Taylorismo

O que o Taylorismo, caractersticas, sistema de organizao industrial, administrao, objetivos, economia nas empresas

Frederick W. Taylor: criador do Taylorismo O que Tambm conhecido como Administrao Cientfica, o Taylorismo um sistema de organizao industrial criado pelo engenheiro mecnico e economista norte-americano Frederick Winslow Taylor, no final do sculo XIX. A principal caracterstica deste sistema a organizao e diviso de tarefas dentro de uma empresa com o objetivo de obter o mximo de rendimento e eficincia com o mnimo de tempo e atividade. Principais caractersticas e objetivos do Taylorismo: - Diviso das tarefas de trabalho dentro de uma empresa; - Especializao do trabalhador; - Treinamento e preparao dos trabalhadores de acordo com as aptides apresentadas; - Anlise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimizao do trabalho; - Adoo de mtodos para diminuir a fadiga e os problemas de sade dos trabalhadores; - Implantao de melhorias nas condies e ambientes de trabalho; - Uso de mtodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade;

- Criao de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a produtividade; - Uso de superviso humana especializada para controlar o processo produtivo; - Disciplina na distribuio de atribuies e responsabilidades; - Uso apenas de mtodos de trabalho que j foram testados e planejados para eliminar o improviso.

Taylorismo e Fordismo
Taylorismo e fordismo so formas de organizao da produo industrial que revolucionaram o trabalho fabril durante o sculo XX. Esses dois sistemas visavam maximizao da produo e do lucro.

Os inventores dos modos de produo taylorismo e fordismo

No incio do sculo XX duas formas de organizao de produo industrial provocaram mudanas significativas no ambiente fabril: o taylorismo e o fordismo. Esses dois sistemas visavam racionalizao extrema da produo e, consequentemente, maximizao da produo e do lucro. Frederick Winslow Taylor (1856 1915), engenheiro mecnico, desenvolveu um conjunto de mtodos para a produo industrial que ficou conhecido como taylorismo. De acordo com Taylor, o funcionrio deveria apenas exercer sua funo/tarefa em um menor tempo possvel durante o processo produtivo, no havendo necessidade de conhecimento da forma como se chegava ao resultado final. Sendo assim, o taylorismo aperfeioou o processo de diviso tcnica do trabalho, sendo que o conhecimento do processo produtivo era de responsabilidade nica do gerente, que tambm fiscalizava o tempo destinado a cada etapa da produo. Outra caracterstica foi a padronizao e a realizao de atividades simples e repetitivas. Taylor apresentava grande rejeio aos sindicatos, fato que desencadeou diversos movimentos grevistas. Henry Ford (1863 1947), por sua vez, desenvolveu o sistema de organizao do trabalho industrial denominado fordismo. A principal caracterstica do fordismo foi a introduo das linhas de montagem, na qual cada operrio ficava em um determinado local realizando

uma tarefa especfica, enquanto o automvel (produto fabricado) se deslocava pelo interior da fbrica em uma espcie de esteira. Com isso, as mquinas ditavam o ritmo do trabalho. O funcionrio da fbrica se especializava em apenas uma etapa do processo produtivo e repetia a mesma atividade durante toda a jornada de trabalho, fato que provocava uma alienao fsica e psicolgica nos operrios, que no tinham noo do processo produtivo do automvel. Essa racionalizao da produo proporcionou a popularizao do automvel de tal forma que os prprios operrios puderam adquirir seus veculos. Tanto o taylorismo quanto o fordismo tinham como objetivos a ampliao da produo em um menor espao de tempo e dos lucros dos detentores dos meios de produo atravs da explorao da fora de trabalho dos operrios. O sucesso desses dois modelos fez com que vrias empresas adotassem as tcnicas desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas at os dias atuais por algumas indstrias. Por Wagner Graduado Equipe Brasil Escola de Cerqueira em e Francisco Geografia

Fordismo e Taylorismo
Com o avano do sistema capitalista, o incio do sculo XX foi um perodo de intensas alteraes no sistema produtivo. As principais mudanas focaram na relao do trabalhador com o objeto, e foram desenvolvidas por Frederick Taylor com o taylorismo - e Henry Ford - com o fordismo. Frederick Winslow Taylor (18561915), norte americano de Filadlfia, era um engenheiro mecnico que em 1911 desenvolveu uma obra chamada Os princpios da administrao, que continha uma srie de mtodos inovadores para a produo industrial. Esse novos mtodos ficaram mundialmente conhecidos por taylorismo, em relao ao seu sobrenome. Taylor colocou que o proletrio deveria focar em sua parcela do processo produtivo e desempenh-la no menor tempo possvel, no precisando ter conhecimento do todo produzido. Alm disso, o empregado deveria evitar o gasto de energia desnecessrio, limitando seus atos apenas para a produo do que lhe era determinado pelo patro. Alm das inovaes no modo de ao do proletrio, Taylor afirmou que a hierarquizao educava os funcionrios e evitava protesto e desordem. O gerente era responsvel por cronometrar e fiscalizar o trabalho de cada funcionrio, sendo este passvel de repreenso e punies. Em contra partida, Taylor tambm defendia a competio interna e a premiao para aquele funcionrio de melhor desempenho. Era totalmente contra a organizao dos trabalhadores, travando grandes conflitos com os sindicatos da poca.

Henry Ford (1863 1947) foi um empreendedor americano fundador da Ford Motor Company que, inspirado no mtodo idealizado por Taylor, foi responsvel pela criao de um sistema industrial chamado de fordismo. A grande inovao do fordismo em relao ao taylorismo foi introduo de linhas de montagens, na qual o operrio era responsvel apenas por uma atividade. Em sua fbrica, Ford determinava a posio de todos seus funcionrios, que aguardavam as peas automotivas se deslocarem pelas esteiras de montagem da fbrica para executarem uma nica funo especfica. Cada funcionrio tinha apenas uma funo em toda linha de montagem, sendo somente responsvel, por exemplo, por apertar um determinado parafuso. Alm disso, o proletrio devia executar sua atividade no tempo determinado pela mquina, pois caso atrasasse alterava toda a produo e era repreendido pelo gerente local. A limitao funcional do operrio causava uma alienao psicolgica no indivduo, pois limitava o conhecimento do operrio a funo, no tendo nenhuma noo da compreenso do todo. Sem contar os problemas fsicos ocasionados pela excessiva repetio da mesma atividade inmeras vezes ao dia. A jornada exaustiva de trabalho desses indivduos e os problemas e abusos sofridos por eles podem ser visualizados no filme Tempos Modernos, do gnio Charles Chaplin. Esses dois mtodos trabalhsticos tinham o mesmo objetivo: ampliao do lucro dos detentores dos meios de produo. Ambos os autores visaram apenas ampliao da produo, sem levar em conta os direitos ou as condies de trabalho dos funcionrios. Pelo objetivo ter sido cumprido, esses modelos se reproduziram com muita velocidade por diversas empresas e pases at os dias atuais, assim como as pssimas condies de trabalho e os abusos com os trabalhadores.

Taylorismo

uma concepo de produo, baseada em um mtodo cientfico de organizao do trabalho, desenvolvida pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915). Em 1911, Taylor publicou Os princpios da administrao, obra na qual exps seu mtodo.
A partir dessa concepo, o Taylorismo, o trabalho industrial foi fragmentado, pois cada trabalhador passou a exercer uma atividade especfica no sistema industrial. A organizao foi hierarquizada e sistematizada, e o tempo de produo passou a ser cronometrado. Algumas caracteristicas do Taylorismo:

- Racionalizao da produo. - Economia de mo-de-obra. - Aumento da produtividade no trabalho. - Corte de gastos desnecessrios de energia e de comportamentos suprfluos por parte do trabalhador. - Acabar com qualquer desperdcio de tempo. Desde ento, e cada vez mais, tempo uma mercadoria, e o trabalhador, que vende sua mo-de-obra, portanto, seu tempo, tem a incumbncia de cumprir com suas tarefas no menor tempo possvel, para que possa produzir mais e mais. Como pode ser observado no filme clssico Tempos Modernos de Charles Chaplin, o trabalhador passa a efetuar movimentos repetitivos e bem elementares, com o ritmo imposto pelas mquinas, e por quem as comandava. Seus supervisores diretos cronometravam seus movimentos e observavam quais os trabalhadores otimizavam o prprio tempo, e portanto a produo. Prmios eram dados aos trabalhadores com melhor tempo/desempenho. Essa competio promovida pelos gerentes fez com que a velocidade da produo aumentasse cada vez mais. Taylor entendia que a hierarquizao evitava a desordem predominante do tempo no qual a organizao ficava por conta dos trabalhadores. Separou, dessa forma, o trabalho manual do trabalho intelectual, dividindo os funcionrios entre aqueles que eram pagos para pensar de modo complexo (planejar), e aqueles que eram pagos, e mal pagos, para executar. Dessa forma, da mo-de-obra operria, naquela poca, no eram exigida a escolarizao. O trabalho sistemtico fazia dos trabalhadores peas descartveis, pois peas de reposio no faltavam. Nesse sentido, era grande a economia na folha de pagamento das indstrias, pois a maioria dos trabalhadores era sem qualificao. direo, ou aos gerentes, cabia controlar, dirigir e vigiar os trabalhadores, impedindo inclusive qualquer conversa entre os mesmos. Aos trabalhadores s restava obedecer e produzir incessantemente.

ordismo o nome dado ao modelo de produo automobilstica em massa, institudo pelo norteamericano Henry Ford.

Esse mtodo consistia em aumentar a produo atravs do aumento

de eficincia e baixar o preo do produto, resultando no aumento das vendas que, por sua vez, iria permitir manter baixo o preo do produto.
Os primeiros automveis surgiram na segunda metade do sculo XIX. No entanto, eram to lentos na locomoo que se igualavam s carruagens. Foram os motores a combusto desenvolvidos pelos alemes Benz e Daimler, na ltima dcada do sculo XIX, que incentivaram o rpido aperfeioamento dos automveis. Nesse contexto, destacam-se dois modelos de fabricao: o artesanal, de Rolls Royce, e o de construo de grandes sries, de Henry Ford; no modo artesanal, construam-se e ajustavam-se as peas em cada carro, que compreendia num trabalho mais lento, portanto de maior qualidade, mas de alto preo. J no Fordismo, a fabricao em srie implicou na queda da qualidade dos veculos. Em contrapartida, o carro ficou mais barato, tornando-o um meio de transporte acessvel s pessoas. Essa cadeia de montagem em massa se intensificou na segunda dcada do sculo XX. A popularizao do veculo particular estimulou as pesquisas para o aprimoramento e melhorias de rendimento (aumento de acelerao, velocidade, capacidade de carga) o que se traduziu no surgimento de novos problemas (freios, perfis mais aerodinmicos, necessidade de tornar mais leve o peso. Assim, as montadoras iniciaram a corrida para oferecer novidades e captar clientes. Quando ocorreu a crise de energia nos anos 70, houve um investimento maior das montadoras em fabricar automveis de baixo consumo, de modo a atender a necessidade dos condutores de veculos daquela poca. Na dcada de 80, elas introduziram o universo da eletrnica no mundo do automvel. O Fordismo utilizado at hoje na fabricao de automveis. Foi e continua sendo o nico modelo de produo capaz de atender a demanda exigida pela sociedade atual. Com a crise econmica de 2008 e 2009 no sistema imobilirio dos EUA e sua conseqncia no mercado global, inmeras montadoras sofreram uma enorme queda nas vendas e tiveram de demitir seus funcionrios pela repercusso da crise tambm no mercado de automveis. Fontes Enciclopdia Mirador Internacional Enciclopdia Temtica Barsa, v7, p.20.

FORDISMO.
Conjunto de mtodos de racionalizao da produo elaborado pelo industrial norteamericano Henry Ford, baseado no princpio de que uma empresa deve dedicar-se apenas a produzir um tipo de produto. Para isso, a empresa deveria adotar a verticalizao, chegando a dominar no apenas as fontes das matrias-primas, mas at os transportes de seus produtos. Para reduzir os custos, a produo deveria ser em massa, e dotada de tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade de cada trabalhador. O trabalho deveria ser tambm altamente especializado, cada operrio realizando apenas um tipo de tarefa. E para garantir elevada produtividade, os trabalhadores deveriam ser bem remunerados e as jornadas de trabalho no deveriam ser muito longas. Em sntese, Henry Ford desenvolveu trs princpios de administrao, em seu livro My

Life and Work, que podem ser assim resumidos: 1) princpio da intensificao: consiste em reduzir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e matrias-primas e a rpida colocao do produto no mercado. 2) princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o estoque da matriaprima em transformao, de tal forma que uma determinada quantidade de automveis (a maior possvel) j estivesse sendo vendida no mercado antes do pagamento das matrias-primas consumidas e dos salrios dos empregados. 3) princpio de produtividade: consiste em aumentar a quantidade de produo por trabalhador na unidade de tempo mediante a especializao e a linha de montagem. Os princpios do Fordismo foram amplamente difundidos no apenas nos Estados Unidos, mas em todo o mundo, tornando-se uma das bases da organizao do processo de produo nas indstrias durante muito tempo, e, embora de maneira modificada, mantendo-se at hoje em muitos pases. Veja tambm Ford, Henry; Just in Time. Retornar ao Glossrio

YLOR, Frederick Winslow (1856-1915).

Engenheiro norte-americano, Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica. Em seu tmulo em Germantown, nas cercanias de Filadlfia, h o seguinte epitfio: O Pai da Administrao Cientfica. Este ttulo tem sido aceito no apenas por seus compatriotas, mas em todo o mundo, tanto por simpatizantes como por crticos. Seus livros e artigos foram traduzidos para um grande nmero de lnguas e, desde 1938, a medalha de ouro da Comisso Internacional para a Administrao Cientfica traz sua efgie. No resta dvida, no entanto, de que Taylor beneficiou-se dos trabalhos de alguns pioneiros, tanto nos Estados Unidos como na Europa, no campo da engenharia, da contabilidade, da tcnica de organizao de escritrios, da medicina (por exemplo, a descoberta do processo fisiolgico que provoca o cansao). At mesmo vrios mecanismos j haviam sido ou estavam sendo desenvolvidos para incentivar o trabalho e melhor controlar os processos de produo: veja-se, por exemplo, as contribuies de Towne e de Gantt. Apoiado nessas conquistas iniciais, Taylor

desenvolveu seu mtodo, que ele prprio descreveu como uma revoluo mental. Na poca em que Taylor comeou a desenvolver suas idias, a administrao de empresas como uma atividade autnoma tinha chamado muito pouca ateno. Ela era considerada um desdobramento de algum ramo especial da manufatura. Ou melhor, estava relacionada com os conhecimentos tcnicos necessrios para produzir determinados produtos na indstria. A idia de que uma pessoa deveria ser treinada e receber instruo formal para tornar-se um administrador competente no ganhara ainda sua legitimidade. Foi, no entanto, mediante uma elaborao gradual de tcnicas (que permitiram a anlise e a mensurao de processos elementares) que Taylor evoluiu para uma nova concepo de administrao. Suas primeiras aes, ainda como capataz na Midvale Steel Works, em Filadlfia, visavam eliminar a prtica de restrio da produo adotada defensivamente pelos trabalhadores. Devido a sua prpria experincia como torneiro, ele sabia que um nvel de produo muito maior poderia ser alcanado sem grandes esforos adicionais. Ele acreditava que o no aproveitamento dessa potencialidade se devia ignorncia de ambas as partes. A administrao pedia e os trabalhadores estavam dispostos a dar um dia honesto de trabalho em troca de um pagamento honesto por dia. Mas ningum tinha uma idia clara do que seria um dia honesto de trabalho. Ambas as concepes eram muito vagas, o que dava lugar a constantes desentendimentos e disputas. A soluo proposta por Taylor foi medir com a mxima preciso possvel (cientificamente) os tempos necessrios para a realizao dos movimentos utilizados pelos trabalhadores em cada processo produtivo. O estabelecimento desses padres determinou alteraes numa srie de outras esferas. No apenas o planejamento das tarefas sofreu mudanas, como o fluxo de materiais, e mesmo as ferramentas utilizadas, de forma a permitir que cada trabalhador alcanasse o padro e fosse inclusive alm. Por meio dessas prticas, Taylor estabeleceu dois princpios que constituiriam a essncia da administrao - ou da administrao cientfica -, como essa atividade veio a ser chamada em seguida: 1) ambos os lados a gerncia e os trabalhadores devem abandonar a idia de que a questo mais importante a diviso dos ganhos, e em conjunto concentrar sua ateno em como fazer para aumentar a magnitude desses ganhos. 2) ambas as partes devem reconhecer como questo essencial a substituio dos velhos julgamentos e opinies individuais, tanto dos subordinados como dos chefes, pela pesquisa e conhecimento cientfico rigoroso.

Em sntese, para Taylor, se os homens deviam cooperar efetivamente, todas as organizaes deveriam ter: 1) um objetivo comum, e 2) um mtodo comum para alcan-lo. Retornar ao Glossrio

TAYLORISMO
As idias de Taylor exerceram uma influncia muito grande no apenas em seu tempo como at nos dias de hoje. Os fundamentos de suas concepes e os mtodos que props e colocou em execuo foram batizados de taylorismo. Embora nenhuma greve tenha ocorrido nas indstrias onde Taylor trabalhou e desenvolveu seus mtodos, ele recebeu forte oposio do movimento sindical, que o acusava de exercer uma explorao desumana do trabalhador, aumentando a intensidade do seu trabalho, automatizando-lhe os movimentos e retirando-lhe qualquer controle sobre seu prprio processo de trabalho. A linguagem truculenta utilizada em seu livro Princpios de Administrao Cientfica, especialmente quando relata a forma de recrutamento dos trabalhadores para a realizao das experincias na Midvale Steel C. da Pensilvnia, deve ter contribudo para consolidar essa impresso. Mais tarde, suas concepes foram criticadas pelos fundadores da Escola de Relaes Humanas, especialmente por George Elton Mayo. Depois de desenvolver durante muitos anos atividades de consultor, entre 1901 e 1915 Taylor dedicou-se exclusivamente a divulgar, como conferencista nos Estados Unidos e na Europa, suas concepes sobre a Administrao Cientfica. Em 1906, foi presidente da American Society of Mechanical Engineering (Asme). Entre 1898 e 1901 desenvolveu e patenteou um processo novo de corte de alta velocidade para o ao, pelo qual recebeu, em 1902, a medalha Elliot Cresson do

Franklin Institute of Pennsylvania. Seus seguidores mais diretos foram Gantt e Gilbreth. Seus livros e artigos mais importantes so os seguintes: O Sistema de Salrio por Pea (1895), publicado na Engineering Magazine, da Asme; A Administrao da Fbrica (1903), publicado inicialmente pela Asme, e em 1910 editado pela Harper 7 Bros., Nova York; Princpios e Mtodos da Administrao Cientfica (1911), Harper & Bros., Nova York. Veja tambm Salrio por Pea; Trabalho, Diviso do, TAYLORISMO. Conjunto das teorias e mtodos para aumento da produtividade do trabalho fabril, elaboradas pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor. Abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do homem e da mquina no processo de produo, incluindo propostas de pagamento pelo desempenho do operrio (prmios e remunerao extras conforme o nmero de peas produzidas). O sistema foi muito aplicado nas medidas de racionalizao e controle do trabalho fabril, mas tambm criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a explorao do trabalhador e de desumaniz-lo, pois procura automatizar seus movimentos. Veja tambm Taylor, Frederick Winslow. Retornar ao Glossrio

FORD, Henry (1863-1947).

Empresrio norte-americano, pioneiro da indstria automobilstica e inovador dos processos de produo com a introduo da linha de montagem na fabricao em srie de automveis. Originrio de uma famlia de agricultores do Estado de Michigan, tornou-se mecnico aos dezesseis anos, trabalhando em vrias oficinas em Detroit. Entre 1892 e 1896, construiu um automvel pea por pea e, em 1903, fundou a Ford Motor Company, com outros homens de negcios. Em 1919, tinha o controle acionrio da empresa. Conhecido como o homem que ps a Amrica do Norte sobre rodas, foi o primeiro fabricante a tornar o automvel um produto de consumo de massa. Conseguiu isso baixando os custos por meio da produo em srie e incrementando as vendas pelo barateamento do produto. Para enfrentar a concorrncia, aperfeioou ainda mais a linha de montagem, adquiriu plantaes de seringueiras, minas de carvo e ferro e uma frota de navios. Criou o modelo mais popular dos carros norteamericanos o Modelo T , conhecido no Brasil como Ford Bigode, que atingiu o

recorde de vendas de quinze milhes de unidades entre 1908 e 1926. Apesar da viso empreendedora e inovadora, Ford era extremamente conservador, negando-se a rever iniciativas que tiveram xito e atualizar o processo de administrao industrial. No admitia especialistas em administrao nem queria pessoas formadas em universidades no seu quadro de funcionrios. Por muito tempo negou-se a produzir carros que no fossem de cor preta. Ops grande resistncia produo do Modelo A, em 1927, quando o Modelo T (Ford Bigode) j estava superado e os concorrentes ameaavam seu poderio. Durante a Segunda Guerra Mundial, construiu a maior linha de montagem do mundo para produzir os bombardeiros B-54. Adversrio ferrenho dos sindicatos, adotava uma ao paternalista nas relaes trabalhistas: diminuiu a jornada de trabalho de seus empregados e pagava cerca de 20 dlares semanais, quando a mdia dos salrios nas outras empresas era de 11 dlares; s a partir de 1941 que passou a aceitar a sindicalizao de seus empregados. Veja tambm Fordismo. Retornar ao Glossrio
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Conflitos

O que foi o fordismo e o que ele representou para o Brasil?

Caroline Ferreira (novaescola@fvc.org.br). Editado por Beatriz Santomauro Compartilhe

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O fordismo um sistema de produo industrial baseado na fabricao em larga escala, na especializao do trabalho e na linha de montagem. Sua denominao mais adequada taylorismofordismo, j que foi criado em 1913 pelo industrial norte-americano Henry Ford (1863-1947) com base nas ideias do engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor (1856-1915). O modelo foi inicialmente utilizado na indstria automobilstica e trouxe reduo de tempo e de custo em relao ao sistema anterior, que era quase artesanal. No Brasil, foi adotado por grandes empresas na dcada de 1940. Mas desde os anos 1920 o pas j abrigava outra iniciativa de Ford: seringais nas cidades de Fordlndia e Belterra, no Par, que tinham como objetivo produzir matria-prima para a fabricao de pneus. As rgidas regras nem sempre foram bem recebidas pelos funcionrios, e parte da infraestrutura local chegou a ser destruda (veja a foto abaixo). As cidades foram abandonadas

na dcada de 1940 por causa de pragas nas plantaes e, mais adiante, devido s experincias bem-sucedidas de produo de borracha sinttica com base em petrleo.

Em Fordlndia Insatisfeitos, operrios destruram a fbrica e at o relgio de ponto

fordismo
O fordismo constitui o sistema de produo associado figura do seu inspirador, o f abricante de automveis norteamericano Henri Ford, que, na dcada de 1920, ps em prtica os princpios de raci onalizao do trabalho emanados dotaylorismo e lhes associou o trabalho em sequ ncia contnua ou trabalho em cadeia. O fordismo pode ser descrito porum sistema d e racionalizao do trabalho que assenta no princpio bsico do ritmo mximo de pr oduo da empresa. Omvel para a constituio de uma organizao empresarial as sente na distribuio do trabalho em cadeia comeou porser, fundamentalmente, de natureza financeira: os vultuosos investimentos na aquisio de matriasprimas e oscustos de mo de obra, para um mercado em franco crescimento, condu ziram concretizao da ideia de produo emmovimento, sem paragens. A velocid ade de realizao dos homens passa a ser condicionada pela velocidade deandamen to das fases do processo impostas pelas mquinas, o que veio introduzir um novo pr oblema em termos deinterao Homem/mquina todos os operrios que no conseguissem acompanhar o ritmo a que avanava cad a tarefamecanizada tinham de ser substitudos no processo produtivo. O fordismo te ve como consequncias, diramos positivas,a racionalizao das tarefas e o aumento do controlo da qualidade dos produtos, o aumento da produtividade, osurgimento d e um novo conceito de fbrica, espao mais amplo capaz de permitir a linha de mon tagem onde se opera otrabalho em cadeia; e, ao mesmo tempo, consequncias, dir amos negativas, a interdependncia entre tarefas que, nacircunstncia de uma falha r, faziam depender toda a produo final e o facto de ter maximizado a produo hu manacomo produo mecanizada, isto , de ter feito dos operrios "objetos" de pro duo capazes de repetiremincessantemente e, por suposio, sempre ao mesmo rit mo e bem, enfadonhas tarefas meramente mecanizadas.

Fordismo
O que o Fordismo, caractersticas, sistema de produo, Henry Ford, resumo

Linha de montagem: principal caracterstica do fordismo O que Fordismo um sistema de produo, criado pelo empresrio norte-americano Henry Ford, cuja principal caracterstica a fabricao em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua indstria de automveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem. Objetivo do sistema O objetivo principal deste sistema era reduzir ao mximo os custos de produo e assim baratear o produto, podendo vender para o maior nmero possvel de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produo, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os automveis, e cada funcionrio executava uma pequena etapa. Logo, os funcionrios no precisavam sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produo. Tambm no era necessria utilizao de mo-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produo. O fordismo foi o sistema de produo que mais se desenvolveu no sculo XX, sendo responsvel pela produo em massa de mercadorias das mais diversas espcies. Declnio do fordismo Na dcada de 1980, o fordismo entrou em declnio com o surgimento de um novo sistema de produo mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japo, seguia um sistema enxuto de produo, aumentando a produo, reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficincia no sistema produtivo.

Fordismo para os trabalhadores Enquanto para os empresrios o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, alm da falta de viso geral sobre todas as etapas de produo e baixa qualificao profissional. O sistema tambm se baseava no pagamento de baixos salrios como forma de reduzir custos de produo. Dica de filme: - Um filme interessante que aborda o fordismo Tempos Modernos, produzido e estrelado por Charles Chaplin. O filme faz uma crtica ao sistema de produo em srie, alm de mostrar a combalida economia norte-americana aps a crise econmica de 1929.

rdismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 refere-se aos sistemas de produo em massa ( linha de produo ) e gesto idealizados em1913 pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, em Highland Park, Detroit. Trata-se de uma forma de racionalizao da produo capitalista baseada em inovaes tcnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produo em massa e, do outro, o consumo em massa. Ou seja, esse "conjunto de mudanas nos processos de trabalho (semi-automatizao, linhas de montagem)" intimamente vinculado as novas formas de consumo social. Esse modelo revolucionou a indstria automobilstica a partir de janeiro de 1914, quando Ford introduziu a primeira linha de montagemautomatizada. Ele seguiu risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica. De fato, Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso era tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo. Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado. Buscava-se assim a eliminao do movimento intil: o objeto de trabalho era entregue ao operrio, em vez de ele ir busc-lo. Cada operrio realizava apenas uma operao simples ou uma

pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. O mtodo de produo fordista exigia vultosos investimentos em mquinas e instalaes, mas permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro produzido segundo o sistema fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". Juntamente com o sucesso das vendas do modelo "T" e do fordismo, criou-se o chamado ciclo da prosperidade que mudaria a economia dos Estados Unidos e a vida de muitos americanos da poca. Muitos outros setores, como o txtil, siderrgico, energtico (combustvel), entre tantos outros, foram afetados direta ou indiretamente pelo desenvolvimento da indstria automobilstica e tiveram um crescimento substancial. Mais rodovias foram construdas, propiciando maior facilidade de locomoo da populao e dando lugar ao surgimento de novos polos comerciais ao longo de sua extenso. O fordismo teve seu pice no segundo ps-guerra (1945-1968), que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como os anos dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. Isto porque a tinta preta secava mais rapidamente, e os carros poderiam ser montados em menos tempo. A partir da dcada de 1970, o fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. Na dcada de 1970, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilstico, o fordismo e a produo em massa entram em crise e comeam gradativamente, sendo substitudos pela produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo ou toyotismo. Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e extingue difinitivamente o Fordismo.
ndice
[esconder]

1 Fordismo e teoria da regulao 2 Referncias 3 Bibliografia 4 Ver tambm

Fordismo e teoria da regulao[editar | editar cdigo-fonte]

A partir dos anos 1955, o conceito de fordismo foi abordado por acadmicos ps-marxistas, ligados 1 teoria da regulao. Michel Aglietta identificou o fordismo como princpio de regulao de um regime de acumulao macrossocial que envolve formas especficas da produo capitalista e normas de consumo social. Aglietta atribui a Grande Depresso ao desenvolvimento inicial desequilibrado de um regime de acumulao intensiva que revolucionou as foras produtivas nos Estados Unidos, sem simultaneamente transformar as formas de consumo social e as reais condies de vida dos trabalhadores industriais. O resultado, diz Aglietta, foi um catastrfico desequilbrio econmico, pois o setor de produo de bens cresceu muito mais rapidamente que o setor de consumo. Na perspectiva do autor, aps a Segunda Guerra Mundial, o fordismo apresentou um sistema de produo que explorava a mo de obra, com jornadas q trabalho absurdas e poucos direitos trabalhistas.
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Com base na intensificao do fator trabalho, o aumento da taxa de explorao (medida pela relao entre lucros e salrios) sob o fordismo livrou temporariamente o setor de produo da tendncia de queda da taxa de lucro (relao entre lucro e capital), mediante a progressiva reduo a quantidade de trabalho humano (capital varivel) envolvida no processo de produo. Ao mesmo tempo, com a produtividade crescente, houve o barateamento de bens de salrio, de modo que o padro de vida da classe operria industrial melhorou significativamente, apesar do aumento da explorao da fora de trabalho. Os nveis crescentes de consumo social - garantidos atravs de mecanismos institucionais, como a sindicalizao e a negociao coletivalegalizada -, por sua vez, promoveram um certo equilbrio entre o setor de bens de produo e o setor de bens de consumo durante a poca de ouro do fordismo, entre 1945 e o fim da dcada de 1960. Ainda segundo Aglietta, no final dos anos 1960, o ritmo da acumulao ficou mais lento, e o crescimento da produtividade desacelerou acentuadamente depois de 1966. O processo de trabalho fordista, baseado na extrao de quantidades cada vez maiores de mais-valia atravs da intensificao do trabalho, chegava ao seu limites. Os salrios reais j no podiam continuar a crescer. Iniciou-se ento um duro ataque aos trabalhadores, seus 3 sindicatos e seus salrios, com o consequente impacto sobre o consumo . O trabalho de Aglietta desfrutou, por algum tempo, de ampla popularidade, influenciando uma srie de trabalhos acadmicos importantes e dando o tom de grande parte da discusso, no mbito da economia poltica, ao longo da dcada de 1980. Na dcada seguinte, porm, suas concluses sobre o fordismo foram submetidas a srias crticas, j a partir de 1991, com a publicao do artigo de Brenner e Glick, 4 5 pela New Left Review.

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Cincia da Administrao

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Frederick Taylor 1856-1915

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Fordcostuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas. Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.

Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.
ndice
[esconder]

1 Histrico e viso geral 2 Princpios fundamentais 3 Metodologia taylorista de estudo 4 Organizao racional do trabalho 5 Benefcios do mtodo de Taylor 6 Outros integrantes do movimento da administrao cientfica 7 Exemplos 8 Crticas ao modelo 9 Referncias 10 Bibliografia 11 Ver tambm

Histrico e viso geral[editar | editar cdigo-fonte]

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a 1 racionalizao do trabalho. . Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel, uma indstria daFiladlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum. Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o 2 mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica."

Princpios fundamentais[editar | editar cdigo-fonte]

H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos.

Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia quatro princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados (planejamento) selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo (seleo ou preparo) supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido ( controle) disciplinar o trabalho (execuo) trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto ( singularizao das funes)

Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes administrativas com uma neutralidade (usualmente 4 emprestada Cincia) . Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em 5 abstrao .

Metodologia taylorista de estudo[editar | editar cdigo-fonte]

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento; a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador; com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado;

Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao racional do trabalho[editar | editar cdigo-fonte]

Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimentase conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor[editar | editar cdigo-fonte]

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: 1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; 2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa; 3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos. Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: 1. Produtos com qualidade superior aos anteriores; 2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (grevese desestimulo, por exemplo); 3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao cientfica[editar | editar

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Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro

"Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga.

Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos. Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos[editar | editar cdigo-fonte]

Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao. As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, linha de montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produo. Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos. O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas. O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo[editar | editar cdigo-fonte]

O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia, os

trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados. Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.

Jules Henri Fayol

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(Redirecionado de Fayol)

Henri Fayol (1841-1925).

Jules Henri Fayol Barros Zacanti(Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao1 e autor de Administrao Industrial e Geral(ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation commandement, coordination contrle).
ndice
[esconder]

1 Vida 2 Pesquisas

2.1 Funes do administrador

3 Fayol x Autores contemporneos 4 Obras 5 Referncias 6 Bibliografia

Vida[editar | editar cdigo-fonte]

Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Josephi, o ltimo sempre hostil s ideias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das ideias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa CommentryFourchambault-Decazeville, em falncia. Restabeleceu a sade econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava.

Pesquisas[editar | editar cdigo-fonte]

Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das principais funes da Humanidade que so: Planejar Organizar Controlar Coordenar Comandar(POCCC). Segundo Fayol a Fazenda uma funo ficticia das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os quatorze princpios so:

1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens (ou seja, se reportar) a um nico chefe/gerente;

5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a explorao;

8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao;

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao.

11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados";

14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados.

Funes do administrador[editar | editar cdigo-fonte]

Henry Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1. Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao)

2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao) 4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) 5. Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) Tais aes conduziriam a uma administrao eficaz das atividades da organizao.2 Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA.

Fayol x Autores contemporneos[editar | editar cdigo-fonte]

Principio Especializao do Trabalho Autoridade e Responsabilidade Fayol
3

Autores Nem obsoleta nem fonte inesgotvel de 4 aumento de produtividade. Robbins Adoo de posturas mais participativas e de 5 valorizao humana. Matos O desejvel a negociao dos parmetros 6 de comportamento. Chiavenato Criao de novos desenhos industriais que 4 incluem chefes mltiplos. Robbins A organizao deve se mover toda direo de um objetivo comum mas possuem mais 4 de um. Robbins O indivduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer s suas necessidades 7 para sobreviver no sistema. Barnard Boa parte da riqueza gerada pela organizao passa aos empregados sob a forma de salrio. Houve significativa tendncia rumo 4 descentralizao. Robbins Em condies de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais 4 eficiente. Robbins Quando h ausncia de equidade, o funcionrio experimenta um sentimento de 6 injustia e insatisfao. Chiavenato.

Produzir mais e melhor com o mesmo esforo. Equilbrio entre ambas condio essencial de uma boa administrao. Consiste na obedincia e assiduidade conforme convenes estabelecidas. Um agente deve receber ordens somente de um chefe." Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. O interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa. a diminuio do papel do subordinado. Constitui a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.

Disciplina

Unidade de Comando

Unidade de Direo

Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral

Remunerao do Pessoal

Centralizao

Hierarquia

Equidade

Para que o pessoal seja estimulado a empregar toda a boa vontade e o devotamento de que capaz preciso

que sejam tratados com benevolncia. Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar. A maioria das organizaes est deixando a cargo dos funcionrios as tomadas de decises anteriormente tomadas 4 exclusivamente pelos gerentes. Robbins

Iniciativa