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Tipos de Planes con incentivos Los Salarios con Incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad

o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal. Antiguamente, cuando los operarios ac!an obras completas sent!an el natural inter"s que inspira toda labor de creación # el gusto de acer una obra bien ec a. $ero en %a industria moderna, con la mecanización # división del trabajo, la gran ma#or!a de los trabajadores no realizan más que operaciones, # a veces una sola, de un proceso de &abricación en l!nea, repetido miles de veces, # que por tanto no puede tener el menor inter"s en ellos. $or lo anterior # para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, # obtener as! mejor rendimiento, se an establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando cómo acerlo más de prisa para sacar más dinero # en esto estriba su inter"s por el trabajo. VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS. El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, bene&icia no sólo a los trabajadores sino tambi"n a las empresas, que producen con menores costos, # a los consumidores, que pueden adquirir productos más baratos. 'ondiciones que deben reunir los salarios con incentivos. Los sistemas de incentivos que sean e&icaces deben reunir las siguientes condiciones( a) *eben ser justos( *eben establecerse con la +nica intención de estimular a los trabajadores, pero sin &orzarlos a realizar es&uerzos excesivos ni exponerlos a un accidente. *eben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo # su es&uerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga ma#ores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo. b) *eben ser sencillos # claros( Su establecimiento # &uncionamiento debe ser económico. c) *eben ser e&icientes( *ebe estar bien calculado el tiempo tipo. *ebe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos. *eben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario # &acilitarle a ellos de ser posible de un d!a para otro. *eben pagarse las primas sin ning+n retraso, si es que a de servir como est!mulo del trabajo. Sistemas de salarios con incentivos Los más empleados son los siguientes( I. Salarios relacionados con la cantidad de producción.

,.- Salarios proporcionales a la producción. a) 'on precio por operación o pieza .a destajo). b) 'on prima por tiempo a orrado. c) 'on prima por puntos /edaux. 0. Salarios proporcionalmente menores que la producción. a) Sistema 1alse#. b) Sistema 2o3an. 4. Salarios proporcionalmente ma#ores que la producción. a) Sistema 5a#lor. b) Sistema d" porcentaje variable .sistema ,67 -,87). II. Salarios relacionados con otras caracter!sticas de la producción. ,. Salarios que var!an con la calidad del trabajo. 0. Salarios que var!an con la desviación de !ndices de e&iciencia. 4. Salarios con primas especiales. 6. Salarios con primas colectivas. 8. Salarios con prima +nica para toda la empresa( el salario proporcional. Salarios proporcionales a la producción. a) 'on precio por operación o pieza producida, # se calcula el salario total, St, simplemente multiplicando el precio p por el n+mero de operaciones o piezas realizadas n( St 9 p x n b) 'on prima por tiempo a orrado .$rima ,77 x ,77). Se &ija el tiempo necesario, 5p, para realizar una operación o una pieza. Se cuentan las piezas u operaciones realizadas, n # se calcula el tiempo necesario, 5, pata realizarlas. 59 5px n Si p es el precio &ijado para la ora de trabajo, el salario St será( St 9 p x 5 9 p x 5p x n *e esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es in&erior al teórico 5p, cobrará más que el salario base, pero si &uera superior, cobrar!a menos, aunque siempre se le abona su salario base. Este sistema se denomina prima ,77 x ,77, porque el operario cobra ,77: del tiempo a orrado por "l. 5iene la ventaja de que no a# que acer ninguna variación en su planteamiento cuando se modi&ica la categor!a del operario, como ocurre en el sistema anterior, en el que a# que volver a calcular el precio a que se debe pagar la operación o pieza. c) 'on prima por puntos /edaux. Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un minuto de trabajo e&ectivo más el porcentaje correspondiente, por descansos,

pausas. o bien porque los operarios no conocen el trabajo.. que son necesarios para acer la operación o pieza. 5p 9 al tiempo concedido para acer todo el trabajo. Sb . < x Sb . cada vez que ace una operación o pieza. nuevos trabajos. porque 87: del a orro de tiempo es para el operario # el otro 87: para la empresa . 5e . 5p 9 5e Será el tiempo a orrado. etc. o puntos /edaux.5e ) 9 Sbx 5e . Si < = .. Son los que emos visto en el párra&o anterior. a ese minuto de trabajo.. # se acreditan al trabajador esos puntos. 5e 9 5iempo real empleado en acer el trabajo. el salario total acreditado será( St 9 p x n La presentación de este sistema es la misma que la de los anteriores. los salarios son proporcionalmente ma#ores que la producción. Es decir.. que se ace el &actor < de la expresión . Siendo m un n+mero entero. Si denominamos( St 9 al salario total obtenido. los salarios son proporcionales a la producción.. Si < > . las primas conseguidas son proporcionales al tiempo a orrado. As!. 5p . 5p .5e ) .calidad de los materiales. # el salario total será St 9 Sb x 5p 9 Sb . . por ejemplo. bien sea porque es imposible calcularlos con la debida exactitud # garant!a .0) igual a una &racción de la unidad.5e ) . Si n es el n+mero de puntos obtenidos # p el precio del punto.reparaciones. etc. los salarios son proporcionalmente menores que la producción.. Sb . 5p -5e ) Si introducimos un &actor multiplicador < en el tiempo a orrado quedará de la siguiente manera( S 9 Sb x 5e .0) Si < 9 .@igura 4-. Se determina entonces el n+mero de minutos de tiempo tipo.?0 o bien 1alse# 87 . Los salarios proporcionalmente menores que la producción se utilizan cuando no pueden &ijarse tiempos tipo con las debidas garant!as.).) St 9 Sb x 5e . 5p . En todos los sistemas de salarios proporcionales a la producción. si m 9 0 el sistema 1alse# . generalmente 0.).) o porque su&ren modi&icaciones importantes algunos de los &actores determinantes del trabajo . 4 o 6 # es el valor de m el que caracteriza el sistema.87. Sb 9 al salario base orario. etc. Las dos modalidades de salarios de esta clase más utilizados son( Sistema 1alse# En este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo a orrado.) Salarios proporcionalmente menores que la producción de la ecuación .

4) por su valor 5p. resulta $or tanto. # el tiempo asignado 5p. que la primera obtenido es 47: del salario base.0) se convierte en( Es decir.Salarios proporcionalmente menores que la producción. si se a economizado 47: del tiempo concedido 5p. que la primera es proporcional a la relación entre el tiempo a orrado 5p 5e. . o sea. la expresión . < tiene un valor igual a la relación entre el tiempo empleado 5e # el tiempo tipo asignado 5p. Si la econom!a de tiempo es de . En este caso el salario total se allar!a sustitu#endo 5p . Sistema 1alse# Sistema 2o3an En este sistema. por ejemplo.77: del tiempo concedido 5p. lo que equivale a decir que el trabajo se a ec o instantáneamente. En este caso. As!. Es decir.5e en . 5e 9 7.

77:) o in&erior. salario base. 9 la tari&a alta .. imposible de alcanzar. Los salarios 5a#lor serán( Si n > BoC S 9 .@igura 4-0) Salarios proporcionalmente menores que la producción sistema 2o3an Salarios proporcionalmente ma#ores que la producción. si en la expresión . tari&a alta.0).n) .. Si $7 es la tari&a baja. aunque actualmente se emplea poco. B7 9 el n+mero m!nimo de operaciones o piezas &ijado para aplicar la. Ejemplo $ara la producción normal .generalmente $. se ace < = . se desmoralizan # acaban marc ándose.67-. # otra de 47: a 87: más elevada.n) .. . los medianos que no consiguen llegar a la tari&a alta. Salario .87 'omo emos visto anteriormente. Aste es el máximo salario total teórico. Sistema Taylor El sistema 5a#lor se descompone en dos tari&as. como es natural . En cambio. 9 .$o) Si n = BoC S 9 . El más conocido de esta clase de salarios es el de 5a#lor. a partir de un rendimiento determinado. una proporcional a la producción.$o) 'on este sistema los trabajadores e&icientes obtienen ingresos elevados # se sienten atra!dos # ligados a la empresa. B 9 el n+mero de piezas u operaciones realizadas.Es decir. que la prima ser!a igual al salario base. los salarios resultan proporcionalmente ma#ores que la producción.4 $7). consigui"ndose as! una auto selección del personal más capacitado. $.

67 Si tenemos . Salarios que var!an con las desviaciones de Dldices de e&iciencia. para cu#o cálculo sólo se tiene en cuenta el n+mero de piezas aceptadas.07: de producción el salario ser!a( SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS CON OTRAS CARACTER STICAS DE LA PROD!CCI"N Los salarios relacionados son los siguientes( Salarios que var!an con la calidad de la producción. Salarios con prima +nica para toda la empresa.67:) . el que le corresponda proporcionalmente al rendimiento obtenido por . Salarios que var!an con la calidad de la producción $ara evitar que el aumento de la cantidad de producción sea a costa de su calidad.. Salarios con primas especiales. Salarios con primas colectivas..87?. se utilizan sistemas de salarios. o cu#as primas var!an en relación con el n+mero de piezas de&ectuosas. Se emplea lo siguiente( .87: del salario base. $ara producciones intermedias.$ara producciones óptimas .

F 0. se suelen establecer primas especiales para trabajos extraordinarios o para estimular a+n más el esp!ritu de trabajo del personal. un salario de . d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al n+mero de piezas de&ectuosas. Ejemplo( a) $rimas por trabajos extraordinarios. Se emplea este sistema cuando se trabajan materiales de alta calidad.7 .00: con un porcentaje de piezas rec azadas por de&ectos de .F: cobrará 0F: de prima.. 0F 47 44 48 48 0a4 G .8 0. b) $rimas por competencias. a .8 .F 07 04 08 08 $rimas que var!an con la calidad Si un operario alcanza un rendimiento de . Salarios que var!an con las desviaciones de !ndices de e&iciencia 'uando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal.8 a 0 . b) Se considera como tiempo de trabajo. la tabla debe ser revisada. o sea.a) Sólo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. %(' # de %&& a %&& a %%' a %(& a %)& a %)' a %*& en Rendimiento a desec$o %%& %%' %(& %(' %)' %*& adelante %)& 7a..4 . o por la buena conservación del material. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanización o de montaje. 48 4H 67 67 . 40 08 4.G 07 0F 4.0 . además del empleado 5e. En ejemplo de este +ltimo sistema puede verse en la 5abla siguiente. c) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estándar más el que resulta de multiplicar el n+mero de piezas de&ectuosas por un porcentaje del mismo tiempo.. . . el necesario para reparar las piezas de&ectuosas.. Se utiliza este sistema cuando se producen piezas que necesitan muc as oras de trabajo. Iejorar las previsiones en más de 8: indicará que están mal ec os los presupuestos #. se pueden establecer sistemas de primas. c) $remios por sugerencias. Salarios con primas especiales Además de los incentivos establecidos en &unción de los trabajos normales.H 00 08 0G 0G Iás de 6 0 8 . 4F 67 64 68 68 . que var!an con !ndices de e&iciencia de los que son directamente responsables los operarios. 08 0H 47 47 4a6 6 G .0F: del base. por tanto. Este sistema se emplea cuando el costo de los materiales es bajo # el de la mano de obra alta.

c) El del valor aJadido.O SE ESTA-LECE !N SISTE. $ara que el sistema tenga "xito # no a#a reclamaciones se aconseja observar tres normas( . $agar siempre lo prometido Sea cual &uese la cantidad de las primas # los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se a#an cometido. 0.0 . # de . que deberán ser convincentes. se establecen primas colectivas a todo el equipo. b) El de las ventas.F prima Ejemplo de primas relacionadas con desviaciones de los !ndices de e&iciencia CO. los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al !ndice que re&leja la marc a de "sta. pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado asta entonces # deberá ser aplicado # cumplido por la empresa. se pagarán siempre las primas que resulten. Salarios con primas colectivas 'uando no se puede acer el cálculo individual de los incentivos.7 H F 6 0 7 -0 -6 in&erior a -6 desviaci+n # de -H -6 7 6 H . $osteriormente puede corregirse el sistema. 'on este sistema.F . Se escuc arán # se resolverán las dudas # observaciones Se escuc arán las sugerencias # en caso de no aceptarlas se expondrán las razones.8 .d) 2econocimientos no monetarios. # que puede ser alguno de los siguientes( a) El de los bene&icios.. Karantizándoles que se a establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia. Inspirar inter"s # con&ianza a los trabajadores. 1a# que despertar el inter"s # ganar la con&ianza del personal por el sistema( 1ablándoles con &ranqueza del sistema. Salarios con prima +nica para toda la empresa. .A DE SALARIOS CON INCENTIVOS La preparación # el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea mu# delicada # de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. considerándolo como una unidad de producción.

sin embargo. Ena productividad indebidamente alta es un s!ntoma de estándares olgados. procedimiento de cali&icación o evaluación. $ara implementar un plan con e&ectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo &unciona el plan # de cualesquiera cambios que se introduzcan en "l. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa oraria garantizada. despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones con&lictivas. *urante la administración del plan a# que e&ectuar una comprobación diaria de toda actuación baja # toda actuación excesivamente elevada. $or ultimo. En cierto n+mero de tales estándares de&icientes puede causar el &racaso completo del plan de incentivos. 'uando se demuestra que a abido errores en el cálculo. como son( 'uando se cambia la calidad de material que se trabaja. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario # para la compaJ!a. La base de las clasi&icaciones de trabajo. que pueden obligar a modi&icar los tiempos estipulados. 1a#. 'uando se cambian las máquinas # ? o erramientas utilizadas por otras de más rendimiento 'uando se mejora el m"todo. una tasa olgada producirá insatis&acción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. que puede acer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material. tolerancias # m"todos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente.4. Administraci+n del Sistema de Incentivos el ingeniero Industrial en la aplicación de la IBKEBIE2LA *E IA5M*MS N IE*I'IOB *EL 52A/APM para que tenga "xito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente. Ena t"cnica usada &recuentemente es repartir a todos los trabajadores un QIanual de instrucciones de operaciónQ que describa en detalle no sólo la pol!tica de la compaJ!a re&erente al plan. pues no puede mantenerse por s! solo. Bo modi&icar el sistema. 'on lo antes expuesto se dio una breve reseJa de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos # salarios. la modi&icación de los tiempos estándar establecidos. En cualquier caso. 'on &recuencia el obrero que tiene la tasa estrec a limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. a &in de determinar de inmediato sus causas. además de los errores de los tiempos estándar. otros motivos. conviene exponer los objetivos de la organización # el papel o &unción de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos. estándares de tiempo. *ebe describirse la t"cnica de manejo de cualquier situación no usual. sino que ocasionará desagrado e insatis&acción al trabajador. # da por resultado el disgusto entre los . o la introducción de un cambio de m"todos para el cual no se a veri&icado la revisión de los estándares. sino tambi"n que ejempli&ique todos sus detalles de trabajo. aun más. si no es absolutamente necesario El cambio de un sistema #.

Se pueda medir &ácilmente. Los trabajadores esperan # deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su es&uerzo # aportaciones # su remuneración. Este tiempo. para el cual se debe conceder una tolerancia al operario. puede lograrse as! la ma#or extensión del plan relativa al uso de estándares. di&icultades con las erramientas # largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estándares de tiempo individuales. 0.. # sacar a la luz # discutir los estándares que parezcan insatis&actorios. 'uando sólo una parte de la planta está bajo estándares. es necesario estudiar sólo aquellos elementos a&ectados por los cambios. representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas. Sin embargo. Lo &undamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción. 4. supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de . que se llama con &recuencia Qtiempo de margen adicionalQ o Qtiempo de tolerancia extraQ. la e&iciencia total de la planta. los valores elementales se deben registrar para &ines de datos estándares. la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos d"biles &undamentales del plan. Bo importa cuán insigni&icante pueda ser un cambio en los m"todos. Este tiempo improductivo. El volumen de trabajo disponible sea su&iciente para justi&icar económicamente una implantación de incentivos. *ebe aber un empeJo continuo para incluir una ma#or participación de los trabajadores en el plan de incentivos. el n+mero de trabajadores que no llega a la actuación estándar # la productividad más alta obtenida. $or ejemplo. *eben llevarse los reportes de avance que den in&ormación pertinente acerca de la e&iciencia departamental. $ara mantener operante un plan de incentivos. $ara una administración e&ectiva del plan es esencial que exista un es&uerzo continuo que minimice las oras improductivas del trabajo directo. $or tanto. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de m"todos. o se anularán los propósitos de todo el plan.trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compaJeros realizando un trabajo menos duro. as! como de aqu"llas donde el plan &unciona satis&actoriamente. varias mejoras de menor grado en los m"todos pueden dar lugar a una di&erencia de tiempo su&iciente para obtener una tasa olgada si el están dar no se cambia. escasez de material. Estos reportes proporcionan in&ormación de áreas que necesitan atención. Además. a menos que( . debe ser vigilado cuidadosamente. En el caso de estándares que an probado ser satis&actorios. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos. conviene advertir al lector que el trabajo generalmente no debe e&ectuarse seg+n un plan de incentivos. # posibles mejoras en su implantación. de modo que se pueda realizar una utilización aun ma#or de los valores de tiempos. El costo de la medición de la producción no sea excesivo. es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. abrá una desarmon!a entre el personal laborante debida a las di&erencias signi&icativas en los pagos o ra#as.

aun con la actuación baja. # con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente. # el costo de mano de obra directa por unidad ser!a( RSF. RSF. Su remuneración por este periodo ser!a entonces( . se retribu#e al operario en proporción directa a su producción. de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios. # que está vigente una tasa oraria de R...77) 9 R4F. Asimismo. *e igual importancia que el control de materiales es el control de todas las erramientas no permanentes o duraderas..0) 9 RG7.R. o sea.8) . Esta cuenta por QpasoQ a de ser veri&icada por su supervisor inmediato.o serie) de producción.dólares) para una operación normal de jornada o trabajo por d!a. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la e&ect+a "l mismo.07. la productividad será considerablemente más alta que seg+n el plan de trabajo por d!a. un cierto operario ace en promedio . Aplicando un plan de incentivos. será necesario un mu# cuidadoso control de inventario para prevenir que a#a insu&iciencia de material.0.77). Luego la &ábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de R. o sea. podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la &actor!a. el periodo que sea más corto.4G.pavos). es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. # por encima de la tarea.77.77 Lo cual le proporcionar!a una retribución para ese d!a.8.0 . $uesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material.0 . R4F. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a &alsear los datos de su producción. el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo.0 piezas por ora.77 ? G7.7 piezas por ora.producción de .se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por QpesoQ de su producción al &inal del d!a o al terminar la corrida .dólares) por ora. de RG7.7F.0. # de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones. se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las erramientas # máquinas. *onde el trabajo es de pequeJa magnitud . Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de .4).0. quien pondrá sus iniciales o nombre en su .6?. Además de controlar la Qtolerancia extraQ o tiempo de trabajo por d!a.7F ? G7 9 R. $or lo tanto.6 piezas por ora.6 Seg+n el trabajo por d!a.. Ena t"cnica e&ectiva empleada con &recuencia para controlar el Qtiempo de tolerancia extraQ consiste en ligar la boni&icación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. # que para las primeras cinco oras del d!a de trabajo.77 . 'uanto ma#or sea este tiempo en el periodo de pago.77 9 R.77 Esto resultar!a en un costo de mano de obra directa por unidad de( R. el operario abr!a producido las G7 piezas en menos del d!a de trabajo. En este caso su remuneración abr!a sido H x R.R.77. Esperar!a obtener entonces por lo menos su salario base. R. . o sea( . se tendr!a un costo de mano de obra directo por unidad de R.77 Supóngase a ora que para el resto del d!a de trabajo # debido a la escasez de material. menor será la compensación del supervisor.

antes de de&inir la estructura salarial de la empresa.un) aJo de 47 d!as servicio T *e .c arola) o caja con compartimentos !nter construido para alojar el trabajo.A25. como .7 aJos. al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario. $ara esto la empresa podrá( T Etilizar investigaciones ec as por empresas en las cuales a#a participado. 2EVEISI5MS *EL $2EAWISM .ERCADO SALARIAL La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización. /ásicamente. El recipiente de trabajo contendrá n+meros redondos de piezas trabajadas.G: a 67: en un periodo de . es conveniente analizar los salarios de la comunidad. 'umplido el periodo de prueba asta . el promedio de la retribución por incentivo aumentó de . autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el n+mero de cajas # multiplicar por . En trabajos de ma#or magnitud. . En el caso de un sistema adecuado # con el mantenimiento debido. T $romover su propia investigación salarial.cargos de re&erencia) T 'uales son las compaJ!as participantes. o seg+n sea el n+mero de cada una de las casillas o compartimentos que contenga. *e esta manera. T Etilizar investigaciones ec as por empresas especializadas.7 aJos de antigUedad T *e Ias de . los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. Si. entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que &inalmente reducirán la e&ectividad del plan. 07 o 87.reporte de producción. La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta( T 'uales son los cargos investigados . 87. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo contin+a elevándose en un cierto n+mero de aJos. sino tambi"n obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.7. una t"cnica que se emplea con &recuencia es tener una bandeja . se sospec ar!a que el aumento de 04: no se deberá al incremento proporcional en la productividad.7. a. $or consiguiente. .7 aJos de antigUedad . el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecer!an relativamente constantes en el tiempo. 1asta 8 aJos de antigUedad T *e 8 asta . 07.. por ejemplo. sino probablemente a una olgura progresiva de los estándares. T 'ual es la "poca de investigación. HH-S7) El empleador que no a#a dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos 68 d!as F7 d!as S7 d!as .

..... al..............legales.........ZZZZZZZZZZZ............. ..... por los siguientes conceptos( ......... para la noti&icación se probara por escrito... se debe abonar al trabajador una indemnización equivalente a ... 0F........................................ de .... 0) 1M2AS EX52AM2*IBA2IAS A25............. S./( .-) *escuentos Pudiciales.... de ........) En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador.... si no se ubiese ajustado dic o plazo..A25.. $2EE/A( El preaviso podrá e&ectuarse por cualquier medio............... d!as trabajados K ................. *ES$I*M IBPES5I@I'A*M .......... IM*ELM $AKM *E SEEL*MS 'iudad del Este. de....Y Z.... guaran!es.... la suma de K..................... de.. 2ecib! de la Empresa ......... guaran!es).. deberá pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto................ 1oras extraordinárias Bocturnas K ................. B+meros de ijos K ....... 1oras extraordinárias @eriados Bocturnas K ... mediando o no el preaviso.................. 2ecib! de la Empresa....... @irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos IM*ELM LIVEI*A'IOB @IBAL $M2 2EBEB'IA WMLEB5A2IA 'iudad del Este... . K ............ 6. de ......... SE/-5M5AL K ........ ... la suma de K.................. ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25... BM5A( En caso de que el trabajador no diese el preaviso... 0....8 d!as por cada aJo de servicios o &racción superior a F meses. A *E*E'I2 .. ...... 1oras extraordinárias *iurnas K ......... /ASE $A2A 'AL'ELM( $romedio de salarios devengados los +ltimos F meses que tenga vigencia el contrato o &racción de tiempo menor......... 4...... anticipos.... 1oras extraordinárias *omingos? @eriados K ........................-) 2etencion I$S S: s? ................................ de....... ............etc... . que corresponde del........ ......................... K ............. por los siguientes conceptos( .......................... LIVEI*M A $E2'I/I2 K .......................... vales................................ queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.) SEEL*MS S............... 046Y .....................................

.... d!as K .................................. 5otal percibido en el aJo dividido la doceava parte LIVEI*M A $E2'I/I2 K ... d!as .............. 0) $2EAWISM A25.......... K ........................... 2ecib! de la Empresa .....Y Z... SE/-5M5AL K ... d!as trabajados K ..........) SEEL*MS ....................... d!as ....... F) AKEIBAL*M A25............................) SEEL*MS ... 0...-) 2etención I$S S: s? ... 5otal percibido en el aJo dividido la doceava parte LIVEI*M A $E2'I/I2 K ...............seg+n antigUedad) K ................... 0) $2EAWISM A25.......... 6) A *E*E'I2 ........... .........................proporcional) K ......... de..... d!as ...............seg+n antigUedad) K ................. ....-) *escuentos Pudiciales..... F) ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25...................... 0.... ... 8) ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25............ guaran!es)............. K .........proporcional) K ......... vales.... .................Y Z............... G) AKEIBAL*M A25............................ d!as trabajados K ...... de ... SE/-5M5AL K .. la suma de K.................................. 4) WA'A'IMBES A25.. 8) A *E*E'I2 ......... 6) WA'A'IMBES A25......-) *escuentos Pudiciales............... etc.. B+meros de ijos K ... 046Y Equivalentes a ... d!as ......H-00.. 064?6 K .................. ........... .. vales................ 0F.... por los siguientes conceptos( . 046Y Equivalentes a ................H-00..... anticipos... d!as K .. 064?6 K ........-) 2etencion I$S S: s? .......... @irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos IM*ELM LIVEI*A'IOB @IBAL $M2 WMLEB5A* *EL EI$LEA*M2 'iudad del Este.......... B+meros de ijos K . anticipos........ .. K .......... 4) IB*EIBI[A'IOB A25..................ZZZZZZZZZZZ...................... ....... Equivalentes a ................................. etc... 0F.... S...... K ......... d!as K .. ......

los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo.@irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos CLASES DE SALARIO . La participación de utilidades.77: : . sobre el salario convenido para la jornada ordinaria. # no en vez de.SG *uración máxima menores de %( a/os para *uración máxima para ma#ores de . En &orma semejante. *uración máxima para menores que asisten a las la jornada se reduce a 0 s. SemanalesC 6 s. an tenido "xito en muc os casos. es el plan de oras estándares con percepción diaria garantizada. diarias # 06 s.treinta por ciento) sobre BM'5E2BM salario ordinario &ijado para el trabajo diurno.777 por ora. LAS 1M2AS serán pagadas con recargo del .. en orario ordinario( A IABE2A *E 'MB'LESIOB( El +nico plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad.77: . diarias. un sistema de incentivos directos. Los principios de los incentivos se an aplicado en talleres # plantas industriales en .A25 046Y)( Las oras extraordinarias de labor serán pagadas con un 87: . semanales. o los tipos relacionados de planes de comparición de las econom!as por mejoramiento de costos. En general.04 # .H aJos( F s.00 escuelas 1M2AS EX52AM2*IBA2IAS . tienden a ser más e&ectivos cuando se implantan junto con.cien por 52A/APA*AS EB *LAS cien) sobre el salario ora ordinario de d!a ábil. .cien por cien) EX52AM2*IBA2IAS sobre el salario ora ordinario nocturno. *iarias # 4F s. . S!ELDO IEBM2ES Art. aplicado a trabajadores individuales.8 pero menores de .0.cincuenta por ciento) por lo menos. @E2IA*MS Ejemplo( Ena persona que gana Ks. as! como retribuir a los componentes del grupo en proporción directa a su productividad una vez que se a alcanzado la actuación estándar.-. BM'5E2BAS LAS 1M2AS serán pagadas con recargo del . Art. EL 52A/APM será pagado con un 47: .

sino inmediatamente. 4. estándares correctos. 0. el ausentismo. aunque no se introduzcan planes de incentivosC por la tanto. La empresa # los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo # los salarios. Acuerdo en los principios generales. o de varios planes. tanto para los trabajadores como para la empresa. Keneralmente se acepta que son más e&ectivos los estándares aplicados a individuos o a pequeJos grupos integrados. A veces. o a las posibilidades de trabajo en equipo. aumentar la seguridad # estimular los buenos ábitos de trabajo. como m"todos adecuados. debido a las di&icultades en registrar la producción individual. tanto menos &ácil será de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. En general.F principios &undamentales se recomiendan como gu!a para una práctica bien &undada de la implantación # administración de un plan de incentivos. basado en la evaluación de la aptitud. Incentivos individuales. de modo que decrezcan los costos generales por unidad. los estándares de grupo pueden ser aconsejables. generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo está limitada a menos del . Los incentivos se an utilizado tambi"n para incrementar la productividad. En el caso de incentivos de planta.la manu&actura de productos QdurosQ # QsuavesQC en industrias &abriles # de servicios. de grupo o de planta. $uesto que el &uncionamiento e&icaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muc os requisitos. como puntualidad # asistencia constante.07: de lo normal. suponiendo que se gane algo en cada unidad producida. 5ales estándares necesitan establecerse con el ma#or cuidado e indudablemente tienden acia el más bajo costo por unidad.. no en alg+n momento &uturo. con &recuencia se eliminan algunas de las di&icultades por envidias # cambios de trabajo . Los siguientes . programación conveniente # buenas prácticas de dirección empresarial. Bo suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medición razonablemente exacta. la implantación de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de producción # supervisión. alcanzará un ma#or volumen de utilidades. *ebe aber un sistema sólidamente estructurado. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras deberán realizarse siempre. $or lo com+n. 'uanto más grande sea un grupo tanto menor será la respuesta individual. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas. las utilidades crecen. la responsabilidad # las condiciones de trabajo in erentes a las diversas tareas. mejorar la calidad # con&iabilidad de un producto. las ma#ores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarán la moral del trabajador # tenderán a reducir los cambios de trabajo. Además. reducir los desperdicios. en el siguiente pago. no en proporción al volumen de producción. @undamento de la evaluación del trabajo. . El bene&icio principal a los empleados es que estos planes acen posible que acrecienten sus percepciones totales. de incentivos. cuanto más di&!cil de medir sea un trabajo. La empresa obtendrá ma#or producción #. Luego. # en trabajos de mano de obra directa e indirecta. los per&eccionamientos no son directamente imputables a la aplicación de un plan. la impuntualidad # la morosidad. sino cuando tiene lugar una tasa de producción más alta.

El grado deseable # económico de la calidad se debe determinar # mantener. . equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estándares. 'onservación de los estándares temporales al m!nimo.6. a menos que a#a acuerdo mutuo entre la empresa # los representantes sindicales. 'ambios en los estándares. materiales. /ase en operación normal en condiciones tambi"n normales. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. 8. Incentivos para el trabajo indirecto. deben ser claras para el personal laborante o sus representantes. S.7. Si las exigencias de una situación demandan que alguna &orma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en . $ara obtener los costos más bajos e impedir que a#a estándares disparejos # retribuciones con inequidad. 'ontrol # mejoramiento de la calidad. Se pueden establecer estándares e&ectivos para la ma#or parte de los trabajos indirectos. 2elaciones entre la producción # los incentivos.. . pero si no a# un grado notable de dirección # cooperación. La práctica de establecer estándares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al m!nimo. programación # manejo de materiales. $ara evitar malentendidos. quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de análisis de quejas. en la misma &orma que para los trabajos directos. 'onsideraciones del cambio de estándares. m"todos. En general. el e&ecto de los incentivos se desvanecerá rápidamente. H. /ase en estudios de tiempos detallados. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el e&ecto de sus es&uerzos sobre sus percepciones. 6. # se basan en condiciones bien consideradas. . F. el estándar de producción debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario cali&icado como normal # en condiciones normales. . la naturaleza de tales cambios # la lógica de su realización. ligado al pago de primas donde sea aconsejable. la buena práctica a demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estándar establecido están en proporción directa a la producción incrementada. que conducir!an a relaciones laborales con&lictivas. G. Karantización de las tasas orarias. Sencillez. el establecimiento de los estándares de producción debe estar precedido por mejoras de ingenier!a básica en diseJo.. . una vez establecidos los estándares de producción no deben ser alterados. En registro permanente de estándares de tiempos elementales para cada unidad de una operación elimina la ocasión de que se susciten discusiones. las tasas orarias básicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas.in erentes a los planes de grupo. Ena tabla de tiempos estándares básicos prepara el camino para la introducción apropiada de mejoramientos tecnológicos.0. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estándares de producción siempre que se alteren los m"todos. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estándares son sólo por un periodo razonablemente cortos. I"todos # procedimientos mejorados. equipo.4. Excepto para q ue correspondan apropiadamente a las condiciones modi&icadas. Los estándares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. 'uando los estándares de producción se establecen apropiadamente. En circunstancias comunes.

trabajo no medido. como oras de trabajo directo o de producción.F. Tipos de planes de incentivos Los tres tipos principales de programas motivacionales son( $rogramas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administración de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organización inclu#en( aumento de salarios por m"ritos. Aunque necesariamente la empresa debe retener sus &unciones propias. que puedan aber resultado de su uso. *ebido a recientes investigaciones que an producido datos de movimientos &undamentales más con&iables. incentivos por la actuación del grupo # participación de utilidades. # con el advenimiento de las calculadoras portátiles # las computadoras. . Estándares de&icientes # cobertura insu&iciente son probablemente las principales razones de &alla en los sistemas de incentivo del pasado. # recibir remuneraciones anuales importantes por acer la misma cantidad. a ora puede cubrirse una amplia ma#or!a de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estándares. # considerar pacientemente las quejas. grati&icación por actuación individual. o menos. Keneralmente permitirán obtener una compensación que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingenier!a industrial. Los incentivos bien planeados # bien administrados acrecentarán la producción # abatirán el costo total por unidad. Aunque tal plan puede ser una &uerza progresivamente constructiva para aumentar la producción. ser!a mejor no aber tenido plan de incentivos. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estándar de vida. . *ebe aber un exacto control en la cuenta de las piezas. de trabajo. deberá tener en cuenta tambi"n los puntos de vista de los trabajadores. Se debe &acilitar al personal laborante una completa comprensión del plan. @inalmente. # evitar ser a&ectados gravemente por la in&lación. en cualquier manera que se a#a convenido. A ora que se tiene la capacidad de evitar estos escollos. . se debe destacar que a menos que la empresa est" preparada para trabajar en el problema con una comprensión total de las relaciones umanas implicadas. Además. entonces las oras ombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible. reconociendo que la solidez de los incentivos salariales pueden acer muc o para estimular la productividad # reducir la in&lación. de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control. control de calidad # tomadurita o registro de tiempo.conjunto o en grupos. tari&a por pieza o destajo # comisión.o conteo). se asegura la con&iabilidad de los estándares.8. 'omprensión cabal de las relaciones umanas implicadas. 'uenta . tambi"n puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales # de reducir realmente la producción. preparación # tiempo inactivo. se está más consciente de la absoluta necesidad de establecer buenas relaciones umanas # administración t"cnica.

no podremos comenzar a entender su conducta. Ena comisión es similar al pago por pieza.En aumento de salarios por m"ritos es un aumento en la tari&a oraria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Iotivación El papel que desempeJa la motivación es mu# importante en el aprendizaje. . Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. El ombre tiene muc os motivos # a menos que reconozcamos la parte que desempeJa cada uno de ellos. Los miembros del grupo participan del premio en &orma igual o en proporción a sus tari&as de pago por ora. La motivación e&ectiva es la esencia del aprendizaje. sino tambi"n dentro del mismo individuo en di&erentes ocasiones. # sea signi&icativo. el enriquecimiento del puesto inclu#e pasos como los siguientes( combinar varios puestos en un puesto ma#or para que comprenda mas abilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Enri01ecimiento Del P1esto El enriquecimiento del puesto es un en&oque para el rediseJo de puestos para incrementar la motivación intr!nseca # la satis&acción en el empleo. pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción.los cambios psicológicos # las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por &actores que act+an sobre "l desde el exterior. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una ma#or responsabilidad de auto dirección # la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante. En incentivo por la actuación de grupo. permitir a los empleados trato directo con los clientes. 'omplejidad *e La Iotivación Eno de los principales errores de la industria a sido la simpli&icación excesiva del concepto de motivación. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar # auto corregir su conducta en el trabajo. sin este elemento. *ebido a estos &actores . Los impulsos o motivos var!an en intensidad no solo de un individuo a otro. La tari&a por pieza esta basada en la producción de un empleado. 'uando se abla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante # una multitud de experiencia previas. La motivación intr!nseca es un t"rmino utilizado para describir el es&uerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización. el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. permitir a los empleados una ma#or responsabilidad en el control de calidad # la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. que represente un reto. competencia # actualización. A menos que la persona se es&uerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje. se lograr!a mu# poco progreso. Ena grati&icación por actuación es un pago en el e&ectivo por una actuación superior durante un periodo especi&icado. (.

por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en &ormas sistemática # cuidadosa. gustos. ideas pol!ticas o religiosas. La competencia # la cooperación no son mutuamente exclusivas. El cient!&ico percibe lo que sucede en el universo. $or ejemplo( si no llueve. $ara poder manipular los &enómenos es necesario saber en que circunstancias se producenC por ello urge describirlos adecuadamente. Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasi&icarse como( Q&inancierosQ # Qno &inancierosQ no obstante seria más conveniente clasi&icarlos como QcompetitivosQ # QcooperativosQ. $or ejemploC ve!a la tierra # pensaba que era plana. $or ende. origina un ma#or aprendizaje en el nivel educativo # una ma#or producción en el nivel industrial. En incentivo aumenta la actividad en la dirección de dic o &in. *. Sabemos que los sentidos nos engaJan. sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. Además se requiere que la descripción sea objetivaC es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona. El ombre se da cuenta que sus semejantes # "l mismo se conducen de cierta &orma .por ejemplo algunas personas pre&ieren comprar un producto de la marca X en lugar . el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino. El t"rmino incentivo se utiliza como &uerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un &in.). puede tratar de alagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al &in de lograr su benevolenciaC puede igualmente. ni la magia ni las percepciones inmediatas an mostrado su e&iciencia. etc. La competencia # las cooperaciones puede considerar como incentivos. puede imaginar u opinar que el &enómeno sucede bajo tales o cuales circunstanciasC establece explicaciones tentaciones. Mrganizar personas en grupos signi&icativos # acer que trabajen unidos acia un &in com+n. es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producciónC pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. Entonces el ombre recurre a la cienciaC es decir a la descripción objetiva # racional del universo. El comportamiento no es sino otro de los &enómenos que ocurren en el universo. lo que es lo mismo sistemáticamente # basada en un razonamiento lógico. suposiciones # trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al &in de determinar si ocurre o no el &enómeno en cuestión. La cooperación requiere que las personas contribu#an con es&uerzos iguales # máximos acia la obtención de una meta com+n. as! como de nuestros perjuicios. La propia curiosidad del ombre es otro &actor importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededorC puede incluso recurrir a la magia. recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en &orma inmediatamente. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. Ciencias Del Comportamiento El ombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta con&uso a primera vistaC sin embargo para su supervivencia trata de explicárselo a &in de poder manipular para su propio bene&icio los &enómenos que ocurren en "l. Igualmente es requisito que esa descripción sea racionalC o.

las primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado ma#or de apertura. '. Concepto Las ciencias del comportamiento. ) # tratan de conocer las causas de las diversas conductas que observan. por ejemplo. al estudiar # realizar pruebas de aptitud. Iientras +ltimas se en&rentan a sistemas con menores entradas. como. estudios de mercado. Es in+til insistir en que solo esta +ltima puede conducir a resultados adecuados. es el conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensión. pasar!an inadvertidas. se an establecido diversos marcos teóricos que permiten entender el intercambio entre los sistemas. As! pues los sistemas estudiados por las ciencias de la conducta contiene un grado ma#or de incertidumbre o.de la marca [C algunas otras son cumplidas en su trabajo # otras no etc. predicción # control de la conducta umana. . as! como el proceso de sus insumos # los resultados del mismo. abilidad. capacidad # personalidad. son mas probabil!sticas que los sistemas de las ciencias &!sicasC no obstante. lo que equivale a decir que los &actores que los in&lu#en son muc o más numerosos. a &in de propiciar aquellas que consideran positivas # evitar la aparición de las juzgadas en &orma negativaC para ello.pol!ticas. pruebas de actitud) # con &ines psicológicos. los subsistemas # los suprasistemas estudiados por las ciencias del comportamiento. # en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales. puede recurrir tambi"n a la magia o a la ciencia. lo que es lo mismo. cuestionarios. El marco teórico permitirá al administrador percibir relaciones en el sistema denominado QorganizaciónQ que de otra manera. en sondeos o encuestas . Las ciencias del comportamiento tropiezan &recuentemente con ma#ores di&icultades que las ciencias &!sicas. Aplicación *e Las 'iencias *el 'omportamiento Las ciencias de la conducta se aplican para diagnosticar # predecir la conducta umana.