Resum Unid 2 Cordova Alejandro Abraham Uzziel 8c Iad

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS
Departamento: INGENIERIA EN ADMINISTRACIN Materia: Gestion Estrategica Maestro: Isaac Moha Casango
Nombre Alumno: CORDOVA ALEJANDRO ABRAHAM UZZIEL 2.Anlisis Grado
Nm. Lista
Estratgico del y Unidad: Tema: Entorno Grupo: 8c Actividad: Resumen Fecha: 11/03/14
ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
INTRODUCCIN El objetivo de este trabajo es entregar una visin general de la estrategia de negocios y mostrar su relevancia en los negocios del presente. El anlisis estratgico es fundamental para obtener xito en todo lo que hacemos, en las polticas gubernamentales, en las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, entender la visin y saber para donde vamos, la estrategia y la implementacin de medidas de gestin nos van a ayudar a ser ms competitivos y para ello, debemos saber cules son nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer nuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir. Pero, adems, debemos saber cmo est el entorno geopoltico, econmico y ambiental. Si logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo personal o en las polticas de estado, el xito est asegurado en cualquier parte del mundo. Basta con observar, que todas estn estrictamente relacionadas a tener una ventaja competitiva sobre los dems; tema central de este trabajo

2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Para cada uno de esos factores, tendremos que analizar la situacin y su probable evolucin, teniendo siempre presente que lo que queremos encontrar son oportunidades y amenazas para nuestra empresa, tanto en sus negocios actuales como en los que pensemos emprender en el futuro. El peligro ms grande en estos casos est en obtener una cantidad ingente de datos con los que no sabemos qu hacer. Es preciso hacer, pues, un esfuerzo por utilizar exclusivamente la informacin relevante, sobre todo a efectos de presentacin. En la jerga empresarial, a este tipo de anlisis se le suele llamar PEST (del ingls, Political, eocnomomical, social, technological), aunque la tendencia ms reciente, sobre todo en determinado tipo de empresas y organismos, es aadir una e minscula al final (por environmental). En mi opinin es slo un matiz, que adems tiene el problema de la peste. Los factores de entorno general suelen tener variaciones profundas de ciclo largo, que a menudo son difciles de ver, pero que determinan el futuro a largo plazo de la empresa (recordad al pipero y su colegio, si est en una zona en la que las oficinas van reemplazando a las viviendas. Os suena de algo?). Pensad en el futuro de las empresas que hacen productos para nios, en una sociedad con nacimientos casi-espordicos como la nuestrapodis encontrar ejemplos a miles. Tema para reflexin: tendremos una sociedad de mquinas, de animales modificados genticamente o de inmigracin acelerada? O una combinacin de ellas?. En nuestro entorno europeo, y al menos hasta que se complete el proceso de la Unin Europea, a todos los efectos, los factores polticos y legales (derivados de la traslacin del poder de los Estados hacia Bruselas) pueden ser dominantes (procesos de aprobacin de fusiones, monitorizacin de los niveles competitivos, privatizaciones a gran escala, pero distinta velocidad, en todos los pases, etc.). Lo mismo ocurre con las polticas de estandarizacin de la I+D+I a nivel comunitario..en estos tiempos de crisis financiera parece que el problema es no tener una poltica fiscal comn, pero si un da aparece un problema de

seguridad, el problema ser el no tener fuerzas policiales comunesla transicin durar dcadas, y hay que estar atentos. En muchos casos, las modificaciones que percibimos en el entorno general no son ms que retazos de un fenmeno que afecta a todos los factores hasta ahora citados, y a los del entorno prximo que veremos a continuacin, y que no es otro que la globalizacin. La globalizacin es un fenmeno macro, que se desarrolla a escala planetaria, y que, a grandes rasgos, implica una armonizacin de usos y costumbres a nivel de consumidor final y , consecuentemente un incremento en el tamao de las empresas, que se unen y asocian para hacer frente a ese mercado de proporciones gigantescas. La globalizacin produce modificaciones profundas en la estructura de los mercados y las condiciones de competencia, por lo que debe ser analizada en detalle (quiero decir sus implicaciones en nuestro negociovale!), antes de cualquier replanteamiento estratgico.
2.2 EL ANLISIS DE ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA ( ECONMICO, DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO LEGAL, TECNOLGICO) El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica.

Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: Polticos Econmicos legales Sociales y Tecnolgicos demogrficos Poltico- legales: Referentes a todo lo que implica una posicin de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrn una repercusin econmica. Incluyen elementos Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado. Ideologas y partidos polticos relevantes: dependiendo del partido poltico que est al poder y de su ideologa se establecern unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones, esto, repercutir en la empresa. Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene mayor estabilidad poltica, tendr tambin mayor estabilidad econmica . Marco exterior: se engloban en l aspectos como: las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos. La legislacin que afecta a la empresa: conjunto de normas jurdicas que afectan a la empresa. Factores sociales y demogrficos: son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Comprende: Valores y creencias bsicas de la sociedad.

Las modas y los estilos de vida. Variables demogrficas. Factores tecnolgicos: Avances cientficos que son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo, de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Nuevos materiales, productos o procesos de produccin Mejoras en el transporte de las personas y mercancas Avances en los medio informticos y en las telecomunicaciones Factores econmicos Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. -Poltica monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. -La inflacin: comportamiento de los precios. -Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra. Ciclo econmico: comportamiento expansivo y recesivo de la economa Tipos de inters

2.3 TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLTICO, ECONMICO, SOCIAL, TECNOLGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO
Anlisis Externo La empresa es un sistema abierto, influye y es influida permanentemente por su entorno. El entorno est formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y resultados de la empresa, son factores que no puede controlar y que influyen en su estrategia empresarial y cuyas caractersticas vienen descritas en el entorno de marketing Con el anlisis del mbito externo se pretende descubrir las Amenazas y Oportunidades que se le presentan a la empresa. Se distinguen dos tipos de anlisis externo: Anlisis del Entorno General Para ello se utilizan distintas tcnicas:
Anlisis PEST/EL
En un primer momento se debe identificar el mbito geogrfico de influencia sobre la empresa: Si la empresa desempea su actuacin a nivel mundial, rea econmica, pas, regin o localidad ya que no son las mismas variables del entorno las que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempea su actividad en un mbito nacional o local. Las dimensiones ms importantes a considerar son: Poltica, Econmica, Socio-Cultural y Tecnolgica. Aunque tambin es conveniente aadir las dimensiones: Ecolgica (medioambiental) y Legal
Perfil estratgico del entorno

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave del entorno (lo ms importante de cada dimensin), que se representan de manera grfica con el denominado perfil estratgico del entorno. Se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave del entorno en una escala que habitualmente suele ser de uno a cinco puntos: muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo Es una valoracin subjetiva por parte de la direccin de la empresa puesto que distintos analistas podran llegar a resultados diferentes. Es una herramienta sencilla y fcil de interpretar, que pone de manifiesto las Oportunidades del entorno (picos hacia la derecha) y las Amenazas (picos a la izquierda) Es preciso considerar que similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias, que el impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas del mismo Sector Industrial y que no todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa.
El diamante de Porter Dicho modelo sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas son ms competitivas que otras, porque pertenecer a un pas o a una determinada industria de un pas condiciona la posicin competitiva respecto a empresas de otros pases. Grficamente se representa en forma de rombo con cuatro atributos o factores bsicos interconcectados que caracterizan la competitividad del pas (cada uno de los cuatro factores dependen de los dems y de cmo se refuerzan unos a otros)

Anlisis del Entorno Especfico o Particular El entorno especfico delimita el tipo de actividad que la empresa desarrolla (Sector industrial) y quines son sus competidores Sector Industrial: Es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro.
Competidores Todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre s. Las caractersticas de sustituibilidad se mide segn el criterio tecnolgico y el de mercado: El criterio tecnolgico hace referencia al lado de la oferta como conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de sus productos. El criterio de mercado aplicado al lado de la demanda hace referencia al conjunto de empresas que fabrican productos sustitutivos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Caractersticas econmicas Hay que tener en cuenta el tamao del sector, la rivalidad competitiva tanto internacional como nacional o local, el ritmo de crecimiento del sector, el nmero de compradores y competidores, la frecuencia de integracin hacia delante o hacia atrs, la facilidad de entrada o salida del sector, el cambio tecnolgico de los procesos, la frencuencia en la introduccin de nuevos productos, el grado de diferenciacin con respecto a los competidores, las economas de escala a alcanzar, la importancia de la utilizacin de la capacidad productiva, el aprendizaje y experiencia de las empresas instaladas, el capital necesario y la rentabilidad del sector.
Fuerzas motrices

Tambin debemos tener en cuenta las fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio en el sector como la tasa de crecimiento a largo plazo del mismo, la innovacin de los productos, entrada y salida de empresas importantes, cambios tecnolgicos, aumento de la globalizacin o cambio en el estilo de vida de los consumidores.
Objetivo El objetivo del anlisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las Oportunidades y Amenazas que la misma ofrece a la empresa para poder aprovecharlas o combatirlas respectivamente.
Anlisis Para relacionar la estructura de la industria, el comprtamiento de la empresa y sus resultados podemos usar el Modelo o paradigma Estructura-Conducta-Resultado pero el ms usado es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ya que segn l: " El grado de atractivo de una industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores "
Anlisis Interno Para el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga la capacidad estratgica necesaria para alcanzar el xito. El anlisis de la capacidad estratgica de una organizacin es importante para averiguar si sus recursos y capacidades se ajustan al entorno en el que opera.

Por tanto, el anlisis interno persigue bsicamente identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacin competitiva y para ello se han usado distintas tcnicas:
Anlisis de la Identidad de la empresa
Es la primera aproximacin al estudio del mbito interno de la empresa que pretende determinar el tipo y caractersticas fundamentales de la empresa, es decir, definir una imagen global de la misma. Algunas de las caractersticas bsicas que pueden ser consideradas para conocer la identidad de la empresa son:
Edad de la empresa Momento o etapa histrica en la que se encuentra la empresa: Emergente, Adolescente, Desarrollada o
equilibrada, Madura o adulta y Anmica o vieja
Tamao de la empresa Su dimensin en relacin con las dems empresas del sector. Puede ser grande, mediana o pequea. Las variables quese suelen usar para medir son la cifra de negocios, el activo total y el nmero de empleados.
Campo de actividad Productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologas empleadas.

Tipo de propiedad Empresa de propiedad pblica o privada. De propiedad familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa
mbito geogrfico Amplitud del marco geogrfico que se atiende: Local, regional, nacional o multinacional Adems, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un nico lugar) y multiplanta (varias instalaciones:
geogrficamente concentradas o prximas, o si estn dispersas)
Estructura jurdica Se puede distinguir (entre otros tipos) las sociedades annimas, etc. Tambin se puede hacer referencia a su carcter unisocietario (una nica sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas)
2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son: Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores En el entorno especfico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinar el criterio de inclusin que se va a aplicar. Amenazas de ingreso Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada que un sector tenga y de la reaccin de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector. Competencia actual Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, hacindolo menos atractivo. Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tender a ser menos atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda est creciendo con rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser menor que en un sector en donde la demanda est Productos sustitutivos La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de productos sustitutivos, que est muy relacionada con la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos hara descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.

Poder negociador de los compradores y de los proveedores Ambas fuerzas competitivas depende de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su caracterstica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores. 2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Anlisis de la estructura industrial La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. De este modo se llega a una rentabilidad denominada de A mayor competencia dentro competencia perfecta:Cmo se determina la de una industria, menor la rentabilidades inferiores no son Estructura de la rentabilidad que es posible toleradas por los Competencia? generar con el capital empresarios, quienes buscan invertido en las empresas otras alternativas de inversin para su capital. Por el contrario, si en una industria La intensidad de las fuerzas se estn experimentando altos competitivas determinar el niveles de retornos de las grado en que estos nuevos inversiones (superiores a los de ingresos de capital, harn competencia perfecta), tanto los reducir la rentabilidad en la empresarios ya establecidos como industria hasta los niveles de nuevos emprendedores querrn competencia perfecta. invertir en esa industria.

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Altos costos de entrada Nuevos competidores vienen desalientan la entrada de nueva con nuevas competencia, haciendo que las capacidades, nuevas ideas, el firmas ya establecidas tengan deseo de ganar una porcin del una posicin competitiva ms mercado y a veces muchos fuerte recursos. Van a entrar nuevos Amenazan con bajar los precios competidores si los costos de o inflar los costos, reduciendo entrada son inferiores a las los mrgenes de ganancia ganancias potenciales. 2.6 ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA (PORTER)
La principal teora de Michael Porter es la de Gerencia Estratgica, que estudia como una empresa o una regin puede construir una ventaja competitiva, en cuanto a recursos trabajos tecnologas y herramientas y sobre ella En el anlisis de Porter se desarrollar una estrategia describen las cinco fuerzas que influyen competitiva, respecto a en la estrategia competitiva de una los adversarios. Compaa, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el economista Michael Porter estas fuerzas marcaran el xito o el fracaso de un sector o de una empresa. Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que capacidad productiva en el sector. Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidad es a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. entran en el mercado incrementan la

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria ,y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la

premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.
2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD Dentro de su filosofa de calidad l dice que la KAORU calidad debe ser una revolucin de la gerencia. ISHIKAW El control de calidad es A desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad ARMAND no solo es responsable V. del departamento de FEIGENBA produccin, sino que se UM requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla APORTACIONES logr desarrollar la tcnica de los costos de calidad, elaborando un manual de la calidad, en donde existe un JOSEPH M fuerte contenido administrativo JURAN enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad. Afirma que todo proceso e-s variable y cuanto menor sea la WILLIAM variabilidad del mismo mayor EDWARD ser la calidad del producto resultante. En cada proceso DEMING pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: Creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la PHILIP administracin de la calidad CROSBY l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento un costo para la sociedad. GENICHI desarroll el mtodo taguchi para efectuar diseo TAGUCHI de experimentos, diseos robustos, simplificando esta tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre.

CONCLUSION
Despus de haber realizado el anterior resumen correspondiente a la segunda unidad puedo decir que en lo personal fue de gran ayuda ya que pude conocer un poco ms acerca de estos temas que son de gran importancia para conocer el entorno de toda empresa.
Bibliografa http://riconomia.aprenderapensar.net/files/2010/01/02-Entorno-de-la-empresa-yestrategia-empresarial.pdf http://www.slideshare.net/chemanuel05/analisis-estrategico-del-entorno http://descuadrando.com/An%C3%A1lisis_estrat%C3%A9gico http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/223/aec.htm

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Nombre Alumno: CORDOVA ALEJANDRO ABRAHAM UZZIEL 2.Anlisis Grado

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2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

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Anlisis de la Identidad de la empresa

equilibrada, Madura o adulta y Anmica o vieja

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geogrficamente concentradas o prximas, o si estn dispersas)

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Bibliografa http://riconomia.aprenderapensar.net/files/2010/01/02-Entorno-de-la-empresa-yestrategia-empresarial.pdf http://www.slideshare.net/chemanuel05/analisis-estrategico-del-entorno http://descuadrando.com/An%C3%A1lisis_estrat%C3%A9gico http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/223/aec.htm

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