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muc0os administradores se &ue-an de &ue cuando empleados recientemente e'resados de instituciones uni%ersitarias reci en la asi'naci$n de un proyecto" tienden a presentar y exponer 2nicamente una soluci$n. En estas condiciones" en lu'ar de estar en posi ilidades de comparar y e%aluar %arias alternati%as" un administrador s$lo puede aceptar o rec0a,ar la opci$n &ue se le propone. Aun&ue la selecci$n entre soluciones alternati%as puede parecer sencilla" en realidad puede resultar sumamente dif#cil cuando el pro lema es comple-o y am i'uo e implica altos 'rados de ries'o o incertidum re. /aso @! Implementaci$n de la soluci$n seleccionada. El 0ec0o de &ue la selecci$n de una soluci$n se 0aya reali,ado en forma correcta no si'nifica necesariamente &ue su e-ecuci$n %aya a ser exitosa. )na decisi$n t(cnicamente correcta tiene &ue ser aceptada y apoyada por &uienes ser*n los responsa les de ponerla en pr*ctica si efecti%amente se desea &ue la decisi$n se efica,. Si la soluci$n seleccionada no puede ser puesta en pr*ctica por al'una ra,$n" se de e considerar otra. /aso A! Se'uimiento y control. La sola implementaci$n de la soluci$n preferida no 'aranti,a autom*ticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los indi%iduos o e&uipos de en controlar las acti%idades de implementaci$n y mantener su se'uimiento mediante la e%aluaci$n de los resultados. Si la implementaci$n no produce resultados satisfactorios" ser* necesario emprender acciones correcti%as. Dado &ue las fuer,as del entorno &ue influyen en las decisiones cam ian constantemente" el se'uimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el pro lema o de re%isar la meta ori'inal. La retroalimentaci$n deri%ada de este paso podr#a apuntar incluso a la necesidad de comen,ar de nue%o y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo &ue 0i,o =oein' en respuesta al pro lema de la ca#da de motores de al'unos de sus modelos A>A. 4inalmente" =oein' redise1$ y reempla,$ totalmente las monturas de los motores de sus modelos A>A y emiti$ nue%os procedimientos de mantenimiento para las aerol#neas.

El modelo racional podr#a conce irse como un ideal" como el medio por el cual los indi%iduos o e&uipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el me-or de los casos" sin em ar'o" la toma de decisiones de los seres 0umanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de pro lemas" la 'ente ni si&uiera se preocupa en se'uir los siete pasos del modelo racional. ;ui,* apli&ue" en cam io" los modelos de racionalidad limitada o pol#tico" los cuales se asan en o ser%aciones de los procesos de decisi$n reales de las or'ani,aciones. Tales o ser%aciones indican &ue los indi%iduos modifican o 0asta i'noran el modelo racional" especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptati%as e inno%adoras.

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