FacultaddeCienciasExactas,IngenierayAgrimensura UniversidadNacionaldeRosario

IngenieraIndustrial RelacionesdelTrabajo

ROLEPLAYINGDE ENTREVISTAS LABORALES

RelacionesLaboralesAo2011

IngenieraIndustrial

Grupo:LEVANTANDOBARRERAS Integrantes: CACHEROSKY,Maia Leg.C4308/7 CARB,Agustn Leg.C4230/7 HASS,Federico Leg.H0513/4 LAGUNAS,Maite Leg.L1956/9 VIRGOLINI,Pablo Leg.V1498/2 ZAMUDIO,Alina Leg.Z0564/9

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FacultaddeCienciasExactas,IngenierayAgrimensura UniversidadNacionaldeRosario

IngenieraIndustrial RelacionesdelTrabajo INDICE:

INTRODUCCION A LA TEMATICA DE LA ENTREVISTA ..................................................... 3 ROLE PLAYING ......................................................................................................... 3 EN QUE CONSISTE LA SELECCIN DE PERSONAL ......................................................... 4 MANERAS DE REALIZAR ENTREVISTAS........................................................................ 5 SOBRE ENTREVISTAS LABORALES .............................................................................. 6 PREPARACION: ANTES QUE LA ENTREVISTA ................................................................ 6 AMBIENTACIN: CMO COMENZAR UNA ENTREVISTA? ............................................... 8 DESARROLLO. SOBRE LA EXPERIENCIA LABORAL ......................................................... 9 TERMINACIN DE LA ENTREVISTA ........................................................................... 12 CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA ......................................................................... 13 EL OFRECIMIENTO DEL CARGO ................................................................................ 15 PROBLEMAS ESPECIALES QUE PLANTEAN LAS ENTREVISTAS ....................................... 17

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IntroduccinalatemticadelaEntrevista
El tema central de este trabajo es la entrevista como medio para la Seleccin de Personal. Toda persona con un cargo de importancia en la estructura organizacional de una empresa seguramente deber enfrentarse a la eleccin de personal para ocupar puestos nuevos o vacantes, personas que luego estarn subordinados a l, de modo que parte de la responsabilidad del puesto ser conocer cmo llevar adelante entrevistas de trabajo. Saber realizar una entrevista no implica slo realizar preguntas relacionadas con el puesto y con el postulante, sino tambin conocer las herramientas para llevar el dilogo de una manera fluida hacia los objetivos que persigue la entrevista. A lo largo del trabajo prctico se explicarn cules son las herramientas y el modo de comportamiento y la informacin que debe disponer el entrevistador para desenvolverse de la mejor manera posible.

RolePlaying
Dentro del gran abanico de mtodos pedaggicos, en las ltimas dcadas se estn proponiendo cambios en la forma de llegar al pblico, siempre ligados a las transformaciones que la sociedad experimenta respecto a la interaccin de las personas entre s y las personas con las cosas: un peridico no se lee de la misma manera, una investigacin no se plantea de igual forma que hace veinte aos, y por esto mismo tampoco se puede ensear ni transmitir los conceptos utilizando las mismas herramientas. La dispersin de un auditorio durante una jornada de capacitacin no es un fenmeno novedoso ni es propio de estos tiempos. Mucho de esto se le ha adjudicado a los multimedios y a la velocidad de los cambios (el zapping social) que ha hecho carne en la vida cotidiana de las personas. Se lo utiliza como excusa ante la incapacidad de las personas a transmitir y motivar a quienes los estn escuchando, sin darse cuenta o peor an, siendo conscientes que para cada tiempo y cada audiencia hay tcnicas y maneras de plantear la capacitacin que la haga ms efectiva, con mayor llegada. Role Playing es un concepto proveniente de la dramaturgia que se entiende como realizar una interpretacin dramtica fundada en ponerse en el lugar del personaje, con lo cual el basamento de la tcnica ser dramatizar situaciones donde las personas que interacten en ellas no harn de s mismas sino que interpretarn papeles roles que pueden o no estar previamente pautados. Aquellos casos en los que el role no est pautado tratarn de improvisaciones, muy tiles en la formacin actoral pero que no competen significativamente al mbito pedaggico discursivo. Ventajas Permite a los participantes experimentar nuevos comportamientos en un clima de riesgo limitado ya que no se trata de una situacin real y hemos establecido una normas previamente que nos facilitan asumir el role playing. Los participantes se dan cuenta de lo que hacen, de cmo lo hacen y de las consecuencias de sus comportamientos. Los participantes identifican formas diferentes de reaccionar y su grado de eficacia respectiva.

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Inconvenientes. Debemos tener las siguientes precauciones. Controlar el desarrollo de la representacin de forma que no se convierta en una comedia que anule la eficacia pedaggica. Procurar que la tcnica se vea como una representacin de papales, sin ms, y no se convierta en una especio de psicoanlisis. Cuando terminamos la actividad, dejamos los roles asumidos. Esta actividad nos puede servir para conocer las actitudes que tenemos ante determinadas situaciones y cmo influyen en nuestro trabajo y nuestra vida, para analizar determinadas tensiones que surgen en el proceso grupal, para potenciar la capacidad de empata entre los participantes respecto a situaciones que nos parezcan interesante para avanzar en el logro de los objetivos. Por ejemplo, esta tcnica es muy utilizada para adiestrar en la realizacin de entrevistas de trabajo.

EnquconsistelaSeleccindePersonal
El objetivo de la seleccin de personal es solucionar el problema que surge ante la aparicin de una vacante o puesto nuevo dentro de la organizacin. Algunas empresas afrontan esto mediante una planificacin previa contemplando sus propios recursos humanos y planificando el desarrollo de sus carreras1; otras, en cambio, lo hacen en el momento en que surge la vacante y asumen los costos que implica la no planificacin. La seleccin de personal se puede dividir en las siguientes etapas: Deteccin de la necesidad de ocupar una vacante. Consiste en descubrir el puesto vacante, es decir detectar la necesidad de incorporar un trabajador para un puesto determinado. Una opcin para prever vacantes es recurrir al cuadro de contrataciones, herramienta que contiene la informacin correspondiente a la planificacin de Recursos Humanos. En l se detallan cundo y cuntos empleados se debern incorporar, optimizando el proceso de seleccin. Anlisis del puesto. Consiste en la descripcin y especificaciones del puesto. Disponer de esta informacin es necesario para detectar al postulante idneo. En el presente trabajo no se profundizar en este tem. Reclutamiento. La etapa de reclutamiento implica la incorporacin de recursos externos a la empresa o la restructuracin interna de personal. Lo recomendable es promover los ascensos y reemplazar las vacantes con personal propio pues siempre es preferible incorporar gente externa en los puestos inferiores y as poder ir preparando a quienes, ya dentro de la empresa, ocuparn puestos mayores con antelacin, maximizando los resultados2. Al aplicar esta poltica se produce un fenmeno conocido como carrera de vacantes. Solicitud. La solicitud de empleo es un documento que se elabora a partir de las especificaciones del puesto enumerando las caractersticas vitales del mismo, como por ejemplo calidad de educacin, antecedentes de trabajo, progreso3 y estabilidad en cada empleo y conocimientos especiales. En primera instancia proporciona la informacin bsica para que el empleador evale y seleccione los candidatos ms aptos para ocupar el puesto, eliminando rpidamente a aquellos que no cumplan con lo esperado; luego se la utiliza en la entrevista para formular preguntas de inters La solicitud no reemplaza al currculum sino que lo complementa. Pruebas de idoneidad. Son tests psicolgicos, de conocimientos, habilidades y de desempeo que se utilizan para evaluar la capacidad de un postulante de
Esto se relaciona con un tema muy importante conocido como Planificacin de Recursos Humanos, algo que no desarrollamos en el presente trabajo. 2 La promocin de los recursos humanos internos es una opcin que hace a la Poltica de Recursos Humanos, y en general se apoya en la planificacin de las carreras y la motivacin. 3 Hace referencia a la clase y nmero de cargos. Es importante ver aqu si el postulante ha ido evolucionando en sus responsabilidades de forma creciente y qu tan rpido fue su progreso.
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ocupar el puesto vacante. Su uso no es muy frecuente, aunque se suele recurrir a ellas en casos de convocatorias importantes. Los resultados que pueden presentarse a travs de estas pruebas difcilmente sean concluyentes a la hora de decidir sobre la continuidad o no de un postulante en su proceso de seleccin. Entrevistas. Este punto ser el que se desarrollar en detalle a lo largo del trabajo. Verificacin de datos. Consiste en constatar que la informacin detallada en el currculum del postulante sea veraz. Examen mdico. Se realizan para determinar la aptitud fsica de la persona para realizar el trabajo, chequear enfermedades preexistentes que pueda padecer y as evitar futuros conflictos laborales. Entrevista para ofrecer el cargo. En esta etapa se tratan temas como el sueldo, tipo y duracin del contrato, vacaciones y dems beneficios para el trabajador. Contratacin. Esta fase es netamente formal e involucra los perodos de induccin y prueba. Periodo de induccin. El objetivo es introducir al nuevo empleado dentro de la empresa. Tiene dos partes claramente definidas: o Organizacin en general: historia de la empresa, visin, planes y productos, organigrama y el edificio donde trabajar. o El sector y el puesto: qu hace el sector, ubicacin, normas de seguridad, horarios, quines sern sus compaeros, cul ser su trabajo y cmo iniciarlo. Periodo de prueba. El periodo de prueba es un beneficio que la Ley de Contratos de Trabajo le reconoce al empleador a los efectos de comprobar la idoneidad del trabajador para el puesto de trabajo. En el caso que el empleador no se encuentre conforme con el desempeo del trabajador el empleador puede despedirlo sin causa no teniendo obligacin de indemnizarlo. La ley presume que los primeros 3 meses de la relacin laboral el contrato se celebr a prueba. Por ello no es necesario que el trabajador firme un contrato a prueba. No siempre sirve, porque el empleado va a tratar de trabajar por sobre su nivel para poder quedar dentro de la empresa, generando una falsa evaluacin de su desempeo.

ManerasderealizarEntrevistas
Hay 2 maneras bsicas de variar el proceso de las entrevistas: una consiste en alterar el nmero de entrevistas por que pasa un postulante, y la otra en modificar las caractersticas de la entrevista misma. Entrevistas consecutivas Esta es la tcnica utilizada ms corrientemente. Los postulantes son seleccionados por un empleado de la empresa de jerarqua inferior. Los que se consideran dignos de pasar a otro anlisis, van al entrevistador de jerarqua inmediata superior, quien los recibe y decide si ha de remitirlos a uno o ms ejecutivos. Los candidatos rechazados en cualquier nivel nunca pasan de este. Entrevistas en serie En este sistema, el departamento de personal (o un asistente administrativo) selecciona mediante criterios especficos a los que evidentemente carecen de calificaciones. Todos los candidatos que satisfacen los requisitos bsicos son entrevistados por lo menos por otros dos representantes de la empresa.

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Entrevistas por grupos En lugar de que cada uno de los representantes de la empresa entreviste al postulante por separado, un grupo de ejecutivos lo ve al mismo tiempo. Se organiza as una conferencia, que preside un miembro del grupo. Tras establecer un clima propicio, los ejecutivos hacen preguntas. No siguen una pauta rgida: las preguntas son espontneas. Diferentes miembros del grupo pueden hacer preguntas complementarias. Entrevista estructurada Hay entrevistadores que prefieren valerse de una gua estructurada para asegurarse de atender todos los aspectos importantes y recoger toda la informacin esencial.

SobreEntrevistasLaborales
Una entrevista es una conversacin guiada por un entrevistador que la desarrolla con un fin especfico4. En la seleccin de personal podra hacerse con otro sentido y tomara otro formato la entrevista resulta una herramienta particularmente til por ser uno de los medios ms directos, ms sencillos y ms comprendidos de todos. Con ella se acepta o no al candidato por quienes van a trabajar con l: supervisores, jefe de supervisores, terceros con relacin al puesto e inclusive futuros compaeros. En el proceso de seleccin de postulantes, dependiendo del tamao de la empresa y la importancia del puesto, probablemente la persona que se ofrece para ocupar el puesto tendr que pasar por una serie de entrevistas distintas tanto en el formato como en el objetivo que cada una de ellas persigue Algunos textos marcan la necesidad de que el proceso de seleccin incluya al menos cuatro eliminaciones, tres de las cuales tratan de entrevistas: 1Presentacin de la solicitud y eliminacin previa 2Entrevista eliminatoria 3Entrevista de seleccin 4Entrevista para ofrecer el cargo Explicar todas ellas supera ampliamente el alcance del presente trabajo, siendo que nosotros nos abocaremos solamente a aquellas ltimas entrevistas del proceso de bsqueda, en las que la presencia de un ingeniero industrial se hace ms probable. Aunque haya compaas que cuentan con sus propios especialistas para hacer todas las entrevistas, nosotros defendemos la postura de que las entrevistas para ofrecer el cargo deben ser hechas por el jefe del departamento de quien depender el nuevo empleado. En general lo que sucede es que personal dedicado a tareas de recurso humanos en la empresa filtran parcialmente a los postulantes y luego remiten a los finalistas al jefe para que tome la decisin final.

Preparacin:Antesquelaentrevista
La Preparacin es el primer paso por el que todo entrevistador debe atravesar antes de tener el primer contacto con cualquier postulante. Antes de que se llame al postulante a pasar, el entrevistador debe tener a mano su currculum y la solicitud de empleo que la persona complet para presentarse. Releer estos papeles es una excelente idea para conseguir informacin til y saber qu preguntar cuando lo completado es insuficiente. Sin embargo con estos dos documentos no alcanza: son necesarios dos informes bsicos que hacen a
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Esto se relaciona con un tema muy importante conocido como Planificacin de Recursos Humanos, algo que no desarrollamos en el presente trabajo.

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la descripcin y especificaciones del puesto; junto con el currculum y la solicitud de empleo, ayudarn a orientar la conversacin hacia donde se crea relevante para el puesto en cuestin. La descripcin del puesto es bsicamente un resumen detallado de las obligaciones, responsabilidades y dems factores del puesto. Redactarla es una cuestin compleja y metodolgica que involucra fundamentalmente dos tcnicas: la evaluacin del personal que ya ocupa un cargo como el que se est ofreciendo o con informacin obtenida a travs del supervisor de estas personas. Si se decide por realizar la evaluacin del trabajo del empleado, la mejor manera de llevar una conversacin con l es mostrando inters y hasta admiracin de sus aptitudes; as l se sentir cmodo al describir su puesto. Se lo invitar a que, por perodo de tres o cuatro das, lleve un parte diario de sus actividades en donde enumere sus obligaciones y el orden en que las cumple, as como el tiempo que cada una de ellas le implica. Despus uno tendr que hacer el anlisis de toda la informacin recopilada, eliminando lo intil o inexacto, las opiniones y las exageraciones a veces el empleado puede sobreestimar la trascendencia de sus tareas. Por ltimo resaltaremos la claridad con la que se presenta. Hay muchas otras cuestiones a tener en cuenta a la hora de realizar una Descripcin del Puesto. Ya que el presente trabajo se orienta a explicar las entrevistas laborales, omitiremos mayores detalles sobre el tema. Cabe, sin embargo, aclarar que luego del proceso de investigacin y anlisis es una buena prctica enviar el borrador preliminar de la descripcin del puesto a las personas cuyo cargo se describe y a su supervisor. Comportndose de esta manera se conseguir mantener buenas relaciones internas en el trabajo y detectar posibles errores u omisiones. Ejemplo
Nombre del cargo: Gerente de Compras. Objetivos del Puesto: Adquirir los materiales segn procedimientos del Departamento de Compras. Obligaciones y Responsabilidades Corrientes: Mantener y controlar las existencias al nivel estipulado. Obligaciones Ocasionales: Recomendar cambios en los procedimientos del Departamento de Compras. Autoridad: Aprueba contratos hasta $50.000. Relacin de Dependencia: Depende del Gerente general de la planta. Condiciones especiales de trabajo: Debe viajar un 20% de su tiempo, capaz de salir con poco tiempo de preaviso.

Realizar esta planilla para cada uno de los puestos de la organizacin parece un trabajo cansador, pero hay que tener en cuenta que el propsito de hacerlo es el de conseguir las mejores personas para ocupar los cargos. Adems tiene un sentido por afuera de esto, que es el de plantear un sistema justo y objetivo de remuneraciones y aclarar las relaciones de dependencia. Las especificaciones tratan a las calificaciones y aptitudes necesarias para cumplir el cargo (educacin, capacitacin, experiencia, entre otras). En general tambin se obtienen a partir de quienes ocupan actualmente el cargo. Hay que tener cuidado a la hora de establecer las especificaciones porque de poner requerimientos muy elevados se podra llegar a obtener postulantes sobrecalificados que se aburriran pronto del puesto, abandonndolo.
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Definir el empleo con estos dos artefactos no es lo nico que necesitamos antes de comenzar a entrevistar. Es posible que, si bien personal de Recursos Humanos ya ha hecho un filtrado anterior, al estudiar por uno mismo las solicitudes y currculums se decida eliminar a quienes pensamos que no responden a nuestras exigencias dentro del grupo a entrevistar. Sin embargo se debe mantener una visin amplia y tener en cuenta que en tal caso los candidatos que se nos presentan han sido vistos como los mejores por parte de un equipo de especializados durante entrevistas previas, y que los papeles no describen completamente a la persona. Una entrevista estructurada Muchas personas con cargos de alta jerarqua sienten estar siempre preparados para hablar con un subordinado. Ms confiados de s mismos se encuentran cuando a quienes se dirigen no forman siquiera parte de la plantilla de la empresa, sino que son postulantes, potenciales trabajadores de la empresa que buscan encontrarse bajo su mando. Este modelo mental puede llevar a un comportamiento poco recomendable, irresponsable, que termina por improvisar la entrevista de trabajo. Un entrevistador consciente de la relevancia de su tarea no deja nada librado al azar, se prepara a conciencia para estas entrevistas y as reduce las posibilidades de equivocar el camino y terminar contratando a quien finalmente no resulte ser el ms indicado. Preparar por adelantado las preguntas clave, y no olvidar de hacer las mismas a todos los entrevistados No queremos imponer un modo de estructurar el avance de una entrevista. Cada una es diferente y hasta puede ser recomendable dejar fluir el dilogo de manera natural para conseguir mayor distencin en las conversaciones. Sin embargo es importante tener la nocin de al menos una estructura posible, porque al repasar sus puntos luego sabr si olvida de alguno de ellos y entonces podr retomarlo fcilmente. De no tener una formacin en este sentido, podramos encontrarnos al final de, digamos, seis entrevistas con que se ha hecho ciertas preguntas a algunos postulantes totalmente diferentes a las realizadas a otros esto es comn en entrevistadores que ignoran la preparacin, y luego lo pagan con una dificilsima evaluacin, costosa en el tiempo que requiere e incierta en la calidad de sus resultados.

Ambientacin:Cmocomenzarunaentrevista?
Para que la entrevista comience bien encausada hay que prestar mucha atencin a los detalles en los minutos iniciales. Es muy probable que el postulante entrevistado se sienta nervioso y que esos nervios jueguen en contra para ambos. El entrevistador se encuentra posicionado en una situacin de poder entre las partes; tal vez por su incapacidad para amenizar el momento se est perdiendo la posibilidad de contratar a la persona ms competente para el cargo. Un buen entrevistador serena a sus postulantes y entiende sus temores y ansiedad.
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La primera meta de todo entrevistador consiste en tranquilizar al candidato lo ms rpidamente posible La bibliografa propone tres factores claves a saber en la recepcin de la persona a entrevistar:

Modo en que se lo recibe. No conviene que una secretaria acompae al postulante a la oficina. Esto puede ser intimidante por la sensacin que le genera a la persona encontrarse al entrevistador ya sentado en su despacho, leyendo su currculum. Funciona mejor que el entrevistador vaya personalmente a la recepcin y lo salude cordialmente, llamndolo por su nombre. Atmsfera de la sala. Se recomienda la entrevista se desarrolle en un mbito tranquilo, sin ruidos que disturben la conversacin, de igual manera se recomienda que el entrevistador le comunique a su asistente que no le pase llamadas durante la misma.

Tono utilizado, fundamentalmente en los minutos iniciales. Hay que evitar comenzar con preguntas que suenen a un reto: Por qu cree usted que est capacitado para ocupar este puesto?. Conviene abrir la conversacin con preguntas despreocupadas, para romper el hielo. Lo ms sencillo del caso es buscar un intercambio rpido de opiniones sobre alguna temtica con la cual consensuar fcilmente: el estado del tiempo, el trnsito. Qu tal Juan? Tuvo alguna dificultad en llegar a la empresa? En mi primer da llegu una hora tarde porque no saba cmo tomar el acceso. Algo que no es recomendable para los entrevistadores es comenzar hablando mucho del puesto. Si el postulante es inteligente podra llegar a aprovechar esa informacin para dar respuestas acordes a lo que el puesto requiera, exagerando capacidades que en el trabajo resulten fundamentales. Sin embargo tambin es cierto que hay que brindar algo de informacin bsica sobre el cargo, porque se debe estar seguro que al postulante le interesa el trabajo que se le est ofreciendo.
La informacin general sobre la empresa puede proporcionarse en cualquier momento de la entrevista. Si el postulante tiene serias posibilidades de obtener el puesto entonces inclusive se puede ampliar la informacin que se le otorga, hacindole conocer el organigrama (aunque en general se lo deja para ya el perodo de induccin), datos de ventas anuales, etc.

Desarrollo.Sobrelaexperiencialaboral
Como hemos dicho antes, una entrevista puede tener muchas formas y combinaciones para llevarla a cabo: puede ser individual o grupal, consecutiva o seriada, estructurada o no estructurada o cualquier combinacin de ellas, siendo el tiempo el principal factor de seleccin para elegir finalmente cul de todas las opciones elegiremos. Por lo tanto en esta etapa se realiza la entrevista segn el formato previamente elegido. Cuando la conversacin ya se ha iniciado, con un entrevistado ms distendido, entonces se puede comenzar a preguntar sobre las responsabilidades que ha asumido en cargos pasados. Una forma de hacerlo es con preguntas abiertas, como: Descrbame un da tpico en su ltimo empleo

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Es posible que el entrevistado hable de su experiencia por unos minutos, y all el entrevistador debera tomar nota de cuestiones que el postulante nombre en su discurso y que desear ahondar posteriormente. Una cuestin importante a la hora de repasar la vida profesional del postulante es que se intente conocer de forma equitativa cada fase del empleo, y para no olvidar ninguna idea se suele aplicar una tcnica muy sencilla de 5 preguntas seguidas que apuntan a obtener una idea completa de las responsabilidades: Qu (Cmo) Cundo Dnde Quin Por qu Es importante saber si el postulante tiene en su haber realizaciones que l sienta como claves. Preguntar por ellas e indagar qu tan significativas pudieron ser, sirve para saber el grado de importancia que cumpli en su cargo y la relevancia que le dio a sus tareas. Cules fueron algunos de los problemas ms difciles con que tropez?, cmo los resolvi? Adems de los estudios realizados y su experiencia laboral, existen caractersticas personales que permiten evaluar al postulante desde otro punto de vista, con preguntas orientadas a su vida que, sin ser notoriamente dirigidas, permiten obtener informacin extra sobre cualidades que pueden ser tiles para el puesto de trabajo ofrecido. Caractersticas personales Inteligencia: Qu tipo de inteligencia se necesita para el puesto? Si este exige alguien que pueda pensar rpidamente bajo la presin de los acontecimientos, el entrevistador debe observar si responde de inmediato a las preguntas. La inteligencia para evitar problemas se define mejor planteando preguntas que pongan a prueba la forma de pensar del candidato. Si el empleo requiere una ideacin reflexiva, analtica, las preguntas rpidas a preguntas complejas son un mal indicio. En el caso de la gente joven, las calificaciones obtenidas en la universidad o en los colegios indican por lo menos inteligencia conceptual. Si las notas fueran bajas, el entrevistador debe tratar de averiguar si existen circunstancias atenuantes. Nivel de energa: Quienes se dedican a los deportes o mantienen cierta disciplina para conservar su estado fsico probablemente tengan un mayor nivel de energa. Madurez: Existen preguntas orientadas a evaluar la madurez o juicio del postulante; Qu metas personales se ha fijado usted? La gente madura suele fijarse metas ms realistas. Cul fue la decisin ms importante que debi tomar en los ltimos aos?, cmo lleg a tomarla?. Puede tratarse de una decisin profesional o personal. Liderazgo: Para un cargo de administracin, no solo resulta esencial la aptitud de liderazgo, sino tambin el estilo administrativo correcto. Como estos estilos van del autocrtico al aquiescente, lo importante es que no choquen estilos del postulante y la empresa. Quienes tienen poca o ninguna experiencia administrativa de empleos anteriores tal vez revelaron su capacidad de liderazgo en otra parte, por ello debe preguntrsele sobre sus dotes de lderes en el colegio, sociedades, la comunidad u otras actividades. Firmeza de Carcter: Preguntas tpicas; Cul fue la idea ms original o novedosa que incorpor usted a su empresa? D algunos ejemplos de situaciones en que debi convencer a otros miembros de un grupo que deban ver las cosas a su manera. Aptitud de trabajo dirigido: Se realizan preguntas con el fin de mostrar a qu tipo de conduccin responde mejor el candidato. El estilo de administracin con que
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ste trabaja mejor debe corresponder al de la persona de quien depender. Si difiere de l significativamente, presagiara problemas. Ejemplo: Describa los mtodos de supervisin de cada uno de sus gerentes. Evalelos. Actitudes: Es tan importante qu piensa un futuro empleado de su trabajo como la manera de cumplirlo. Lo considera un engorro obligado necesario para ganarse la vida, o algo que le reportar satisfacciones? La mayora de los empleos no exige una dedicacin total. Pero en quienes cumplen tareas de administracin o profesionales, una excesiva actividad externa tal vez indique que el postulante persigue su realizacin fuera del empleo. Capacidad de comunicarse: Si el puesto requiere pronunciar discursos o representar a la empresa ante otros, el entrevistador averigua la experiencia en estos terrenos y luego escucha las respuestas prestando atencin a la claridad y la concisin. Para evaluar la aptitud de comunicarse por escrito, se pide al postulante que despus de la entrevista redacte una carta que inclusive, de ser necesario, puede ser en otro idioma para evaluar el manejo de lenguas extranjeras sobre algn problema especfico que pudiera presentarse a su cargo. La manera como se expresan las ideas en una carta es tan importante como las ideas mismas. Cmo formular una pregunta? En general se recomienda que todas las preguntas sean amplias (abiertas), que inviten al postulante a explayarse, incluso cuando se est buscando informacin minuciosa. Es que de esta manera se conseguirn respuestas descriptivas que pueden llegar a contener datos que de otra manera nunca hubiramos llegado a conocer respecto de la persona. Con esto no queremos decir que las preguntas cerradas sean un error, sino que hay que saber cundo y por qu se las est utilizando. Una seguidilla de preguntas cerradas y concisas forma lo que se conoce como interrogatorio dirigido, lo cual permite un avance ligero en la conversacin, con informacin til a los fines del encuentro: preguntas especficas que persiguen informacin especfica. El planteo continuo de preguntas abiertas genera un interrogatorio no dirigido, donde las preguntas ya no estn encausadas y le dan al candidato la oportunidad de decir lo que piensa. Lo negativo de la tcnica es que puede llegar a extender el tiempo de la entrevista con muchos datos que realmente no interesan para el caso, por lo que muchas veces se elige utilizar esta forma de plantear la entrevista slo para un tramo. Ejemplo

(Entrevistador) Hbleme de su experiencia como supervisor (Postulante) En la fbrica estaba a cargo de 20 personas (silencio) En su mayora eran hombres. Creo que 15 o 16 eran hombres, y el resto mujeres. Hm (asiente) Las mujeres no daban problemas, pero los hombres eran bastante complicados de manejar.

Hay varios recursos para alentar al postulante a que siga hablando ante una respuesta demasiado lacnica o mezquina. En el ejemplo vemos cmo asentir con Hm o Aj genera una reaccin de la persona enfrente nuestro, que nota la necesidad de continuar con su explicacin.

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Proporcionar Informacin Una de las partes ms importantes de la entrevista consiste en la informacin que se proporciona al postulante sobre la empresa y el puesto. Mientras el entrevistador evala al postulante para determinar sus condiciones, el postulante evala la empresa y el puesto. Los entrevistadores no deben anticiparse a hablar mucho del puesto al comienzo de la reunin, porque un postulante sagaz aprovechar la informacin para adecuar sus respuestas a las preguntas. Por ejemplo, si el ejecutivo dice que cierto aspecto del trabajo es muy importante, el candidato quizs exagere las partes correspondientes de su formacin. No obstante, debe darse cierta informaron bsica sobre el cargo para poder determinar rpidamente si al postulante le interesa ese tipo de trabajo. La informacin general sobre la empresa puede proporcionarse en cualquier momento del proceso de entrevistas. Hay organizaciones que dan a todos los postulantes ejemplares de folletos en los que se describe la compaa, sus productos o servicios y su historia. Cuando se empieza a considerar seriamente a una persona, suele drsele informacin adicional, tal como cifras de ventas, memoria anual y organigramas que muestran cul es la situacin relativa del cargo en relacin con toda la jerarqua administrativa. Evitar los juicios subjetivos Los entrevistadores, consciente o inconscientemente, formulan toda serie de juicios sobre postulantes. Por ejemplo, algunos entrevistadores tienden a sobrevalorar la buena presencia y el encanto personal. Todo prejuicio inconsciente puede llevar a la seleccin de un candidato menos competente. Los efectos aureola y de horquilla Otro tipo de prejuicio consiste en atribuir gran capacidad a un postulante que tiene una caracterstica excepcional. Por ejemplo, el entrevistador puede quedar tan impresionado por el domino que tiene el candidato de la comercializacin que supone errneamente que es excelente en otros sectores. Los psiclogos lo llaman efecto aureola porque parece cubrir al postulante una aureola que influye sobre el juicio que de l se hace en conjunto. Lo contrario del efecto aureola es el efecto de horquilla. En este caso, el entrevistador proyecta una nica debilidad convirtindola en incompetencia general. Cuando el entrevistador no pueda explicar una impresin negativa sobre un postulante que, por lo dems, est calificado para determinado cargo, debe pedir que lo entreviste alguna otra persona de la organizacin.

Terminacindelaentrevista
Se debe avisar al entrevistado que la entrevista est por finalizar. Debemos incitarlo a que realice preguntas o comentarios de su inters. Al alentar a los candidatos a que hagan preguntas, se les da la oportunidad de recoger informacin que el entrevistador acaso no les haya dado. Adems, el tipo de informacin que buscan los postulantes da al ejecutivo un medio ms para evaluarlos. Menos promisorios son los postulantes que hacen preguntas vagas sobre la empresa o el puesto o cuyo inters principal radica en los beneficios personales: vacaciones, feriados, poltica de revisin de sueldos. Quienes tienen algo ms que ofrecer suelen preguntar lo siguiente: Detalles sobre el puesto
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Datos tcnicos relacionados con el cargo La capacitacin en el empleo que ofrece la empresa Los planes de crecimiento de la firma

Discutir el sueldo En general en estos momentos, sobre el final de la entrevista, es cuando se discute sobre el sueldo. Est bien que as sea; muchos postulantes no tratan el tema (intentan evadirlo por incomodidad) y termina siendo un tpico que recin es visto durante el ofrecimiento del cargo, cosa que al entrevistador no le es conveniente porque si la persona desea un sueldo imposible de satisfacer por la causa que sea: presupuestaria, jerarqua de cargos u otra avanzar con las distintas etapas ser una prdida de tiempo y recursos, ya que entrevistaremos a alguien que sabemos que no podremos contratar. En la mayora de los casos, cuando se designa a alguien para un nuevo puesto se le da un aumento moderado sobre su sueldo actual. Ocasionalmente, puede haber buenas razones para dar un aumento mayor, tales como antecedentes destacados, un ttulo superior o licencia habilitante que el candidato adquiri despus de ingresar en su ltimo empleo. A veces los postulantes son poco realistas en cuanto a lo que creen que pueden obtener. Por lo general es inconveniente incrementar una categora de salarios, especialmente si se la ha estipulado despus de un estudio cuidadoso. Por el contrario, si la persona de que se trata es el nico candidato posible para ocupar el cargo, tal vez sea necesario hacerlo. El exponer claramente la realidad tal como la ve la empresa puede constituir una posicin negociadora firme, aunque flexible. Si un candidato desea ms dinero que lo que la empresa est dispuesta a pagar, pueden analizarse aspectos del cargo para persuadirlo de que reconsidere su posicin. Un buen programa de beneficios o las oportunidades de progreso pueden compensar las consideraciones de salario inmediato. Si el candidato expres durante la entrevista un inters principal por cierta faceta de la actividad de la empresa u otras necesidades que esta puede atender, conviene recalcarlas. Muchos ejecutivos prefieren no regatear con los postulantes en materia de salario y asumir una actitud de si quiere lo toma, y si no, lo deja. No siempre es buena poltica negociar una vez que se ha hecho un ofrecimiento. Si el candidato desea ms dinero de lo que se puede pagar, siempre pueden analizarse aspectos del cargo que hagan reconsiderar el monto planteado. Un buen programa de beneficios o hacer notar oportunidades de progreso dentro de la empresa pueden compensar consideraciones salariales, lo mismo que si el candidato resalt su inters en cuestiones propias del puesto (habr que saber hacrselo notar). Las discrepancias en materia de sueldos deben zanjarse antes de hacer un ofrecimiento, y si no pueden resolverse no se har el ofrecimiento. Claro est que hay excepciones. A veces un postulante acepta en principio un sueldo, pero luego recibe de otra empresa un ofrecimiento mayor. Si se trata de una persona que se quiere decididamente retener, habr que ajustar la oferta. Cierre Una vez terminada la entrevista debemos saludar al candidato cordialmente y agradecerle por su tiempo, informndole que le haremos llegar nuestra decisin por el medio que creamos conveniente ya sea mediante carta, e-mail, telefnicamente, etc. Aunque la decisin no fuera positiva debemos notificarle respetuosamente. Lo ms diplomtico es informar a todos los postulantes, por adelantado, que hay
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varios candidatos para el puesto y que usted se propone elegir el que ms se acerque a sus necesidades.

ConclusionesdelaEntrevista
Una vez que se termina la entrevista y ya sin la presencia del postulante, el entrevistador debe tomar nota sobre puntos importantes de la entrevista y sobre caractersticas a destacar del postulante antes que se olvide. Debe, adems, releer el currculum y la solicitud del trabajo y as sacar conclusiones acerca de que candidato considerar. Para sistematizar cada evaluacin la bibliografa recomienda utilizar una Planilla de resumen de las entrevistas, que bsicamente puede tener una forma como la siguiente: Sobre el postulante
Factores del puesto (extrados de la descripcin del puesto y las especificaciones).

Responsabilidades Aptitudes requeridas Educacin requerida

Factores personales - Aspecto - Motivacin - Liderazgo - Comentarios - Fortalezas - Limitaciones - Capacitacin adicional recomendada - El fin de la planilla es facilitar el repaso de lo que el entrevistador pudo ver y as ahorrar la necesidad de estar anotando mucha informacin mientras que la entrevista sucede, cosa que pudiera entorpecer la fluidez de la misma. Durante la conversacin slo se apuntan los aspectos clave de las respuestas del postulante, palabras que permitan recordar con ms claridad al candidato una vez que la reunin haya concluido y as poder completar rpidamente la planilla. Los Comentarios que contiene una planilla se dirigen a caractersticas personales (ver atrs) que surgen de la entrevista total. Por eso es fundamental no anticiparse y completar la planilla recin al concluir la entrevista, no durante el transcurso de la misma. Esto evita comentarios basados en una primera impresin. Si al final del proceso de seleccin an no nos podemos decidir podemos hacer volver a los mejores a una ltima entrevista. Inclusive en ella nos podemos hacer acompaar por algn colega. A veces el entrevistador decir directamente que un colega entreviste a algn finalista, buscando que l encuentre algunas cuestiones que el primero no alcanz a advertir.

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ElOfrecimientodelCargo
Cuando el ejecutivo toma la decisin final de empleo debe evaluar las perspectivas a largo plazo de los candidatos teniendo en cuantas las oportunidades que la empresa puede brindar. Tal vez quiera elegir al postulante que tiene probabilidades de asumir cargos ms altos aun cuando otros postulantes estn mejor calificados para la vacante especfica. La decisin final la toma el gerente departamental o, en algunos casos, un miembro de la gerencia general. Las recomendaciones de cada entrevistador deben ser consideradas junto con la informacin de referencias de otras fuentes. Una vez tomada la decisin de nombrar a una persona, el postulante es invitado a una entrevista en que se le ofrece el puesto. En esta reunin deben explicarse todos los detalles del ofrecimiento y contestarse todas las preguntas que pueda tener el candidato sobre las condiciones. Hay puestos que son muy difciles de cubrir, y si despus de todo el trabajo realizado para encontrar al mejor postulante nos decidimos por uno que finalmente no termina aceptando la oferta entonces la inversin realizada durante el proceso habr sido en vano. A la hora del ofrecimiento de empleo se deben tener en cuenta dos cuestiones: - Probabilidad de que el candidato tenga otras propuestas - Dificultad para cubrir el puesto A veces se habla de hacer el artculo de la empresa, describindola en todos los aspectos competentes. No es correcto exagerar en propaganda de la firma: dar perspectivas demasiado elevadas o promesas incumplibles luego juegan en contra cuando la persona ya est dentro de la empresa y no las ve acontecer. Tampoco se pueden obviar los aspectos negativos de la organizacin: negarlos no elimina su existencia, y cuanto ms demore el empleado en darse cuenta mayor ser su resentimiento. A la hora de discutir el cargo se puede dar la descripcin del puesto al interesado para que la lea. El entrevistador entonces contestar las preguntas que surjan de la lectura, aclarando detalles y explicando las funciones involucradas, las relaciones de dependencia, responsabilidades especiales, horarios, problemas del cargo, etc. Tal vez en este momento el postulante no exprese ninguna duda, pero no hay que pensar que todo ha quedado claro. Conviene inducirlo o invitarlo a encontrarlas utilizando frases como: Ya le he planteado muchas preguntas sobre su persona. Dgame qu le gustara saber sobre la compaa. Un medio excelente de asegurarse que el postulante comprende lo que el puesto entraa es permitirle observar el mismo. Debe darse al postulante la oportunidad de conversar con el actual ocupante del puesto o con otros del departamento, pasar varias horas o hasta toda una jornada de trabajo con la gente que cumple esas tareas. Algunos temas desarrollados en las entrevistas de ofrecimiento del cargo son: Remuneracin y beneficios: En la entrevista para ofrecer el cargo vuelve a especificarse el sueldo para que no haya malos entendidos. Condiciones del ofrecimiento: Con frecuencia un ofrecimiento de empleo se somete a ciertas condiciones como la realizacin de un reconocimiento mdico satisfactorio, la recepcin en la compaa de referencias, prueba de ciudadana, ttulos acadmicos u otros requisitos necesarios para el cargo. Todas estas
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condiciones deben explicarse, en la inteligencia de que se retirar el ofrecimiento de empleo de no cumplimentarse. Requisitos del reasentamiento: Si el puesto entraa un inmediato reasentamiento, la compaa y el candidato debern ponerse de acuerdo en la fecha en que se realizar la mudanza. Tambin deber tratarse quin y cmo ha de sufragar el traslado. Necesidad de realizar viajes: Debe detallarse aqu el volumen de viajes, si los hay, que entraa el puesto. Tambin ha de aclararse cmo encararn los gastos del viaje. Fecha de entrada en funciones: Los postulantes que en la actualidad tiene un empleo querrn seguramente dar preaviso a sus empleadores. En la entrevista para ofrecer el cargo debe estipularse una fecha concreta de entrada en funciones. Plazo para aceptar el ofrecimiento: Habr candidatos que no estn en condiciones de aceptar de inmediato un ofrecimiento. Tal vez tengan reservas sobre el cargo u oferta de otras compaas que quieran considerar. Por lo tanto, debe darse un plazo razonable para llegar a una decisin. Condiciones especiales de trabajo: Durante esta entrevista se tratan en detalle todos los aspectos del puesto que afecten al postulante fuera del trabajo y el horario normales. Contrarrestar el contra ofrecimiento Despus que un postulante ha aceptado un ofrecimiento, su empleador actual tal vez le haga un contra ofrecimiento. Para impedir una lucha prologada o la anulacin de una aceptacin anterior, el entrevistador debe presumir que todos los candidatos actualmente empleados recibirn un contra ofrecimiento. Una estrategia consiste en preparar al postulante para que rechace el contra ofrecimiento en el momento que el ejecutivo le concrete su ofrecimiento. Algunas tcticas defensivas para socavar un contra ofrecimiento podran ser: En el futuro se lo considerar desleal: como alguien que trabaja para s a costa de la empresa. La compaa probablemente comience a preparar a alguien para que aprenda su trabajo. Querr no verse nuevamente sorprendida si usted decide repetir esta experiencia y reemplazarlo con comodidad. La prxima vez que se decidan aumentos de sueldos, usted comprobar que lo han pasado por alto. Acudir estos argumentos antes de que el aspirante d el preaviso reduce las probabilidades de que se acepte un contra ofrecimiento. Contratos de empleo La mayora de las compaas no dan un contrato al nuevo empleado. Hay algunas excepciones a esta norma, por ejemplo: Los ejecutivos superiores a veces piden, y se les concede, contratos a ttulo individual. Los vendedores que se han ganado cierta clientela suelen recibir contratos. A los empleados clave, con acceso a secretos de la firma, tal vez se les pida firmar acuerdos de secreto empresario que los obliguen a no divulgar informacin. Otro tipo de contrato es el que usan ciertos empleadores para restringir a los empleados la libertad de trabajar para la competencia durante un plazo determinado an despus de haber dejado la empresa. Otras clusulas restrictivas prohben la difusin de informacin tcnica sin la aprobacin de un funcionario superior de la compaa.

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Problemasespecialesqueplanteanlasentrevistas
La prueba ms dura a que se somete a un entrevistador es el postulante que acaba de terminar su educacin formal. El entrevistador debe lograr que ste revele pautas de comportamiento pasado, ya que estas son las que posiblemente se extiendan a su prximo cargo, y tambin su conocimiento del puesto que pretende ocupar. Evaluacin de las pautas de comportamiento pasado. Con preguntas escogidas se obtiene informacin sobre distinto tipo de pautas de comportamiento. Para evaluar pautas de perseverancia: Qu cursos comenz en la universidad y abandon despus? Para evaluar las pautas de motivacin: Cules son sus objetivos de carrera o profesionales? Qu hace para ayudar a lograrlos? En cuanto a la gente sin experiencia en terreno especfico, resulta muy til la aplicacin del Role Playing para realizar preguntas sobre situaciones hipotticas. Se pregunta al postulante cmo encarar casos simulados con que podra tropezarse en el empleo. Las caractersticas personales o intangibles pueden medirse basndose en la inteligencia segn la jerarqua alcanzada, la iniciativa, la capacidad creadora, etc. Evaluacin del conocimiento general del puesto. Esto puede verificarse con una pregunta directa: Qu idea se hace usted del puesto que solicita?. Aunque el postulante no sea capaz de describir el cargo mismo, su respuesta mostrar si comprende o no el tipo de trabajo involucrado. Algunos postulantes quizs hayan estudiado materias especficas que les han preparado para el puesto. De ser as, debe interrogrseles sobre dichas materias, las monografas que redactaron, los proyectos en que participaron. Si la educacin de un candidato no ha sido especfica, el ejecutivo puede averiguar las aptitudes tiles que haya adquirido. La experiencia en otros terrenos. Hay postulantes con muy buena experiencia pero en distintos tipos de actividades. Despus de asegurar una relacin armnica con el postulante, el entrevistador puede preguntar: De su experiencia o formacin pasada, qu le ayudar a lograr xito en este puesto? A lo que recogieron experiencia en un tipo diferente de trabajo debe pedrseles ejemplos concretos de obligaciones y realizaciones. El ejecutivo analiza cmo logr resultados y no qu tipo de trabajo realiz. Tambin para este caso resultan tiles las preguntas sobre situaciones hipotticas. Cmo dirigirse a los postulantes rechazados. A los aspirantes que no se emplea se les notifica de su rechazo. Aunque no es necesario dar al postulante la razn concreta del rechazo, resulta descorts de la empresa hacrselo desconocer. Todo lo que debe decrsele es que uno de los otros estaba mejor calificado para el cargo. A los candidatos serios, a quienes se haba sometido a varias entrevistas pero que no reciben un ofrecimiento, debe envirseles una carta amable y personal. Tal vez el proceso de seleccin est descartando un buen postulante que en estos momentos no fue conveniente contratar, de modo que siempre se deben mantener las formas para que en un futuro, y en caso de necesitarlo, sea posible hacerse de sus servicios.

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Errores comunes en las Entrevistas Soplar respuestas preferidas al postulante. El entrevistador hace saber al candidato, directa o indirectamente, lo que desea. Intimidar al postulante. De este modo puede cortarse toda la comunicacin sustantiva. Ejemplos: Hacer esperar al candidato durante un perodo injustificablemente largo; utilizar un tono de voz hostil; hacer preguntas amenazantes; plantar trampas para revelar incongruencias. Hablar demasiado. Hay muchos entrevistadores que se pasan el tiempo hablando del cargo, de la empresa o de s mismos. Tomar demasiadas notas. Utilizar vocabulario tcnico ante postulantes no tcnicos. Sobreutilizar los juicios subjetivos. No escuchar cmo se debe. Tal vez la recomendacin ms importante para realizar buenas entrevistas sea ESCUCHAR. Pero el entrevistador sin experiencia deja vagar la imaginacin. Problemas propios del Postulante Si bien un entrevistador puede empearse por mejorar su tcnica, hay ciertos problemas que escapan a su control: los que crea el postulante. Puede que sean buenos candidatos, pero sencillamente se comportan mal en las entrevistas, o acaso tienen problemas que hagan imprudentes comentarios. Ejemplos: El postulante demasiado locuaz: A cada pregunta responde con una disertacin. Si se le pregunta la hora, contesta explicando cmo fabricar un reloj. El postulante reacio: Para superar la renuencia, que suele ser efecto de la ansiedad, debe dedicarse ms tiempo a establecer un clima propicio. Tambin en este caso puede dar buenos resultados hablar de cuestiones anodinas o felicitar al postulante por algn aspecto de su formacin. El postulante belicoso: Es el que tpicamente trata de poner al entrevistador a la defensiva, y hasta pretende arrastrarlo a una discusin sobre determinada actitud. Este tipo de personas no deben emplearse. El postulante con alta presin: Este tipo de postulantes suelen describir otros ofrecimientos recibidos, principalmente de la competencia, y tratan de mostrar que si un entrevistador no toma una decisin favorable de inmediato perder un excelente elemento.

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