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Lecciones globales de liderazgo de Kees Kruythoff, de Unilever

Kees Kruythoff dijo que fue algo arrogante cuando se present a un empleo en Unilever en los aos 90. l tena una visin de dnde quera llegar profesionalmente y no escondi sus aspiraciones a los entrevistadores. "Les dije que quera trabajar cuatro aos en marketing; despus, dos aos en ventas y, a partir de ah, mi intencin era trabajar en el extranjero en pases como China, Sudfrica, Indonesia o Brasil", dijo Kruythoff durante una reciente Conferencia sobre Liderazgo en Wharton. "'Voy a decirles lo que espero de la empresa', me dije a m mismo cuando entr. Reconozco que fui ingenuo". A los ejecutivos de Unilever, sin embargo, les gust Kruythoff y lo contrataron en febrero de 1993. "Seis aos despus, fui a Sudfrica" para dirigir Unilever all, dijo. "Hay que saber lo que uno quiere. Cuando le dejamos las cosas claras a la empresa, sta puede trabajar para ayudarte a alcanzar tu objetivo". Kruythoff fue nombrado presidente del conglomerado de Unilever en Amrica del Norte en septiembre de 2011. Con sede en EEUU, el trabajo en la empresa le hace responsable de lo que l considera el mercado ms importante de la compaa junto con sus respectivos desafos. "Las personas hablan mucho sobre China, India y Brasil", dijo Kruythoff, natural de Holanda, cuna de las divisiones de alimentos de la empresa. "Pero cuando se crece en Europa, siempre se oye hablar del sueo americano y lo que representa". "Esto es Amrica, un lugar donde la gente necesita ampliar las fronteras", aadi. "El capital intelectual de este pas es incomparable. Google, Amazon, Apple, estn todos aqu, por eso quise trabajar en EEUU". Kruythoff dijo que su entusiasmo por el trabajo siempre ha sido lo que le ha motivado. No hay nada que pueda sustituirlo, dijo l. En realidad, el entusiasmo debera ser la principal motivacin de alguien dentro de una empresa. "Cuando uno decide trabajar en una empresa, lo ms importante es preguntarse de qu manera es posible mejorar los valores de ella", dijo. El trabajador nuevo debera sentirse cautivado, aadi, y tener certeza de que es la persona ms adecuada para la empresa. "No importa adnde vayas, si te hace sentir que ests en el lugar adecuado, es muy probable que lo sea". El entusiasmo hace posible el progreso, dijo Kruythoff, por lo tanto todo lder debe cultivar el entusiasmo y la pasin entre sus trabajadores. No toda decisin ser la mejor, pero cuando el empleado ve con optimismo el futuro de la empresa, esa atmsfera ayuda a impulsar la empresa en la direccin correcta. leos y alcance mundial Kruythoff volvi a los orgenes de la fundacin de Unilever para dar un ejemplo de lo que considera admirable en la empresa. Unilever, en realidad, es el resultado de la unin de dos empresas centenarias: una de ellas fabricaba jabones; la otra, margarina. Cuando decidieron fusionarse, en 1929, no fue porque actuaban en el mismo sector, sino porque ambas dependan de las mismas materias primas: ciertos tipos de leos.

El brazo britnico de Unilever se dedicaba a productos de higiene, dijo. Para sus fundadores, no se trataba slo de un negocio, sino de una misin. La empresa comenz a fabricar jabones y otros productos de limpieza. "La motivacin estaba en la calidad, no slo en la marca. Exista la preocupacin de que la empresa tuviera un efecto positivo sobre la sociedad". Al mismo tiempo, el antepasado holands de la empresa quera crear algo que fuera una alternativa buena y saludable para la mantequilla. Ese esfuerzo tiene su origen en la poca de Napolen, cuyas tropas gastaban una parte sustancial del presupuesto en pan y mantequilla, productos muy caros. La empresa holandesa descubri que un producto hecho de leos comestibles la margarina no slo era ms nutritivo, sino tambin ms barato de hacer. Lo que las dos empresas descubrieron, sin embargo, es que estaban compitiendo la una con la otra por materias primas necesarias para la fabricacin de sus productos, que eran similares y, en la poca, no muy utilizados por otras compaas. La competencia feroz estaba encareciendo la produccin de los respectivos productos de las empresas. "Ambas acabaron fusionndose en 1929 muy al principio de la Gran Depresin", dijo Kruythoff. "Sin embargo, saban que tenan productos muy buenos y comenzaron a comercializarlos por el mundo". "Unilever", dijo Kruythoff, "es hoy en da una empresa que todava da prioridad a la higiene y los productos alimenticios. Y aunque su valor actual de mercado sea de US$ 50.900 millones, an pretende ser lo bastante grande para llegar hasta los siete mil millones de habitantes del planeta. Estamos orgullosos de llegar a cerca de dos mil millones de personas todos los das", dijo. "Es una poca fantstica para trabajar en una empresa como la nuestra, que llega a todo el mundo y que no ha dejado de pensar en crecer". Este es el cuarto cargo internacional de Kruythoff en Unilever y, en cada uno de ellos, aprendi lecciones diferentes de liderazgo. Cuando lleg a Sudfrica, el Gobierno de Nelson Mandela estaba a punto de terminar. En aquella poca, an haba dudas acerca de si la democracia durara en el pas. Kruythoff describi la atmsfera de un mitin en que particip en Johannesburgo: "Haba cien mil personas all, y Mandela estaba comenzando a transferir el poder a su sucesor, [Thabo] Mbeke", recuerda Kruythoff. "Se poda sentir cmo el liderazgo de Mandela haba marcado una diferencia, cmo tuvo lugar la transformacin. Fue con paciencia y dedicacin". A continuacin, Kruythoff se fue a China, "donde la prosperidad era generalizada". Los chinos estaban comenzando a pensar como los americanos, para los que las generaciones siguientes deben siempre superar a las anteriores, dijo. El liderazgo en China, aadi Kruythoff, recurra a aquellos valores como modelo y colocaba las buenas intenciones por delante de la avaricia, motivando a las personas. Despus de China, Kruythoff se fue a Brasil, "y ah tuve otro choque cultural". All, Kruythoff percibi que el trabajo y la vida de las personas giraban en torno a la comunidad y la familia. l aprendi que los lderes deben estar atentos a todas las personas que les rodean, y deben imaginar un medio de integrarlas en el progreso de la compaa. Uno de los momentos ms reveladores que Kruythoff experiment en su puesto actual tuvo lugar cuando el hijo de Jerry Greenfield, uno de los fundadores de Ben & Jerry's Ice Cream, hoy perteneciente a Unilever, fue arrestado durante una protesta del movimiento Occupy Wall Street.

Greenfield y Ben Cohen apoyaron abiertamente el movimiento creando una situacin delicada para la matriz de la marca de helados. "Pero cuando alguien piensa en Ben y Jerry como marca, piensa en ella no slo como el mejor helado, sino tambin como una marca con una misin social", dijo Kruythoff. "Jerry se enorgulleca de vincular valores sociales a su producto. Cmo analizar eso desde el punto de vista del lder? En realidad, transmitimos un mensaje positivo sobre la forma en que dirigimos la empresa". En la web de Ben & Jerry, hay una pgina con una vaquita sujetando el cartel "Ocuppy", y una declaracin expresando solidaridad con los manifestantes del movimiento con el siguiente ttulo: "A las personas de Occupy: estamos con vosotros". La decisin de la empresa de no interferir con la campaa de Cohen y Greenfield es "por lo que las personas se sienten cmodas con el liderazgo de Unilever", dijo Kruythoff. "Hay que dar espacio a las personas, sobre todo a quienes tienen ideas innovadoras. Su entusiasmo ayuda a otras a crecer".

Usar el poder de distribucin de Coca-Cola para llevar medicinas a los ms pobres del mundo
Incluso en los confines ms lejanos del mundo en desarrollo es posible comprar Coca-Cola. Sin embargo, muchas veces en esos mismos lugares, uno de cada siete nios muere por causas evitables, como la deshidratacin causada por la diarrea, por ejemplo, antes de cumplir cinco aos. ColaLife, una organizacin sin fines de lucro con sede en Gran Bretaa, se propone llevar medicamentos vitales para los nios en situacin de vulnerabilidad a travs del mismo sistema de distribucin usado por Coca-Cola. A mediados de los aos 80, Simon Berry trabajaba en Zambia para una agencia britnica de ayuda al desarrollo cuando tuvo una idea. En aquella poca, fue difcil conseguir que alguien le escuchara. Pero hace tres aos, Berry cre un grupo en Facebook y comenz a divulgar su idea en la BBC. Consigui el apoyo de miles de seguidores en Facebook. Coca-Cola comenz a conversar con l sobre qu hara falta para poner en marcha esa idea innovadora. Ahora, ColaLife por fin ha visto la luz y har una ronda de pruebas en Zambia durante los primeros meses de este ao. Simon Berry est al frente del lanzamiento del proyecto y convers con la edicin en rabe de Knowledge@Wharton para explicar cmo es posible ejercer actividades filantrpicas utilizando los sistemas de funcionamiento de una empresa, y por qu los esfuerzos de ColaLife beneficiarn tambin a los microemprendedores. A continuacin, una versin editada de la entrevista. Knowledge@Wharton: Cul es el secreto del xito del sistema de distribucin de Coca-Cola? Simon Berry: Creo que la empresa supo crear valor para sus productos, por eso las personas los conocen y, sea por el motivo que sea, los desean. Adems, la empresa permiti que mucha gente ganara dinero atendiendo a esa demanda. Knowledge@Wharton: Por qu tardaron tanto las instituciones de caridad como la suya en recurrir a los sistemas usados por las empresas para hacer el bien?

Berry: Sinceramente, no lo s. Mucha gente en el pasado ya llam la atencin sobre la eficacia del sistema de distribucin de Coca-Cola y se pregunt por qu no conseguimos hacer lo mismo con medicamentos bsicos. Pero nadie persigui esa idea de una forma sistemtica como nosotros. Knowledge@Wharton: Tendr que pagar a Coca-Cola para usar sus canales de distribucin? Berry: No estamos usando el sistema principal de la empresa. Estamos operando al nivel de mayorista, y hacia abajo, inmediatamente despus de que el camin descargue los productos de Coca-Cola. Estamos utilizando el transporte combinado en el sistema de distribucin secundaria. Es un sistema independiente de distribucin, que lleva el producto hasta el tramo final de su destino. Cuando decimos tramo final, la distancia puede ser de seis, siete, ocho o 10 Km. de terreno irregular. Esa cadena secundaria es administrada por emprendedores locales e independientes que transportan el producto en bicicleta, autobs o por cualquiera otro medio de transporte disponible. Knowledge@Wharton: Cul ser el incentivo para el ciclista, para el sujeto que hace el transporte en mula o carro que se disponga a distribuir los productos de ColaLife en la "cadena de distribucin secundaria"? Berry: El incentivo ser exactamente el mismo que tiene con la distribucin de Coca-Cola. Crearemos una demanda en la comunidad y ser posible ganar dinero atendiendo a esa demanda. Knowledge@Wharton: El concepto de "distribucin en el tramo final" parece ser un segmento vital para que el plan funcione. Cmo lleg a ese concepto? Berry: Simplemente estudiando el sistema y conversando con las personas que lo atienden. Percibimos que la parte principal del plan de distribucin de Coca-Cola no tiene, en realidad, nada de especial. Muchos productos van de Lusaka [en Zambia] hasta un punto secundario de distribucin. Lo que diferencia a Coca-Cola es que su distribucin llega a regiones remotas. Es un sistema que responde a la demanda. Coca-Cola no empuja sus productos a esas comunidades, son llevados all en respuesta a la demanda de los consumidores. Knowledge@Wharton: A mediados de los aos 80, cuando surgi la idea de ColaLife, usted estaba en Zambia y usaba el Telex para comunicarse. En aquella poca, cmo imaginaba difundir su idea por el mundo? Berry: En aquel entonces, la idea no tuvo xito porque no tuvimos quin la apoyara. Coca-Cola no hablaba conmigo por mi condicin de persona fsica. Lo que estamos haciendo ahora es consecuencia directa de las redes sociales. Hace tres aos, entr en Facebook y en la web de la BBC y comenc a contar mi idea a las personas. A medida que el nmero de personas que nos apoyaba fue aumentando, aumentaba tambin mi poder para dialogar con las empresas internacionales que necesitbamos para hacer que la idea funcionara. Adems de Coca-Cola, tenemos tambin una lnea directa con Unicef y SABMiller. Especialistas respetados comenzaron a buscarnos. Nuestro perfil online atrajo una cantidad de socios muy importante, lo que nos permiti hacer cosas diferentes juntos.

Knowledge@Wharton: Ha comentado que entr en Facebook hace tres aos. Qu le llev a experimentar con Facebook y Twitter? Cul es la importancia de esas herramientas de redes sociales para su idea? Berry: Pas mucho tiempo en Reino Unido a principio de los aos 90 montando comunidades virtuales. Lo que se hizo evidente en ese proceso es que si quieres conseguir apoyo para tu idea, lo mejor es ir donde est quienes te apoyan, y no esperar que las personas vengan a buscarte. Por eso entramos en Facebook y fuimos a la BBC. Percibimos que es ms productivo dirigirnos a una comunidad online, con gente de valores intelectuales parecidos, que crear una presencia online y esperar que las personas aparezcan. Seis meses despus de estar en funcionamiento el programa creamos una web. Nuestra web [www.colalife.org] funciona ahora como una especie de puesto avanzado de nuestra presencia en otros lugares, como en Flickr, YouTube, Twitter y Facebook. Creamos una comunidad en torno a Facebook. Ir donde estn las personas que nos apoyan fue una decisin consciente y muy exitosa. Mucha gente crea primero una web y espera que las personas aparezcan, pero el problema es que quien puede ayudar de algn modo no sabe que la web existe. Knowledge@Wharton: La innovacin abierta, tal y como la concibe, consiste en compartir ideas de forma libre con el mayor nmero posible de personas por Internet, presentaciones, radio etc. Cul fue la importancia de la innovacin abierta para su idea? Berry: Fue muy importante. Es el fundamento de todo. No fuimos a Facebook con una idea definida. Tenamos una idea genrica de distribuir medicamentos para nios compartiendo el sistema de distribucin de Coca-Cola. La idea fue madurando, las personas nos desafiaban y criticaban, y as la idea fue volvindose cada vez mejor. Knowledge@Wharton: En las pruebas que se hicieron, usted dijo que una mejora del 5% en las tasas de supervivencia infantil puede elevar el ndice de crecimiento econmico en un 1% al ao en la prxima dcada. Cul es la importancia de eso en frica? Berry: La mayor posible. Los nios son el futuro de todo, no es verdad? No slo es moralmente inaceptable e increblemente doloroso convivir con tasas elevadas de mortalidad infantil, tampoco ayuda en nada al desarrollo econmico. Reducir la mortalidad infantil tiene sentido desde todos los puntos de vista. Knowledge@Wharton: Por lo que dice, eso ser posible mezclando una dosis de ayuda con otra de comercio. Por qu decidi usar un modelo hbrido en vez de caridad pura y simple? Berry: Ha quedado claro a lo largo de las ltimas dos o tres dcadas que el trabajo en silos, es decir, en organizaciones no gubernamentales, organizaciones pblicas y en el sector privado, no ha resuelto el problema de la mortalidad infantil. Hemos logrado algn avance en el transcurso de los ltimos 30 aos, pero si la actual tasa de progreso persiste, sern necesarios 185 aos para que la mortalidad infantil en frica subsahariana llegue al mismo nivel de Reino Unido hoy en da. No es suficiente continuar al ritmo actual. Tenemos que acelerar el paso, y para eso necesitamos innovacin. Tenemos que reunir gente de todos los sectores en un esfuerzo

participativo. Un sector slo no cuenta con conocimiento suficiente para hacer el trabajo, pero si nos unimos, ser posible resolver de forma rpida la cuestin de la mortalidad infantil. Knowledge@Wharton: La organizacin continuar siendo sin fines de lucro? Berry: Queremos que ColaLife contine as. No queremos que sea propietaria de la estrategia o del concepto. Queremos que las personas sepan lo que estamos haciendo. Queremos compartir las lecciones aprendidas a medida que avancemos. Queremos que otras personas saquen lecciones de lo que hacemos e incorporen nuevos mtodos y una nueva manera de pensar en lo que hacen. No vislumbramos ColaLife con ms de dos o tres trabajadores contratados directamente por la empresa. Queremos que los otros se encarguen del desarrollo del servicio. Nuestro papel en este momento consiste en presentar datos en los cules las personas puedan confiar, de manera que incorporen nuestra experiencia a sus actividades. Bsicamente, queremos ser el elemento catalizador, y no controlador. Knowledge@Wharton: En las dcadas de experiencia que acumul trabajando en Bolivia, en Egipto, Repblica Dominicana y Zambia, cul fue la mayor frustracin que tuvo en ese tipo de trabajo social? Berry: No veo las cosas necesariamente como frustraciones. Veo una cantidad de cosas que necesitan ser resueltas. No es preciso ver el proceso de desarrollo como un conjunto de frustraciones. Se trata, de hecho, de una gran oportunidad poder producir un gran impacto. Esa es una de las razones por las cules me gusta trabajar en lugares de desarrollo. Creo que puedo tener un impacto mayor y ms positivo trabajando en pases en desarrollo que en pases desarrollados. Eso es realmente lo que siento trabajando con la cuestin de la mortalidad infantil. Knowledge@Wharton: Cul ser el contenido de los kits de ColaLife? He visto algunos materiales de referencia que hacan mencin a sales de rehidratacin oral, pastillas de zinc, folletos informativos, soluciones para purificacin de agua, lociones para bebs, toallas desechables humedecidas para recin nacidos, pastillas de vitamina A y preservativos. Cul fue el criterio para definir el contenido de los kits? Berry: En el caso de las pruebas hechas en Zambia, el consenso entre las autoridades locales de salud fue que debamos concentrarnos en un producto de nicho: los kits antidiarrea [ADK]. Esos kits contendran sales de rehidratacin oral, pastillas de zinc, jabn y folletos informativos. Todas las otras cosas que mencion no se incluirn en las pruebas. Uno de los principios primordiales de ColaLife es la decisin local. Sern las personas encargadas de cuidar de la salud pblica en los lugares, las que decidirn de qu manera se usar ese recurso despus de las pruebas. Haremos las pruebas para ver si el sistema funciona. No ser yo quien determine lo que va dentro de los kits, sino las personas responsables de la salud pblica local. Knowledge@Wharton: Siempre habla de "adquisicin de habilidades", es decir, de entrenar propietarios y trabajadores del pequeo comercio. Eso significa entrenarlos e instruirlos en la

utilizacin de los medicamentos del kit? Tambin dijo que pondra los ADKs en pequeos puestos en los mercados al aire libre. Berry: Si analiza lo que hace un minorista, ver que "vende los beneficios" de los productos que tiene en la estantera. l vende Coca o aceite de cocina y le dice a su cliente: "Compre esto o aquello para hacer tal cosa". Queremos que l haga eso tambin con los ADKs. Su hijo tiene diarrea? Entonces necesita el ADK. Vamos a entrenar a los minoristas para que sean mejores minoristas y, en ese proceso, les convertimos en agentes de salud pblica. Knowledge@Wharton: En su metodologa, usted dice que usar smartphones para el pago de los vales que darn derecho a los kits. Cmo va a funcionar eso? Berry: La idea es generar demanda de los ADKs que estamos distribuyendo. Hemos comprobado que las personas estn familiarizadas con las pastillas de rehidratacin oral (ORS) que van en el ADK, pero no con el zinc. Distribuiremos vales entre las madres para que ellas los cambien por ADKs. Ellas recibirn una tarjeta con un espacio para rascar, y lo entregarn al minorista, que sabr de qu se trata. l rascar el espacio donde hay un nmero, que es el nmero del vale. A continuacin, enviar un SMS con el nmero del vale y el nmero del ADK, que son especficos. El minorista recibir el pago por el ADK vendido por telfono, entregando a continuacin el kit a la madre. Los kits no sern gratis, pero saldrn a precio de coste para las madres. Al minorista se le pagar. Esa es la parte crucial de todo. Si distribuyramos gratuitamente el kit, sabotearamos las cadenas de abastecimiento existentes. No queremos eso. Queremos fortalecer la cadena de abastecimiento local basada en microemprendedores. Knowledge@Wharton: La prueba se est haciendo en Zambia. Cmo ser? Berry: Tuvimos una recepcin en la residencia del Alto Comisario britnico para destacar que recaudamos el capital necesario para comenzar el negocio. Usamos ese procedimiento para reunir a todos los que nos haban ayudado hasta aquel momento. Fue tambin una forma de refrescar la memoria de aquellos que ayudaron a ColaLife en el pasado. El lanzamiento oficial del kit ser este ao. Despus, habr un periodo de nueve meses de preparacin para el perfeccionamiento del kit, para preparar a los minoristas y trabajar con los grupos de discusin formados por madres y cuidadores. A continuacin hay un periodo de pruebas de 12 meses en asociacin con La Universidad Johns Hopkins y Unicef. Por ltimo, pasaremos tres meses analizando y publicando los resultados. Knowledge@Wharton: Cunto costar el proyecto? Las pruebas salieron por US$ 1,3 millones? Berry: En realidad, recibimos un poco ms. Recibimos ms para distribuir 40.000 ADKs, en vez de los 10.000 planeados al principio. Recibimos tambin recursos adicionales para sondear el inters por el proyecto en los pases vecinos. Queremos tambin ayudar a otras personas a montar proyectos piloto propios para probar las variantes de ColaLife que idearon. Knowledge@Wharton: Cul es el objetivo principal de ColaLife?

Berry: Quiero que las madres de todo el mundo en desarrollo puedan comprar ADKs para que sus hijos dejen de morir de deshidratacin causada por diarrea y que puedan hacerlo en cualquier lugar que venda Coca-Cola.

RSC en Amrica Latina: Cuestin moral y empresarial


Diferentes partes del mundo tienen un concepto diferente de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En EEUU, casi siempre es sinnimo de filantropa empresarial; en Europa, est ms ligada al grado de responsabilidad social de la gestin en el da a da. Y en Amrica Latina? Las expectativas en la regin son ms altas. Las multinacionales locales, as como los gobiernos y el pblico en general, ven en la RSC una forma de reducir la pobreza y de hacer frente a otras cuestiones sociales urgentes de la regin. Adems de eso, tambin la consideran un medio de mejorar la sostenibilidad de las empresas, afirma la profesora de Insead Lourdes Casanova en un reciente trabajo de investigacin escrito junto con su colega Anne Dumas, titulado Responsabilidad social corporativa y multinacionales latinoamericanas: Es la pobreza una cuestin de empresa?. Publicado recientemente en Universia Business Review, en l se cuestiona si las multinacionales locales seran realmente capaces de gestionar con xito sus negocios y, al mismo tiempo, mejorar la vida de los menos favorecidos. En una entrevista concedida a Universia-Knowledge@Wharton, Casanova, que es tambin autora de un libro lanzado en 2009, Global Latinas: Latin Americas Emerging Multinationals, comparte su opinin al respecto. Universia-Knowledge@Wharton: Desde cundo estn adoptando polticas de RSC las multinacionales latinoamericanas y cules seran sus principales caractersticas en comparacin con las multinacionales de otras partes del mundo? Lourdes Casanova: Desde su origen, la visin de los fundadores de las empresas latinoamericanas fue de compromiso con el desarrollo de las economas locales. Queran, y de hecho lo lograron, contribuir al avance tecnolgico de sus pases y, al mismo tiempo, mejorar la situacin de los ms desfavorecidos. El concepto de RSC como hoy lo entendemos es ms reciente y tiene su origen en los 90, cuando empresas como Body Shop (productos cosmticos), Ben & Jerrys (helados) y Shell (petrleo) vieron la necesidad de informar sobre sus actividades de RSC. En esta fase, el concepto surge en sociedades desarrolladas con problemas sociales menores que los de las sociedades emergentes. Son stas multinacionales las que exportan el concepto a los pases emergentes. La pregunta que planteo en el artculo es precisamente si necesitamos conceptos y medidas diferentes de compromiso social para empresas que operan en sociedades con ndices de pobreza y desigualdad altos. Las compaas, como ciudadanos de las sociedades en las que operan, deben tener un compromiso y ser parte de la solucin de estos problemas sociales. A pesar de que el importante crecimiento econmico del continente hasta 2007 ha reducido enormemente la pobreza, todava hay ms de 180 millones de pobres (Entre 1990 y 2007, el porcentaje de los que viven con menos de US$ 1,25 al da, lo que se considera el umbral de pobreza, se redujo en un 12% y los que viven en pobreza extrema, con menos de US$ 1 al da, cay en un 9,1%). Por la crisis, el nmero de pobres aument en 12 millones en el 2009. En qu estn fallando los Gobiernos de la regin para combatir estas cifras? Con qu medios cuentan estos pases para paliar la pobreza y la desigualdad social? Los estudios demuestran que la reduccin de la pobreza va ligada al crecimiento econmico. Esta correlacin es evidente en China y, en menor medida, en la India. En Latinoamrica, aunque el porcentaje de pobres ha bajado con respecto al ao 1980, en nmeros absolutos

hay hoy ms pobres en Latinoamrica que hace 30 aos. Esto es un tremendo fracaso. Est claro que tienen que haber polticas dirigidas especficamente a reducir la pobreza. Si dejramos por un momento de lado la dimensin tica -que, por supuesto, no deberamos hacerlo-, el crecimiento de la sociedad se basa en el consumo interno y externo. En una economa donde el sector servicios es el ms importante la prosperidad llega cuando sus ciudadanos se pueden comprar una casa y hacer frente a una hipoteca, pueden acceder a Internet con su ordenador e ir de vacaciones, por slo mencionar algunos ejemplos. Hay que aunar los esfuerzos de la sociedad civil, el Gobierno y el sector privado para reducir de una vez por todas la pobreza extrema. Brasil lo quiere lograr para el ao 2016 coincidiendo con los Juegos Olmpicos. El gobierno brasileo ha anunciado que se propone reducir la pobreza al 5% para esa fecha. La idea sera crear un fondo especial con los ingresos que llegarn de los nuevos descubrimientos de petrleo como el del yacimiento de Tup (en el litoral sureste de Brasil). UK@W: Qu iniciativas por parte de empresas o multinacionales destacara en el desarrollo de RSC en Amrica Latina? Casanova: Una de las empresas lderes de RSC es la brasilea PetrobrAs. PetrobrAs se comprometi desde el principio con el Gobierno en el PLAN de Fome Zero (www.fomezero.gov.br), que incluye varios programas como Bolsa Familia. Gracias a ste ltimo, 11 millones de familias reciben unos US$44 al mes, a cambio de que los hijos vayan a la escuela y se hagan revisiones sanitarias peridicas. El programa, creado en 2003, tiene como objetivo erradicar el hambre y la extrema pobreza. Petrobras colabora con las organizaciones no gubernamentales en todos los mbitos educativos, de salud, de vivienda, de mejora de condiciones de vida en las favelas (barrios marginales en zonas urbanas), etc. La empresa cementera mexicana Cemex, por ejemplo, lanz hace diez aos 'Patrimonio Hoy, crece tu casa y t', una iniciativa que combina la concesin de microcrditos a familias de bajos ingresos para que hagan reformas en sus hogares y, a la vez, les proporciona orientacin gratuita y materiales de construccin a precios fijos. La orientacin la hacen empleados de Cemex de forma voluntaria. Casi 200.000 familias han recibido un total de US$70 millones en prstamos. Con ello, la empresa ayuda a reducir el dficit de viviendas (estimado en unos 4 millones), que afecta a uno de cada cuatro mexicanos. Afortunadamente, stos no son los nicos casos, muchas multinacionales de la regin llevan impreso en su DNA el servicio pblico y la tica. La empresa siempre ha estado muy preocupada por el bienestar de su personal, lo que la llev a involucrarse, de forma natural, en diversos programas de RSC. Bimbo se ha asociado con el proveedor de servicios financieros comunitarios FinComn para otorgar crditos a pequeas tiendas del pas. El 80% de los ingresos de la multinacional proceden de este tipo de establecimientos y un cuarto de ellos necesitan esos pequeos crditos. Al proporcionar estos prstamos, la empresa se asegura una cadena de valor (abastecimiento) ms segura y estable. Tambin destaca la brasilea Natura Cosmticos, cuyo negocio est basado en el concepto medioambiental. La empresa crea sus productos de belleza de forma sostenible y natural a travs de productos procedentes de comunidades indgenas de la selva Amazonas. Su modelo de negocio ha mejorado la vida de unas 400.000 mujeres con empleos dirigidos a la venta directa. UK@W: A qu reas se dirigen con ms frecuencia estas iniciativas y por qu? Casanova: La educacin es una de las asignaturas pendientes de Latinoamrica. Sobre

todo, la educacin primaria y secundaria pblica que sigue siendo de calidad inferior. La regin tiene excelentes universidades: el Tec de Monterrey y el ITAM, en Mxico; la Universidad de So Paulo y el ITA, en Brasil; la Universidad de los Andes, en Colombia; la Universidad Catlica y la Adolfo Ibez, en Chile; o la Universidad de San Andrs, en Argentina, son algunas de las muchas excelentes. A las familias no les queda ms remedio que enviar a sus hijos a escuelas privadas para acceder a las mejores universidades. Por su parte, las empresas, a menudo, necesitan establecer sus propios centros educativos para paliar las deficiencias de la educacin bsica y la tcnica. La competicin por obra de mano barata y sin cualificar se perdi hace tiempo con China e India. Por eso, para que la regin sea competitiva necesita mano de obra cualificada que contribuya a la innovacin y al desarrollo. UK@W: Cmo ha afectado la crisis a las polticas de RSC en la regin? Casanova: Durante esta gran crisis, las empresas en Europa y en Estados Unidos han tenido que cambiar prioridades. Lo urgente, la supervivencia ha imperado sobre lo importante. En un momento en que la sociedad est pasando cuentas al sector financiero y cuando las empresas ms que nunca deberan fomentar su compromiso con la sociedad, algunas de ellas han postergado sus programas de RSC. En cambio, en los pases emergentes en general y en Latinoamrica en particular, el ambiente es optimista y observo un refuerzo del compromiso empresarial con la sociedad. Los directivos quieren ser parte de la solucin y estn renovando su lucha por la mejora de sus pases. Cabe recordar el compromiso del sector privado, junto con la sociedad civil, en la reconstruccin de Chile despus del reciente terremoto. UK@W: Qu hay de las empresas extranjeras con presencia en Amrica Latina? Cul es su compromiso con la RSC en el continente y qu tipo de iniciativas desarrollan? Estn ayudando a mejorar su imagen en el continente? Casanova: A menudo las multinacionales occidentales inician sus polticas de RSC en sus pases de origen y solamente en una segunda fase las extienden fuera de sus fronteras, en sus filiales en frica o Latinoamrica. Cada pas tiene una idiosincrasia diferente y es lgico este proceso de adaptacin. Sin embargo, la sociedad juzga a las empresas de forma global. Shell es una de las empresas mejor evaluada por las agencias calificadoras de RSC. Sin embargo, la prensa subraya las consecuencias medioambientales de su filial en Nigeria y es ah donde se pone en juego su imagen. Latinoamrica tiene un papel clave en los beneficios y los ingresos de las multinacionales espaolas. En un momento de nacionalismos crecientes en la regin, las empresas ganadoras sern aquellas que ms se impliquen con el desarrollo en el continente. Santander con su apoyo a las universidades (a travs de Universia, el portal de las universidades latinoamericanas) y Fundacin Telefnica con su proteccin a la infancia a travs de Pronio, un programa social para erradicar el trabajo infantil han sido pioneras. Tanto la penetracin de los servicios bancarios como la utilizacin de banda ancha y de aplicaciones de mviles estn relacionados con el aumento del producto interior bruto per cpita y, por tanto, con la reduccin de la pobreza. Son iniciativas altruistas que representan su inters en incrementar su negocio en la regin. UK@W: Cul cree que ser la evolucin de la RSC en Amrica Latina? Cree que las empresas multinacionales latinoamericanas deberan jugar un papel ms activo en la solucin de problemas como la pobreza y la desigualdad?

Casanova: En este momento los problemas sociales son una preocupacin de todos los Gobiernos de la regin. Desde Oportunidades, en Mxico, hasta Bolsa Familia, en Brasil, todos los pases tienen programas de ayuda a los ms desfavorecidos. Oportunidades es un programa similar a Bolsa Familia, en ambos casos el subsidio se concede a la mujer, que acta como cabeza de familia. Definitivamente, las empresas como ciudadanos deben implicarse en la solucin a los graves problemas que necesitan la colaboracin de todos los agentes sociales para lograrlo. UK@W: Qu beneficios obtendran las empresas con ello? Casanova: El sector servicios representa ms dos tercios de las economas latinoamericanas. Las ganancias de las empresas de este sector mejoran con el incremento del poder adquisitivo de los latinoamericanos. Adems de mejorar su imagen, las empresas incrementaran sus beneficios con una reduccin de la pobreza y un aumento de la clase media que es la responsable de la prosperidad y la estabilidad de cualquier pas.

Un nuevo modelo de donaciones caritativas corporativas


Empresas y fundaciones, desde Patagonia y Cisco Systems a Verizon y McCormick Tribune, estn haciendo algo ms que donar efectivo para determinadas causas y programas. En el mbito de las donaciones caritativas, hasta qu punto, todo tipo de filntropo individuos, fundaciones independientes y ltimamente corporaciones- se ven a s mismos como socios activos en lugar de benefactores pasivos de los grupos a los que apoyan? Una empresa lo denomina ayudas con mucho contacto. Desde siempre Patagonia, empresa que disea y distribuye ropa y complementos para disfrutar al aire libre, se ha mostrado orgullosa de ser verde. Durante casi dos dcadas ha donado el 10% de sus beneficios antes de impuestos o el 1% de sus ventas, la cuanta que sea mayor, a causas medioambientales. Y esta empresa con sede en Ventura, California, destina sus donaciones a grupos con mucha solera como el Residents Committee to Protect the Adirondacks, de Nueva York, o la Jackson Hole Conservation Alliance, de Wyoming. Nuestro deseo es apoyar a los grupos de menor tamao que puedan tener dificultades en conseguir financiacin en fuentes ms convencionales, dice Lu Setnicka, el director de relaciones pblicas de Patagonia. Posiblemente sean ms radicales y controvertidos. Pero a medida que haca sus donaciones, Patagonia descubra que esos grupos necesitaban ms que simplemente dinero. Necesitaban know-how. Tenan muchsima pasin y conocan perfectamente el entorno en el que se movan, pero a menudo su experiencia en temas de marketing, captacin de fondos o comunicaciones con los medios era escasa, dice Setnicka. As, Patagonia cre su Tools for Grassroots Activist Conference, que ms tarde empez a celebrarse en Lake Tahoe. Se trata de un foro en el que Patagonia puede compartir sus conocimientos y su acceso a varios expertos con sus amigos activistas. Hemos encontrado que nuestro punto fuerte es el marketing, y los activistas tambin forman parte de l, aunque puede que no se den cuenta, seala Setni cka. Estn dando publicidad a un ro contaminado o a una zona degradada. La conferencia de Patagonia es un ejemplo de venture philantropy (filantropa de riesgo y accin compartida). Aunque el trmino no tiene una definicin precisa o mejor dicho, la gente lo define de maneras diferentes- es un concepto que va ms all de las donaciones caritativas. Cada vez es ms habitual que filntropos de todo tipo individuos pudientes, fundaciones independientes y ltimamente corporaciones-, se vean a s mismos como socios

activos en lugar de benefactores pasivos de los grupos a los que apoyan. No donan simplemente su dinero y un ao ms tarde hacen averiguaciones sobre los logros de determinado programa. Tambin ceden su entusiasmo y experiencia para intentar asegurar el xito del programa. Puede que esta clase de donantes piense que Jess lo hizo mal; en lugar de repartir panes y peces debera haber enseado a pescar. La Goldman Sachs Foundation denomina a este enfoque ayudas con mucho contacto. Nike -el fabricante de ropa y complementos deportivos con sede en Beaverton, Oregon-, y la McCormick Tribune Foundation afiliada con Tribune, empresa de los medios con sede en Chicago-, lo llaman asociacionismo. Independientemente del nombre con que lo llamemos, el resultado es siempre el mismo: un nuevo modelo de donaciones corporativas con carcter caritativo. Por ejemplo, Patagonia gestiona cuidadosamente su conferencia exclusiva, que se celebra cada 18 meses, para asegurarse que los participantes consiguen el mximo aprendizaje. Tan slo invita a 80 activistas y corre con todos los gastos excepto el viaje. Tambin limita la cobertura por parte de los medios para facilitar que en los debates la gente se sienta libre de opinar lo que quiera; slo en ocasiones puntuales se permite la presencia de periodistas, y tan slo uno cada vez. A los empleados de Patagonia se les ocurri la idea al examinar el material de marketing de alguno de los grupos que la empresa apoyaba, dice Setnicka. Entre estos materiales no se encontraba el cuidadoso catlogo de venta por correo de Patagonia, famoso entre los entusiastas de los deportes al aire libre por la gran calidad de sus fotografas y sus textos creativos. El programa de internos en temas medioambientales de Patagonia la empresa sigue pagando a sus empleados mientras stos trabajan de forma temporal para grupos medioambientales- tambin tiene su origen en ese mismo hecho. Un interno podra tratarse de un diseador grfico que ayudase al grupo a disear su publicidad y su logotipo, seala Setnicka. Puede que de hecho eso sea ms til que una donacin monetaria. Asociacionismo con atletas La Goldman Sachs Foundation, creada por los socios del banco de inversin de Nueva York cuando la empresa sali a Bolsa en 1999, opera de un modo similar. No le disgusta la idea de dar dinero ha donado ms de 43 millones de dlares desde su nacimiento-, pero tambin espera que los beneficiarios den la bienvenida a su participacin. La filantropa tradicional implica dar dinero, dice Stephanie Bell -Rose, el presidente de la fundacin. Nosotros combinamos la financiacin con los servicios y el tiempo de los voluntarios de Goldman Sachs, incrementando el valor de las donaciones con su talento y conocimientos. Personal del banco de inversin, por ejemplo, trabajan como mentores y forman parte de los consejos de administracin de las organizaciones caritativas. Los trabajadores de la fundacin tambin adoptan un enfoque de ensuciarse las manos. No somos del tipo Ya me contars lo que has hecho con este dinero, explica el portavoz. Trabajamos mano a mano con el beneficiario a lo largo de todo del proyecto. Estamos muy involucrados en el diseo de los programas. De este m odo, Goldman da muchas menos donaciones que otras entidades caritativas de tamao similar, aunque suelen ser cuantiosas; la media es 700.000 dlares. Uno de los beneficiarios de la ayuda de Goldman es el Center for Talented Youth en Johns Hopkins University en Baltimore, que ayuda a 400 estudiantes de bachillerato. Adems de dar dinero, los trabajadores del banco de inversin forman a los estudiantes en la redaccin de proyectos empresariales. Al final del ao se evalan los proyectos de estos estudiantes en una especie de competicin.

El McCormick Tribune Foundation en Chicago es diez veces mayor que la fundacin de Goldman, as que puede involucrarse an mas con sus beneficiarios. Tiene 2.000 millones de dlares en activos, principalmente acciones de Tribune, que a su vez posee peridicos como el Chicago Tribune y Los Angeles Times. La fundacin goza de independencia legal, a pesar de que ambas se encuentran en el mismo edificio en el centro de Chicago. Al igual que Goldman y Patagonia, McCormick Tribune ha diseado su programa de donaciones con el fin de asegurarse tener algn impacto. Consideremos su programa de bsqueda de beneficiarios. Con este programa la fundacin, en cooperacin con los medios incluyendo aquellos que posee Tribune- y equipos de deportes profesionales consiguen fondos con fines caritativos. Entre sus 44 socios se encuentran equipos como Cleveland Cavaliers en baloncesto, Chicago Bears en ftbol y Colorado Rockies en bisbol, explica el director de comunicaciones Holly Simpson. La fundacin pone en contacto el dinero conseguido por, sea por caso, un peridico local, con las organizaciones caritativas de la ciudad en la que se encuentra ese peridico. Parte de la motivacin del programa responde a la sensacin entre los trabajadores de la fundacin de que los medios no estaban tan involucrados en las donaciones caritativas como otros negocios, y eso a pesar de su visibilidad, dice Simpson. Se tena la sensacin de poder acceder a los medios, y ellos a su vez tienen acceso a las comunidad es, aade. Todo el mundo conoce el peridico. Ayudando a otros a conectarse Tambin Verizon Foundation subraya la importancia de ayudar a las organizaciones de caridad a operar de una manera ms efectiva y no simplemente darles dinero. As, esta fundacin ha adoptado la misin de conectar las entidades sin nimo de lucro a Internet. Estamos intentando erradicar las diferencias digitales, dice la presidenta de la fundacin Suzanne DuBose. Verizon es la cuarta mayor fundacin de Estados Unidos, concede 75 millones de dlares al ao y opera en todos los estados excepto Alaska. (No tenemos presencia en Alaska, explica DuBose.) Su socio corporativo es Verizon Communications, una empresa de telecomunicaciones con sede en Nueva York. La contribucin que esta fundacin hace a las organizaciones de caridad es tan sencilla como asegurarse de que tienen al menos una mnima conexin a Interne. Con ese fin, dona 240 millones de dlares, pero permite que los benefactores sean los que elijan su proveedor. Verizon tambin est involucrada en proyectos ms complejos, aunque el objetivo siempre sea el mismo: ayudar a que las organizaciones de caridad se conecten. Por ejemplo, contribuy a que 115 entidades de la Urban League se conectasen electrnicamente entre ellas como si se tratase de una Intranet a travs de la Red, explica DuBose. Eso les proporcin acceso al correo electrnico y a la pginas web, as como la consolidacin de las bases de datos. Fue una donacin de 2 millones de dlares. Empezamos en 1995 y todo estuvo listo y funcionando en 2000. Igualmente, este ao la fundacin se ha asociado con Boys and Girls Clubs para que en las reservas de Estados Unidos los nios y adolescentes indios dispongan de centros informticos con acceso a Internet. Hasta el momento ha creado cinco centros. En la mayora de los casos, uno de los empleados de DuBose se acercar hasta la zona para asegurarse la supervisin de esas entidades sin nimo de lucro. Con la Urban Leage yo misma fui a muchos centros, dice. Una de las diferencias entre la fundacin de DuBose y el resto es que sale en busca de grupos a los que dar el dinero en lugar de esperar las solicitudes de entidades sin nimo de

lucro. Cerca del 60% de sus donaciones se producen de ese modo. El comportamiento de la mayora de las fundaciones de las corporaciones es similar al de los cajeros automticos, dice DuBose. Yo no quiero eso. Al igual que otras empresas involucradas en venture philanthropy, Cisco Systems fabricante de routers de Internet, con sede en San Jos, California-, quiere ser ms que una mquina de expedir cheques, dice el portavoz Abby Smith. Cisco tiene un programa de donaciones muy extenso; en la corporacin dispone de una divisin filantrpica adems de tener una fundacin independiente. Pero quizs su programa ms innovador es uno que ha trado consigo muchas dificultades para la empresa. Con la actual ralentizacin de la actividad econmica, Cisco por primera vez en su historia tuvo que considerar el realizar despidos. Pero en lugar de despedir a sus trabajadores, propuso a los potenciales trabajadores un acuerdo bastante inusual, explica Smith . Les ofreci seguir pagndoles un tercio de su salario si durante un ao se iban a trabajar en una organizacin sin nimo de lucro. Colocamos a cerca de 85 personas en 21 entidades sin nimo de lucro, incluyendo bancos de alimentos en San Jose y la zona de Raleigh-Durham en Carolina del Norte, donde Cisco realiza gran parte de sus operaciones, seala. Los empleados de Cisco pudieron ayudar a que las organizaciones de caridad adoptasen tecnologas para operar de una manera ms eficiente. El banco de alimentos de San Jose, por ejemplo, estimaba que la cantidad de dinero que se haba ahorrado equivala a otros 2 millones de comidas ms, seala Smith. El recibimiento del programa fue tan bueno por parte de los empleados y las organizaciones de caridad que Cisco lo prolong durante otros seis meses. Despus de 18 meses, tras los cuales el 40% volvi a Cisco, incluyendo un empleado de Carolina del Norte que se traslad a California y se convirti en director ejecutivo de la fundacin de Cisco. Otros cuantos decidieron permanecer en sus empleos en las organizaciones sin nimo de lucro, incluyendo una persona que pas a ser el jefe de comunicaciones de un grupo. Educacin fsica en una caja Otra empresa que afirma estar comprometida con el asociacionismo en sus actividades filantrpicas es Nike, que se ha asociado con Boys and Girls Clubs por todo el pas para promocionar la buena forma fsica entre nios y adolescentes. Nike denomina a esta campaa, la cual le ha proporcionado bastante publicidad, NikeGO. Por ejemplo, la empresa cre una pgina web y ha utilizado como caras visibles a dos atletas que utilizan ropa Nike: el jugador de baloncesto Jasn Giambi y el velocista Marion Jones. Nike concede donaciones de 50.000 dlares, de los cuales la mitad est en efectivo y la otra mitad en productos, a clubes de todo el pas. Hasta el momento 32 clubes en 16 ciudades desde Nueva York y Los Angeles hasta Honolulu y Denver- han recibido estas donaciones, dice Molly White, la directora para asuntos relacionados con el pueblo americano de Nike (El programa es independiente de los de la Nike Foundation, que en el ao fiscal de 2001 concedi 29 millones de dlares en efectivo y productos a organizaciones caritativas). NikeGO tambin est financiando la reparacin de zonas de juego, canchas y campos de ciudades. Y est trabajando con un centro de investigacin en temas de educacin fsica en San Diego State University para desarrollar lo que White denomina Educacin fsica en una caja. Diseado para profesores de cuarto y quinto grado, ser toda una gua y les proporcionar equipamientos diseados a la medida del consumidor para que divertirse, moverse e incluso hacer educacin fsica sin que haya patadas por medio, explica White. Es tan revolucionario que los profesores podrn dar educacin fsica incluso aunque haya

desaparecido de los presupuestos del colegio. Los colegios estn concediendo prioridad al gasto con el que se consigan buenos resultados en los tests estndar, y muchos programas de educacin fsica estn desapareciendo. Sin embargo, simultneamente algunas investigaciones sugieren que hoy en da puede que los nios vayan a tener menos esperanza de vida que sus padres debido precisamente a la inactividad y a la obesidad. Este ao se pondr en marcha el programa NikeGO en Nueva York, Los ngeles, Chicago, Prtland y Memphis. Como dice White, Estamos intentando tener impacto.

Fernando Nilo Nez, consejero delegado de Recycla Chile: El sueo de reciclar "la nueva basura de este siglo"
La basura tecnolgica computadores, celulares, mquinas de fax y otros aparatos constituye un serio riesgo. Buena parte de todo eso acaba en vertederos y sus componentes, que contienen productos qumicos txicos, muchas veces contaminan las aguas subterrneas perjudicando el medio ambiente. Chile, Recycla, empresa social, parece haber encontrado la solucin a ese problema. Liderada por el consejero delegado Fernando Nilo Nez, Recycla emplea a ex presidiarios para reciclar los componentes de basura tecnolgica que, posteriormente, se enva a posibles compradores. Nilo Nez dijo en una entrevista concedida a Universia Knowledge@Wharton que el negocio de Recycla sirve a tres clientes: la empresa, la sociedad y el medio ambiente. A continuacin, la versin editada de la entrevista. Universia Knowledge@Wharton: Recycla es conocida como la primera y nica empresa social de reciclaje de Amrica Latina. Qu le inspir a crearla? Fernando Nilo Nez: Creo firmemente que debemos perseguir nuestros sueos. Mi sueo era resolver el problema de la basura electrnica, es decir, las mquinas de fax, DVDs, celulares y computadores [desechados]. Acaban en los vertederos contaminando el agua y el suelo. Para m, una de las cosas ms bonitas de la juventud es la capacidad de pensar en trminos revolucionarios. Quise hacer mi propia revolucin real, ese era mi sueo y por eso cre Recycla. UK@W: Cul es la gravedad del problema de la basura electrnica en Chile? Podra dar una idea de su dimensin? Nilo Nez: En Chile, en Amrica Latina y en todo el mundo se trata de un problema gravsimo que todava no ha sido resuelto. En Chile, slo para que se haga una idea, hay 19 millones de habitantes, pero el nmero de telfonos celulares llega a 20,5 millones, por lo tanto, hay ms celulares que seres humanos. Cuando acaba su vida til, todo eso va a parar a vertederos. En Chile, usamos y compramos anualmente dos millones de computadores. Es un problema enorme. Solamente un 5% de la basura electrnica del pas se recicla como se debe. El resto es un desafo al que hay que enfrentarse.

Lo mismo sucede en Amrica Latina. Igual que en Europa y en EEUU. Es un problema real, no resuelto, y que se plantea como un verdadero desafo: cmo resolver ese fallo del mercado de una manera que beneficie a la sociedad? UK@W:Podra explicar cul fue la solucin que encontr? Cmo su empresa innov en ese sentido? Nilo Nez: Estamos hablando de innovacin social. Qu significa eso? Las personas van a la crcel por diferentes motivos. Estn presas diez o 20 aos, despus salen. Luego vuelven a vivir en sociedad y buscan un empleo decente, pero nadie est dispuesto a drselo [...] El impacto social de Recycla consiste en ofrecer a ex presidiarios un trabajo que no perjudique el medio ambiente. Esas personas que antes estaban presas tienen ahora una segunda oportunidad en la vida. Estoy convencido de que todos los miembros de la sociedad merecen una segunda oportunidad, lo mismo que usted y yo. Por eso, ofrecemos una segunda oportunidad a las personas: estamos reciclando comportamientos. Al mismo tiempo, reciclamos tecnologa. Haciendo ambas cosas, nuestro impacto es enorme, y ese es nuestro sueo. UK@W: Podra describir un poco la logstica? Cmo funciona? Nilo Nez: Comenzamos con un modelo de empresa para empresa. Nuestros clientes son IBM, HP y Canon, entre otros, es decir, fabricantes de equipamientos originales. Elaboramos un contrato, mandamos un camin y ellos nos pagan una tarifa por el servicio. Llevamos su basura a nuestras instalaciones y nuestro personal comienza a desmontar las mquinas. Exportamos los componentes a Europa para recuperar la materia prima. Por lo tanto, es un servicio de reciclaje de basura digital hecho en nuestras instalaciones. Trabajamos con la nueva basura de este siglo. UK@W:Ha dicho que administra la empresa como una iniciativa social. Cul sera la diferencia entre la manera en que funciona una empresa convencional de reciclaje y la manera en que usted administra una iniciativa social? Nilo Nez: La principal diferencia es que un emprendedor social como yo quiere cambiar el mundo, y cambiar el mundo significa pensar de un modo diferente [...] Visitamos escuelas y universidades en Chile [y en otros pases]. Queremos difundir nuestro mensaje. Queremos estimular a los estudiantes para que cambien de comportamiento y ayuden a crear un mundo nuevo, diferente. Hay empresarios que piensan: "Por qu pierde el tiempo yendo a escuelas de negocios? Preocpese slo de su empresa." Para nosotros, sin embargo, es muy importante tener un impacto social sobre las nuevas generaciones, cultivar una relacin duradera con el mundo acadmico, porque esa es la manera de cambiar el mundo, de promover la justicia social y hacer que el Gobierno innove en sus polticas. UK@W: Cules seran algunos de los principales desafos a los que tuvo que enfrentarse cuando decidi crear Recyla? Podra citar algunos de ellos y cmo consigui superarlos? Nilo Nez: Al principio, nadie crea en nosotros, en nuestro producto, ni siquiera el cliente. Tuvimos que llamar durante dos aos de puerta en puerta para conseguir un cliente, porque no se conoca el problema. Creamos entonces un libro para los empresarios que trataba acerca de la

cuestin: en qu consiste el problema? Por qu hay que reciclar la basura electrnica de manera adecuada? A mucha gente le pareci extrao tener a cinco o diez ex presidiarios trabajando en el mismo lugar. Pareca una idea muy rara. Esto me dio muchos problemas. Casi acabo en la crcel porque alguien pens que yo era lder de la banda. Siempre que alguien intenta innovar en el plano social, hay muchos problemas. Pero lo mejor que se puede hacer es nadar contracorriente. Las cometas bonitas suben porque se enfrentan al viento. Ese es el desafo. UK@W: Qu le ense nadar contracorriente que pueda compartir con otros emprendedores sociales? Nilo Nez: Aprend que debemos estar preparados para recibir un "no" por respuesta. El emprendedor social debe estar preparado para trabajar contra los desafos. No es fcil, pero con pasin, tenacidad, compartiendo el sueo, relacionndose con otros, es posible ver cmo sucede el cambio. UK@W:En qu medida se realiz su sueo y cunto le queda an por hacer? Nilo Nez:En primer lugar, mi sueo era cambiar el comportamiento de los chilenos, y me enorgullezco en decir que lo estoy haciendo [...] El prximo paso es crecer. Creo que podemos resolver el problema de la basura electrnica en Amrica Latina, en el interior de Colombia, en Bolivia, Mxico, Brasil, Y qu pasa con India?, Y China? Como puede comprobar, es un sueo grandioso. UK@W:Recyla tiene presencia en otros pases o solamente en Chile? Nilo Nez: De momento estamos slo en Chile, pero cubrimos todo el pas. UK@W: Tienen planes de entrar en el resto de pases de Amrica Latina? Y qu pasa con India y China? Nilo Nez: S, en un gran sueo. Tenemos que hacerlo. UK@W: Saba que slo en India hay cerca de seis millones de mviles nuevos al mes, un total de 600 millones de aparatos en el pas? Nilo Nez: Bien, podemos pensar en alguna cosa para India, por eso me gustara invitar a los estudiantes a que se pusieran en contacto con nosotros, que visitaran nuestra pgina web. Necesitamos tiempo, y tal vez gente especializada. Por eso visitamos escuelas en busca de gente, para ese nuevo desafo. UK@W:Siempre que se habla de empresas sociales, es frecuente hablar tambin del "triple objetivo": el negocio es sostenible? Tiene impacto social? Es bueno para el medio ambiente? Podra explicar de qu manera Recycla trabaja con esos parmetros?

Nilo Nez: S. Yo dira que nuestras actividades futuras necesitan estar asentadas sobre tres pilares. En nuestro caso, "impacto social" significa incluir a los pobres, pero incluir tambin a jvenes estudiantes de las mejores escuelas de negocios para que nos ayuden a introducir cambios sociales. El impacto social es consecuencia de eso. Respecto al medio ambiente, estamos reciclando el equivalente a cerca de seis estadios de basura al ao. Por otro lado, est la cuestin econmica. Estamos creando nuestra propia sostenibilidad. Las organizaciones sin fines de lucro siempre necesitan donaciones, necesitan alguna ayuda y sufren con frecuencia porque los problemas que requieren atencin son incontables. Por lo tanto, lo ideal es que todo proyecto gestione ganancias propias, para que pueda sobrevivir. UK@W: Mirando hacia atrs, a lo largo de su carrera profesional, no slo en relacin a Recycla, incluso antes, cual fue, en su opinin, el mayor desafo de liderazgo con el que se ha encontrado? Cmo lo venci y qu aprendi de l? Nilo Nez: Considero que la oportunidad de mostrar nuestras ideas a los lderes empresariales de todo el mundo ha sido una experiencia enorme. Llamar la atencin de una generacin nueva acerca de lo que estamos haciendo tambin es una oportunidad maravillosa. Resolvemos el problema en Chile con pasin, tenacidad, jams aceptando un "no" por respuesta. Esa es la frmula principal, y nuestro nuevo desafo en estos momentos consiste en hacer que el programa crezca. UK@W:Qu tipos de nuevos desafos imagina que tendr despus de crecer? Digamos que Recycla entra en otros pases de Amrica Latina o del mundo, cules seran los desafos entonces? Nilo Nez: En primer lugar, tenemos que identificar anclas en cada pas que valoren el triple objetivo. Es muy posible que en otros pases las personas consideren Recycla como una oportunidad de negocio. Est bien, es verdad, pero ese es slo uno de los pilares de la empresa. Estamos buscando un socio local que ame el cambio social y la proteccin del medio ambiente que forma parte de nuestro negocio. UK@W:Tiene algn consejo para los emprendedores sociales de lo que ha aprendido hasta ahora? Nilo Nez: Yo aconsejara que continuaran soando, que trabajaran duro y que insistieran en aumentar sus contactos y jams dejaran de aprender y de reciclar sus ideas a diario. Eso es lo ms importante que tengo que decir en la etapa actual. UK@W: Una ltima pregunta: Qu es el xito para usted? Nilo Nez: No me gusta esa palabra. Siento que an tengo mucho que aprender. Creo que aquello que hacemos hoy en da, lo hacemos bien. Por lo tanto, para m, lo ms importante es

trabajar pensando en aquello que considero importante en la vida, es decir, hacer alguna cosa diferente, y no lo que todo el mundo est haciendo. Fernando Nilo Nez, consejero delegado de Recycla Chile: El sueo de reciclar "la nueva basura de este siglo" La basura tecnolgica computadores, celulares, mquinas de fax y otros aparatos constituye un serio riesgo. Buena parte de todo eso acaba en vertederos y sus componentes, que contienen productos qumicos txicos, muchas veces contaminan las aguas subterrneas perjudicando el medio ambiente. Chile, Recycla, empresa social, parece haber encontrado la solucin a ese problema. Liderada por el consejero delegado Fernando Nilo Nez, Recycla emplea a ex presidiarios para reciclar los componentes de basura tecnolgica que, posteriormente, se enva a posibles compradores. Nilo Nez dijo en una entrevista concedida a Universia Knowledge@Wharton que el negocio de Recycla sirve a tres clientes: la empresa, la sociedad y el medio ambiente. A continuacin, la versin editada de la entrevista. Universia Knowledge@Wharton: Recycla es conocida como la primera y nica empresa social de reciclaje de Amrica Latina. Qu le inspir a crearla? Fernando Nilo Nez: Creo firmemente que debemos perseguir nuestros sueos. Mi sueo era resolver el problema de la basura electrnica, es decir, las mquinas de fax, DVDs, celulares y computadores [desechados]. Acaban en los vertederos contaminando el agua y el suelo. Para m, una de las cosas ms bonitas de la juventud es la capacidad de pensar en trminos revolucionarios. Quise hacer mi propia revolucin real, ese era mi sueo y por eso cre Recycla. UK@W: Cul es la gravedad del problema de la basura electrnica en Chile? Podra dar una idea de su dimensin? Nilo Nez: En Chile, en Amrica Latina y en todo el mundo se trata de un problema gravsimo que todava no ha sido resuelto. En Chile, slo para que se haga una idea, hay 19 millones de habitantes, pero el nmero de telfonos celulares llega a 20,5 millones, por lo tanto, hay ms celulares que seres humanos. Cuando acaba su vida til, todo eso va a parar a vertederos. En Chile, usamos y compramos anualmente dos millones de computadores. Es un problema enorme. Solamente un 5% de la basura electrnica del pas se recicla como se debe. El resto es un desafo al que hay que enfrentarse. Lo mismo sucede en Amrica Latina. Igual que en Europa y en EEUU. Es un problema real, no resuelto, y que se plantea como un verdadero desafo: cmo resolver ese fallo del mercado de una manera que beneficie a la sociedad? UK@W:Podra explicar cul fue la solucin que encontr? Cmo su empresa innov en ese sentido?

Nilo Nez: Estamos hablando de innovacin social. Qu significa eso? Las personas van a la crcel por diferentes motivos. Estn presas diez o 20 aos, despus salen. Luego vuelven a vivir en sociedad y buscan un empleo decente, pero nadie est dispuesto a drselo [...] El impacto social de Recycla consiste en ofrecer a ex presidiarios un trabajo que no perjudique el medio ambiente. Esas personas que antes estaban presas tienen ahora una segunda oportunidad en la vida. Estoy convencido de que todos los miembros de la sociedad merecen una segunda oportunidad, lo mismo que usted y yo. Por eso, ofrecemos una segunda oportunidad a las personas: estamos reciclando comportamientos. Al mismo tiempo, reciclamos tecnologa. Haciendo ambas cosas, nuestro impacto es enorme, y ese es nuestro sueo. UK@W: Podra describir un poco la logstica? Cmo funciona? Nilo Nez: Comenzamos con un modelo de empresa para empresa. Nuestros clientes son IBM, HP y Canon, entre otros, es decir, fabricantes de equipamientos originales. Elaboramos un contrato, mandamos un camin y ellos nos pagan una tarifa por el servicio. Llevamos su basura a nuestras instalaciones y nuestro personal comienza a desmontar las mquinas. Exportamos los componentes a Europa para recuperar la materia prima. Por lo tanto, es un servicio de reciclaje de basura digital hecho en nuestras instalaciones. Trabajamos con la nueva basura de este siglo. UK@W:Ha dicho que administra la empresa como una iniciativa social. Cul sera la diferencia entre la manera en que funciona una empresa convencional de reciclaje y la manera en que usted administra una iniciativa social? Nilo Nez: La principal diferencia es que un emprendedor social como yo quiere cambiar el mundo, y cambiar el mundo significa pensar de un modo diferente [...] Visitamos escuelas y universidades en Chile [y en otros pases]. Queremos difundir nuestro mensaje. Queremos estimular a los estudiantes para que cambien de comportamiento y ayuden a crear un mundo nuevo, diferente. Hay empresarios que piensan: "Por qu pierde el tiempo yendo a escuelas de negocios? Preocpese slo de su empresa." Para nosotros, sin embargo, es muy importante tener un impacto social sobre las nuevas generaciones, cultivar una relacin duradera con el mundo acadmico, porque esa es la manera de cambiar el mundo, de promover la justicia social y hacer que el Gobierno innove en sus polticas. UK@W: Cules seran algunos de los principales desafos a los que tuvo que enfrentarse cuando decidi crear Recyla? Podra citar algunos de ellos y cmo consigui superarlos? Nilo Nez: Al principio, nadie crea en nosotros, en nuestro producto, ni siquiera el cliente. Tuvimos que llamar durante dos aos de puerta en puerta para conseguir un cliente, porque no se conoca el problema. Creamos entonces un libro para los empresarios que trataba acerca de la cuestin: en qu consiste el problema? Por qu hay que reciclar la basura electrnica de manera adecuada? A mucha gente le pareci extrao tener a cinco o diez ex presidiarios trabajando en el mismo lugar. Pareca una idea muy rara. Esto me dio muchos problemas. Casi acabo en la crcel porque alguien pens que yo era lder de la banda. Siempre que alguien intenta innovar en el plano

social, hay muchos problemas. Pero lo mejor que se puede hacer es nadar contracorriente. Las cometas bonitas suben porque se enfrentan al viento. Ese es el desafo. UK@W: Qu le ense nadar contracorriente que pueda compartir con otros emprendedores sociales? Nilo Nez: Aprend que debemos estar preparados para recibir un "no" por respuesta. El emprendedor social debe estar preparado para trabajar contra los desafos. No es fcil, pero con pasin, tenacidad, compartiendo el sueo, relacionndose con otros, es posible ver cmo sucede el cambio. UK@W:En qu medida se realiz su sueo y cunto le queda an por hacer? Nilo Nez:En primer lugar, mi sueo era cambiar el comportamiento de los chilenos, y me enorgullezco en decir que lo estoy haciendo [...] El prximo paso es crecer. Creo que podemos resolver el problema de la basura electrnica en Amrica Latina, en el interior de Colombia, en Bolivia, Mxico, Brasil, Y qu pasa con India?, Y China? Como puede comprobar, es un sueo grandioso. UK@W:Recyla tiene presencia en otros pases o solamente en Chile? Nilo Nez: De momento estamos slo en Chile, pero cubrimos todo el pas. UK@W: Tienen planes de entrar en el resto de pases de Amrica Latina? Y qu pasa con India y China? Nilo Nez: S, en un gran sueo. Tenemos que hacerlo. UK@W: Saba que slo en India hay cerca de seis millones de mviles nuevos al mes, un total de 600 millones de aparatos en el pas? Nilo Nez: Bien, podemos pensar en alguna cosa para India, por eso me gustara invitar a los estudiantes a que se pusieran en contacto con nosotros, que visitaran nuestra pgina web. Necesitamos tiempo, y tal vez gente especializada. Por eso visitamos escuelas en busca de gente, para ese nuevo desafo. UK@W:Siempre que se habla de empresas sociales, es frecuente hablar tambin del "triple objetivo": el negocio es sostenible? Tiene impacto social? Es bueno para el medio ambiente? Podra explicar de qu manera Recycla trabaja con esos parmetros? Nilo Nez: S. Yo dira que nuestras actividades futuras necesitan estar asentadas sobre tres pilares. En nuestro caso, "impacto social" significa incluir a los pobres, pero incluir tambin a jvenes estudiantes de las mejores escuelas de negocios para que nos ayuden a introducir cambios sociales. El impacto social es consecuencia de eso.

Respecto al medio ambiente, estamos reciclando el equivalente a cerca de seis estadios de basura al ao. Por otro lado, est la cuestin econmica. Estamos creando nuestra propia sostenibilidad. Las organizaciones sin fines de lucro siempre necesitan donaciones, necesitan alguna ayuda y sufren con frecuencia porque los problemas que requieren atencin son incontables. Por lo tanto, lo ideal es que todo proyecto gestione ganancias propias, para que pueda sobrevivir. UK@W: Mirando hacia atrs, a lo largo de su carrera profesional, no slo en relacin a Recycla, incluso antes, cual fue, en su opinin, el mayor desafo de liderazgo con el que se ha encontrado? Cmo lo venci y qu aprendi de l? Nilo Nez: Considero que la oportunidad de mostrar nuestras ideas a los lderes empresariales de todo el mundo ha sido una experiencia enorme. Llamar la atencin de una generacin nueva acerca de lo que estamos haciendo tambin es una oportunidad maravillosa. Resolvemos el problema en Chile con pasin, tenacidad, jams aceptando un "no" por respuesta. Esa es la frmula principal, y nuestro nuevo desafo en estos momentos consiste en hacer que el programa crezca. UK@W:Qu tipos de nuevos desafos imagina que tendr despus de crecer? Digamos que Recycla entra en otros pases de Amrica Latina o del mundo, cules seran los desafos entonces? Nilo Nez: En primer lugar, tenemos que identificar anclas en cada pas que valoren el triple objetivo. Es muy posible que en otros pases las personas consideren Recycla como una oportunidad de negocio. Est bien, es verdad, pero ese es slo uno de los pilares de la empresa. Estamos buscando un socio local que ame el cambio social y la proteccin del medio ambiente que forma parte de nuestro negocio. UK@W:Tiene algn consejo para los emprendedores sociales de lo que ha aprendido hasta ahora? Nilo Nez: Yo aconsejara que continuaran soando, que trabajaran duro y que insistieran en aumentar sus contactos y jams dejaran de aprender y de reciclar sus ideas a diario. Eso es lo ms importante que tengo que decir en la etapa actual. UK@W: Una ltima pregunta: Qu es el xito para usted? Nilo Nez: No me gusta esa palabra. Siento que an tengo mucho que aprender. Creo que aquello que hacemos hoy en da, lo hacemos bien. Por lo tanto, para m, lo ms importante es trabajar pensando en aquello que considero importante en la vida, es decir, hacer alguna cosa diferente, y no lo que todo el mundo est haciendo.

Fabricando en un mundo de dos velocidades


Las mquinas de resonancia magntica, cuyos precios superaban los US$ 1,6 millones, eran una adquisicin impensable en buena parte del mundo en desarrollo en 2007. A fin de cuentas, la renta familiar en esa regin es considerablemente menor que en los pases desarrollados. En India, por ejemplo, no hay un sistema de seguro de salud que compense a las clnicas por las pruebas de resonancia llevadas a cabo. Los mdicos indios cobran cerca de US$ 150 por una resonancia, mientras que en EEUU ese valor es de US$ 1000. Pero el mercado indio (y otros del mundo en desarrollo) es enorme, y la demanda es real. Sin embargo, una unidad de resonancia ms barata y de menor calidad era impensable para el segmento de salud de GE, GE Healthcare. En primer lugar, los mdicos indios estn al corriente de los mayores avances en la tecnologa occidental. "Ellos participan en congresos en EEUU; tienen familia aqu", dice Jim Davis, vicepresidente y director general de la unidad de Resonancia Magntica de GE Healthcare, con sede en EEUU. "Algunos se han formado aqu". Adems, dice, "nuestra misin consiste en proporcionar un servicio de calidad en todos los mercados. Un ser humano es un ser humano. No queremos discriminar. Queremos llevar a India las mismas herramientas de diagnstico que tenemos en EEUU". GE Healthcare comenz entonces a desarrollar Brivo 355 y un producto similar, llamado Optima 360, unas mquinas de resonancia para tcnicos que utilizarn esa tecnologa por primera vez. Proyectadas, desarrolladas y construidas en India y en China, la calidad de las mquinas no se ve comprometida, aunque estn dotadas de una interfaz que permite una lectura ms fcil, y pueden ser operadas por tcnicos que tal vez no cuenten todava con la formacin que recibiran en el mundo desarrollado. Para Davis, son las "mquinas apropiadas para los mercados emergentes". Con precios de entre US$ 700.000 y US$ 900.000, son accesibles para esos mercados. GE Healthcare vende actualmente esas mquinas de resonancia ms baratas a India. Desde que la empresa comenz a recibir pedidos, a partir de enero de 2010, dice Davis, "las ventas superaron nuestras expectativas en, como mnimo, un 50%". Lo curioso es que las unidades, de proyecto y construccin lean o de calidad total, estn a la espera de recibir la aprobacin de la FDA para su venta en EEUU. "Vamos a mantener nuestras unidades de fabricacin en China y en India", dice Davis, "pero vamos a vender en EEUU tambin". A fin de cuentas, en EEUU hay grupos de poblacin que podrn beneficiarse de esas mquinas ms baratas producidas en el mundo en desarrollo, donde los costes laborales y de desarrollo son inferiores a los de EEUU. La estrategia de GE Healthcare consiste en abandonar el modelo tradicional en que productos bsicos enfocados al mundo en desarrollo se quedaban en ese mercado. Productos de coste inferior y sin lujos que puedan ser vendidos en mercados de crecimiento rpido y de crecimiento lento son un ejemplo de cmo las empresas lidian con el "nuevo normal": un mundo que camina a dos velocidades diferentes. De un lado estn las economas de crecimiento rpido China, India y Brasil. Con tasas de crecimiento de 8% a 12% y una poblacin de cerca de 2.600 millones de personas, esos mercados difcilmente pueden ser ignorados, a pesar de que cuentan con una renta familiar baja.

Por otro lado estn las economas de crecimiento lento, es decir, EEUU y Europa Occidental, por ejemplo, cuyas tasas de crecimiento van de 1% a 4%, pero cuya renta familiar media es relativamente alta. En este artculo, profesores de Wharton y especialistas de Boston Consulting Group (BCG) analizan algunos de los principales desafos que los fabricantes globales tienen ante s a la hora de sincronizar sus operaciones en varias partes del mundo para atender las necesidades de esos dos mercados muy diferentes. Por qu es preciso ser lean o de calidad total Para crecer, las multinacionales de las economas desarrolladas, pero de crecimiento lento, deben enfocarse en los mercados emergentes de crecimiento rpido. Pero para competir con empresas locales, es preciso bajar los costes y mejorar sustancialmente la calidad, o ambas cosas. En los mercados de rpido crecimiento, el desafo para todo fabricante consiste en mantener la flexibilidad y estar siempre atento a reaccionar, manteniendo un nivel de costes bajos. No importa si la empresa compite en los mercados de alto o de bajo crecimiento, lo importante es que sus productos y sistemas sean de calidad total, observa Hal Sirkin, socio y director gerente de BCG. "En el mundo de crecimiento lento, la empresa necesita trabajar con costes bajos y debe ser capaz de responder rpidamente a las necesidades de los clientes", dice Sirkin. "En el mundo de crecimiento rpido, la empresa tiene que ser lean para bajar los costes, customizar sus productos en los mercados emergentes y crear capacidad de crecimiento". Las empresas que acaban con el desperdicio gracias a productos y sistemas de calidad total reducen costes y reaccionan mejor frente al mercado, presentan tiempos de ciclo menores y mayor calidad. Replantearse la fabricacin Benjamin Pinney, jefe de la oficina de BCG de Shanghi, dice que algunos fabricantes del mundo de crecimiento lento estn respondiendo a la demanda del mercado en las economas emergentes por medio de la definicin de una plataforma compartida para la produccin de productos sofisticados y simples, generalmente en la misma fbrica. En general, los productos ms caros son enviados a los mercados occidentales de crecimiento ms lento, mientras que los productos ms simples se envan a los mercados emergentes. La produccin, sin embargo, puede comenzar en la misma fbrica y hasta en la misma lnea de produccin a travs de componentes comunes a ambos modelos. Los tems especficos cambian segn la industria y el mercado, dice Pinney. "En el caso de los automviles, los componentes comunes pueden ser subconjuntos o el chasis listo de forma parcial. En la industria farmacutica, son los productos qumicos intermediarios. En el caso de productos montados como los telfonos mviles, pueden ser las partes parcialmente montadas. En los equipamientos elctricos, pueden ser componentes para conmutadores". Prcticamente todos los fabricantes estn haciendo eso, dice Pinney. En el sector de tecnologa mdica, por ejemplo, muchas empresas han recurrido con acierto a los "modelos compartidos", es decir, aquellos cuyas ventas estn dirigidas a ambos mercados. Los fabricantes de bicicletas tambin estn haciendo lo mismo; en el sector de electrodomsticos, LG produce actualmente

neveras sin escarcha y neveras sin la capacidad de evitar la escarcha, stas ltimas para pases de crecimiento rpido. Un nuevo nivel de complejidad Es difcil ignorar el crecimiento del mercado consumidor en las economas en rpido crecimiento. Dicen los analistas, por ejemplo, que cerca de un 70% de los negocios futuros en el segmento farmacutico estarn localizados en los pases en desarrollo, observa Adam Farber, socio y director gerente de BCG. Sin embargo, no se trata simplemente de producir ms medicamentos o de producir medicamentos diferentes en las fbricas actuales para enviarlos a esas economas emergentes. En lugar de eso, las empresas farmacuticas globales estn buscando nuevos medios de organizar su modelo de accin en los mercados en un mundo nuevo y que camina con dos ritmos diferentes de velocidad. Un desafo consiste en saber cmo reconstruir sus redes para que atiendan a los mercados locales. "Brasil y Rusia exigen que las empresas del sector farmacutico instalen fbricas en el pas para que tengan acceso al mercado local", dice Farber. "En varios pases, los gobiernos dicen que la creacin de empleos es fundamental para la salud y el bienestar pblicos". Por lo tanto, adems del conocimiento de las costumbres y de la cultura locales, la industria farmacutica y otras industrias necesitan conocer a fondo las leyes que rigen su sector en el pas. En algunos pases, un fabricante global slo podr producir si tiene un socio local. "El modelo global", dice Farber, "implica otros idiomas, ms reglas y diferentes cuestiones fiscales, tributarias y de patente. Se trata de un nuevo nivel de complejidad que hay que gestionar". Teniendo en cuenta el grado de localizacin exigido, la presencia de un socio local a bordo tal vez sea una buena idea, aunque la ley no lo exija. Las empresas locales conocen el mercado y saben cmo trabajar en el pas. Algunas estn listas para ser adquiridas. "Es algo del tipo 'piense localmente, acte globalmente'", dice Farber. "Hay diferencias de normativas, de embalaje y de cultura. Es preciso comprender los mercados locales y cmo funciona la distribucin". Est claro que hace tiempo que las multinacionales buscan sacar provecho de los costes laborales ms bajos transfiriendo su produccin a las naciones en desarrollo. Pero esa estrategia se ha vuelto ahora an ms importante, ya que las economas emergentes ya no son slo polos de fabricacin, sino mercados que presentan crecimiento real. Adems, hay un nmero mayor de competidores pequeos y locales. Marshall L. Fisher, profesor de Gestin de las Operaciones y de la informacin de Wharton, tambin cree que la novedad en las economas emergentes es que ellas estn convirtindose en mercados atractivos, y no slo polos de fabricacin. "El surgimiento de los mercados emergentes llama la atencin", dice Fisher, aadiendo que una de las misiones del Partido Comunista Chino es la de desarrollar la economa interna del pas. "Ellos creen que las personas estn ahorrando demasiado. Sean cules sean los problemas de EEUU, los de China son lo contrario". El deseo del Gobierno chino de estimular el crecimiento interno de la economa y elevar el porcentaje de la renta que las personas gastan crea oportunidades para empresas no chinas permitiendo que entren en ese mercado. "Eso despierta mucho inters", dice Fisher, para quien las megamarcas americanas Nike, Wal-Mart y Amazon, entre otras no son las principales marcas de China. "Tal vez eso signifique que no es necesario ser el nmero uno" para ser grande all. China, segn

Fisher, es en general un mercado ms fragmentado. En EEUU, solamente las empresas ms importantes tienen participacin en el mercado global. Pero el potencial del mercado chino es tan grande que hay espacio para ser el nmero 10 y an as ganar dinero. China, sin embargo, tambin tiene empresas muy grandes cuyas marcas, de momento, son poco conocidas globalmente. Fisher cita el caso de Foxconn, una empresa de US$ 40.000 millones con 300.000 trabajadores y un rea de 16 km2. La empresa fabrica productos para Apple y Motorola, en gran medida para la exportacin. "Ella estara en la lista Fortune 25 en EEUU, pero nadie ha odo hablar de esa empresa". Fisher dice que ser interesante observar lo que sucede con Foxconn a medida que la economa china vaya desarrollndose. "Ellos podran usar el mercado emergente interno para desarrollar nuevas habilidades", dice l, o comenzar a desarrollar productos ms accesibles para los consumidores locales, y tambin para la exportacin global. Desde luego, esa es una empresa a la que hay que seguir de cerca. Ms que mano de obra barata Son varios los desafos que la estrategia de dos velocidades plantea a las unidades de fabricacin, dice Michael Zinser, socio de BCG y lder adjunto global del grupo de fabricacin de la empresa. "S, los costes laborales son inferiores en las economas en desarrollo. Pero es preciso que hagan compatibles el bajo coste de la mano de obra con los costes adicionales de logstica propios de las cadenas de abastecimiento ms largas", dice. A eso hay que aadir las expectativas crecientes de los compradores. "El cliente no quiere slo el coste ms bajo, l quiere tambin recibir su producto lo ms rpidamente posible!" La solucin ideal para las empresas, en el caso de las economas de crecimiento moroso de los mercados desarrollados, tal vez sea transferir la fabricacin a los mercados de bajo coste y crecimiento rpido y vender sus productos a los consumidores locales y tambin a los de Occidente. De ese modo, las ventas ms lentas en los mercados desarrollados y los costes de logstica ms altos seran compensados por la pujanza de las ventas locales. Sin embargo, decirlo es ms fcil que hacerlo. "Cuando las empresas comenzaron a producir en Asia, haba incentivos fiscales, el coste de la mano de obra era uno de los ms bajos del mundo y haba capacidad en exceso", dice Zinser. Pero algunos de esos incentivos ya no existen, el coste de la mano de obra est subiendo (as como en Foxconn) y los costes de logstica son ms elevados. "An as, los ahorros de costes continan en la orden del da", dice l, "pero la empresa necesita dejar claro cules son sus objetivos". Por ejemplo, si una empresa americana quiere slo reducir costes, es mejor que vaya a Mxico o a algunas regiones de EEUU. "Pero si quiere explorar los mercados en rpido crecimiento de las economas en desarrollo, lo mejor es abrir unidades de fabricacin en esos pases, as como canales de ventas", dice Zinser. Es preciso tener en mente tambin que los productos bsicos enfocados en los mercados emergentes se pueden consumir tambin en el mundo desarrollado. Es verdad que eso puede traer consigo mayor complejidad, pero tambin mayores oportunidades. Zinser cita como ejemplo un fabricante americano de productos para jardn que compite con empresas domsticas de productos sofisticados y con empresas de India y de otras economas emergentes que fabrican productos de bajo coste. "Hay un segmento de consumidores en EEUU que siempre querr productos baratos", dice. Para suministrar productos premium y tambin baratos al mercado

interno, la empresa transfiri parte de la produccin a Mxico. Pero empez tambin a producir en el Sudeste Asitico para sacar provecho del coste de la mano de obra barata y de los mercados de consumo cada vez mayores de Asia. Muchas empresas montan operaciones en el exterior para sacar rendimiento de la mano de obra ms barata, pero no aprovechan la oportunidad para volver a replantear sus procesos de produccin teniendo en cuenta el recorte de costes y la reduccin de la complejidad. Otros permiten la cada de los patrones de calidad, de salud y de seguridad, dice Zinser. Una estrategia sin mayores intervenciones en mercados desconocidos puede generar dificultades. La mejor manera de evitar problemas consiste en estar presente en el lugar, en vez de hacer un seguimiento desde la distancia en el otro lado del mundo. "No hay otra opcin que no sea tener presencia en el lugar", enfatiza. "Hay que estar all y ver exactamente lo que pasa. De lo contrario, habr numerosas reclamaciones y el sector de relaciones pblicas de la empresa se convertir en una pesadilla", dice. "Haga su proceso de anlisis; no trabaje con presuposiciones. Ya he visto que empresas que trabajan con fabricantes contratados al otro lado del mundo se olvidaron de preguntarles cul era su cronograma de produccin". Cuando se est en la misma fbrica, resulta ms fcil mirar lo que hay alrededor, cuestionar y aprender mucho ms que en una reunin. Morris A. Cohen, profesor de Gestin de Wharton estuvo recientemente en India en una reunin con ejecutivos de Unilever. Hubo una discusin en torno a las diferencias entre vender en India y en EEUU. "No hay mucha necesidad de marketing en India", dice. "La demanda es tan grande que las empresas creen que tan solo hay que poner el producto delante del consumidor para que lo compre. No vale la pena gastar en marketing". En lugar de eso, Unilever gasta en distribucin y educacin del consumidor. En algunos casos, dice, los indios no saben cmo utilizar botellas con productos para el consumo. "Entonces Unilever mont tiendas gestionadas por mujeres en las aldeas. Es una combinacin de tecnologa y de implicacin con la comunidad que atiende a las necesidades del mercado local". Para saber lo que el mercado necesita en un nivel ms especfico hay que tener presencia local. Cohen destaca que India tiene fuertes barreras de entrada para las empresas como, por ejemplo, reglas de propiedad que determinan qu porcentaje de una empresa local puede ser adquirida por una compaa extranjera. Otros desafos son de orden estructural. "La economa india es sobre todo informal. Son incontables pequeas tiendas al borde de las calles, por lo tanto la distribucin es un problema enorme", observa Cohen. l recuerda una reunin con el consejero delegado de una gran compaa telefnica de India que usa Wal-Mart como distribuidor, y no como minorista, ya que el nombre del Wal-Mart es muy poco conocido en India. Las dificultades de distribucin estn acentuadas por las carreteras y por la infraestructura precaria. "China consigui gestionar mejor que India la cuestin de la infraestructura", dice. "Los mercados locales son ms accesibles porque la tarea de transportar los productos hasta ellos es ms fcil". Mucho depende del lugar donde la empresa est vendiendo, dice Sirkin. "Se puede producir en esos mercados, vender por menos, bajar los costes y sacar provecho del conocimiento del mercado local. O entonces, se puede hacer lo que hace Apple: disear en EEUU, subcontratar la produccin a empresas con costes menores". Est claro que Apple puede disear sus productos en EEUU y fabricarlos en China porque, a diferencia de las mquinas de resonancia magntica

ms baratas de GE Healthcare, los productos de Apple son los mismos que se compran en Nueva York, Londres, Mumbai o Shanghi. No existe un iPad especial para las economas en desarrollo. GE Healthcare, sin embargo, pas por el proceso de segmentacin del cliente: se profundiz en el anlisis de los datos de mercado que permiten comprender mejor los hbitos de consumo de su clientela objetivo, sus marcas preferidas y, tal vez lo ms importante, sus aspiraciones. Un mundo de dos velocidades distintas Segn Pinney, "las empresas que prosperan en ese mundo de dos velocidades saben realmente lidiar con la produccin masiva y con el just-in-time. Ellas son capaces de hacer ajustes rpidos en la parte superior e inferior de la cadena de valores en respuesta a los cambios en la dinmica de mercado. Adems, pueden incluso recurrir al uso inteligente de la subcontratacin para gestionar compromisos de capital en las diferentes etapas de produccin". Los fabricantes que quieren optimizar sus operaciones en ese mundo de dos velocidades distintas podrn aprender de los que se enfrentaron a restricciones econmicas en el pasado. "La necesidad es la madre de la invencin", dice Sirkin. "Los japoneses tenan que competir. Ellos tuvieron que bajar los costes y eliminar todo el desperdicio que pudieron". Las empresas con mejores prcticas de calidad total fabricaron productos de bajo coste y de alta calidad que cambiaron las reglas de la competencia. Ejemplo: la industria automovilstica americana. En una poca en que los tres grandes fabricantes producan coches enormes, Toyota apareci con un producto barato enfocado en el mercado americano; despus, fue subiendo en la cadena de valor hasta llegar a los modelos ms sofisticados. "Cualquier pas o empresa con recursos limitados tendr que imaginar un medio de hacer ms con menos, tal y como hicieron India y China", dice Sirkin. "En los mercados competitivos, si su empresa no tiene una propuesta de valor mejor, alguien la tendr".

Exceso de informacin: La bsqueda de datos sobre el consumidor ha ido demasiado lejos?


En un mundo de reparto infinito de informaciones, el consumidor se ha convertido en un producto. Plataformas como Google, Facebook, Foursquare y Twitter son las nuevas plantas de produccin, y el usuario online, que deja migajas digitales por el ciberespacio cuando navega por Internet y participa en las redes sociales, genera datos que pueden ser comprados y vendidos. Todo tweet enviado, toda web buscada y botn "Me gusta" pulsado contribuye a aumentar la informacin disponible sobre el usuario. A continuacin, los responsables de la bsqueda de esos datos clasifican la informacin, crean "paquetes" de datos y los venden a empresas que as pueden canalizar mejor su oferta al consumidor. "Incluso empresas tradicionales ya han descubierto que pueden crear lneas completamente nuevas de negocios a travs de la recogida y de la utilizacin de informacin sobre el consumidor", dice Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurdicos y de tica en los negocios de Wharton. Supermercados, gasolineras y otros minoristas ofrecen tarjetas de fidelidad que rastrean las compras realizadas. La administradora de tarjetas Visa registr la patente de un

mtodo para el envo de publicidad online dirigida al consumidor basado, en parte, en sus gastos con la tarjeta de crdito fsica. Y a travs de webs de medios sociales como Foursquare, las personas trasladan informacin sobre sus gastos en el mundo real al mundo virtual. Los defensores de la privacidad dicen que la acumulacin de datos ya ha ido demasiado lejos, explotando a los consumidores que tienen cada vez menos control sobre la forma en que se distribuye su informacin personal. El movimiento a favor de la privacidad digital est volvindose cada vez ms fuerte desde hace algn tiempo. Jon Leibowitz, presidente de FTC (Comisin Federal de Negocios, segn sus siglas en ingls), acus de "cyberazzi", en octubre, a los recolectores de datos digitales, y defendi la creacin de un mecanismo que impida el seguimiento de datos, lo que ayudara al consumidor a controlar mejor la informacin online que comparte. Facebook est cerca de llegar a un acuerdo con el Gobierno americano que lo acus de haber hecho "cambios retroactivos sustanciales" en su poltica de privacidad en diciembre de 2009, haciendo pblicas, por definicin, las informaciones sobre sus usuarios sin su consentimiento. Personas fsicas y grupos diversos han procesado a empresas de informaciones, motores de bsqueda y empresas de medios sociales alegando violacin de privacidad. Los legisladores han introducido diversas leyes que hacen ms transparente la recogida de datos. Otros dicen que esa montaa de datos derrumba barreras y abre puertas, dando a las empresas una informacin sin precedentes sobre lo que los consumidores desean ayudndolas a proporcionarles aquello que ms necesitan. Segn Anindya Ghose, profesor visitante en Wharton y director adjunto del Centro de Investigacin Econmica Digital [Center for Digital Economy Research] de la Universidad de Nueva York, el consumidor est beneficindose ms que nunca de ese libre flujo de informaciones. "Las empresas pueden recurrir a la interaccin que tengo con mis amigos en Facebook para personalizar y adaptar con extrema precisin los productos y servicios dirigidos a m", dice. Esa personalizacin tomara en cuenta no slo los hbitos de navegacin de la persona, sino tambin el tipo de conexin que la persona tiene en su red social. Adems, "los medios sociales estn democratizando el mercado", dice Ghose, ya que la difusin viral de informaciones est forzando a las empresas a que se comuniquen mejor con sus clientes proporcionndoles, al mismo tiempo, una mayor participacin. Cuanta ms rica sea esa comunicacin de doble direccin, mejor podrn atender las empresas a la demanda del consumidor. "El volumen de venta explcita de datos es pequeo. Los datos estn ah disponibles, almacenados y reunidos a disposicin de cualquier intermediario que desee usarlos de manera eficaz [...] Creo que la expresin correcta en ese caso es reparto de informacin". Esa es una buena noticia para las empresas que proveen a los anunciantes que dan prioridad a los hbitos online del consumidor, que dirigen su publicidad segn sus hbitos de navegacin, intereses y comportamiento de compras. La publicidad en Internet est creciendo de forma ms rpida que en cualquiera otro medio, una media del 14,6% al ao, segn ZenithOptimedia, agencia de servicios de medios. La publicidad online va a superar a la de los peridicos alcanzando un 18,9% del mercado de propaganda mundial hasta 2013, convirtindose as en el segundo mayor canal de publicidad del mundo, lo que le sita bastante cerca del total emitido por la televisin, prev la agencia.

En 2011, es muy probable que Facebook alcance US$ 3.800 millones en ingresos por anuncios, prev la empresa de informaciones digitales eMarketer. El peso pesado de las redes sociales recoge datos hoy en da de ms de 800 millones de usuarios activos que publican mensajes en 70 idiomas. Google, gigante del sector de bsqueda, que sum US$ 9.720 millones en ingresos por anuncios solamente en el tercer trimestre, obtiene un total del 96% de sus ingresos procedentes de la publicidad. En la presentacin de los documentos de la empresa a los rganos reguladores, Google atribuye sus buenos mrgenes de beneficios "a la importancia y a la calidad de nuestros resultados de bsqueda y a los anuncios mostrados". Historia antigua en nueva versin No hay nada nuevo en usar las informaciones sobre el consumidor como producto, dice Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, para quien la discusin sobre la prospeccin de datos online remite a la misma "historia de siempre, slo que en nueva versin". La radio, la televisin, las revistas y peridicos hace tiempo que utilizan la audiencia para atraer anunciantes. Durante aos, el marketing directo y las empresas de catlogos pusieron a la venta telfonos y listas de direcciones. "Hace tiempo que las empresas explotan los datos del consumidor", dice Berger. Hoy en da, dice, el volumen de informacin simplemente ha aumentado. El montante de datos contina creciendo a medida que aumentan los usuarios online que renuncian a la privacidad a cambio de conexiones sociales. Una encuesta hecha en junio de 2011 por el Centro Nacional de Investigaciones de Consumer Reports constat que un 34% de los usuarios de Facebook compartan su fecha de nacimiento completa online y un 21% compartan fotos y los nombres de los hijos. Cerca de uno de cada cinco no se molestaba en usar el control de privacidad de Facebook. "La personalizacin es algo que el consumidor espera; l espera tambin disfrutar de la sociabilidad que la red proporciona, y por eso no duda en compartir informaciones, generalmente en pblico, con otros online", dice Shawndra Hill, profesora de Gestin de las Operaciones y de la Informacin de Wharton. "A medida que el marketing personalizado y los motores de recomendaciones se vuelven, cada vez ms, parte de nuestra experiencia cotidiana, el usuario percibe que sus informaciones personales y de comportamiento estn siendo usadas por las empresas con fines publicitarios [...] Hay quien se preocupa por la privacidad digital. Pero muchas veces el consumidor est dispuesto a renunciar a la 'libertad de controlar sus datos' a cambio de algo til, deseable y supuestamente gratis. Por lo tanto, bsicamente, el consumidor paga por los servicios que recibe con sus datos personales". Se ha creado un vasto ecosistema de empresas para capturar, agregar, controlar y distribuir esos datos. El consumidor deja informaciones sobre su comportamiento online a travs de cookies, pequeos archivos de textos enviados por el servidor de la web y archivados en el ordenador del usuario o en su aparato mvil. Las cookies permiten a las webs reconocer el navegador siempre que el usuario vuelve a una pgina visitada, permitiendo almacenar informaciones sobre su perfil en sus webs favoritas y mantener las preferencias de la pgina inicial. Las cookies pueden tambin captar informaciones sobre el comportamiento del usuario, que los agregadores de datos, agencias de propaganda y redes de publicidad usan en la creacin de anuncios dirigidos. Una

nica web muchas veces se relaciona con una serie de terceros que recogen datos en forma de cookies para fines diversos. La industria de publicidad online dice que no compra y no vende informaciones que identifiquen a los individuos de forma personal, tales como nombres o direcciones de correo electrnico, sin embargo agrega datos annimos para la creacin de perfiles de grupos de consumidores. "Las buenas empresas del sector no comercializan informaciones que puedan identificar al individuo", observa Sherrill Mane, vicepresidente senior de servicios para la industria del Interactive Advertising Bureau, una asociacin de ms de 500 empresas de medios y tecnologa que produce un 86% de la publicidad online en EEUU. El objetivo es desarrollar una segmentacin de pblico ms slida, dice, "y no tomar nombres de personas y perseguirlas". Eso no significa que otras partes no puedan usar los datos digitales para dirigirse a personas especficas, dice Lee Tien, abogado senior de Electronic Frontier Foundation, empresa sin fines de lucro de San Francisco especializada en la defensa de los derechos digitales. "Los anunciantes [...] estn interesados en nosotros slo como posibles consumidores y compradores, sin embargo los datos disponibles son fuente riqusima de incontables informaciones. Hay agencias que pueden estar interesadas en usted de manera ms personal", dice, sealando que muchas webs de gran popularidad hospedan, de media, 65 rastreadores de terceros. Empleadores o compaas de seguros, por ejemplo, pueden negar empleo o seguro de salud segn la informacin suministrada por los datos cosechados. "No es el aspecto de la publicidad" lo que preocupa, dijo. "Nosotros nos preocupamos por el rastreo que se hace a las personas porque no sabemos para qu fin se utilizarn los datos cosechados". "Factor miedo" Los estudios muestran que la mayor parte de los usuarios online sospecha que su comportamiento est siendo rastreado, pero o no les importa o no saben cmo evitarlo. Una encuesta hecha en 2011 por la empresa de investigacin neoyorquina Harris Interactive y por TRUSTe, empresa que asesora clientes como Facebook, Microsoft y Apple y las ayuda a cumplir con los requisitos de privacidad, constat que un 30% de los consumidores cree que los anunciantes estn obteniendo informacin personal como nmero de telfono, correo y direcciones fsicas sin su consentimiento. Ms de la mitad (un 52%) crea que se haba compartido la navegacin de su browser con varios anunciantes sin su aprobacin. Pero aunque un 94% de los consumidores consideren la privacidad online importante, solamente un 37% utilizan medidas para proteger su informacin personal online, segn mostr la investigacin. Solamente un usuario entre cuatro opt por no ser monitorizado online, y menos de uno de cada cinco (un 19%) dijo que se haba bajado y usado un bloqueador de rastreo. A pesar de la concienciacin cada vez mayor del seguimiento online, un cierto "factor miedo" se apodera del consumidor cuando ve un anuncio en una web que refleja su navegacin en otra web, sobre todo si el usuario del ordenador "no tena la mnima idea de que las dos webs pudieran conversar entre ellas", dice Matwyshyn, de Wharton. "Es cada vez ms fuerte la percepcin que tiene el consumidor de que est perdiendo el control sobre su identidad digital y su informacin online". Esa tensin creciente deriva, en parte, de un "conflicto de visin del

mundo entre los consumidores, que tienen conciencia de su privacidad, y de los empresarios que defienden una transparencia radical", dice. El empresario del sector tecnolgico parte de una mentalidad distinta de la del consumidor medio: l cree que el reparto ilimitado de informaciones es bueno. Ya que el cdigo de los ordenadores tiende a transportar los valores de sus creadores, es natural que ellos incorporen su visin a las plataformas. "Sin una apertura completa acerca de cmo se estn compartiendo las informaciones, la mayor parte de los consumidores no podr comprender cmo funciona el cdigo en las webs que utilizan, y por eso sienten que estn siendo transformados de forma injusta en producto". Los contratos complejos y no negociables con el usuario no sirven de nada. Diversos contratos online permiten a las empresas modificarlos incluso despus de haber sido suscritos por el usuario, dndole poca eleccin sobre el modo en que se comparten sus datos. "No conozco a nadie que tenga tiempo de leer un contrato de 58 pginas en una pantalla de smartphone de tres pulgadas, aunque la vista de la persona en cuestin sea excepcionalmente buena", dice Matwyshyn. Mientras, la industria sigue por la va de la autorregulacin. La Alianza de Publicidad Digital, una coalicin de anunciantes y de empresas de medios, est adoptando una serie de principios e incluso ha creado un icono, el "Ad Choices", que puede aparecer en las webs indicando al consumidor que tiene la posibilidad de evitar, si quisiera, la publicidad personalizada. Hay quien duda de que ese mecanismo funcione. Un estudio reciente de la Universidad Carnegie Mellon titulado "Por qu es imposible evitar la publicidad: una evaluacin del uso de herramientas para limitar la publicidad online dictada por el comportamiento del consumidor" ("Why Johnny Can't Opt Out: A Usability Evaluation of Tools to Limit Online Behavioral Advertising"), mostr que los consumidores que intentaron limitar el rastreo con diversas herramientas no consiguieron comprenderlas lo suficiente para hacerlas funcionar. "Los resultados obtenidos muestran que la actual estrategia de autorregulacin de la industria de la publicidad por medio de mecanismos que permitan al usuario evitar la publicidad indeseada simplemente no funciona", segn muestra el estudio. "Las expectativas y el conocimiento del usuario no encuentran respaldo en los sistemas existentes [...] An con ms instrucciones e interfaces de mejor calidad, no se sabe a ciencia cierta cuando el usuario podr hacer elecciones realmente eficaces en lo que concierne a los rastreadores". De vuelta al consumidor Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, cree que buena parte de la controversia en torno a la recogida de datos surge de un marketing mal hecho. "Interpretar de forma demasiado literal los datos lleva a conclusiones engaosas y enva mensajes que no son slo ineficaces, sino tambin preocupantes", dice Fader, director adjunto del Proyecto de Estudios Analticos del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. "No habra todo ese barullo sobre la privacidad si las empresas aprendieran las lecciones que la historia ensea". En el pasado, los datos eran escasos, por lo tanto las empresas se limitaban a analizar aquello de que disponan, observa Fader. Empresas como Pillsbury y Procter & Gamble recurran a especialistas para monitorizar las compras repetidas, ampliando el descubrimiento hecho con datos y resultados demogrficos de investigaciones caras. El sector de marketing directo

elaboraba listas que probaba incontables veces. Las compaas de seguros aprendan a clasificar sus clientes en grupos de alto y de bajo riesgo. "Las empresas lidiaban de forma inteligente con los datos porque eran muy difciles de obtener", dice Fader. "Hoy, hay montaas de informacin. Tenemos todo, millones de variables [...] y los exploradores de datos quieren usar todo lo que tienen a su disposicin". En la prisa por reunir datos y conectar, aade Fader, los datos se han vuelto un fin en s mismos, en vez de arrojar luz sobre el consumidor. El individuo hace compras online por diversas razones que no llevan de forma necesaria a un perfil significativo, dice Fader. "Hasta qu grado de detalle debe llegar el mensaje? Llevar el asunto al 'cuerpo a cuerpo' es ir lejos demasiado. Slo porque tengamos dos o tres unidades de informacin sobre un cliente eso no significa que nosotros lo hayamos capturado". El mundo, sin embargo, est dirigindose a una mayor segmentacin, y no a la disminucin de la misma, dice Joseph Turow, profesor y decano adjunto de estudios de graduacin de la Escuela Annenberg de Comunicacin de la Universidad de Pensilvania. Autor de un libro que todava no se ha publicado, The Daily You: How the New Advertising Industry Is Defining Your Identity and Your Worth. Para el autor, estamos entrando en un mundo en que no slo la publicidad, sino tambin otras formas de contenido se dirigirn a los consumidores segn los datos de su perfil. "Con el tiempo, a medida que vayamos avanzando, el contenido de las noticias y del entretenimiento ser variado, inclusive en la televisin, segn un modelo de consumidor creado por los anunciantes, profesionales del marketing y webs donde se emiten los anuncios", dice. "Estamos slo al principio de esa transformacin". Los argumentos tradicionales sobre privacidad se olvidan de lo central, aade Turow. Las personas en general se preocupan por la informacin que pueda identificarlas personalmente nombre, direccin y creen que su privacidad se ha visto violada cuando se comparte ese tipo de datos. Pero, aunque continen siendo annimas, resalta Turow, "la reputacin de esas personas se est construyendo [...] Si una empresa tiene 100 unidades de informacin sobre m en el mundo digital, y eso afecta la forma en que la empresa me trata en el ciberespacio, qu diferencia hay si ella sabe o no mi nombre?"

Integracin vertical: Lo que es bueno para Apple es bueno para los dems?
Google ha comprado recientemente el fabricante de aparatos mviles Motorola Mobility y en breve comenzar a fabricar smartphones y decodificadores para la televisin. Kindle Fire, de Amazon, es una tableta que hace de puente entre el hardware y el comercio electrnico. Oracle adquiri Sun Microsystems y ahora lidera el sector de sistemas de ingeniera integrada (aparatos con hardware y software integrados). Incluso Microsoft, desde hace tiempo el principal peso pesado de la industria de software, fabrica ahora el hardware de su Xbox. Los gigantes de la tecnologa estn, cada vez ms, parecindose a conglomerados integrados verticalmente en un esfuerzo por emular, en gran medida, el xito de Apple. La integracin vertical requiere que la empresa controle el producto final y todos sus componentes. En el sector de tecnologa, Apple lidera desde hace 35 aos el modelo vertical, que

combina hardware y software integrados. El iPhone y el iPad, por ejemplo, tienen hardware y software diseados por Apple, que tambin dise los procesadores de ambos aparatos. Esa integracin permiti a la empresa dictar el ritmo de la computacin mvil. "A pesar de los beneficios de la especializacin, a veces tiene sentido tener todas las etapas bajo un mismo techo", dice David Hsu, profesor de Gestin de Wharton. El xito de la industria de la tecnologa que adopta ese tipo de integracin no es uniforme. Samsung, gran conglomerado de tecnologa, prosper haciendo de todo, desde paneles de LCD a televisores y smartphones. Sony, sin embargo, que ha intentado combinar contenido, televisin y consolas de juegos, como la PlayStation, no ha encontrado an la manera de encajar tantas piezas del puzzle. "Las empresas quieren copiar el modelo de Apple, pero eso no va a suceder de la noche a la maana", dice Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton. Aunque las empresas de tecnologa estn concentrndose en reas bsicas en conformidad con su negocio principal, Hrebiniak dice que el hardware y el software exigen cualificaciones diferentes y know-how en reas como fabricacin, compras y cadenas de abastecimiento. En ese sentido, los desafos de esas empresas sern similares a los desafos con que tienen que lidiar muchas multinacionales bastante diversificadas cuando se ven forzadas a administrar unidades de negocios distintas. La carrera de la industria de la tecnologa rumbo a la integracin vertical tal vez sea una equivocacin, dice Hrebiniak. A fin de cuentas, existe un motivo por el cual los grandes conglomerados se negocian con descuento en Wall Street: son difciles de administrar. "Los conglomerados pueden acertar cuando tienen una lnea de negocios, deciden entrar en otra, y dejan que la primera funcione de forma autnoma", observa el profesor de Wharton. "Si intenta integrar negocios distintos, pierde el enfoque de tal modo que anula la posibilidad de coordinacin". Para muchas empresas que estn soportando una presin creciente para mantener las tasas de crecimiento, entrar en nuevos segmentos es una propuesta atractiva, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Tal vez Google est entrando hoy en el sector de hardware, pero maana puede ser Facebook. "Pero no hemos visto esa pelcula antes?", se pregunta Whitehouse en alusin al auge de los conglomerados multinacionales a mediados del siglo XX. Vivendi, por ejemplo, que era una empresa del negocio del agua, se adentr tambin en el sector de medios; mientras GE comenz como empresa del sector elctrico pero despus expandi sus actividades entrando en segmentos completamente distintos, como el del horno de microondas y televisin (la cadena NBC, comprada recientemente por Comcast). "Los conglomerados estn cambiando de enfoque despus de avanzar sobre numerosas reas", observa Whitehouse. "Las empresas de tecnologa, hoy en fase de expansin, tendran algo que aprender de la ola anterior de conglomerados?" Existen tambin ejemplos de empresas de tecnologa que han dado marcha atrs e intentan ahora volver a un modelo ms especializado. IBM, por ejemplo, dej de fabricar PC e impresoras y hoy se dedica ms a la prestacin de servicios. "La cuestin fundamental de todo intento de expansin consiste en saber si hay sinergias entre las partes", observa Whitehouse. "Si un

producto o servicio nuevo encaja perfectamente en el negocio principal de la empresa, entonces ser posible explorarlo con ventaja; de lo contrario, es mejor mantener el foco". Segn especialistas de Wharton, los mercados que no son de consumo masivo, como el de la computacin mvil, smartphones y tabletas, son los que ms se benefician de la integracin vertical. Sin embargo, en cuanto la diferenciacin entre los mercados disminuye, tiene sentido que haya un enfoque ms especializado, en que cada participante de la cadena de abastecimiento juegue un papel especfico. Hsu observa que antes los mercados de PC y de semiconductores estaban integrados verticalmente. Pasado un tiempo, sin embargo, las cadenas de abastecimiento se volvieron de nuevo ms especializadas. En el caso de los PC, un conjunto de empresas fabrica ahora las diferentes partes de la mquina que son posteriormente montadas teniendo como resultado el producto final: Microsoft hace sistemas operativos, Intel fabrica procesadores, Nvidia produce chips grficos y diversas empresas fabrican discos duros. Superar el sentimiento de "envidia de Apple" Google planea manejar Motorola Mobility de forma separada, como un negocio distinto en estrecha vinculacin con el sistema operativo mvil Android para smartphones y decodificadores de televisin. Para replicar el xito de Apple, Google tendr que reproducir las principales conexiones de hardware y software. "Apple hace eso muy bien, pero la integracin hacia abajo del hardware y del software ya tiene lugar desde hace ms de 30 aos en la empresa", dice Hrebiniak. Esa integracin, que requiere una centralizacin que es ajena a Google y muchas otras empresas, es difcil de conseguir. Por ejemplo, Research in Motion (RIM) compr QNX, que produce sistemas operativos, y est intentando asimilarla al hardware de que dispone, la BlackBerry. Pero el lanzamiento del sistema operativo de RIM, basado en el de QNX, se atras porque la empresa tuvo dificultades con la comercializacin de su tableta, el PlayBook. Los esfuerzos de integracin de Apple se hicieron patentes cuando la empresa revel su tercera generacin de iPad la semana pasada. La nueva versin tendr conectividad 4G, pantalla de alta definicin y un procesador ms rpido. Shaw Wu, analista de Sterne Agee, dijo en una nota de investigacin que Apple consigui introducir recursos como los de control de consumo de energa porque controla los componentes del iPad. "Las evaluaciones que hicimos del sector mostraron que Apple logr grandes avances al extender la vida de la batera, un factor que es muy negativo en los aparatos de la competencia", dijo Wu. "Eso se explica por el hecho de que Apple es duea del ncleo intelectual del aparato, as como del proyecto de los sistemas, de los semiconductores, de la qumica de la batira y del software". Segn Dan Levinthal, profesor de Gestin de Wharton, lo que los competidores de Apple envidian es el control que la empresa tiene sobre su ecosistema. "Es importante distinguir entre la motivacin para gestionar la interfaz entre el hardware y el software y el deseo de administrar su propio ecosistema. Creo que buena parte de las iniciativas de las empresas se debe al segundo tipo de motivacin", observa Levinthal, aadiendo que la adquisicin de Motorola Mobility por parte de Google no fue slo una manera de ganar control de varias patentes, sino tambin de evitar acciones legales de Apple.

Google quiere tambin crear una experiencia para el usuario que sea ms uniforme, y que incentive al consumidor a invertir en toda su lnea de productos, y no slo en uno o dos, dice Levinthal. Los analistas dicen que el xito de Apple en esa rea culmin con una cuota mayor de mercado. "Creemos que el ecosistema de software de Apple (inclusive aplicaciones de terceros, iOS y aplicaciones de la propia empresa) es la clave para impulsar las ventas a largo plazo", dijo Ben Reitzes, analista de Barclays Capital en una nota de investigacin. "Es posible hacer muchas cosas con el iPad en comparacin con otros aparatos". Innovacin en riesgo A medida que las empresas de tecnologa se esfuerzan para volverse ms integradas verticalmente, es posible que surjan efectos colaterales. Por ejemplo, Hsu dice que el avance y el crecimiento de la tecnologa Android de Google pueden volverse ms lentos si la empresa comienza a hacer malabarismos con sus operaciones en los segmentos de software y hardware. Aunque tcnicamente la arquitectura del Android sea de cdigo fuente abierto, es Google quien orienta su desarrollo. "La integracin de Google con Motorola Mobility puede mejorar los productos de la empresa, pero existe el riesgo de que el Android no evolucione al mismo ritmo que podra evolucionar con un modelo especializado". Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurdicos y de tica en los negocios de Wharton, tambin tiene preocupaciones parecidas. "La integracin vertical es deseable en el caso de algunos productos, pero la industria de la tecnologa exige incontables modelos", dice. "Si toda empresa de tecnologa imitara a Apple, la novedad y la innovacin saldran perdiendo en alguna medida". A fin de cuentas, el xito de Apple se debe en gran medida a una estructura de comando y control establecida por el ex consejero delegado Steve Jobs. Si otros la imitan, las grandes empresas de tecnologa pasaran a dominar las cadenas de abastecimientos y la innovacin, lo que hara ms difcil para una empresa emergente crear un producto revolucionario. "Desde varios puntos de vista, se puede decir que una mayor integracin vertical tendra como resultado menos innovacin", aade Matwyshyn. La profesora de Wharton prev que muchas empresas de tecnologa que intentan actualmente integrar software y hardware den marcha atrs dentro de pocos aos. "En diez aos, esas empresas sern muy diferentes", dice Matwyshyn. "Toda industria tiene periodos en que la integracin vertical parece la mejor solucin. Hace algunos aos, la subcontratacin estaba de moda". En general, las empresas dan marcha atrs en la integracin vertical a medida que los productos se consumen de forma masiva. No se sabe con seguridad cuando suceder en los mercados de smartphones y tabletas, pero la llegada de ese periodo ser, probablemente, una fase difcil para las empresas que hayan adoptado la integracin vertical. "Lo que Apple hizo fue adelantarse a la masificacin", observa Hsu. "La empresa tiene vocacin de liderazgo, lo que abre muchas posibilidades". La cuestin es que una estrategia vertical no proporciona ventajas significativas si la empresa no es capaz de adelantarse a la competencia. En realidad, la estrategia de integracin de Apple en el mercado de PC no ha ayudado cuando se ha tenido que enfrentar a Microsoft en los aos 80 y 90.

En su situacin actual, Apple ha encontrado una manera de equilibrar la integracin vertical con el modelo de subcontratacin. La empresa, por ejemplo, se concentra en el diseo y en la integracin, pero Foxconn, fabricante chino contratado para la produccin del equipamiento, es quien monta iPads y iPhones. Segn Hsu, Apple ha creado un modelo hbrido, en que controla el producto y la cadena de abastecimiento, pero usa el servicio de terceros en muchas reas. Adems, prosigue el profesor, Apple es tan grande que puede dictar las condiciones a sus contratistas, una ventaja que otras empresas de tecnologa no pueden igualar.

Quin tiene la culpa del alto precio de la gasolina? Un caso complicado de oferta y demanda
El verano todava no ha llegado al hemisferio norte y los precios de la gasolina ya estn subiendo. En las gasolineras, los precios han subido 52 cntimos este ao, y la gasolina cuesta ahora, de media, US$ 3,81 el galn, superando los US$ 4 en varios Estados a un ritmo que se acerca de manera incmoda al rcord histrico de US$ 4,11 registrado en julio de 2008. Los especialistas creen que el precio de la gasolina debera llegar a US$ 5 el galn antes de finales de ao. La frustracin y el coste del petrleo crecen mientras los americanos buscan alguien a quin culpar. El dedo acusador apunta en la misma direccin: de Irn a China, de Washington a Wall Street. En una reciente investigacin nacional de Pew Research Center y de The Washington Post, cuando a los entrevistados se les pregunt sobre los motivos del aumento del precio de la gasolina: un 18% de los americanos lo atribuyeron a las tensiones con Irn o a la amenaza de guerra o de revueltas en Oriente Medio; un 4% lo atribuyeron a la especulacin o al exceso de maniobras de Wall Street. No existe una causa nica para el aumento de los precios, dicen los profesores de Wharton y los especialistas en energa. En general, las fluctuaciones de los precios del petrleo tienen que ver con los movimientos de la oferta y la demanda. El mundo "presiona las reservas de petrleo disponibles", dice Robert Ready, profesor de Finanzas de la Escuela de Negocios Simon, de la Universidad de Rochester, especializado en fluctuaciones bruscas de la oferta en el sector del petrleo. A medida que la explotacin del petrleo se vuelve ms cara, y el mundo exige ms petrleo, hay una presin creciente sobre la oferta disponible, observa Ready. Eso significa que un nico evento inesperado una agitacin cualquiera en Oriente Medio, la explosin de un oleoducto o un huracn en el Golfo puede perjudicar la oferta y presionar una subida an mayor de los precios. "Hay muchos factores imprevisibles", dice. Hace cerca de un ao, una insurreccin en Libia desencaden un aumento sbito de los precios del petrleo. Este ao, toda la atencin est centrada en Irn, que est bajo presin de EEUU, Israel y Europa para que interrumpa su programa de investigacin nuclear. En febrero, en una actitud desafiante, los iranes amenazaron con bloquear el estrecho de Ormuz, que permite el acceso al Golfo Prsico por donde circula un 20% del petrleo que abastece al mundo. "Hay un temor generalizado de que Oriente Medio pueda explotar en cualquier momento", observa Howard Pack, profesor de Negocios y polticas pblicas de Wharton y uno de los autores de Las economas rabes en un mundo en transformacin. Oriente Medio produce cerca de un

30% de todo el petrleo del mundo, por lo tanto la inestabilidad en la regin puede impactar la oferta y aumentar los precios en todo el mundo. El programa nuclear de Irn es slo uno de los problemas en cuestin. Hay quien acusa a Irn de incentivar la oposicin chiita al Gobierno de Bahrein y de animar a los chiitas a que se subleven en el Este de Arabia Saud. "Es evidente que todos los pases rabes de mayora sunita estn muy preocupados por Irn", dice Pack. "Creo que nadie duda de que los iranes estn intentando desarrollar armas nucleares". Precios estacionales: verano frente a inverno Irn, sin embargo, no es la "nica explicacin" del aumento de los precios, segn Pack. "En especial", dice, "tenemos tambin el crecimiento acelerado de China [...] India tambin contina creciendo". Segn Bloomberg News, China est construyendo cuatro reservas de emergencia de petrleo y planea acumular un volumen mayor para ayudar a reducir las fluctuaciones locales de precios. Esas economas en crecimiento alimentarn an ms la demanda y "con seguridad, tendrn un impacto sobre los precios del petrleo", dice Pack. Eso, sin lugar a dudas, significa que la gasolina va a ser ms cara para el consumidor. Es necesario cerca de dos semanas para que los precios del petrleo crudo lleguen al flujo de distribucin, observa Avery Ash, gerente de asuntos regulatorios de la AAA, empresa sin fines de lucro de Heathrow, en Florida, especializada en el segmento de viajes y asistencia a usuarios de carreteras. Por cada aumento de US$ 1 en el precio del petrleo crudo, el consumidor debe esperar un aumento de cerca de 2,5 cntimos del galn de gasolina. El precio en la gasolinera no siempre corresponde directamente al de un barril de petrleo. Algunos aumentos son estacionales, resalta Ash. En EEUU, por ejemplo, los precios de la gasolina aumentan en verano debido a la mezcla diferente del combustible usada en esa poca para disminuir la contaminacin del aire. La Agencia de Proteccin Medioambiental exige que toda gasolina vendida despus del 1 de junio sea del tipo de verano, una mezcla que contiene ms aditivos y menos butano que la gasolina comercializada en invierno. Debido a sus ingredientes diferentes, la produccin de la gasolina comercializada en invierno cuesta 6 cntimos menos que la gasolina producida en verano, dice Ash. El verano pasado, un rpido aumento en la produccin del petrleo crudo en el Estado de Dakota del Norte y en Canad produjo una acumulacin en las unidades de almacenamiento de petrleo en Cushing, Oklahoma, de donde sale buena parte del petrleo crudo del pas en direccin a las refineras de la costa del Golfo. El nmero reducido de oleoductos que conecta Cushing a las refineras del Golfo provoc la acumulacin, inform a Reuters. Durante algn tiempo, el exceso de petrleo local empuj el precio del petrleo crudo del tipo West Texas Intermediate (WTI), parmetro del petrleo crudo utilizado en EEUU, hasta niveles rcords por debajo del petrleo crudo del tipo Brent, utilizado para regular los precios del petrleo en Europa, Oriente Medio y buena parte de frica. El tipo Brent depende del petrleo del Mar del Norte y es refinado, principalmente, en el noroeste de Europa. La diferencia entre los dos parmetros lleg a casi US$ 30 el barril. Aunque los dos parmetros estn mucho ms prximos actualmente, las disparidades regionales de los precios de la gasolina persisten de un Estado a otro. Las refineras que proveen a los

Estados del oeste, Colorado y Wyoming, por ejemplo, tienen acceso al petrleo crudo ms barato que las refineras del nordeste, "por lo tanto, pueden producir gasolina a precios mucho ms econmicos", observa Ash. "Por eso el tipo crudo se vende en el centro del pas a precios muy bajos". Actualmente, Denver tiene el precio medio ms bajo de todo el pas, US$ 3,36, segn Lundberg Survey, de Camarillo, en California, empresa que monitoriza los precios de los combustibles en las gasolineras de todo el pas. El precio ms alto lo registr Los ngeles: US$ 4,35. Los precios de la gasolina en California son ms elevados que en otras partes del pas debido a la carga tributaria ms alta y las regulaciones medioambientales ms severas. El aumento de la oferta de petrleo no va tener lugar de la noche a la maana. Se han descubierto nuevas reservas en las arenas bituminosas de Canad, hay petrleo de esquisto en EEUU y reservas en aguas profundas de Brasil, cuya extraccin, sin embargo, puede llevar tiempo. "Tenemos todos los tipos de nuevas reservas disponibles, pero har falta muchos aos para que lleguen al mercado", observa Witold Henisz, profesor de Gestin de Wharton. "El coste de extraccin de las reservas que estamos descubriendo ahora es mucho ms alto, y no son reservas tan grandes [...] La explotacin tiene lugar en lugares de acceso ms difcil [...] An tendremos que lidiar con la escasez a corto plazo". Si el precio de la gasolina sube demasiado, puede afectar la recuperacin de la economa, dice Henisz. En comparacin con otros productos, dice, "la demanda de gasolina es relativamente inelstica". Las personas no pueden dejar de llenar el tanque de gasolina porque necesitan trabajar, as como llevar y recoger a los nios del colegio. Pero cuando el precio pasa una "frontera simblica", la demanda comienza a disminuir, porque el consumidor comienza a ahorrar. "Las personas no estn quitando la calefaccin; estn cambiando la temperatura". La gente empieza a compartir auto, aade Henisz, y los restaurantes "sienten las consecuencias del cambio. Son decisiones que van sumndose". La "frontera" para apretarse el cinturn sola situarse entre US$ 2 y US$ 3. Hoy, el nmero mgico tal vez sea US$ 5. De media, los americanos dicen que la gasolina a US$ 5,30 o US$ 5,35 el galn los llevara a recortar gastos, segn datos de una investigacin de Gallup hecha en marzo. En esa misma investigacin, un 85% de los entrevistados dijeron que el presidente del Congreso debera "tomar medidas inmediatas para intentar controlar la subida de los precios de la gasolina", aunque solo para un 65% de ellos el Gobierno estara en condiciones de impedir el aumento de los precios. Poltica, como siempre La discusin ha estado adquiriendo tintes cada vez ms polticos por la proximidad de las elecciones de noviembre. Los republicanos dicen que los precios de la gasolina estn altos porque el Gobierno Obama ha daado la industria energtica al bloquear o impedir la explotacin de nuevos proyectos del sector, como el oleoducto Keystone XL de la Transcanada Corporation. La Casa Blanca contesta diciendo que la produccin domstica de petrleo crudo es la mayor de los ltimos ocho aos, al mismo tiempo que las importaciones de petrleo cayeron desde la toma de posesin de Obama. El presidente pidi lo cancelacin de US$ 4.000 millones

en subsidios anuales del Gobierno destinados a la industria del petrleo para impedir que los especuladores distorsionen los precios. El 5 de marzo, 23 senadores y 47 miembros de la Cmara enviaron una carta a la Comisin de Transaccin de Futuros de Commodities diciendo que los rganos reguladores necesitaban tomar medidas ms rigurosas para impedir que los traders de Wall Street dominen el mercado de petrleo. "El exceso de especulacin en el sector aumenta de forma significativa los precios del petrleo y de la gasolina", dice la carta. "Los especuladores controlan ahora ms del 80% del mercado de futuros de energa; ese porcentaje se ha duplicado con creces en el transcurso de la dcada pasada". Joseph R. Mason, presidente del sector bancario de la Facultad de Negocios E. J. Ourso de la Universidad Provincial de Louisiana e investigador de Wharton en el Wharton Financial Institutions Center, dice que el cambio en la regulacin podr ayudar. "Sin lugar a dudas, la poltica monetaria de la Fed continuar causando incertidumbres, incentivando a los inversores a buscar medios de colocar sus activos en futuros de petrleo", dijo Marson en un reciente artculo del U.S. News & World Report titulado What Obama and Ben Bernanke Should Do about Gas Prices(Lo que Obama y Ben Bernanke deben hacer respecto a los precios de la gasolina). Las bajas tasas de inters dificultan la generacin de retornos para los inversores, lo que los lleva a buscar retornos ms altos en el sector de commodities, como es el caso del petrleo, dice Mason. "Hay oportunidades de inversin muy valiosas en el sector del petrleo", dice. Esto significa que las personas estn poniendo su dinero all, en vez de construir fbricas y crear empleos. El aumento de las tasas de inters tambin podra contribuir a reducir la volatilidad de los precios de la gasolina en EEUU incentivando el aumento de la produccin domstica, lo que reducira los precios en las gasolineras, dice Mason. "Un mayor grado de estabilidad en los precios del petrleo puede incluso significar algunos aumentos de precios [...] pero lo hace menos sujeto a las subidas bruscas de precios y a la volatilidad", dijo Mason en una entrevista concedida a Knowledge@Wharton. "La estabilidad no puede atenuar del todo la subida brusca de precios, pero ayuda". Para hacia dnde van los precios del petrleo a partir de ahora? Depende de lo que suceda en el Golfo Prsico, dice Bernard Baumohl, economista jefe global del Economic Outlook Group, de Princeton, Nueva Jersey, y autor de Los secretos de los indicadores econmicos: pistas ocultas de tendencias econmicas futuras y oportunidades de inversiones. "Si hubiera un enfrentamiento militar con Irn, los precios mundiales del WIT llegaran a US$ 130 el barril", dijo. (El mircoles, el WTI Spot cotizaba a US$ 106,07 el barril). Un conflicto ms prolongado podra elevar los precios hasta US$ 150 o incluso US$ 200. Es imposible predecirlo con certeza. "Hay tantas cosas que no sabemos", dice. Obama podra decidir explorar la Reserva Estratgica de Petrleo si el precio medio de la gasolina subiera por encima de US$ 4 el galn, dice Baumohl. En agosto y enero de 2011, Obama autoriz la venta de 30,64 millones de barriles de la reserva en respuesta a distorsiones en la oferta debido a los disturbios en Libia. Con una capacidad de 727 millones de barriles, y disponiendo actualmente de 659,9 millones, la Reserva Estratgica de Petrleo del Gobierno americano es el mayor stock de petrleo crudo del mundo.

Si persiste, el aumento de los costes del combustible "va, sin duda alguna, a frenar los gastos del consumidor", dice Baumohl. "Por cada subida de un cntimo en la gasolinera, los americanos gastan US$ 4 millones ms al da" en gasolina, dijo. Ese valor suma cerca de US$ 1.500 millones al ao. El aumento de los precios del petrleo tarda de uno a tres meses en repercutir en todos los sectores de la economa: aumenta el coste del transporte y de los productos derivados del petrleo, como los peines de plstico. "Menos del 5% del salario neto es realmente gasto en gasolina", seala Baumohl, "sin embargo los precios de la gasolina tienen un impacto psicolgico mayor sobre el consumidor porque l est en contacto diario con los aumentos. Se pueden ver en numerosas carteles". El aumento de los precios, por lo tanto, tiene un "impacto palpable" sobre el consumidor, dice Baumohl. En muchos sentidos, el aumento de los precios de la gasolina este ao guarda cierto parecido con el ao pasado, cuando la Primavera rabe suscit temores de inestabilidad en Oriente Medio. "La nica diferencia es que hay un conflicto hoy mucho ms peligroso que el ao pasado, es decir, la posibilidad de que estalle una guerra en el Golfo Prsico", dice Baumohl. "Es posible que haya una subida brusca de precios, y como estamos ms cerca de un enfrentamiento, el ao 2012 adquiere tintes ms sombros que 2011".

Quiere mejorar el servicio de atencin al cliente? Trate mejor a sus trabajadores


Atender bien al cliente es un arte en extincin, o ser ms difcil agradar al cliente hoy da? Por un lado, son comunes los momentos de mxima frustracin: en muchas tiendas el cliente no encuentra ningn vendedor para atenderlo; si lo encuentra, el vendedor no sabe cmo ayudarlo a encontrar el producto deseado, sin hablar de las voces grabadas que jams llevan al consumidor hasta un vendedor de verdad. Por otro lado, el surgimiento de servicios de atencin 24 horas al da 7 das por semana, desplegables interactivos en las webs de compras ofreciendo ayuda al consumidor y la facilidad con que el consumidor puede criticar una empresa en tuits de 140 caracteres han conseguido que las empresas presten ms atencin, y sean ms responsables, que nunca. "Nos estamos volviendo ms exigentes", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto de Wharton Customer Analytics Initiative. "Tenemos la mentalidad de que el 'cliente es el rey', por eso todava esperamos un tratamiento de primera categora. Queremos que todo sea fcil: devoluciones fciles, acceso constante a la empresa por telfono y productos perfectos de todos los colores. Somos unos mimados, esa es la verdad". Pero en una poca en que las expectativas de los clientes son elevadas, no faltan empresas que se esmeran en ir ms all de lo que el cliente espera. Es el caso de Zappos, compaa de ropa online conocida por sus hazaas heroicas para agradar al consumidor: si es preciso, la empresa entrega en mano los zapatos de los clientes ms estresados. Es el caso tambin de Southwest Airlines, que cuenta con un equipo a bordo famoso por promover juegos y actividades improvisadas en los aeropuertos siempre que los vuelos de la compaa se atrasan. Hilton distribuye galletas calientes con gotas de chocolate en algunas de sus cadenas de hoteles.

Las empresas que poseen un servicio de atencin al consumidor de alto nivel saben que proporcionarle una experiencia sofisticada estimula la lealtad y mejora los resultados de las ventas y de los beneficios. No hay frmula mgica, slo algunas cosas muy bsicas. Las empresas que destacan en la atencin al consumidor suelen invertir bastante en el entrenamiento de los empleados en programas de talento y gestin. Ellas tambin suelen tratar bien a los trabajadores dndoles incentivos, planes slidos de carrera, adems de otros beneficios. Para tener un buen servicio de atencin al cliente es preciso invertir, dicen los observadores, reconociendo al mismo tiempo que, en una poca de recortes de presupuesto y de despidos de trabajadores, se trata de una inversin que no todas las empresas pueden hacer. Para esas empresas, hay medios ms baratos de mejorar el servicio como, por ejemplo, la adopcin de polticas especiales de contratacin y de formacin de equipos de atencin al cliente, perfeccionamiento de la ejecucin de estrategias basadas en medios sociales, as como la introduccin de polticas de recursos humanos que proporcionen satisfaccin a los empleados en el ambiente de trabajo y comuniquen esa satisfaccin al cliente. Acumular tarifas A pesar de los avances tecnolgicos que mejoraron visiblemente el servicio de atencin al cliente, el nivel nacional de satisfaccin al cliente no creci mucho desde mediados de los aos 90. Segn el ndice de Satisfaccin del Cliente Americano (ACSI), la satisfaccin del consumidor est en 75,8 en una escala de 0 a 100. En 1994, cuando el ndice se cre, el ndice de satisfaccin era de 74,8. Parece que incluso en la tierra donde "el cliente siempre tiene razn", muchos consumidores no son felices. Segn una investigacin de Consumer Report del ao pasado, dos tercios de los entrevistados por la revista dijeron que haban desistido de comprar en una tienda en los 12 meses anteriores debido a la precariedad del servicio ofrecido. Entre las principales quejas de los clientes: un 71% dijeron que no haban conseguido hablar con un trabajador humano por telfono, mientras que un 65% se quejaron de vendedores con poca educacin. En parte, la culpa es de la crisis econmica, dice Frdric Brunel, profesor de Marketing de la Escuela de Administracin de la Universidad de Boston. La atencin al consumidor es impulsada por el valor que las personas estn dispuestas a pagar por los bienes y servicios deseados, dijo. "Desde el inicio de la crisis, el cliente se ha vuelto ms sensible a los precios y presiona a las empresas para que bajen los precios. En general, la disputa de precios acaba siempre penalizando la atencin al consumidor". Eso se vuelve evidente en la competencia entre las empresas areas. El cliente est acostumbrado a pagar, en valores nominales, un precio relativamente bajo por un billete de avin. Pero las compaas no han conseguido mantener el mismo nivel de servicio. Para compensarlo, han aadido nuevas tarifas sobre la inspeccin de equipajes y sobre las comidas a bordo. Muchas han sustituido los trabajadores encargados de la atencin al consumidor por centros de llamadas automatizados. Esa tendencia comenz antes de la recesin, pero la crisis prolongada lo ha acentuado. "Las compaas areas estn intentando alinear lo que proporcionan, cundo, dnde y cunto con el volumen de ingresos que consiguen generar", evala Brunel.

En un ambiente financiero restringido, las empresas estn buscando, cada vez ms, monitorizar la utilizacin de sus productos con el objetivo de segmentar el servicio ofrecido. "Como el volumen de informacin es mayor actualmente, el signo del dlar en cada cliente es mucho ms clara ahora", dice Brunel. "Las empresas proporcionan un nivel diferente de servicio para una clase diferente de cliente. Hoteles y compaas areas son campeones en esa rea, en la medida en que sus programas de fidelidad trabajan con diferentes clases de clientes que son clasificados segn un ranking que les atribuye diferentes estatus: oro, platino, diamante, etc. La compaa area sabe si viaja 100.000 millas al ao en sus aviones". Si ese fuera el caso, "le ofrecern un servicio de mejor calidad. Ser el primero de la fila, tendr prioridad al embarcar, la empresa no le cobrar por despachar su equipaje, le darn una copa de vino extra y le cuidarn". Pero si no es cliente oro hoy en da, mala suerte. La mayor parte de las empresas tiende a dar prioridad a las expectativas de beneficios trimestrales de Wall Street, y no al retorno a largo plazo. En una economa en que las cosas no van bien, ese tipo de enfoque es an ms estrecho. La atencin al cliente es el principal candidato a eliminarse entre los tems del presupuesto. "Cuando las ventas y los beneficios caen, se corta el servicio de atencin al cliente", observa Ronald Hess, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios William & Mary, especializado en satisfaccin y fidelidad al cliente. "No es algo que aparezca de inmediato. Donde se muestra es en la rentabilidad por cliente a largo plazo". Las empresas que tienen problemas en el rea de atencin al cliente, aade Hess, tienden a tener problemas tambin para conservar la clientela, lo que puede salir muy caro. Un estudio hecho en 2001 por Bain & Company mostr que la conquista de un nuevo cliente puede costar de seis a siete veces ms que el coste de la conservacin de un cliente actual, y que un aumento del 5% en el nmero de clientes conservados por la empresa aumenta los beneficios de un 25% a un 95%. "Es mejor mantener el cliente actual que conquistar nuevos clientes", dice Hess. "Clientes fieles a la empresa por ms tiempo tienden a permanecer ms y a gastar ms en la empresa. Toda empresa debera tener como objetivo certificarse de que su clientela est satisfecha y que no desea intercambiarla por otra. Si analizamos la situacin de los mejores minoristas compaas de seguros y hoteles, por ejemplo veremos que todos invirtieron en eso. Ellos invirtieron en la clientela y en el servicio destinado a ella, y ahora cosechan dividendos en forma de lealtad y de beneficios ms abultados". Mejores prcticas: Amex, Mercadona, Zappos En 2006, Claes Fornell, un profesor de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, public junto con otros compaeros lo que se ha convertido en un estudio clsico en el sector de atencin al cliente en el Journal of Marketing. Segn datos del ACSI ndice creado por l, Fornell descubri que las empresa con ndices elevados de atencin al cliente no slo eran ms rentables, tambin tenan un rendimiento ms slido en el mercado burstil. En otras palabras, es posible ganar a las empresas del ndice S&P 500 de forma consistente invirtiendo en empresas que obtienen una puntuacin elevada en el ACSI. Las empresas ms exitosas consideran el servicio de atencin al cliente un parmetro importante para la obtencin de beneficios. Ejemplos: en 2006, American Express, administradora de tarjetas de crdito, lanz un programa interno de entrenamiento e incentivo para sus trabajadores

cuyo objetivo era hacer que los clientes de la empresa fueran ms participativos. American cambi su servicio tradicional de telfono: se libr de los guiones y del tiempo establecido para cada conexin, lo que permiti a los trabajadores de la empresa decidir cunto tiempo deberan dedicar a las personas. La empresa cambi tambin la estructura de salario de los empleados, vinculando directamente un incentivo generoso a la informacin proporcionada por el cliente durante la llamada. Resultado: los clientes de la empresa aumentaron sus gastos en los productos de Amex entre un 8% y un 10% aumentando los mrgenes de servicios en general, segn un caso de estudio de Joseph Handelman, profesor de Ross. En el ltimo trimestre, la empresa anunci que los dueos de tarjetas de Amex gastaron un volumen rcord en sus tarjetas de US$ 7.740 millones, un aumento del 5% respecto al ao anterior. Mercadona, uno de los mayores supermercados de Espaa, es otro buen ejemplo. La empresa ha obtenido beneficios de forma regular y ha crecido en torno a los dos dgitos durante buena parte de la dcada pasada, un xito que la gestin atribuye a su decisin de entrenar de forma adecuada a los empleados. Segn un caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard del que es autor Zeynep Ton, profesor de la Facultad de Administracin Sloan de MIT, la cadena de supermercados dedica cuatro semanas a programas de entrenamiento e invierte 5.000 euros en cada trabajador de todas las tiendas nuevas que abre. En EEUU, la norma es siete horas de entrenamiento. Mercadona tambin tiene una rotacin de trabajadores excepcionalmente baja del 3,8%. Una de las razones es que los empleados de la empresa trabajan con horarios estipulados, una cosa rara en el mundo del comercio minorista. Los empleados de la cadena saben con un mes de antelacin cul ser su horario, por eso no tienen que cambiar su jornada laboral de un da para otro. Los gerentes de las tiendas minoristas de EEUU cambian con frecuencia el horario de los trabajadores, sin aviso, para ajustar el nmero de trabajadores al movimiento de la tienda. Zappos de Las Vegas, fundada en 1999, se ha convertido en el "modelo de la cultura de servicio", dice Hess. "La empresa es muy selectiva a la hora de escoger a sus empleados. Los programas de entrenamiento son largos: no entrena slo a los novatos; entrena tambin a los mandos medios y los veteranos. Su gran preocupacin es que los trabajadores estn viviendo y respirando la cultura de la compaa todo el tiempo". Adems de entrenar a los trabajadores, la empresa adopta polticas varias que facilitan la compraventa a los clientes. Por ejemplo, Zappos incentiva a su clientela a encargar cuntos productos quiera para "probarlos" y ofrece envo y devolucin gratis, el cliente tiene 365 das para devolverlo, un centro de llamadas que funciona 24 horas al da durante toda la semana, adems de un depsito para entrega rpida de los pedidos hechos. En 2009, Amazon compr Zappos por cerca de US$ 850 millones. Maneras ms baratas de conquistar clientes Las empresas interesadas en medios ms econmicos de mejorar el servicio de atencin al cliente necesitan estar atentas, porque lo barato muchas veces sale caro. Un ejemplo de eso fue presentado en un estudio reciente de Marshall Fisher, profesor de Gestin de las Operaciones y de la Informacin de Wharton, escrito junto con otros compaeros. Los autores analizaron dos aos de datos acumulados de un minorista distribuidos segn las ventas mensuales de la tienda y el nmero de trabajadores, adems de un cuestionario con preguntas sobre el nivel de

satisfaccin del consumidor cuyo propsito era el de medir el impacto del nmero de empleados sobre las ventas y la satisfaccin del cliente. El estudio constat que los ingresos de la tienda aumentaban, de media, US$ 10 por cada dlar extra en la nmina de la tienda. En el caso de algunas tiendas con nmero bastante reducido de trabajadores, los beneficios alcanzaban los US$ 28. Con un margen bruto del 40% sobre ventas, el gasto adicional en personal result muy lucrativo. "El nmero de trabajadores de una tienda tiene un impacto enorme sobre los ingresos", evala Fisher. "Los empleados cuidan de los clientes, pero tambin cuidan de la tienda: reponen las mercancas en las estanteras, atienden en la caja, hacen la limpieza del local. Si el minorista est cerca de cerrar un trimestre y est algo por detrs de lo que haba prometido a Wall Street, despedir un 10% de los trabajadores hasta el final del trimestre es una manera fcil de recortar costes y 'alcanzar la meta'. Es fcil engaarse a s mismo y decir que no importa quitar gente. Con el tiempo, sin embargo, eso s importa y genera problemas. La empresa no debe ser derrochadora en los gastos, pero es preciso tener cautela con lo que se recorta". Las empresas deberan tambin ser ms cautelosas con sus polticas de contratacin. Fisher aconseja a las empresas que reflexionen bastante sobre quines quieren tener en sus tiendas representando su marca. "Un minorista decidi contratar sus mejores clientes, los que fueran tambin los ms extrovertidos. Ellos estn entusiasmados, saben explicar las caractersticas de los productos; adems, los descuentos dados a los empleados son importantes para ese segmento", dice, aadiendo que las empresas deben hacer un esfuerzo especial para adecuar los criterios de contratacin a la naturaleza del trabajo. "La tienda debe tener dos tipos de trabajadores: del tipo extrovertido para atender al cliente y el otro tipo que cuidar de la tienda. Son personalidades distintas". Tal vez lo ms importante sea lo que Fisher llama "poder de gestin basado en el sentido comn". Cuando las empresas tratan a los trabajadores de manera imparcial y respetuosa, ellos se vuelven ms leales a la empresa y atraen ms gente de talento. Son ejemplos de eso minoristas como Trader's Joe, Costco y Nordstrom. "El eslabn comn entre esas empresas es que ellas poseen una mano de obra diferenciada. Los trabajadores de una empresa y el servicio de atencin al cliente no son costes: los trabajadores son activos en que la empresa debe invertir", dice Fisher. El objetivo de toda empresa, segn Jill Donnelly, vicepresidente de Customer Service Experts, empresa de servicios de consultora de Annapolis, en Maryland, consiste en "crear una experiencia muy satisfactoria para los empleados, de manera que ellos puedan proporcionar una experiencia excelente para los clientes de la empresa. Los trabajadores necesitan hacer malabarismos para conseguir un da libre? El departamento de RH hace todo lo que puede para apoyarles? Se pagan las nminas el da que corresponde? El servicio de una empresa ser exitoso cuando los procesos, el liderazgo, la comunicacin, el aprendizaje y el desarrollo estn alineados para apoyar los patrones de servicio deseados y a los empleados que los ejecutan". Las empresas que buscan medios econmicos de conquistar clientes deberan pensar tambin en perfeccionar las estrategias que usan para llegar a su clientela contratando especialistas en medios sociales. L. L. Bean, empresa de Freeport, en Maine, conocida por sus botas de nieve

reforzadas, ha formado recientemente un equipo de diez trabajadores para interactuar con su clientela en Facebook, Twitter y en webs de evaluacin de productos. Su objetivo es responder preguntas, atender reclamaciones, llamar la atencin de los clientes hacia nuevos productos y reforzar el mensaje de la marca. Est claro que crear un equipo de medios desde cero no es exactamente barato, pero en comparacin con la gestin de grupos de discusin y con la realizacin de investigaciones, se trata de un gasto mdico en atencin al cliente. "Eso significa monitorizar de forma pasiva los medios sociales or lo que las personas estn diciendo al respeto y a continuacin tomar medidas proactivas cuando una buena idea es necesaria", observa Fader, de Wharton. "Es una decisin importante, pero despus de tomada, el coste es muy bajo". Muchas empresas tambin estn incorporando parmetros de medicin a sus estrategias de medios sociales. Hace tiempo que las empresas recurren a ese recurso es decir, al estudio de los datos corporativos para identificar patrones y tendencias para mitigar el riesgo, reducir fraudes y gestionar de manera ms eficiente la cadena de abastecimiento. Hoy, ellas estn comenzando a aplicar los parmetros de medicin a los medios sociales en un esfuerzo por comprender mejor lo que el consumidor quiere. "Muchas empresas han ido demasiado lejos mimando indistintamente su clientela", dice Fader. "Es preciso que utilicen sus recursos de forma ms sabia. Ellas deben usar la medicin para monitorizar mejor a las personas, de manera que sepan en qu cliente invertir, para despus atenderlo en una escala adecuada a su perfil".