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RESUMEN EJECUTIVO
Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunes en el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y desatencin a los resultados. Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cinco disfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo que deben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto. En este texto, el autor presenta en clave de fbula los estragos que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cmo es posible superarlas.
desacuerdo. Desde el punto de vista de un equipo, estamos arruinados. Una reunin de ventas no tendr mayor impacto en nuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este problema de liderazgo. Pero la cosa no termin ah. Esa noche, el presidente llam a casa de Petersen, preocupado por la situacin, y le sugiri que estrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen us otra analoga: un equipo dividido es como un brazo fracturado. Arreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que fracturarlo otra vez para que sane correctamente. La segunda fractura duele ms que la primera porque lo tienes que hacer a propsito.
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Cinco disfunciones de un equipo 2 estn seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debilidades, deficiencias, errores, etc.) no sern utilizadas en su contra. Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cmodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar sin la preocupacin de protegerse. El resultado es que terminan concentrndose solamente en lo que tienen que hacer. Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la maana. Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las caractersticas de cada miembro del equipo. Pero puede ser propiciada mediante: 1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan ciertas preguntas, como: nmero de hermanos, lugar de nacimiento, desafos en la niez, pasatiempos, primer empleo y peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del equipo se comienzan a identificar entre s desde un punto de vista ms personal. 2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del equipo deben identificar el aporte ms importante que cada miembro le hace al equipo, as como cualquier rea en la que deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo y resulta ser muy positivo y constructivo. 3. Perfiles de personalidad y preferencias de comportamiento: los miembros deben compartir sus perfiles de personalidad a travs de pruebas como el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le permite a los miembros del equipo entenderse y simpatizar entre s. personales, que son mucho ms dainos que las discusiones acaloradas sobre ideas. El primer paso para superar esta disfuncin es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la tendencia de evadirlo. El equipo podra nombrar una especie de minero de conflictos, dedicado a desenterrar e iluminar desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un conflicto y aumenta la tensin, tambin es importante recordarle a todo el mundo que lo que est haciendo es necesario. Tambin es muy til el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una evaluacin psicolgica que les permite a los miembros del equipo entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto, de modo que puedan elegir el enfoque ms apropiado en cada situacin.
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claros y premiar slo aquellos comportamientos y acciones que propicien dichos resultados. Los equipos que dicen haremos lo que podamos, se estn preparando sutilmente para el fracaso. Con esta, ms que con cualquier otra de las disfunciones, el lder debe propiciar el inters por los resultados. Si los miembros del equipo sienten que al lder le preocupa todo menos los resultados, tomarn esto como un permiso para hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados y objetivos, y deben reservarse los premios y reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos del grupo.
Conclusin
Durante todo el siguiente ao, Decision Tech logr que crecieran sus ventas y alcanz sus metas durante tres de los cuatro trimestres. La compaa lleg casi al primer lugar de la industria. Esta es una fbula, por supuesto. Pero estas ideas pueden funcionar en su organizacin. ltimamente, el trabajo en equipo se ha reducido a poner en prctica una serie de principios durante un largo perodo de tiempo. El xito se obtiene gracias a una mezcla de sentido comn, disciplina y persistencia. Irnicamente, los equipos triunfan porque son demasiado humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.
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Ttulo original: The Five Dysfunctions of a Team Editorial: Jossey-Bass Publicado el: marzo de 2002
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