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KAORU ISHIKAWA 1. BIBLIOGRAFIA Naci en 1915.

Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de Calidad, y en 1971, el Grant de la Asociacin Americana de Control de Calidad por su Programa de Educacin en Control de Calidad. Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos a principios de los sesentas. Aportacin de Ishikawa Como los otros Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado. De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre. Ishikawa desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera. Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Crculos de Calidad en su proceso de mejora. Premio Ishikawa. Se estableci en 1970, en reconocimiento a la contribucin hecha por el Sr. Kaoru Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE (Union of

Japanese Scientists and engineers), y por haber apoyado al desarrollo de la Industria Japonesa. Los objetivos del premio son alcanzar nuevos mtodos o nuevos sistemas para la modernizacin de gestin y logros por su aplicacin. El examen y la entrega son ejecutados por el Comit Premio Ishikawa, en Noviembre de cada ao. 2. APORTES A LA CALIDAD I. Los Crculos de Calidad Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y tcnicas norteamericanas, basadas en las teoras de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron el xito en su propia tierra pero s lo tuvieron en Japn, para luego, paradjicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo. Al comienzo de la dcada de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph Juran llevan a Japn criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante grficas de control por muestreo. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poner en marcha los crculos de calidad. Las causas concretas de por qu en Japn y en esta poca los crculos tienen tanto xito parecen poderse explicar por los siguientes fenmenos: Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal cualificado, sobre todo en el sector siderrgico, hace que muchos obreros asuman funciones de supervisin, administrativas, de control, etc., con relativo xito. En Japn, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al pas a realizar un aumento espectacular de la produccin, que entre otras consecuencias tuvo serios problemas de calidad, cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses.

La situacin de derrota del Japn despus de la contienda hizo que tuviera que buscar ayuda exterior para reflotar su economa y mejorar la calidad. En este contexto, las ideas importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente, dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Ishikawa llev a cabo un programa de implantacin de crculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En los aos setenta los crculos de calidad salen del Japn, en 1973 la empresa norteamericana Loockheed los implanta en sus factoras. II. Las siete herramientas bsicas de la calidad o los principios bsicos La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad: 1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. 2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. 5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. 6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). 7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras. Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
o o o o o o o

Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

Los que en su totalidad son capaces de resolver el 95% de los problemas.

III. La Filosofa de la Calidad de Ishikawa A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad: 1. La calidad comienza y finaliza con la educacin. 2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor. 3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria. 4. Elimine la causa de origen y no los sntomas. 5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos 7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo. 8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad 9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados. 10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad. 11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvo estndar.

IV. El diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de

quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. Elaboracin del diagrama Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y contina con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

V. Declogo de la Calidad de Ishikawa 1. Cada da hay que aprender algo nuevo Esto es equivalente a preguntarse al trmino del da: qu he aprendido hoy de nuevo? Se trata de adquirir un conocimiento adicional, por el estudio o la experiencia. Cada da hay que incrementar nuestro conocimiento. Tambin este principio invita a no tener temor de enfrentar un tema nuevo de inters, y buscar comprenderlo. No necesariamente convertirse en especialista. El tema de inters se asocia con la actividad que desempeamos, pero tambin puede entenderse como parte de una cultura bsica, y til. Por ejemplo, en los campos de la biotecnologa o las telecomunicaciones que son las reas de mayor desarrollo actual. Al invitar a compartir el conocimiento adquirido, este principio se vincula con el siguiente. 2. Cada da hay que ser mejores El ser principio humano busca acrecentarnos de como y

persona. Recurdese que una persona es un poseedor conciencia responsable de sus acciones. Con derechos y obligaciones. Es adems un ser racional y creativo, capaz de enfrentar situaciones nuevas y proponer soluciones igualmente novedosas. Se suele distinguir de una una persona fsica

(biolgica)

persona

psicolgica

(intelectual, afectiva, moral). La conjuncin de ambas en cada individuo

define su personalidad, manera caracterstica en que cada persona es apreciada por los dems. Sin duda que los componentes fsicos no pueden alterarse a voluntad, pero aquellos psicolgicos (que tienen que ver con su fuero interno) pueden modificarse progresivamente. En el caso de este principio, el propsito es que vaya mejorando continuamente. En particular de la moral (tomando en cuenta que comprende el conjunto de hbitos, acciones y decisiones con sus correspondientes fines y objetivos, que la sociedad considera como buenos). El bien sumo es el propsito final de este principio. En el lenguaje cotidiano, este principio busca una persona con "valores ms firmes". El valor es todo aquello que hace que el hombre aprecie por si mismo o en relacin con otra cosa. Originalmente el concepto de valor estaba centrado en los aspectos morales y religiosos, pero ahora tambin se incluyen los estticos, polticos, econmicos. 3. Buscar la perfeccin Lo perfecto es el grado mximo en que se alcanza o manifiesta una cualidad (propia del hombre, de su produccin o de sus servicios). Este grado tiene una vigencia temporal, y seguramente cultural y espacial, segn es aplicado a los hombres, pues lo infinitamente perfecto es una caracterstica slo conferida a Dios. La bsqueda de lo perfecto, significa que hay que mejorar

continuamente, progresivamente, sin descanso, tanto en conocimientos como en valores. Al igual que en los principios anteriores, hay que reconocer que la Calidad es un propsito permanente. Tambin hay que tomar en consideracin que este principio desecha el conformismo de lograr resultados o productos de primera, segunda o

tercera. Todos deben ser de primera. 4. Consultar al que sabe Al tratar un asunto y reflexionar sobre el mismo, antes de tomar una decisin, es necesario documentarse, buscar registros o datos, y tambin pedir la opinin, parecer o consejo. Si se trata de personas, hay que buscar a quien es calificado como el ms docto en el tema. En este caso, el saber est referido a sabidura (conocimiento profundo). Cada vez encontraremos a alguien que sepa ms. Y tambin est relacionado a contar con la informacin. Alguien sabe como aprender ms. Consultar al que sabe, por tanto plantea una serie de alternativas para profundizar en el conocimiento de algo que tiene que ver con las cualidades de las personas o de los frutos de su trabajo. 5. Ser constante Como el rbol que se engrosa con el tiempo, la constancia ayuda a la mejora y al crecimiento como persona. Hay que ser firme, perseverante, pues nada se conseguir de la noche a la maana. Tambin debemos entender bajo este principio, que la Calidad no aparecer en el corto plazo. Adems implica que antes que preocuparnos por el tiempo y las metas, debemos enfatizar los objetivos finales. Lo importante es tener el camino o la ruta clara hacia dnde nos dirigimos.

6. Cultivar el orden, la limpieza y la disciplina

En el orden, cada cosa til es ubicada en su lugar, en el sitio que le corresponde. En la limpieza nos deshacemos de lo que no sirve, o que altera nuestro desempeo o contamina los elementos de nuestro trabajo. En la disciplina respetamos y aplicamos las normas que nos ayudan a ser ms eficientes. El orden tambin significa una buena disposicin de las cosas, un concierto entre ellas. El orden y la limpieza aplicados en conjunto en los ambientes del trabajo, los presenta como bellos o agradables, y facilitan nuestras tareas. Tambin la limpieza significa la eliminacin de lo superfluo e intil. De ah que el orden y la limpieza estn firmemente relacionados. El orden como disposicin racional (en un trabajo, por ejemplo) obedece a un ritmo o secuencia, y tiene caractersticas espaciales y temporales. 7. Respetar a las personas

El respeto implica una conducta racional que el hombre se siente obligado a aceptar. Lo hace por conviccin, no por inters. En el caso de este principio se trata de brindar consideraciones a todas las personas, sin discriminacin. Por ejemplo, aceptamos que no podemos agredirlos en su salud. O reconocindoles el derecho al disfrute de los beneficios del desarrollo. Y tenemos en cuenta su opinin, especialmente en asuntos que tienen que ver con su presente y futuro. De esta manera, el respeto

aparece ligado a la moral. Significa el imperativo que el deber, el respeto en este caso, ha de cumplirse por si mismo. No slo se trata de las personas en particular, tambin incluye a las comunidades en las cuales se encuentran organizados y viviendo.

8. Respetar el medioambiente

Esta consideracin a las personas, se extiende al resto de componentes del medioambiente. En las precauciones que ha tomar para no agredirlos. El principio va ms all que el slo cumplimiento de las leyes o reglamentos. En lo fsico, el respeto hacia el aire, el agua y el suelo. En lo biolgico, hacia las comunidades animales y vegetales. En la cultura, hacia los modos de vida y costumbres. En lo histrico, hacia las evidencias del pasado para su permanencia. El mbito de la calidad resulta as integral. La Calidad que buscamos no puede regirse slo en un tema de clientes, en el sentido usual del mercado. Est en el meollo de la bsqueda de una vida de mejoramiento permanente en armona con lo que nos rodea. Somos fedatarios de activos que trasladaremos a las nuevas generaciones, en igual o mejores condiciones. Tambin podemos entender este principio extendiendo el significado de cliente. Ya la teora clsica de la Calidad incorpora al cliente interno (responsabilidades ante los trabajadores, por ejemplo). Pero tambin debemos aceptar como cliente, y asumir responsabilidades frente a: el medio fsico, el biolgico, el cultural, el histrico, el econmico y el resto de la sociedad.

9. Liderar antes que supervisar

En la Calidad, el lder tiene un compromiso mancomunado con el xito de las tareas que conduce. No busca responsables. Busca cmo mejorar en grupo. No impone el miedo. Brinda la confianza que el trabajador necesita para sentirse orgulloso de los resultados de su trabajo. Conoce de cada tarea pues ha trabajado antes en ella. Llega a ser lder por los mritos conseguidos en su trayectoria laboral. Est plenamente identificado con el trabajo y con la institucin. Se prepara continuamente. Aboga por la preparacin de quienes trabajan con l. Los respeta slidamente. Es un servidor. El lder no necesariamente ocupa un cargo jerrquico, lo es porque en su actuacin y desempeo influencia en las otras personas. 10. Privilegiar la totalidad En la Calidad se brinda atencin al todo, al total de partes que componen un proceso o un espacio, y cuyo resultado es ms que la suma de las partes. Se reconoce que las cualidades del todo o de la globalidad pueden dar resultados superiores al de cada parte (una meloda puede ser mejor que las notas que la componen). Sin embargo, la Calidad de la totalidad est condicionada por la calidad de cada una de las partes. La calidad de un alimento, por ejemplo, tiene que ser asegurada desde el campo hasta la mesa. Si falla en algunas de las partes del proceso o recorrido, la calidad final habr fallado. Tambin tiene que asegurarse la calidad en todos los insumos que se incorporan en tal proceso. Ello tambin es vlido al interior de una institucin o empresa, cuya

calidad como tal, demanda la existencia de la calidad en todos los componentes. En las concepciones holistas como corresponden a nuestra cultura prehispnica, se buscan relaciones armoniosas entre todas las partes, siendo imposible dejar de lado alguna de ellas.