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Revista de Estudos Politcnicos Polytechnical Studies Review 2009, Vol VII, n 11

ISSN: 1645-9911

La Comunicacin y la Informacin como sistema de relaciones y logro al interior de las Organizaciones


Carlos Livacic Rojas
(recebido em 18 de Maio de 2009; aceite em 08 de Julho de 2009)

Resumen. Comunicar no es transmitir un mensaje a otra persona, grupo u organizacin. Comunicar es algo ms que asegurarse de que los receptores han recibido y comprendido el mensaje, se trata, de llevar a cada sector de la misma (organizacin), la idea de lo que se pretende lograr, sin que esto signifique, apartarse de los objetivos y desarrollo trazado. La importancia, de este proceso, apunta a coordinar y reconocer las etapas virtuosas de construccin de decisiones, que amparados en un proceso de comunicacin eficaz y oportuno, sirvan para responder a las funciones iniciales de la organizacin, pero adems, para responder y conectarse con el entorno o mercado. La comunicacin como sistema de operacin y relacin dentro de una sociedad, se puede entender como la base de desarrollo y eficiencia que sta (organizacin), podr reproduccin a nivel de sistema de conexiones que operan dentro de un sistema mayor. Palabras clave: Organizacin, Comunicacin, Informacin, Proceso, Sistema Abstract. Communicate is not to transmit a message to another person, group or organization. Communicate is to ensure that the receptors have received and comprised the message, treat , to carry to each sector of the same (organization), the idea of what pretend attain, without that this mean, aperture of the objective and development traced. The importance, of this process, aims to coordinate and recognize the stages virtuosis of building of decisions, that imparadise in a process of effective and timely communication, serve to answer to the initial functions of the organization, but besides, to answer and connect with the surroundings or market. The communication like system of operation and relation inside a society, can understand like the base of development and efficiencies that this (organization), will be able to reproduction to level of system of connections that operate inside a main system.

Facultad de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Universidad Central de Chile

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Keywords: Organization, Communication, Information, Process, System

Introduccin
A lo largo del presente artculo abordaremos la comunicacin y la informacin al interior de las organizaciones, pero tambin, frente a este tema, iremos relacionando cada situacin abordada, con el modelo de Organizacin Propuesto por Max Weber y Robert Reich. Estos dos modelos que tendremos como referencia, considerarn, la posicin de cada autor, los aportes de otras corrientes, la opinin de otros autores y la relacin que tendra este sistema o fenmeno dentro del funcionamiento de las organizaciones. Cabe sealar, que si bien pueden estar determinadas todas las partes dentro de la organizacin como ideal de funcionamiento y de trabajo, el desarrollo o medicin que se haga posteriormente dentro de la organizacin, inevitablemente, guarda relacin con el proceso de comunicacin e informacin dentro del proceso productivo o de elaboracin de cualquier estructura organizativa. Incluso la manera como se enfrente o desarrolle este proceso, tiene una fuerte relacin con la versin que se tenga del trabajador y de su posible funcionalidad o productividad dentro del proceso. El solo hecho que se entienda a esta parte del proceso como la plasmacin de las ideas de la organizacin en su funcionamiento, obliga a que los mensajes y las informaciones deban llevarse a cabo de la mejor manera posible, a fin de lograr y permitir, a la vez, que las instrucciones y los procedimientos de accin en cuanto a las diversas tareas sean recibidos por los trabajadores y funcionarios de la manera ms clara posible. El nivel de su comprensin por parte de estos (trabajadores), condicionar a la postre el resultado que esperan los usuarios, clientes o destinatarios de cara a las organizaciones Por lo tanto, si las sintonas o interferencias que hay durante este proceso de relacin entre los que dirigen y los que ejecutan son elevadas o pronunciadas, los efectos que tendrn estos problemas en la funcionalidad de la organizacin tendern a ser proporcionales en ambos sentidos, ya sean positivas o negativas, segn sea la relacin entre ambas partes, esto en parte por lo que sealan Friedmann y Fernndez (2008:56) La comunicacin y la interpretacin son constitutivas para el proceso organizativo. La ambigedad de las informaciones siempre tiende a generar preguntas y posibilidades infinitas de interpretacin. Los significantes de la comunicacin se revelan como copia de la copia de la copia, quedando como pocin la traza infinita, la utopa, una incertidumbre epistemolgica Frente a este punto que he venido sealando, los dos autores sealados al principio del artculo, como referentes en el anlisis, mediante sus propuestas y la concepcin de sus modelos, tienen dos visiones bien opuestas en cuanto a su

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enfoque y tratamiento del tema. La importancia que Robert Reich asigna a la comunicacin es vital para cualquier proceso organizativo moderno, atribuyndole a este proceso una relacin directa con el xito o fracaso que tienen las organizaciones, dndole a su conformacin como estructura y a la relacin de sus miembros al interior de las mismas, una responsabilidad importante dentro de la funcionalidad que tendr la organizacin. Por ello, si las estructuras son complejas en su estructura y complicadas en su funcionamiento interno, la comunicacin y la informacin ms que convertirse en un aliado, pasarn a ser un problema de difcil solucin. Sobre este punto,Reich seala
la comunicacin debe ser fluida y clara para encontrar oportunamente las soluciones adecuadas a los problemas planteados. Aqu no hay lugar para la burocracia (Reich, 1993: 98).

Segn el mismo autor, esta forma de ver la comunicacin dentro de la organizacin deja en evidencia que el funcionamiento y la idea de comunicacin deben estar acompaados de una estructura que permita que este proceso sea gil y efectivo. Este tipo de organizacin, al ser pensada como una estructura dinmica, obligar a concebir las relaciones entre los directivos y trabajadores desde la perspectiva de la alianza, la confianza y el complemento dentro del funcionamiento de la organizacin, lo cual obliga a entender las relaciones laborales desde la complementariedad de las acciones y las ganancias. Si no se dan as, ello se traduce en un sistema de relaciones en todas las instancias, excesivamente formal, rigurosa y poco productiva. La situacin contraria a este enfoque es lo que propone Robert Reich, quien, desde su ideal de organizacin, apunta a que su xito radica claramente en un sistema de informacin y comunicacin lo ms desarrollado posible y donde la organizacin en su funcionamiento interno apunta a que
la mayor parte de la coordinacin debe ser horizontal antes que vertical. En vista de que los problemas y soluciones no se pueden definir por adelantado, tampoco se consideran en agendas y reuniones formales. Surgen de las comunicaciones frecuentes e informales entre los distintos miembros del equipo (Reich, 1993: 99)

Esto queda claramente explicado cuando, la comunicacin se entiende como un proceso en forma de telaraa y donde las relaciones as como las acciones deben apuntar a la menor estructuralidad posible dentro de la organizacin, para ser, de esta manera, lo ms eficientes posible de cara a las necesidades de la organizacin, as como a las necesidades de los usuarios o clientes. En este proceso de funcionamiento debe entenderse, adems del buen uso de los recursos y de la funcionalidad de la organizacin, que
la influencia de un buen sistema de comunicacin en lo personal se determina por su tendencia a ponerse de acuerdo con los otros sobre los problemas vigentes. No se forman camarillas, sino ms bien consecuencias positivas por haber compartido las mismas experiencias

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de formacin y adquirido los mismos puntos de vista (Reich, 1993:77).

De una o de otra manera, queda claro que este proceso al igual que los anteriores que hemos tenido oportunidad de conocer a lo largo de nuestra vida, empiezan a dar seales que guardan relacin con la consideracin tanto de los aspectos internos de funcionamiento de la organizacin, como los elementos externos que tienen relacin con los usuarios, clientes o destinatarios. Habra que suponer que la comunicacin y la informacin no bastaran con generarla, sino que habra que distribuirla para todos aquellos que requieran o que tengan que captarla, a modo de garantizar su buen uso y comprensin por parte de todos los involucrados. Los sistemas de informacin para las organizaciones deben tener por objetivo bsico y primordial que la informacin circule dentro de la estructura (organizacin) y desde el exterior hacia la misma y viceversa. A partir de esta relacin, el sistema de comunicacin se definir y entender como la transferencia de informacin entre la organizacin y el exterior, entendiendo que esta relacin tiene como base de funcionamiento y de aplicabilidad las necesidades de los usuarios o clientes, manifestadas a travs de mensajes de fcil codificacin para la organizacin, todo esto pensado sobre la idea de responder a los requerimientos del entorno.
La importancia de la comunicacin y el sistema de comunicacin viene dada por la importancia de la informacin y, adems, porque constituye el vehculo (la comunicacin) y el camino (el sistema de comunicacin) para movilizar a las personas, acercndolas ms y transmitindoles el sentimiento de pertenencia a la empresa y de participacin en su desarrollo. (Reich, 1993: 77).

Podramos sealar que, en la medida en que la comunicacin no se entienda como un proceso de desarrollo tanto para la organizacin, como para quienes forman parte del proceso, ste como tal (comunicacin), no permitir que la organizacin logre las metas o fines que se plante en su momento. Tomando en cuenta estos aspectos, podramos inferir que, debiera contar con un proceso de planeacin para entender a la organizacin de manera estructurada y funcional, una estructura dinmica como forma de relacin y de comunicacin, un personal adecuado e instruido y por sobre todo, conocimiento de su entorno para entender las necesidades que desde ste se le planteen. Desde la otra perspectiva est el planteamiento de Max Weber, quien no slo en la concepcin o tipo de organizacin, ya aparece como un estilo de relacin y de accin completamente diferente a lo sealado por Robert Reich, sino que, considerando el estilo de funcionamiento y de relacin interna en la organizacin, hace de la comunicacin y la informacin un sistema complejo de entender para los tiempos que se encuentra viviendo nuestra sociedad (globalizacin) donde las

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relaciones se entienden de manera abierta y participativa dentro de las organizaciones. Los desafos o requerimientos que tienen hoy las organizaciones, obligan a las mismas a pensar sus relaciones internas y externas de manera de entender que la dinmica de cambio que hoy impera dentro de la relacin de las organizaciones y sus usuarios ha de ser sobre la base de la flexibilidad y la celeridad en las acciones, donde la permanencia de los usuarios o clientes hacia las organizaciones, no est determinado por contratos u obligaciones de largo plazo, sino por el servicio y la rapidez con que cubran esta demanda. Lo que alguna vez se entendi como la frmula para contrarrestar la influencia de los grupos de poder en los ltimos aos del siglo XIX y parte del siglo XX, hoy nos plantea que estas relaciones ya no seran vlidas o mejor dicho del todo eficientes. Aunque dentro de la propuesta de Max Weber no se habla directamente de la comunicacin y la informacin, se puede inferir, a travs de su obra, que la normalizacin de procesos y la rigidez de sus planteamientos frente a las estructuras organizacionales no permiten apreciar en su modelo mayor atencin al respecto. El solo hecho de que lo legal tenga tanta fuerza y consideracin como elemento de coordinacin y relacin al interior de su propuesta, permite suponer, por lo que se puede entender en la prctica, que, al ser organizaciones tan rgidas en su relacin y funcionalidad, la comunicacin y la informacin quedan supeditas a lo formal y a lo escrito, dejando en segundo plano las opiniones del personal que opera al interior de las organizaciones. En parte de su propuesta podemos sealar que a juzgar por la estructura de la organizacin, entendida como pirmide, donde las decisiones son tomadas desde la cpula hacia el resto de la organizacin, est relacin de comunicacin y organizacin queda supeditada a lo ms alto de la estructura, haciendo de este proceso un proceso lento y demoroso, donde las soluciones y las respuestas suelen aparecer fuera de tiempo o de contexto, de acuerdo a las necesidades de las mismas. Aqu podramos decir que, el proceso de permanencia o de largo plazo, solamente se da desde la perspectiva o relacin legal, pero no desde una lgica de eficiencia o excelencia, quedando supeditada su relacin a los ms desfavorecidos o a las organizaciones con caractersticas sociales con claras evidencias de ser estructuras monoplicas o de carcter ministerial, donde el Estado es el nico referente de relacin. Este solo hecho, determina a la vez, que ms all de las necesidades de los usuarios, se entienda el poder poltico como elemento deseado de cara a la permanencia y/o la posibilidad de dominar las instancias de relacin con los usuarios desde una perspectiva poltica inicialmente, con tintes de social, pero donde la relacin y la aprobacin se trasforman en una medicin recibida a travs del voto o sufragio. Otro aspecto que puede ayudar a reafirmar lo sealado hasta aqu, dentro de la propuesta de Weber, son las referentes normas escritas y de obediencia. Se determina como va de relacin y accin por parte de los operarios, lo que est escrito o determinado con respecto a su funcin, o a lo que decida un superior

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directo frente a una determinacin o tema especfico. Pienso, personalmente, que el solo hecho de plantear as la relacin, que se da sobre la idea de la anulacin, la desconfianza, la falta de creatividad, lleva inevitablemente a la falta de compromiso, lo que representa, a la larga, tender a hacer slo lo que est escrito o estipulado, dejando de lado el elemento de participacin y de desarrollo de los trabajadores de cara al proceso. Entre autores a los que se les reconoce como seguidores o defensores de la propuesta de Max Weber, hay quienes, como Renate Maintz, entendiendo este problema, han realizado aportes o han contribuido a desarrollar un poco ms el tema de la comunicacin y la informacin, dejando en claro, que adhieren al sistema propuesto, pero que deben considerar algunos aspectos sobre este punto, es de vital importancia dentro de las organizaciones hoy en da. Para ellos, algo que debe entenderse
como regla fundamental para una estructura es el tener un sistema de comunicacin adecuado. Cada miembro tiene que recibir ininterrumpidamente todas las informaciones que necesita para poder actuar con arreglo a su fin. Como los miembros desempean papeles distintos y tienen asignados cometidos distintos, no todos necesitan la misma informacin, es decir, las comunicaciones deben estar ordenadas selectivamente. Ahora, esta misma lgica de niveles de participacin versus igual nivel de comunicacin, inevitablemente crea diferencias dentro de la estructura de los trabajadores, haciendo que las relaciones personales estn pensadas desde una relacin de participacin o consideracin dentro de la organizacin, en cuanto a los niveles de relacin o conocimiento que tengan frente a los mensajes o seales emitidas a travs de los canales formales. (Mayntz, 1993:123).

Todo esto puede desembocar a la larga en menor participacin y desmotivacin en torno a los problemas de la organizacin, lo que inevitablemente redundar en la productividad, en el proceso o en la atencin a los usuarios, respectivamente. Ms adelante y revisando otras propuestas hechas de Mayntz, se aprecia, desde mi perspectiva una contradiccin, ya que hace una relacin entre comunicacin y participacin dentro de la organizacin por parte de los trabajadores, apuntando a que el hecho de estar
informado proporciona el sentimiento de estar presente en la organizacin y de formar parte de ella. Por supuesto, este efecto psicolgico de la informacin no es, con frecuencia, como opinan los miembros de la teora de las relaciones humanas. Si el objetivo de la organizacin es indiferente para el miembro o si a una mayor informacin responde un mayor derecho de autodeterminacin o tal vez un mayor derecho de codeterminacin, entonces es difcil tambin, que una informacin ms precisa conduzca a una mayor diligencia (Mayntz, 1993: 125).

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Desde mi punto de vista, la informacin, as como su proceso, debe entenderse como una lgica de relacin y proporcionalidad directa en torno a los resultados de la organizacin, promoviendo el desarrollo de los trabajadores a la posibilidad de que los usuarios, clientes o destinatarios, comprendan qu reciben o qu se les ofrece de acuerdo a sus necesidades o preferencias. Creo que mientras mayor sea la brecha entre las instancias que toman parte dentro de este proceso, mayor ser el efecto negativo dentro de la organizacin. Siento que, en la medida que las diferencias ms contribuyen a separar o determinar las obligaciones de cada uno de los miembros, entindase por ello, directivos, trabajadores o usuarios, mayor es la ineficiencia de este tipo de organizaciones. Mayntz (1993:127), seala que
la informacin es especialmente importante para todos los miembros que actan con independencia o que tienen que dar rdenes. Cada decisin orientada a un fin, cada adaptacin a situaciones cambiantes presupone que se est en posesin de todas las informaciones que puedan influir en esta decisin. La informacin es la materia prima del decidir racional.

Por ello, constituye un defecto el que una organizacin preste ms atencin a que funcionen los canales de transmisin de las rdenes que a conseguir que lleguen todas las informaciones pertinentes a los puestos facultados para tomar decisiones. Hasta el momento, analizando aspectos relevantes dentro de cada propuesta frente al tema, se podra sealar que el momento histrico, social, poltico y econmico, determina la forma como se ha de trabajar en el interior de las organizaciones. Con Robert Reich, podemos advertir, con mayor claridad, la importancia que tiene la comunicacin dentro y en el interior de la organizacin, entendiendo a la vez este proceso como un factor claro de desarrollo estructural, as como de los que trabajan al interior de las organizaciones. En cuanto a lo analizado en el modelo de Max Weber, parece como un problema no resuelto y determinado por los aspectos legales y de determinacin de relaciones dentro de la organizacin, lo que no permite apreciar posibilidades de ser tratado este proceso como relevante, lo cual las conecta como organizaciones en cuanto a las necesidades de los usuarios. Si tomamos en cuenta estos elementos, podemos de una u otra manera describir los problemas o situaciones que existen dentro de las organizaciones actuales sobre este punto, entendiendo, adems, que la aplicacin de cada uno de estos modelos como determinantes de relaciones internas califica la dinmica de la organizacin y la representatividad o sobrevivencia de stas dentro de este mundo conectado y complejo de relaciones, donde la flexibilidad y la respuesta frente a las necesidades es la carta de presentacin para poder competir con otras organizaciones dentro de su rubro. Podemos decir, entonces, que el fenmeno organizativo como realidad social, surge de la capacidad del ser humano para superar su entorno ms inmediato y, al igual que ste, necesita de la comunicacin para poder desarrollarse.

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La relacin comunicacin-organizacin se ha ignorado por largo tiempo, supeditando la importancia otorgada a la comunicacin, entendindola slo como un proceso ms dentro del proceso organizativo. No ha habido total claridad en torno a pensar que, sin comunicacin, no habr seal ni transmisin de ideas, y que, en estas condiciones las experiencias de los que forman parte del proceso quedan limitadas en sus posibilidades de interaccin: slo se hace lo que algunos entienden o creen que es lo correcto. Dicho de otra manera, si no se considera la comunicacin dentro del contexto organizacional como un medio til y necesario para poder conseguir de forma satisfactoria los diversos resultados organizacionales, la eficiencia y eficacia no parecern conceptos fciles de conseguir y de definir dentro de la organizacin. En la actualidad, los grandes cambios productivos en nuestra sociedad nos obligan a un replanteamiento del diseo de las organizaciones, donde el modo de relacionarse y de comunicarse pasa a ser tan importante como gestionar los diferentes recursos puestos en juego para conseguir los objetivos o metas organizacionales. Se hace necesario, por este motivo, adoptar nuevos puntos de vista o enfoques de accin, acordes con las necesidades o las nuevas realidades impuestas por el entorno a las organizaciones. El hecho anteriormente mencionado sienta sus bases o postulados en la estrecha relacin que debe existir entre la comunicacin y los diversos comportamientos individuales y sociales que contribuyen al logro de las metas de la organizacin. Estos logros deben entenderse como vinculados al grado de motivacin del trabajador, de su nivel de implicacin con los objetivos de la organizacin o el clima que podr imperar dentro de las mismas (organizaciones). Desde esta perspectiva, la mejora global de los resultados que se dan en toda organizacin requerir del establecimiento de un sistema de comunicacin que considere las expectativas y necesidades de todos los que forman parte del proceso, tanto interno como externo, con un claro sentido de elemento representativo, no slo complementario. Si consideramos nuestra experiencia al respecto, podemos darnos cuenta de que nuestros problemas en los ms diversos mbitos, se deben en muchos casos a deficiencias de comunicacin, que se reflejan en incomprensiones o malos entendidos. Desde esta perspectiva, se convierte en un proceso complejo y que en muchos casos requerir de un aprendizaje, de un entrenamiento, de capacitacin y de una importante red de relaciones basadas en la compresin por las personas que dirigen y que acatan las instrucciones, a efectos de entender las necesidades globales de la organizacin. Tal vez sera bueno precisar que, comunicar no es transmitir un mensaje a otra persona, grupo u organizacin. Comunicar debe entenderse como algo ms que tratar de asegurarse de que los trabajadores o receptores han recibido y a la vez comprendido el mensaje. Hay que entender esta relacin como un proceso en el que intervienen no slo personas (directivos y trabajadores) que emiten o recepcionan

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un mensaje, sino fajndose tambin, en cmo reciben dichas indicaciones, cules son sus motivaciones, conocimientos e ideas sobre el particular, para que de esta manera se garantice el efecto del mensaje en el proceso de la organizacin. El mensaje requiere contar con estos elementos de retroalimentacin. En otras palabras, habra que entender que el propsito o aspecto prioritario en el rea de la comunicacin dentro de cada organizacin, sera el lograr una adecuada coordinacin entre las distintas partes o estructuras que forman parte dentro de la organizacin, entendiendo adems, que la obtencin de resultados satisfactorios o logrados de acuerdo a la planificacin hecha al principio del proceso, se transforma en un resultado satisfactorio en este proceso sobre la base de la comprensin de los mensajes, la representacin de los trabajadores en este proceso y la representatividad que tengan stos (trabajadores) durante el desarrollo de las diferentes tareas dentro de la organizacin.

1. La Comunicacin en las Organizaciones


Como ya lo dijimos en el apartado anterior, la comunicacin no slo corresponde a un conjunto de mensajes o a una informacin frente a una situacin determinada. La comunicacin, como funcin y accin dentro de la organizacin es ms que una simple definicin o identificacin de normas: es una complejidad de partes y de circunstancias que se pueden entender como la accin que
penetra en todas las actividades en una organizacin y representa una importante herramienta de trabajo a travs de la cual los individuos comprenden su rol profesional y pueden integrar las diferentes unidades que forman la organizacin. Desde una perspectiva de sistema abierto, una organizacin constituye un conjunto elaborado de canales comunicativos interconectados que estn diseados para incorporar, escoger y analizar la informacin del entorno y enviar mensajes, previamente procesados, de vuelta al entorno. (Kaufmann, 1993:154).

La comunicacin constituye un medio mediante el cual se facilita el proceso de toma de decisiones, de obtener respuestas y de corregir los objetivos y los procedimientos organizativos, segn lo demande cada situacin.

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FIGURA N 1: El proceso de comunicacin


EL PROCESO DE COMUNICACION

MENSAJE

Barreras

Receptor

Emisor

Elaboracin de la Idea

Codificacin

Transmisin

Puente de

Recepcin

Decodificacin

Uso

Entendimiento

Pasos: 1

Retroalimentacin de la Comunicacin Bilateral

Fuente: tomada de Kaufmann, 1993:156.

Entre los objetivos bsicos de la comunicacin podemos citar el de lograr una accin coordinada. Al igual que el sistema nervioso responde a los estmulos e integra las respuestas enviando mensajes a las distintas partes del cuerpo humano, la comunicacin coordina las acciones de las distintas reas de la organizacin. Sin la comunicacin, la organizacin sera simplemente un conjunto de personas que ejecutan sus tareas separadamente. Por lo tanto, podemos sealar que este proceso debe ser un proceso intencionado y estar dirigido a cumplir objetivos superiores. Todos los que participan de l, han de compartir la informacin, pensada en funcin de las metas de la organizacin y de sus integrantes. Para otros autores, como Koontz y Weihrich, (1995:390,391)
no resulta exagerado decir que la funcin de la organizacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad organizativa. Se puede considerar como los medios a travs de los cuales se alimenta a los sistemas sociales de la informacin social. Son tambin los medios a travs de los cuales se modifica la conducta, se lleva a cabo el cambio, se hace productiva la informacin y se logren las metas. Esto se realiza dentro de una iglesia, de una familia, de un grupo de nios exploradores, o una empresa mercantil. El traspaso de informacin de una persona a otra es absolutamente esencial.

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Dicho de otra manera, la administracin y la comunicacin estn relacionados, porqu, el sistema de administracin delimita el tipo de comunicacin al interior de la organizacin, as como por los canales de comunicacin que se implementen. Estos mismos autores, adems, destacan el propsito que se debe tener presente en torno a la comunicacin, sealando que lo importante es pensar esto como un cambio, como la manera de influir hacia el bienestar de la organizacin. Al respecto, el autor seala que se necesita la comunicacin para; 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su logro. Organizar los recursos humanos y de otros tipos en la forma ms efectiva y eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organizacin. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir. Controlar el desempeo. (Koontz y Weihrich:1995:392)

La comunicacin en estos niveles debe ser incorporada como elemento de desarrollo corporativo, cubriendo las relaciones entre los participantes (empresarios, directivos y trabajadores).

2. Tipos de Comunicacin
Los tipos de comunicacin se pueden entender desde dos perspectivas o enfoques: de acuerdo al organigrama o de acuerdo al medio que se emplee. Tratar de sealar o manifestar cul sera el ms efectivo, es difcil de precisar, ya que la utilidad de este tipo de comunicacin quedar determinado por la situacin que se est viviendo en el momento. Podramos definir o consensuar, desde una perspectiva ms general, que
cualquier tipo de comunicacin es bueno si es eficaz y cumple los objetivos perseguidos en el plan de la empresa. Por esto, resulta muy difcil determinar a priori qu tipo de comunicacin y qu elementos son los ms convenientes en cada situacin empresarial. (Ordez: 1995: 239).

Podramos sealar a la luz de esta afirmacin, que, ms que existir un modo o forma de comunicacin dentro de las organizaciones, como herramienta nica, hay que pensar cules de los medios que se utilicen son ms efectivos de acuerdo a las necesidades y objetivos de la organizacin.

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2.1. La Comunicacin Segn Organigrama


Desde esta perspectiva, podemos definir a la comunicacin como dos flujos o formas de accin, verticales y horizontales, en que cada una de ellas representa una relacin diferente de cara al organigrama de la organizacin. Podramos sealar que
la diferencia entre los flujos comunicativos verticales y horizontales radica en que, en tanto los primeros son fundamentalmente autoritarios, los segundos, que se producen entre iguales, son ms bien de ndole cooperativa. (Kaufmann: 1993: 164).

Para lo cual, podemos sealar o inferir que la comunicacin vertical vendra a representar el poder y la coercin, siendo la horizontal la de relacin de pares, lo que significara el compaerismo, la cohesin. 2.1.1. La Comunicacin Vertical Este tipo de comunicacin necesita, para ser considerada como tal, niveles de relacin entre superiores y empleados; es la que se entiende como la ms frecuente dentro de una organizacin, donde se requiere de cierto nivel de interaccin entre las personas de diferente ubicacin dentro de la organizacin. Este proceso se realiza desde el jefe hacia los subordinados: se solicita las tareas a quienes deben realizar las diferentes labores. Es caracterstico por su relacin como una instancia de relacin entre el jefe y el empleado. Dentro de este proceso de comunicacin, podemos sealar que se le conoce como un proceso
de arriba-abajo, donde la comunicacin del superior a los subordinados es la ms tradicional y, aun hoy, la mayoritariamente usada en un amplio porcentaje de organizaciones. La finalidad bsica de este tipo de comunicacin suele ser la de aclarar al subordinado objetivos y tareas. Tambin puede incluirse informacin sobre la conducta individual y explicaciones sobre planes de uso permanente u otro tipo de prcticas de la empresa. (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 453)

Sobre este mismo tipo de informacin, los autores, Dez de Castro y Redondo, sealan algunas dificultades que inciden a la larga en su efectividad dentro de la organizacin, lo que determina de una o de otra manera problemas en las faenas de procesamiento y de entendimiento frente a los mensajes. Plantean que, en la medida en que existan ms de dos niveles de relacin en la transmisin de la informacin, cada eslabn jerrquico adicional recibir una informacin disminuida en cantidad y calidad, acentundose an ms cuando este proceso se hace en forma oral. Creo tambin que, en la medida en que existan dentro de una organizacin directivos que,

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tengan como estilo de comunicacin no entregar todas las indicaciones, como elemento de poder, la situacin tiende a agravarse aun ms. Es importante sealar qu mtodos o maneras son los ms usados para este tipo de comunicacin, as como tambin definir el tipo de organizacin que suele ocupar cada forma de comunicacin o de relacin dentro de su estilo de trabajo. El proceso de relacin denominado descendente, donde la comunicacin en la organizacin
fluye de las personas en los niveles ms altos a aquellos que se encuentran en niveles inferiores en la jerarqua organizacional, existe especialmente en organizaciones con un ambiente autoritario. Los tipos de medios utilizados para la comunicacin verbal descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, el altoparlante e incluso los rumores. (Koontz y Weihrich: 1995: 396)

Ms all de los intentos que puedan hacerse por mejorar este sistema de relaciones, la informacin se pierde con frecuencia o simplemente se distorsiona, al ir bajando dentro del organigrama o de la cadena de mando. Aunque este sistema de relaciones opere de manera frecuente durante el da, en la medida que no existan las relaciones o instancias de participacin de ambas partes difcilmente se lograr que las rdenes se comprendan y que los procedimientos se cumplan. 2.1.2 La Comunicacin Horizontal Otra forma de entender este proceso es a la inversa, es decir desde abajo hacia arriba o de manera ascendente, y se reconoce como el proceso que emana desde los subordinados hacia las jefaturas y continua ascendiendo hasta llegar al nivel al que le corresponda implementar la toma de decisiones sobre la materia relativa. Este sistema es el que propone Robert Reich, pero con la salvedad de que no se consideran escalas jerrquicas en su relacin y menos en su funcionamiento. Se asume este proceso como un factor que demora la toma de decisiones frente a un problema determinado. Este sistema de comunicacin requiere, por parte de la superioridad, confianza en los subordinados y su respectivo nivel de preparacin en cuanto a las tareas y posibles consideraciones que se puedan realizar dentro de la cadena de mando. Esta relacin obliga tambin a que los niveles de autoridad puedan a su vez asumir las faltas en caso que las informaciones que se reciban contradigan las rdenes o propuestas de los superiores, porque no corresponden a lo que se necesita para el logro de las metas de la organizacin. As como hablamos de subordinados ms preparados, debiramos hablar de jefes ms receptivos o autocrticos en el caso que corresponda. Un serio problema que se puede apreciar dentro de este proceso de comunicacin es

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la filtracin que se produce tambin en este tipo de comunicacin segn se aumentan los niveles. En sentido ascendente, se va depurando la informacin, especialmente la ms crtica. Adems, todava son minora las empresas (organizaciones) en que la direccin estimula a sus empleados a expresarse claramente y a comunicar hechos relevantes o posibles fuentes de innovacin a sus superiores. (Dez de Castro y Redondo Lpez: 1996:453).

Un elemento que tambin contribuye a que este proceso no se cumpla o desarrolle como debiera, en cuanto a los objetivos de la organizacin, apunta a que
la jerarqua no desaparecer de las organizaciones modernas, al menos por un tiempo previsible: al ser humano le agrada por naturaleza organizarse en forma jerrquica; para decirlo con mayor precisin, quienes se ubican en la parte superior de la pirmide encuentran que la satisfaccin que les brinda el reconocimiento del status social les resulta tan grato que, difcilmente pueden renunciar a estos privilegios, considerando que las informaciones que se reciban de manera inversa puedan incidir en la prdida de estos beneficios que ostentan dentro de la organizacin. (Fukuyama, 1999: 297).

Si pensamos en lo ltimo que hemos sealado, quizs debiramos plantear o tener presente que la comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos (Koontz y Weihrich, 1995:397). Habra que suponer que para que estas organizaciones sean abiertas y participativas la:
informacin generada en el seno de una organizacin debera, en teora, fluir libremente hacia todos aquellos puntos en los que puede resultar de utilidad. Dado que la organizacin, en principio, es duea de los derechos de toda la informacin generada por sus trabajadores, la transferencia de informacin de una parte de la organizacin hacia otra no debera implicar costo alguno. (Fukuyama, 1999:298).

Si bien esta relacin es la ideal en torno a la comunicacin dentro de las organizaciones, lamentablemente dicho proceso no se entiende o no se promueve en grado suficiente dentro de los niveles que toman parte en la produccin de bienes y servicios. Sobre este punto podramos decir que
la informacin no fluye tan libremente por una organizacin como sus lderes quisieran. Esto tiene que ver con el hecho de que las organizaciones tienen que delegar la autoridad hacia los niveles jerrquicos ms bajos, generando as lo que los economistas denominan problemas entre el principal y el agente, ya que el agente contratado por el principal tiene sus propios objetivos, no siempre coincidentes con los del jefe o con los de la organizacin en su totalidad. Muchos directivos piensan que la solucin de este problema es alinear los incentivos individuales con los empresariales, a fin de

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que los agentes trabajen por los intereses del principal. (Fukuyama, 1999:268).

Esto, a menudo, es ms fcil de decir que de hacer. Los intereses individuales y los de la organizacin suelen encontrarse en conflicto directo. Un ejecutivo de nivel dirigencial medio que descubre una nueva aplicacin de la tecnologa informtica, o desarrolla un nuevo plan para aplanar la estructura gerencial que eliminar su propia posicin, no tiene incentivo alguno para implementar su descubrimiento o desarrollo. Como dijimos anteriormente, la comunicacin ascendente requiere de mayor autonoma de parte de los trabajadores y confianza de los directivos hacia ellos, por lo que es importante considerar un nivel de madurez y de desarrollo de la organizacin que permita mirar este sistema (la informacin y la comunicacin) con la altura de miras correspondiente, para entender los mensajes desde la perspectiva de la retroalimentacin y consolidacin de la estructura frente a determinada situacin o coyuntura. Adelantando un elemento en relacin con la presentacin de un caso especfico pienso que la transparencia de la comunicacin, es bsica para que la modernizacin del Estado sea una idea factible de lograr. Tal actitud ha de reflejarse en las acciones de todos los poderes que se relacionan en un determinado proceso. Al contrario de lo que sealbamos en el apartado anterior, este tipo de comunicacin se da entre personas o dependencias que se encuentran en el mismo nivel dentro de la estructura o entre niveles diferentes, pero determinados a una misma lnea de mando directa. Es decir, dos grupos de trabajo que deben relacionarse para la consecucin de un fin determinado dentro de la organizacin, pero que corresponden a dos reas diferentes, cuya relacin se entiende desde la perspectiva de la informacin como la base para el logro de los objetivos sealados por la organizacin. Como toda situacin de relaciones, este proceso se implementa sobre la base de que
este tipo de comunicacin se usa para acelerar el flujo de la informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Una gran cantidad de comunicacin no sigue la jerarqua organizacional sino que atraviesa la cadena de mando. (Koontz y Weihrich: 1995: 398)

Este elemento es importante como medio para mejorar los sistemas de comunicacin, hacerlos ms efectivos desde la perspectiva de la rapidez en torno a las necesidades de funcionamiento interno, como de la rapidez en informar a los usuarios sobre determinadas necesidades. Esta relacin, que tiende a apartarse de los niveles de relacin formal, requiere de un alto nivel de confianza dentro de la organizacin, por lo cual, de no existir seales definidas de autonoma y de confianza dentro de la organizacin y sus

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trabajadores, lo que puede entenderse como un elemento de diferenciacin de la organizacin frente a otras de su tipo puede convertirse en una especie de bomba de tiempo, que atente contra los objetivos e intereses de la misma. Este sistema de comunicacin, en la medida en que se entienda como un sistema ms efectivo que el vertical, suponer que se pueda lograr con mayor posibilidad los objetivos de la organizacin; para ello
facilita la comunicacin, entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa, dentro o fuera de las reas funcionales, as como entre los trabajadores que ocupan estos niveles. Si se da en las organizaciones, esta tendencia a promover la comunicacin horizontal como un sistema de relacin permanente, estas organizaciones son ms abiertas al exterior o pensadas de cara a los usuarios, clientes o destinatarios (Ordez, 1994: 245).

Dicho sistema:
puede realizarse dentro de una unidad de trabajo o departamento, o bien salirse de los lmites de agrupacin empleados en la empresa. Puede revestir la forma de reuniones programadas o no programadas, conversaciones telefnicas, escritos o encuentros personales. En la medida en que las relaciones y los encuentros sean pensados de manera ms fluida, no es ilgico pensar que este sistema ser ms efectivo y productivo que un sistema lleno de normas y de relaciones intermedias que van limitando y desvirtuando la informacin desde un inicio hasta transformarla, en ocasiones, en una herramienta de su propia conveniencia. (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 453 y 454)

Si bien este tipo de comunicacin no resuelve por s solo todas las posibles trabas que existan dentro de la organizacin, en la medida en que se piense como la manera de promover las relaciones entre todas las personas que toman parte dentro de la estructura o nivel, se estimular inevitablemente la participacin y el compromiso de los mismos (trabajadores). Si adems, estos mismos trabajadores son considerados de acuerdo con estos principios de relacin, no ser problema que entiendan que su nivel de compromiso estar en relacin con la organizacin y sus diferentes procesos dentro de su rango o sus posibilidades de accin. Ahora, si adems consideramos que los niveles de relacin entre los trabajadores y los respectivos jefes se dan o se entiende en torno que estos ltimos (jefes) estarn informados de todo lo que ocurra o se est desarrollando, inevitablemente estamos hablando de un medio efectivo, que insisto, no est exento de dificultades. Pero si pensamos la organizacin como una estructura que debe responder a las necesidades del entorno de manera rpida y oportuna, este sistema le permite operar de mejor manera en un ambiente ms complejo y dinmico, como una estructura flexible de cara a las necesidades y requerimientos del medio.

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Se conoce como diagonal, la comunicacin que produce un intercambio de informacin entre personas o grupos de distintos niveles jerrquicos y que no estn situados en la misma cadena directa de mando (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 453 y 454). Sealan que este tipo de comunicacin se establece para complementar situaciones de ejercicio de la autoridad funcional. Se permite, de esta manera, asegurar la ejecucin y comprensin de todos los niveles que participan dentro del proceso en la organizacin. Dentro de un mismo nivel en la organizacin, podemos sealar la comunicacin lateral, que es la que se entiende como el sistema que funciona dentro de los trabajadores de un mismo nivel, pero que estn definidos por la estructura formal de la organizacin; no se le conoce como una instancia independiente o complementaria, sino, ms bien, como definida y estructurada, lo que nos hace entenderla como un tipo de comunicacin que se produce entre personas del mismo nivel jerrquico, perteneciente o no al mismo departamento. (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 453 y 454)
FIGURA N 2: El flujo de informacin en una organizacin

FLUJO DE LA INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

HORIZONTAL

ASCENDENTE DESCENDENTE

DIAGONAL

Fuente: Koontz y Heinz Weihrich, 1995:396.

Si nos remitimos a Max Weber y Robert Reich, desde la perspectiva de la comunicacin, mientras Weber habla del respeto a las reglas y a la autoridad como forma de relacin y de accin de los trabajadores, Reich, por el contrario habla de estructuras con forma de telaraa en cuanto a los niveles de relacin, donde la comunicacin debe darse todo el tiempo y no siempre tiene que considerar la jerarqua de la organizacin. Es ms importante entender las necesidades de cumplir con la demanda de los usuarios, clientes o destinatarios.

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Tomando en cuenta la propuesta de cada autor (Weber y Reich), podemos inferir que la forma como se concibe la organizacin, ms all de los conductos formales de funcionamiento, determinar, a la larga, la efectividad del proceso de comunicacin. Podramos quizs afirmar que en la medida que exista mayor participacin dentro de la organizacin, ms efectivos sern los canales de comunicacin. Todos estos elementos, de una u otra manera, nos ayudan a entender que la comunicacin y la informacin son un aspecto de alta sensibilidad dentro de toda organizacin. Por eso, todos los canales de comunicacin que se implementen deben ser pensados siempre en torno a los objetivos de la organizacin, y las personas que forman parte de este proceso de elaboracin han de tener presente que la relacin de las partes y de la estructura organizacional debe apuntar a estos objetivos. Si no se trabaja sobre esta lgica de relaciones, se puede caer en una aplicacin del concepto o mal precedente que opera sobre la base de que
el que tiene la informacin tiene el poder, un principio de valor aceptado en todas las organizaciones, puede a la vez generar dificultades para establecer sistemas eficaces de comunicacin. Estos aspectos pueden incidir sobre todos los dems actores que forman parte del proceso. La no entrega de antecedentes o seales consideradas de suma importancia dentro del proceso inevitablemente confluir en la perturbacin del logro final, ya sea desde una perspectiva organizacional, as como personal por parte de los trabajadores. (Ordez, 1997: 246)

2.1.3. La Comunicacin segn Medios Dentro de este sistema de comunicacin aparece como medio de informacin, la informacin verbal y escrita, entendiendo que el uso de una (escrita) es la complementacin de la otra (verbal). Es interesante sealar que, en este caso, la informacin escrita no pretende o no tiene como finalidad entrabar o crear ms canales de comunicacin paralelos, sino que, por el contrario, se entiende esta forma como la posibilidad de afianzar las ideas planteadas inicialmente de manera verbal. Al respecto es comn ver que
las empresas modernas usan muchos tipos de patrones de comunicacin verbal y escrita cruzadas para complementar el flujo vertical de la informacin. Ahora, esta situacin se hace necesaria dentro de una organizacin que, flexible en su forma de operar, lograr la entrega o preparacin del producto final mediante un proceso que comprometa a varias unidades en su consecuencia (Koontz y Weihrich, 1995: 398).

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Frente a las caractersticas de los distintos medios de comunicacin, creo que es importante sealar que, tanto los medios orales y escritos tienen caractersticas especiales, pero que en la medida que se utilicen desde la lgica de la complementacin o la mejor comprensin de los directivos, trabajadores y usuarios, no habra problemas en usarlos de manera simultnea para una misma informacin. Cabe considerar que los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas favorables y desfavorables; por lo tanto, se usan con frecuencia juntos, de modo que las cualidades favorables de cada uno puedan complementar al otro. (Koontz y Weihrich, 1995: 396). Quizs lo que debiramos acotar o definir es lo que entendemos por medios de comunicacin escritos y verbales y tratar de explicarlos a grandes rasgos, de acuerdo a la funcionalidad que tengan dentro de la organizacin. Cuando hablamos de medios de comunicacin escritos, los asociamos a los medios que se reconocen como los legales dentro de toda organizacin. Su validez est determinada en gran parte por quien la enve, y que ste tenga representacin y reconocimiento desde la perspectiva legal de la misma (organizacin). Al pensar en la utilidad o en la finalidad que se espera lograr cuando se usa este sistema de comunicacin, habra que sealar que la comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. El mensaje se puede preparar con cuidado y despus dirigirlo a un gran auditorio a travs de envos masivos por correo (Koontz y Weihrich, 1995: 399). La comunicacin escrita puede fomentar tambin la uniformidad en las polticas y procedimientos, y en algunos casos reducir los costos. Visto de esta manera, este medio nos permite homogenizar determinada informacin que concierne a toda la organizacin, asegurando, a travs de este medio, el conocimiento de todos los implicados dentro de la organizacin, as como de aquellos que se encuentran fuera de ella, pero que forman parte de esta relacin a travs de su condicin de usuario o cliente. Como toda situacin que se da en las diferentes sociedades, entre las organizaciones y quienes deben acceder a las instancias que stas ofrecen, hay que pensar que la sobrecarga de informacin de este tipo o abuso de este medio como forma de relacin tiende a despersonalizar el proceso de elaboracin y de relacin entre las partes, lo que puede determinar que la excesiva cantidad de documentos no permita a los diferentes actores, dentro de este proceso, poder dedicar el tiempo requerido a sus respectivas labores. Tal aseveracin ocurrir si lo que se entenda como la forma de comunicar se transforma en una verdadera desventaja, porque se pueden crear montaas de papeles, que pueden estar expresados en forma deficiente por escritores ineficaces y quizs no proporcionen retroalimentacin inmediata. (Koontz y Weihrich, 1995: 399). Ms all de lo que se pueda pensar, este tipo de comunicacin a pesar de los diferentes adelantos que hay en el tema de las telecomunicaciones, no desaparecer muy rpido de la forma de operar de las organizaciones, ya que el tamao de stas

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guarda directa relacin con los medios o canales que se deban utilizar para estos fines. La informacin escrita, compuesta por informes, normas, cartas, reglas, tiene fundamentalmente a su favor la permanencia, algo de lo que carecen las comunicaciones verbales, que son voltiles. (Ordoez, 1997: 240) Es decir, toda organizacin, independientemente de su relacin y forma, aparte de las caractersticas que presente, ms all de las personas que la dirijan y las trabajen, requiere de medios de comunicacin escritos a fin de poder garantizar la entrega de mensajes, lineamientos o polticas de la organizacin, de acuerdo con las necesidades que la misma tenga o requiera para el logro de los objetivos. Otro tipo de comunicacin que existe o que se presenta dentro de las organizaciones es el verbal u oral. Este medio suele ser preferido por las personas, pero es a la vez el que requiere de mayor cantidad de elementos de confianza en la relacin entre las partes, ya que la omisin de alguna idea importante puede perturbar o incidir en el logro final de algn objetivo de la organizacin. Hay que tener presente que dentro de las organizaciones que se consideran modernas o que han eliminado los niveles de perturbacin entre las relaciones de directivos y trabajadores, promueven este sistema de comunicacin entendiendo que la posibilidad de dilogo, adems de ser ms directo, es a la vez ms productivo y personal. En estos das una gran parte de las organizaciones adoptan este tipo de comunicacin como forma de operar, ya que a travs de estos canales se entiende que la comunicacin verbal puede ocurrir en una reunin cara a cara de dos personas o en la presentacin que hace un gerente a un gran auditorio; puede ser formal e informal y se la puede planear o puede ser accidental. Desde esta perspectiva, habra que pensar que si para cada vez que se requiriera cierta informacin de algunas personas, se debiera pensar en la elaboracin de un documento y a la vez esperar una respuesta, este procedimiento slo acrecentara an ms los niveles de burocracia que hay en las organizaciones, determinado desde ya la despersonalizacin del proceso, en pos de un alto de papeles que reemplazaran las relaciones espontneas de las personas, algo muy parecido a lo propuesto por Max Weber en su forma de entender las organizaciones. Este sistema, en efecto pudiera parecer como poco probable dentro de las organizaciones donde el estilo de direccin autoritario cuenta dentro de sus ventajas ms celebradas con que la relacin es directa entre las partes que deben relacionarse. Ello ahorra de una u otra manera gran cantidad de tiempo y malos entendidos, porque la inmediatez del proceso permite que las acciones que parezcan urgentes se resuelvan de manera efectiva y presencial, lo cual permite segn la complejidad de la situacin, plantear consultas o dudas frente a determinadas especificaciones. La despersonalizacin de cualquier relacin escrita entre las partes, es contraria a la promocin que se pretende a travs de los medios de comunicacin oral, ya que la presencia de un emisor y un receptor permite una

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retroalimentacin inmediata, que de la otra manera no se consigue en espacios de tiempo breves. Otro elemento que se puede evidenciar dentro de las organizaciones con en estilo de direccin autoritario, son los pequeos grupos o sistemas de informacin y de comunicacin, que les permite relacionarse como tales y que son paralelos a los formalmente establecidos. Las ventajas de estas redes, es que, en caso de malas noticias, stas pueden ser conocidas anteriormente por los supuestos afectados y, por ende, blindarse para efectos de no salir perjudicados frente a la situacin que les corresponde vivir. Estos sistemas de relacin, que en un principio pueden ser beneficiosos para determinados grupos de interaccin dentro de la organizacin, pueden ser contrarios para la organizacin como tal, en la medida que esta instancia vaya en contra de los canales formalmente establecidos para su funcionalidad. Debera hacerse referencia a medios tecnolgicos, muy usados hoy, y a la necesidad de capacitar para su aprovechamiento. Uno de los cuidados que se debe tener presente en los medios de comunicacin, es que los mensajes que se utilicen sean comprensibles y pertinentes con las labores que deben desarrollar o cumplir las personas dentro de una organizacin, a efectos de no cargar o entregar antecedentes que pueden significar una prdida de tiempo para quienes deben manejar slo niveles pequeos de informacin. Lo ideal dentro de esta relacin, es que cada persona, ya sea trabajador, directivo o usuario, pudiera recibir la cantidad de informacin relevante para el momento, lugar y posicin que tenga al momento de tomar alguna decisin. Cabra sealar que deben manejar slo cierto tipo de informacin, ya que esto contribuira a su enajenacin en torno a un medio cada vez ms complejos. Las variables que se dan dentro de toda interaccin, requieren de un mayor manejo de posibilidades para operar sobre la base de un mayor grado de certeza frente a cualquier situacin, por irrelevante que sta pudiera parecer. El proceso de comunicacin, para que sea efectivo y funcional dentro de la estructura de la organizacin, ha de tener presente la relacin de las diferentes subunidades, como un aspecto bsico. De lo contrario, la posibilidad de efectividad quedarn diluida en alguna parte de las diferentes etapas que corresponde cumplir. Aparte de tener un proceso bsico de comunicacin, ste, debe ser conocido por todo los actores (trabajadores) que forman parte de la organizacin. Desde cualquier de punto de vista que nos situemos, cabe sealar que cada uno de los medios de comunicacin que empleemos tiene un propsito y una finalidad bien claros y que en gran medida la implementacin que se haga de uno u otro, dentro de cualquier organizacin, tiene directa relacin con la situacin que se est viviendo o que se desee abordar. Est claro que no todas las acciones y personas han de ocupar el mismo medio de informacin. Si se trata de informar algo de carcter general, a todos los niveles, hay que apuntar a un tipo de informacin que responda a esas caractersticas. Ahora, si se trata de situaciones complejas o de un carcter reservado para las personas a quienes corresponde resolver determinadas

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situaciones, es necesario buscar formas de relacin ms efectivas y que permitan resolver la situacin que est causando el problema. Sera importante acotar que todo sistema de comunicacin que permita comunicar lo que tiene que comunicar es bueno en principio, pero, en la medida en que el medio utilizado perturbe la realizacin de las tareas, la relacin entre las partes o el logro de los objetivos, no responde a su direccin inicial, por muy pertinente que parezca.

3. Barreras de la Comunicacin
Es importante hacer mencin a un fenmeno no menos relevante en los procesos de comunicacin que se emplean dentro de toda organizacin, y cuyos orgenes o causas no resulta fcil definir. Si bien, en el papel, toda propuesta de funcionamiento tiene y est pensada sobre un ideal, no deja de ser importante considerar problemas internos situaciones que resultan difciles de avizorar o reconocer en un primer momento, pero que tienen repercusin en el funcionamiento y en la relacin general de la organizacin. Corresponde preguntarse Qu origina este problema? Qu relacin existe entre estilos de direccin, nivel de preparacin del recurso humano y barreras de comunicacin dentro de la organizacin? De momento, cualquier idea al respecto puede parecer lgica o descartable, pero lo que no se puede dejar de mencionar es que las barreras en el proceso de comunicacin existen dentro de toda organizacin y que, dependiendo del enfoque o de la mirada que se haga del proceso, es muy probable que sta aparezca o se le descubra como parte de la propia interaccin entre las diferentes estructuras o unidades, as como de las necesidades o expectativas de los usuarios o clientes. Cabe afirmar que
las barreras que se pueden producir en el proceso de comunicacin surgen tanto de las personas o los grupos implicados como del tipo de mensaje implicado, o del canal empleado. (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 456)

Desde esta perspectiva se sealan varias posibilidades o posibles causas, donde quizs todo puede resultar vlido o posible para alterar o significar que la comunicacin no cumpla con su propsito. La falta de planeacin del proceso puede ser otro elemento a tener presente, en la medida en que

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pocas veces la buena comunicacin es el resultado de la casualidad. Con frecuencia, las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y exponer propsitos del mensaje. Sin embargo, el presentar los motivos de una orden, el seleccionar el canal ms apropiado y el escoger el momento propicio pueden mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio (Koontz y Weihrich, 1995: 400).

Vale reiterar que las barreras, de entrada, tienen relacin con todos los que actan tanto dentro como fuera de la estructura organizacional, y que su determinacin o mayor incidencia dentro del proceso estar relacionado con el conocimiento que las personas tengan de la organizacin, del nivel de implicancia y de aceptacin de las diferentes tareas que deban cumplir, de los objetivos y de las capacidades de relacin de los diferentes agentes. Junto con esto, no se puede dejar de lado la forma y la manera cmo se entregue la informacin. En la medida que la informacin sea entregada a todos los niveles, ms all de todas las diferencias, la diversidad de niveles de percepcin de los mensajes ir desapareciendo, ya que se evitarn interpretaciones antojadizas por parte de un grupo u otro. Cabe tener, adems en consideracin que la marginacin o la falta de participacin en los diferentes canales de comunicacin contribuye a crear sntomas y percepciones adversas dentro del proceso. Por lo tanto, si los mensajes no son codificados de manera adecuada al nivel de educacin, a la experiencia, al pensamiento o postura ideolgica y a las necesidades actuales de las personas que han de interactuar, mientras unos entiendan una cosa por cierta informacin, la contraparte supondr algo completamente diferente. Frente a este tipo de situaciones, es muy comn interpretar o mejor dicho suponer, por las partes de una organizacin, que
lo que la alta direccin puede entender por la regulacin del empleo como medida obligada para la supervivencia y mantencin de la competitividad, es una agresin a sus derechos, una amenaza a su futuro profesional o algo que en el pasado se evitaba con una mejor gestin. (Dez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 457)

Es decir, ms all de suponer qu es justo o cierto en cada percepcin, hay que tener claridad en qu lugar de la situacin se est dentro de la organizacin para realizar dicha interpretacin o consideracin. Son muy comunes en las organizaciones los efectos derivados de la efectividad o de la rapidez que tenga este proceso para las partes, de darse la situacin contraria: lento e impreciso, la posibilidades de disfuncionalidad del proceso de comunicacin cobran mayor relevancia dentro de la orgnica de la estructura. Describir en forma general otros aspectos que pueden incidir en las interferencias de comunicacin, como manera de ilustrar alguna situacin que aparecer en el prximo captulo, acerca de la burocracia y sus efectos dentro del

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funcionamiento de la organizacin. Es frecuente la barrera por discrepancias entre el contenido de una comunicacin oficial y la interpretacin que de sta se haga, generndose un vaco que se transforma ms adelante en rumores y puede transformar a la larga en una perturbacin mayor dentro de los canales oficiales de informacin. Otra situacin que tiene cierta incidencia en las barreras de comunicacin es la semntica, lo cual se origina por el uso del lenguaje y la forma cmo se entregan estas informaciones. No hay que olvidar que cada interlocutor posee un estilo y forma de comunicarse, por lo que los trminos que se ocupen para dirigirse a el han de tener correspondencia con dichas caractersticas, a efectos de evitar interpretaciones que no respondan a lo que se ha querido informar por parte de los encargados del proceso. En la medida en que la definicin de los intereses y de los objetivos de una organizacin, se interponga o postergue de acuerdo con los intereses personales de los trabajadores, surgirn a la larga motivos de contradiccin en cuanto a una relacin efectiva entre lo que se debe hacer frente a los objetivos y a lo que los trabajadores puedan entender como vlido de acuerdo con sus puntos de vista. Esta situacin queda graficada cuando las rdenes emanan de la superioridad de una manera, y los operarios o trabajadores en la prctica operan de diferente manera. Este tipo de contradicciones suelen, en la prctica tratar de eliminarse o superarse con elevados niveles de control a lo largo del proceso, lo que deja en evidencia una disfuncionalidad que ya he sealado en ms de una ocasin a lo largo de los diferentes captulos. Por ltimo, habra que sealar que la forma cmo se estructure la organizacin en su forma de operar, as como en su forma de relacionarse, va a dar forma a la manera cmo han de ser las redes de informacin dentro de la misma (organizacin). Si el estilo de relaciones es engorroso dentro de la organizacin, el sistema de informacin tendr las mismas caractersticas, ya que, el estilo de direccin y la forma de concebir una estructura organizativa, inevitablemente determinar los canales de comunicacin de la misma. Lo importante es que exista una relacin o correspondencia fluida y pertinente entre la estructura y la red que se utilice como forma de comunicacin.

4. Cmo mejorar los Sistemas de Comunicacin en las Organizaciones


La sola emisin o transmisin de una idea, no garantiza, para nada, que las personas que las reciban o deban acatar, procedern a cumplirlas o aceptarlas de acuerdo a lo que se espera. Esta relacin de transferencia, adems de ser un tema complejo en su forma de entenderse, soporta a la vez, efectos derivados de la estructura y funcionamiento de la organizacin. Si la organizacin responde a un estilo de estructura con

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demasiados niveles de mando, donde las etapas intermedias son ms de las que se entienden como las necesarias para un efectivo proceso de toma de decisiones, de igual manera incidir este efecto en la entrega de un mensaje a los subordinados. A ello pueden sumarse factores deliberados, as como puede haber inters de los niveles intermedios en no entregar toda la informacin a los superiores para no dejar en evidencia su posible deficiencia dentro del funcionamiento de la organizacin, de igual manera puede haberlo por parte de estos grupos, en que las informaciones u rdenes no sean del todo entendidas o acatadas, para no perder poder o influencia frente a sus subordinados. El elemento que contribuye a que estos aspectos sean difciles de resolver de manera rpida y efectiva al interior de toda organizacin, est directamente relacionado con la dimensin (tamao) y funcionamiento (estilo) de toda organizacin. En cualquier caso, independientemente de la magnitud y tipos de trabajadores, la funcionalidad y la efectividad de este proceso tendrn que considerar una serie de condiciones y pasos que, como se ha dicho, no pueden omitirse. De lo contrario, este proceso (comunicacin) no resultar efectivo para la coordinacin de las tareas al interior de la organizacin. El comn denominador de las grandes organizaciones burocrticas, cuyas caractersticas y forma de funcionar trataremos en el captulo prximo, tiene mucha relacin con el punto que en ste hemos estado desarrollando. Con todo las empresas u organizaciones de tipo privadas no estn exentas de los problemas que hemos caracterizado. Como frente a cualquier situacin que requiera de mejora, la comunicacin debe planearse sobre las necesidades colectivas de la organizacin, pensndola en el largo plazo, a efectos de entender las soluciones dentro de un proceso continuo y no aislado o contingente, de meros alivios a un problema o en una situacin especfica. Habra que enfocar la comunicacin como una idea corporativa, que apunte a resolver situaciones que ataen a todos los componentes de la organizacin, en el marco de una concepcin completa de la misma, a efectos de garantizar el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos y definidos dentro de la planificacin. Tendramos quizs que sealar en esta etapa que la comunicacin efectiva es responsabilidad de todas las personas de la organizacin, tanto de los gerentes como de quienes no lo son, que trabajan hacia una meta comn. (Koontz y Weihrich, 1996: 405). El que la comunicacin sea efectiva se puede evaluar por los resultados esperados. Desde esta perspectiva, podramos agregar que, en la medida en que las metas y objetivos se cumplen dentro de una organizacin, la comunicacin reviste marcada importancia tanto en la transmisin de los mensajes para efectos de las operaciones. En la medida que la retroalimentacin pueda funcionar como sistema permanente, podremos inferir los grados o niveles de comprensin de los mensajes emitidos tanto interna como externamente.

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Para que esto se traduzca en una mejora adecuada de la comunicacin, ser preciso, entre otras cosas, que el conocimiento de los hechos sea inmediato. El receptor debe conocer a travs de la comunicacin qu se le pide, qu tiene que hacer y qu tal lo ha hecho en el pasado. El emisor debe saber qu le ha parecido el mensaje, y qu reaccin ha producido. La retroalimentacin es necesaria tanto si es positiva como negativa. (Diez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 459)

Ahora, para que esta situacin pueda producirse dentro de cualquier organizacin, requiere inevitablemente de un alto grado de madurez por parte de todos los personajes que operan y dirigen dentro de la misma; no resulta fcil para cualquier direccin asumir o aceptar la equivocacin de sus decisiones, sobre todo si los objetivos y las metas han sido establecidos de manera abierta y comunicada en las instancias pertinentes. Dentro de cualquier situacin de trabajo grupal, razones o temores sectoriales en los procedimientos de los equipos de trabajo suelen generar conflictos de intereses. Las acciones que emprendan estos grupos suelen ser parte de la complicacin o insuficiente efectividad de la comunicacin durante su interaccin o durante el desarrollo de las diferentes tareas que se les asigna. La informatizacin de los canales de comunicacin se lleg a entender como la posibilidad de acortar estas diferencias, suponiendo que, en ocasiones, stas rebelarn, ms que un problema de intencin o claridad de los manejos, o de compatibilidad o desarrollo de las personas frente a las necesidades o requerimiento que se les haca, ms bien una problema de rapidez. Queda la sensacin, en el interior de una serie de organizaciones, de que en ocasiones el problema no deriva de la rapidez de reaccin o de efectividad de la respuesta, sino que, ms bien estamos frente a un problema de especificacin o comprensin de los medios que se utilizan dentro de las organizaciones para los mensajes. Si los mensajes que se emplean en la mayora de los mensajes son escritos, es decir, se les enva un documento con las respectivas instrucciones, para posteriormente conseguir la efectividad de los operarios de acuerdo a estas instrucciones, podramos inferir que la efectividad en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, depender de variables correspondientes a los niveles de educacin de los funcionarios y destinatarios. En el caso especfico de Chile, sera importante considerar el estudio sobre educacin que realiz la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), el cual
mostr que entre el 50 y 52% de los adultos chilenos no entiende lo que lee y el 57% no sabe leer un cuadro estadstico ni sabe calcular un porcentaje. Incluso entre quienes tienen educacin superior, hay un 14% que no alcanza los niveles mnimos de comprensin. (Rodrguez Elizondo, 2002: 244)

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Dicho de otra manera, para que la comunicacin sea efectiva dentro de una organizacin, hay que tener un claro conocimiento de la educacin y aptitudes de las personas que trabajan en ella. La educacin puede incidir claramente en el uso de los diferentes sistemas y en aprovechamiento de las utilidades que stas como tales podran reportar. Cabe sealar que
los avances tecnolgicos en materia de informacin y comunicacin no han ayudado nuevamente a resolver los problemas de comunicacin existentes en las organizaciones. Soportes tales como la informtica, telemtica, ofimtica....., aunque han permitido una mejora en la rapidez y calidad de la informacin, tambin han generado sobrecargas e insatisfaccin en los individuos encargados de utilizar los nuevos dispositivos. (Rodrguez Elizondo,2002: 383)

Estos hechos demuestran que nos encontramos ante un problema psicosocial y no meramente tecnolgico, desde el cual podemos explicar las barreras de la comunicacin en trminos de no convergencia entre los intereses de los trabajadores en materia de informacin y las metas de la productividad y eficacia de las organizaciones. Esta misma complicacin se podra aplicar a la relacin entre los usuarios o destinatarios y las organizaciones. As, los servicios pblicos suelen enfrentar problemas insolubles de plazos o tiempos para responder o solucionar las necesidades de sus usuarios, en especial de los ms desposedos. Est claro que la comunicacin efectiva se puede trabajar y promover dentro de toda organizacin, entendindola con las caractersticas que deban tenerse presente para su puesta en marcha y desarrollo. Es claro que la comunicacin, dentro de todo grupo de trabajo o de relaciones, debe entenderse como un proceso intencionado y dirigido a un objetivo y propsito tanto corporativo como personal, donde las relaciones y recompensas sean reconocidas y valoradas en todos los niveles, donde la retroalimentacin en las acciones ms cotidianas responda a una prctica permanente por parte de la organizacin, pensando que los beneficios corporativos no sern posibles en la medida que no exista el desarrollo personal y reconocimiento de los trabajadores dentro del proceso. As como se utilizan medios a veces no muy recomendables para sancionar a los culpables o negligentes, de la misma manera, se deberan promover, como prcticas habituales, la recompensa o el reconocimiento hacia quienes cumplen con lo solicitado. En ambos casos, la comunicacin debera cumplir el mismo objetivo. Slo de esta manera podremos evitar que los rumores tpicos de todo pasillo o descanso dentro de las labores o faenas, logren incidir en la efectividad de los trabajadores. Para estos efectos, habra que suponer que, en la medida en que los canales de comunicacin son efectivos y permanentes, no debiera existir interferencias en los propsitos de la organizacin, pero vale tener presente que

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el rumor se va a producir siempre, y sobre cualquier tema. Su peligrosidad potencial crece en relacin directa con la ausencia de informacin oficial y con la importancia del tema de los subordinados. La probabilidad del rumor est en directa relacin con el tipo de mensajes que se emitan, si stos son del inters de los trabajadores, la disminucin de los rumores ser notorio, y las interferencias tendern a desaparecer o simplemente a no incidir en la productividad de los trabajadores(Diez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 456)

Igualmente, habra que considerar de manera importante, dentro de toda relacin laboral, la simplificacin del mensaje, entendido este como la claridad y la facilidad de comprensin de los mensajes. Especialmente necesario es que el receptor capte inmediatamente el objetivo bsico de la informacin y las acciones o actitudes que se le pide que adopte. (Diez de Castro y Redondo Lpez, 1996: 461) Es decir, los mensajes deben apuntar y pensarse hacia los trabajadores que estn laborando al interior de la organizacin, para lo cual, las ideas e instrucciones deben ser planteadas de manera clara y comprensible, para la efectividad de la orden y de la funcionalidad que se pretende del trabajador. Otro aspecto que tiene importancia dentro de la comunicacin de una organizacin, es la efectividad o el tipo de mensajes orales que se emiten de cara a los objetivos o tareas que ah se presentan. No es fcil poder emplear este tipo de comunicacin de manera fluida, si el estilo de la organizacin en cuanto a su forma de dirigirla ha sido siempre de manera autoritaria y poco participativa. En ese caso, la comunicacin verbal se entiende como rdenes y como posibilidades de dilogo o de mutua relacin para la solucin de alguna necesidad. Para estos efectos, se deben considerar dentro de este tipo de comunicacin algunas pautas que resultan y se deberan entender como bsicas dentro de toda relacin laboral, a efectos de garantizar que este mtodo funcione dentro de la organizacin. Tendramos que pensar que para que los mensajes orales sean efectivos habra que desarrollar la posibilidad de escuchar. Hay quienes sealan tambin que
la habilidad de escuchar es 1) dejar de hablar, 2) hacer que el que habla se sienta relajado, 3) mostrar al que est hablando que se le desea escuchar, 4) eliminar distracciones, 5) sentir empata por lo que se habla, 6) ser paciente, 7) contener el carcter, 8) tener cuidado con las discusiones y la crtica, 9) hacer preguntas y 10) dejar hablar!. (Koontz y Weihrich, 1996: 406)

Cada una de estas propuestas obliga claramente, a los diferentes grupos que se relacionan dentro de la organizacin, a un tipo de relacin de mucho respeto y consideracin no slo por los procedimientos, sino tambin por las personas con las que se est interactuando. No es posible un buen sistema de comunicacin oral, si estn ausentes estas consideraciones. Podemos concluir que

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La Comunicacin y la Informacin como sistema de relaciones y logro al interior de las Organizaciones

las ideas tradicionales de eficiencia y eficacia organizacional, basadas en sistemas de gestin autocrticos y centrados en las necesidades de la organizacin, han dado paso a una nueva forma de concebir el xito y la competencia empresarial. (Rodrguez Elizondo, Jos: 2002, pg. 388)

Desde esta nueva filosofa, nacida en la dcada de los ochenta, se enfatizan una serie de valores que rigen como principal protagonista del devenir organizativo al trabajador, quien da a da contribuye con su esfuerzo a conseguir las metas de la organizacin. Lo principal es el capital humano, y, en l, los trabajadores representan una gran importancia. Por eso, si los sistemas de comunicacin e informacin, no son pensados bajo esa perspectiva, ser muy poco probable que los objetivos de la organizacin se cumplan. No se puede negar los diferentes aportes que se han venido incorporando dentro de las organizaciones, todos ellos relacionados con la tecnologa y la informatizacin de los procedimientos, pero no es menos importante que, si estos sistemas no se implementan de acuerdo al contingente humano con el que se cuenta dentro de la organizacin, difcilmente podrn aprovecharse en toda su funcionalidad los elementos que dichos avances han de aportar al trabajo de las mismas. En sntesis, la comunicacin hay que entenderla como un proceso intencionado y efectivo para el cumplimiento de las diferentes labores, considerando que este proceso debe ser desarrollado e implementado por personas a efectos de poder lograr a travs de ellas las metas y planes de la organizacin.

Referencias
Dez de Castro Jos y Redondo Lpez Carmen (1996), Administracin de Empresas. Madrid: Pirmide Fukuyama Francis, (1999) La Gran Ruptura, Buenos Aires: Atlntida. Friedmann Reinhard y Fernndez Gasalla Gabriel (2008) El espejo trizado. El lento e irreversible proceso de (auto) deconstruccin del enfoque moderno de la gestin y organizacin pblica. Revista Enfoques: Ciencia Poltica y Administracin Pblica. Vol. Vi, N9. pp. 35 77. Kaufmann Alicia, (1993) El Poder de las Organizaciones, Madrid: Esic Editorial. Koontz Harold y Weihrich (1996) Elementos de la Administracin, Mxico: Mc Graww Hill. Mayntz Renate, (1994) Sociologa de la Organizacin, Madrid: Alianza Universidad. Ordoez Miguel, (1997) La Nueva Gestin de los Recursos Humanos, Madrid: Ediciones Gestin, Rodrguez Elizondo, Jos (2002) Chile: Un caso de Subdesarrollo Exitoso, Santiago: Andrs Bello.

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Resea Biogrfica
Carlos Livacic Rojas
Profesor de la Universidad Central, de la Facultad de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, Doctor en Sociologa, e inicialmente Profesor de Educacin General Bsica. Dentro de su lnea de trabajo, estn las organizaciones y el capital humano, como elemento diferenciador, del quehacer directivo.