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PLANEACIN ESTRATGICA

GUA DEL PROFESOR


SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA
SUBSECRETARA

DE

EDUCACIN

SUPERIOR

INVESTIGACIN

CIENTFICA
SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS

ELABOR:

GRUPO DE DIRECTORES DE LA CARRERA DE


ADMINISTRACIN
Y
EVALUACIN
DE
PROYECTOS

REVIS:

APROB:

COORDINACIN GENERAL DE
UNIVERSIDADES TECNOLGICAS

FECHA
ENTRADA
VIGOR:

Revisin no. 0.

Fecha de revisin: AGOSTO, 2005.

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COMISIN ACADMICA NACIONAL


ADMINISTRACINY
EVALUACIN
PROYECTOS
DE
EN

DE
DE

SEPTIEMBRE 2005

F-CADI-SA-MA-31-GP-A

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I. DIRECTORIO

DR. REYES TAMEZ GUERRA


SECRETARO DE EDUCACIN PBLICA
DR. JULIO RUBIO OCA
SUBSECRETARIO DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA
DR. ARTURO NAVA JAIMES
COORDINADOR GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS

RECONOCIMIENTOS

PROCESOS DE PRODUCCIN D.R. 2005


ESTA OBRA, SUS CARACTERSTICAS Y DERECHOS SON PROPIEDAD DE LA: COORDINACIN GENERAL
DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS (CGUT) FRANCISCO PETRARCA No. 321, COL. CHAPULTEPEC
MORALES, MXICO D.F.
LOS DERECHOS DE PUBLICACIN PERTENECEN A LA CGUT. QUEDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIN
PARCIAL O TOTAL POR CUALQUIER MEDIO, SIN AUTORIZACIN PREVIA Y POR ESCRITO DEL TITULAR DE
LOS DERECHOS.
ISBN (EN TRMITE)
IMPRESO EN MXICO.

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NDICE

#
I.
II.
III.
V.

CONTENIDO
DIRECTORIO Y RECONOCIMIENTOS
NDICE
INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA
UNIDADES TEMTICAS

PAGINA
2
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4
5

UNIDAD I. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL CONTEXTO


ESTRATGICO DE LAS EMPRESAS
UNIDAD II. EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL

6 - 45

UNIDAD III. EL PLAN DE NEGOCIO DE LA EMPRESA


VI.
VII.

REFERENCIAS
ANEXOS (FIGURAS, TABLAS, ETC.)
1. Evaluacin Diagnstica del curso
2. Evaluacin sumativa del curso

46
47
48

INTRODUCCIN A LA ASIGNATURA

sta asignatura est dedicada al estudio de la administracin moderna, es decir, a la administracin


con enfoque estratgico. Desde hace varias dcadas, las organizaciones se han preocupado por
sostener en el tiempo sus ventajas competitivas, tal preocupacin incluye alinear los recursos,
habilidades y potencialidades hacia el logro de la visin propuesta con la mayor eficiencia y eficacia
posible.
El estudio de la planeacin estratgica contempla desde la revisin del contexto general de la
administracin estratgica, el entorno y el contexto estratgico de la organizacin, esto es, misin, visin,
objetivos corporativos y valores, o su diseo tratndose de organizaciones de futura creacin hasta el
desarrollo de escenarios futuros. El curso contempla el papel de la planeacin estratgica en el ambiente
de mercadotecnia, capital intelectual y finanzas. Es conveniente decir que en el transcurso de este
proceso se contempla para el curso la utilizacin de metodologas para el anlisis de los factores internos
como del entorno de la organizacin, as como la utilizacin de herramientas de diagnstico y apoyo a la
toma de decisiones.
Reviste capital importancia el mencionar que la asignatura pretende lograr que el participante valore el
ambiente propicio para la planeacin estratgica en las organizaciones as como resaltar de manera
importante perspectivas como la organizacin con enfoque de sistemas y el concepto de pensamiento
estratgico como premisas bsicas impulsoras del ejercicio de la planeacin estratgica.
Se imprime tambin como sello de esta asignatura el estudio del producto final de la planeacin
estratgica para negocios nuevos: el plan de negocio, como documento gua de las acciones que lleven
al xito el desarrollo de negocios nuevos.

UNIDAD 1. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL


CONTEXTO ESTRATGICO DE LAS EMPRESAS
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INTRODUCCIN
El propsito de esta primera unidad de la asignatura de planeacin estratgica es que el alumno conozca
los conceptos bsicos del ambiente de la planeacin estratgica, los elementos que integran el contexto
fundamental de la organizacin e identifique para las diferentes reas funcionales en qu consiste
planear estratgicamente.
Esta unidad esta integrada por seis temas a desarrollar.

OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE

Pg

I. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. Concepto de planeacin estratgica
1.2. Campo de accin y utilidad de la planeacin estratgica
1.3. Etapas de la planeacin estratgica: identificacin, evaluacin, eleccin, implantacin y
realimentacin
1.4. Concepto de estrategia
1.5.Clasificacin de las estrategias. Tipos de estrategias.
1.6. Limitaciones ambientales para la planeacin estratgica
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
1.1.1. Identificar las diferencias entre la administracin tradicional y la estratgica
1.5.1 Relacionar los diferentes tipos de estrategias con sus conceptos
1.6.1
Identificar las limitantes para el proceso de planeacin estratgica dentro de la
organizacin
II. EL CONTEXTO ESTRATGICO
2.1. Concepto de contexto estratgico
2.2. Utilidad para las empresas en definir su contexto estratgico
2.3. Utilidad en la planeacin estratgica
2.4. Elementos del contexto estratgico de las organizaciones
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
2.1.1. Elaborar contexto fundamental de las empresas
III. LA MISION DE LA EMPRESA
3.1. Concepto de misin empresarial
3.2. Elementos que integran la misin de la empresa
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
3.1.1. Elaborar la misin de empresas de diferentes sectores
IV. LA VISION DE LA EMPRESA
4.1. Concepto de visin empresarial
4.2. Elementos que integran la visin empresarial
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
4.1.1. Elaborar la visin de una empresa
V. OBJETIVOS COPORATIVOS
5.1. Concepto de objetivo corporativo
5.2. Concepto de meta
5.4. Objetivos corporativos ms comunes
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
5.1.1. Construccin de objetivos corporativos para la organizacin
VI. LOS VALORES DE LA EMPRESA
6.1. Concepto de valor empresarial
6.2. Importancia de los valores como pilares de la planeacin estratgica
6.3. Valores corporativos ms comunes
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
6.1.1. Identificar los valores de las organizaciones
6.2.2. Consolidar el contexto estratgico completo para a organizacin

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UNIDAD 1
Objetivo de Aprendizaje: EL ALUMNO CONOCER LOS CONCEPTOS BSICOS
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA LAS DIFERENTES REAS
FUNCIONALES DE UNA EMPRESA Y SER CAPAZ DE DISEAR CONTEXTOS
ESTRATGICO BSICOS PARA EMPRESAS
I. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1.
Concepto de planeacin estratgica:
Es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en
una empresa pronsticos y metas a alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se
requieren para lograrlo.
Campo de accin y utilidad de la planeacin estratgica:
1. Identificar los problemas y las oportunidades que existen.
2. La fijacin de objetivos y metas.
3. Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la empresa pueda seguir
para encontrar una solucin.
4. Escoger la mejor solucin en funcin de los objetivos corporativos.
5. Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solucin puesta en marcha.
La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas, que:
1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de
competidores.
2. Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
3. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos en el
cliente.
4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las cuales
debe de prestar especial atencin.
5. Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin
colaborativa.
6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones
ejecutivas.
7. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea
para el futuro.
8. Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad
asociada con su proceso.
Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse
sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre
bases slidas.
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La utilidad central de la planeacin estratgica consiste en que la organizacin puede


anticiparse a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y capacidades para afrontar
los retos.
1.2.

Etapas de la planeacin estratgica: identificacin, evaluacin, eleccin, implantacin y


realimentacin
Planear lo que se quiere hacer
Llevar a cabo lo planeado
Verificar la eficiencia de cmo se hizo
Concepto de estrategia

1.3.

Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada".
H. Koontz. estrategia, planificacin y control (1991).

L o s o b je ti v o s e s t a b le c e n lo s fin e s

IL

O F A
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O R G A N IZ A C I N

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la e s t r a t e g ia e s t a b le c e e l c a m in o p a r a lle g a r a e llo s

FIGURA 1. MAPA DE IMPACTO DE LA ESTRATEGIA EN EL DISEO DE UNA ORGANIZACIN

1.4.

Clasificacin de las estrategias. Tipos de estrategias.

Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas segn Porter


Anlisis de la industria: Michael Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:
1. Competencia entre compaas
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos
4. Poder de negociacin de los proveedores y,
5. Poder de negociacin de los compradores o clientes.
Estrategia general de liderazgo: Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran
medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas
como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura
de costos bajos en comparacin con la de sus competidores.
Estrategia de diferenciacin: Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone
ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

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Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin): Una compaa que adopta una estrategia de
enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una
regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la
empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede
poner el acento en un segmento especfico del mercado.
1.5.

Limitaciones ambientales para la planeacin estratgica

Podemos citar como las principales limitaciones al proceso de planeacin estratgica en las
organizaciones:
1.
2.
3.
4.

La resistencia al cambio de los integrantes de la organizacin


La naturaleza altamente cambiante de la industria en que se desarrolla la organizacin
La cultura organizacional de los miembros
La apata de la alta direccin hacia un ambiente proactivo de administracin. Liderazgo de bajo
costo.
5. La falta de recursos para soportar el costo de implantacin de estrategias
6. Falta de controles e indicadores de desempeo sobre los resultados de la estrategia
II. EL CONTEXTO ESTRATGICO
2.1. Concepto de contexto estratgico
Son las condiciones internas y del entorno que permiten o no a una organizacin alinear sus recursos,
capacidades, posibilidades y potencialidades para lograr posicionar sus ventajas competitivas de manera
sostenible.
2.2. Utilidad para las empresas en definir su contexto estratgico
Las organizaciones que definen estratgicamente su contexto son conocedoras de los factores de xito y
de fracaso para sus unidades de negocio dentro de la industria en la que se desarrollan, as como prever
las condiciones que se presentarn en lo futuro y preparar sus recursos en funcin de ello, esto les
permitir estar un paso delante de la competencia y lograr los objetivos planeados
2.3. Utilidad en la planeacin estratgica
Permite enfrentar la visin de la administracin o de los dueos de la empresa contra los resultados
derivados del anlisis de la situacin de la empresa o de su cartera de productos. De encontrarse una
brecha entre estos dos aspectos conviene redefinir el contexto estratgico para direccionar la
organizacin hacia el logro de mejores objetivos y ms pertinentes. La planeacin estratgica se apoya
en un conjunto de herramientas que permite a la empresa detectar reas de mejora.
2.4. Elementos del contexto estratgico de las organizaciones
La misin
La visin
Los objetivos corporativos
Los valores de la organizacin
III. LA MISIN
3.1. Concepto de misin empresarial
La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da
sentido y gua a las actividades de la empresa.
Ejemplo de misin empresarial:Satisfacer eficientemente las necesidades del mercado de hidrocarburos
derivados del petrleo, fuentes alternas y cementos asflticos, con productos y servicios de calidad, con
seguridad industrial y responsabilidad ambiental, contribuyendo al desarrollo sostenible de Costa Rica.
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3.2. Elementos que integran la misin de la empresa


La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente).


Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones
que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).

Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin debe
ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros
productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que
pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de
necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se
perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en
ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin
su esquema de valores (tico y moral).
Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
IV. LA VISION DE LA EMPRESA
4.1. Concepto de visin empresarial
La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de dicho sueo
empresarial.
Ejemplo: Consolidar a RECOPE como empresa petrolera estatal, de reconocido prestigio nacional e
internacional, con autonoma administrativa, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente
gestin, competitiva, con alianzas estratgicas en el mbito nacional e internacional, comprometida con el
servicio al cliente, la formacin integral de su recurso humano, la proteccin del ambiente y el desarrollo
nacional dentro del marco del monopolio natural que esta actividad representa.
4.2. Elementos que integran la visin empresarial
Para identificar los elementos de la visin empresarial ignore por un momento las trabas que puedan
aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una
Visin que, de ser posible, de respuestas al menos a estas preguntas:
-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
-Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
-Quines trabajarn en la empresa?
-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?

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-Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin
con ella?
La utilidad de la Visin radica en:
- Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen
fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los
que se comprometen en el negocio.
- La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve de gua en momentos de
duda o dificultad.
En un prrafo defina la visin de la empresa, proporcione coherencia, vea reflejado en l su sueo futuro
y habr puesto la primera piedra.
V. OBJETIVOS COPORATIVOS
5.1. Concepto de objetivo corporativo
Los objetivos corporativos podemos definirlos como lo que se debe dar en la empresa, son enunciados
que enmarcan un propsito el cual debe observarse de las actividades diarias de la empresa y como
resultado de ellas. Es lo que se pretende conseguir.
Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:
- Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su misin y su visin.
- Realistas: vuelva a su anlisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no sean reales. Se
debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posicin no es la de
lder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese lder.
- Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los crticos finales,
como los intermedios: qu hay que saber, en qu tiempo queremos conseguir el objetivo, por qu si no
ponemos la dimensin temporal como lmite se vuelven difusos.
- Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda
contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si no nunca sabremos si llegamos o si nos
pasamos.
- Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener
aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de sueos imposibles en un tiempo igualmente
imposible.
5.2.

Concepto de meta

Fin u objetivo de cualquier accin. En las tcnicas de planeacin, objetivo concreto y cuantificable. Un
conjunto de metas puede dar el cumplimiento de un objetivo a nivel corporativo, por lo que el
establecimiento de metas en la organizacin debe ser acorde con los objetivos corporativos planteados.
5.3. Objetivos corporativos ms comunes

Aumentar la rentabilidad de la empresa a travs del tiempo. Investigacin y Desarrollo


permanente, con el fin de satisfacer las necesidades y deseos que surgen en nuestros
consumidores de la mejor forma posible.
Ofrecer productos innovadores, de alta calidad y tecnologa.
Lograr un excelente posicionamiento e imagen dentro del mercado meta. Comportamiento de
toda nuestra organizacin apegado fielmente a los valores expresados en nuestra filosofa
empresarial.
Aumentar la productividad y eficiencia de la empresa permanentemente a travs del tiempo.
Ofrecer una calidad sobresaliente tanto en productos y proyectos como en servicios.
Competir con xito en el mercado internacional de simulacin de sistemas.
Mantener buenas relaciones con proveedores, distribuidores, clientes externos y consumidores.
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VI. LOS VALORES DE LA EMPRESA


6.1. Concepto de valor empresarial
Los valores empresariales son las caractersticas observables, y formas de conducta de los miembros de
una organizacin que los distingue de los dems. Los distinguen de los dems miembros de otras
organizaciones cuando forman parte de sus hbitos de vida.
6.2. Importancia de los valores como pilares de la planeacin estratgica
Hoy, consumidores, empleados, comunidades y medios evalan los valores de la empresa casi de
manera rutinaria al decidir dnde comprar o trabajar, con quin asociarse o qu noticia es digna de
difundirse. Su juicio engloba la dimensin financiera y la moral. Value Shift: Why Companies Must Merge
Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance. Lynn Paine.
Cuando la gente no es honesta, ni justa, ni responsable en lo bsico, nada puede darse por sentado, las
promesas no cuentan; ya no cree en lo que se dice ni dice lo que cree, tiene que elaborar modos para dar
seales de lo que realmente quiere e invertir energa para protegerse a s mismo y a su trabajo. An ms,
necesita desarrollar mtodos para verificar y revisar continuamente si lo prometido, se cumpli y entreg.
Tal sistema es muy ineficiente y proclive al error.
Los empleados se forman juicios morales sobre las empresas donde trabajan. Un estudio sobre el
compromiso de los empleados, realizado en 2000 en 32 pases, revel que los empleados estaban ms
comprometidos con empresas que mostraban los siguientes atributos:
1. Pagos, polticas y prcticas justas
2. Cuidado e inters por los empleados
3. Confianza en los empleados
4. Reputacin de la empresa
5. Trabajo y recursos para realizarlo
6. Satisfaccin en las actividades del da a da
6.3.Valores corporativos ms comunes
Veracidad. Nos distinguimos por la lealtad y honradez hacia nuestros clientes, mantenemos una
excelente comunicacin lo cual nos permite llegar a un mejor entendimiento.
Excelencia. Buscamos

la excelencia en el servicio, por medio de un esfuerzo constante, cuidando cada


detalle para conservar la confianza total de nuestros clientes.
Calidad. Somos

un grupo estable que busca la mejora continua, conocemos las necesidades de nuestros
clientes, lo cual nos permite satisfacer sus expectativas.
Transparencia .Administramos
Objetividad. Actuamos

el patrimonio de nuestros clientes en forma clara y confiable.

de manera ntegra con nuestros clientes, mantenindonos como una empresa seria e

imparcial.
Responsabilidad. Nos

respaldamos mediante el compromiso y la formalidad del trabajo brindando a nuestros


clientes los mejores resultados.

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UNIDAD 2

EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
El propsito de esta segunda unidad de la asignatura de planeacin estratgica es que el alumno
identifique las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin as como las
oportunidades y amenazas del entorno para la misma. De la misma manera, que el alumno utilice las
herramientas de la planeacin estratgica en la solucin de problemas de planeacin en las
organizaciones

OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE


I. EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
1.1. Concepto de diagnstico
1.2. Concepto de diagnstico empresarial
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE
APRENDIZAJE
1.2.1. Manejo de las herramientas de diagnstico localizadas en la pgina web del
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano)
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE
II. LAS MATRICES ESTRATGICAS EN EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
2.1. Concepto de matriz estratgica
2.2. Clasificacin de las matrices
2.3. Utilidad de cada grupo de matrices
2.4. Las matrices: efe, efi, foda, bcg, de competitividad, mapos.
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE
APRENDIZAJE)
2.1.1. Utilizar las matrices bsicas: E.F.E., E.F.I., Competitividad, F.O.D.A.,
B.C.G., MAPOS. Identificar a partir de ellas los factores claves de xito y de
vulnerabilidad
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE
III. LOS RESULTADOS DEL DIGNSTICO EMPRESARIAL
3.1. Metodologa para la presentacin del documento del diagnstico empresarial
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE
APRENDIZAJE)
3.1.1. Elaboracin del documento dictamen del diagnstico empresarial por reas
funcionales. Identificar las estrategias pertinentes para la empresa en estudio.

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Objetivo de Aprendizaje: EL ALUMNO APLICAR LAS HERRAMIENTAS BSICAS


PARA LOGRAR UN DIAGNSTICO EMPRESARIAL QUE LE PERMITA OBTENER
INFORMACIN PARA IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS PERTINENTES PARA LA
EMPRESA.
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I. EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
1.1. Concepto de diagnstico
Identificar las causas de posibles sntomas as como el estado que guarda un determinado sistema. "
Diagnstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba
generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnstico se emplea en
numerosos mbitos, uno de los cuales es el empresarial. El diagnstico es, desde el punto de vista
empresarial, una herramienta de la direccin, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado
como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de
diagnstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y
estratgico.
1.2. Concepto de diagnstico empresarial
El diagnstico empresarial trata de identificar el estado as como las causas de los problemas que surgen
en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren su situacin y proporcionen ventajas con
relacin a sus competidores, valor a sus propietarios y mejoren las relaciones con sus interesados.

FIGURA 2. FASES DEL PROCESO DE DIAGNSTICO EN UNA ORGANIZACIN

II. LAS MATRICES ESTRATGICAS EN EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL


2.1. Concepto de matriz estratgica
Es una expresin grfica, posicin o realidad a travs de un cuadro de doble entrada en el que cada uno
de los ejes representa o responde a un parmetro o variable determinada.
Son un instrumento de anlisis para la gestin estratgica en el que se combinan aspectos derivados del
anlisis interno y externo tendientes a proporcionar un apoyo formalizado para la toma de decisiones
estratgicas.
Las matrices estratgicas son representaciones grficas que sintetizan algunos de los factores,
parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en
funcin de la empresa.
2.2. Clasificacin de las matrices
Matrices de posicionamiento
Matrices de evaluacin

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2.3. Utilidad de cada grupo de matrices


Matrices de posicionamiento
Ofrecen una imagen de la posicin global de una organizacin o de alguno de sus negocios con
referencia al mercado o entorno en el cual operan
Matrices de evaluacin
Posicionado o no el negocio, ofrecen una valoracin de algunos aspectos de la organizacin, internos o
externos, que promocionan
2.4. Las matrices: E.F.E., E.F.I., D.A.F.O., B.C.G., General Electric, M.A.P.O.S.
La matriz E.F.E. (Matriz de evaluacin del factor externo)
Presenta en un cuadro de doble entrada los factores crticos de xito relacionados con el entorno
(oportunidades y amenazas), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en funcin
a su contribucin al xito de la empresa.
FACTORES CLAVE
FACTORES EXTERNOS CONSIDERADOS
CLAVE PARA EL NEGOCIO (OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS)
TOTAL

PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

VALOR TOTAL

FIGURA 3. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

La matriz E.F.I. (Matriz de evaluacin del factor interno)


Presenta en un cuadro de doble entrada los factores crticos de xito relacionados con el ambiente
interno (fuerzas y debilidades), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en
funcin a su contribucin al xito de la empresa.

FACTORES CLAVE

PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

FACTORES INTERNOS CONSIDERADOS CLAVE


PARA EL NEGOCIO (FORTALEZASY
DEBILIDADES)
TOTAL

VALOR TOTAL

FIGURA 4. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

La matriz D.O.F.A.
D.O.F.A. (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis D.O.F.A. tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y
en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
obtenidas como resultado del anlisis DOFA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis D.O.F.A. debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa
que el anlisis D.O.F.A. consta de dos partes: una interna y otra externa.
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1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control.
2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos:
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades:
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos:
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio:
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de
implementar
la
misma
estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podran no ser imitables cuando:
- Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas
no
pueden
copiar.
- Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se
basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los
intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor
mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo
Oportunidades y Amenazas
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Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules sus mejores oportunidades?

EJEMPLO DE MATRIZ D.O.F.A.

INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ENTORNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

F1
F2
Fn

F1
F2
Fn

O1
O2
On

A1
A2
An

D1
D2
Dn

O1
O2
On

D1
D2
Dn

A1
A2
An

FIGURA 5. LA MATRIZ F.O.D.A. ( TAMBIEN LLAMADA D.O.F.A. o


SWOT )

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El Enfoque del Boston Consulting Group


El Grupo Consultor de Boston desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los
negocios de la empresa. El tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del
crculo. La ubicacin de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin
relativa en el mismo.
En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual
del mercado en el cual opera el negocio. Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se
considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de
la Unidad Estratgica de Negocio (U.E.N) con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir
la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1
significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de ventas del
vendedor ms importante, y 10 significa que la U.E.N de la empresa es la lder y tiene ventas diez veces
mayores que la siguiente empresa ms fuerte en el mercado respectivo. La participacin relativa en el
mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea divisoria y se traza en escala logartmica, de
manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:

Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero
cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que
ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha
elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina
invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una
estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la
estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas
considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la
competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de
efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella
se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de
efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el
negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa
utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de
bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar
algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas
razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o una nueva
oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los
perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser
reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina
si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o
interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada
U.E.N. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

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Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a


ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas
fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar
los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y
de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y
perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte.
Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las U.E.N en la matriz de crecimiento participacin.
Las U.E.N de xito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas,
despus en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben examinar
las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus posiciones en movimiento. Debe revisarse
dnde estaba cada negocio durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la
trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que
le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento
participacin se convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las oficinas
centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo ms
razonable.
El peor error es requerir a todas las U.E.N el mismo ndice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto
clave del anlisis de la U.E.N es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios
objetivos. Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados fondos,
en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento;
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasin;
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un desperdicio de
dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

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EJEMPLO DE UNA MATRIZ B.C.G.

FIGURA 6. LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ( B.C.G. )

ESTRATEGIAS EN BASE A LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ B.C.G.

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CRECIMIENTO RPIDO DEL


MERCADO

CUADRANTE I
CUADRANTE II
1. DESARROLLO DEL
MERCADO
2. PENETRACIN DEL
MERCADO
3. DESARROLLO DEL
PRODUCTO
4. INTEGRACIN HORIZONTAL
5. DESINVERSIN
6. LIQUIDACIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

POSICIN
COMPETITIVA
DBIL

DESARROLLO DEL
MERCADO
PENETRACIN EN EL
MERCADO
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
INTEGRACIN HACIA
DELANTE
INTEGRACIN HACIA
ATRS
INTEGRACIN HORIZONTAL
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA

POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE

CUADRANTE III
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
5.
6.

ATRINCHERAMIENTO
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
DIVERSIFICACIN
HORIZONTAL
DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO
DESINVERSIN
LIQUIDACIN

1.
2.
3.
4.

DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
DIVERSIFICACIN
HORIZONTAL
DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO
EMPRESAS DE RIESGO
COMPARTIDO

CRECIMIENTO LENTO
DEL MERCADO

FIGURA 7. MAPA DE INTERPRETACIN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BOSTON


CONSULTING GROUP

El enfoque de General Electric


La asignacin del objetivo adecuado a una U.E.N no puede determinarse slo con base en su posicin en
la matriz de crecimiento participacin. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento
participacin puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es
precursora la General Electric. En esta ocasin el tamao del crculo representa el del mercado relevante,
en vez del tamao de negocio de la compaa, y la parte sombreada del crculo representa la
participacin en el mercado del negocio.

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Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales: atraccin del sector y posicin
competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio.
Las empresas tendrn xito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla
requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta alguno de esos
factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en
un mercado poco atractivo, as como una empresa dbil que opera en un mercado atractivo lo harn muy
bien.
Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la
planeacin de estrategias tendrn que identificar los factores que subyacen en cada dimensin y
encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice. As, lo atractivo que resulta un mercado
vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los mrgenes histricos de utilidades.
La posicin competitiva vara segn la participacin de la empresa en el mercado, la participacin del
crecimiento, la calidad del producto, etctera. Dos de los factores del modelo BCG (ndice de crecimiento
del mercado y participacin en ste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo.
El Modelo General Electric conduce a los responsables de la planeacin estratgica a considerar ms
factores en la evaluacin de un negocio real o potencial que el modelo B.C.G.
Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas
variables:
a. Factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:

Tamao total del mercado


Indice anual de crecimiento del mercado
Margen histrico de utilidad
Intensidad competitiva
Requerimientos tecnolgicos
Vulnerabilidad inflacionaria
Necesidades energticas
Impacto ambiental
Impacto social, poltico, legal

b. Factores que subyacen en la posicin competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa):

Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin
Calidad del producto
Reputacin de la marca
Red de distribucin
Eficiencia en la promocin
Capacidad productiva
Eficiencia productiva
Costos unitarios
Proveedores
Desempeo en investigacin y desarrollo
Personal administrativo

La administracin califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para
mostrar cul es la posicin del negocio con relacin a ese factor. Las clasificaciones, despus, se
multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los
valores, los cuales se suman para cada dimensin.

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La matriz de General Electric (G.E.) est dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres
zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican U.E.N fuertes, en las que la empresa debe
invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho,
muestran U.E.N regulares en cuanto al atractivo total: la empresa debe por consiguiente, propugnar por
selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican U.E.N bajas en cuanto a atractivo
total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar.
La administracin tambin debe elaborar proyecciones acerca de la posicin esperada de cada U.E.N en
los siguientes tres a cinco aos, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dnde se
encuentra cada producto en su ciclo de vida, as como las estrategias esperadas del competidor, nuevas
tecnologas, acontecimientos econmicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la
longitud y sentido de los vectores.
El ltimo paso consiste en que la administracin decida qu pretende hacer con cada negocio. Los
directivos de mercadotecnia encontrarn que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de
cada U.E.N. Quizs su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el
rea de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. As, la labor de la
administracin de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con
la administracin corporativa.
La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada U.E.N y su potencial de utilidades, pero una
vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la U.E.N la funcin de la mercadotecnia es
llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

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EJEMPLO DE MATRIZ GENERAL ELECTRIC

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

ALTO

MEDIO

BAJO

Posicin proteccionista
Invertir para estructurar
invertir para crecer a
Plantear desafos en
una tasa mxima
cuanto a liderazgos
susceptible de ser
Estructurar en forma
soportada
selectiva en los puntos
fuertes
Concentrar
esfuerzos en
Reforzar reas
mantener el grado
vulnerables
de fortaleza

Estructurar en forma selectiva:


especializarse en torno a
atributos limitados
buscar la forma de
subsanar deficiencias

Estructurar en forma
selectiva:
invertir fuertes
sumas en los
segmentos
atractivos;
estructurar la
capacidad para
contrarrestar la
competencia;

Expansin limitada o cosechar:


* buscar la manera de crecer sin
correr riesgo excesivo; de lo
contrario, minimizar la inversin y
racionalizar las operaciones.

Selectividad/Administrar para
obtener ingresos:
Protegerse contra el
programa existente;

retirarse si se carece de
indicadores de un
crecimiento sostenido

Concentrar la inversin
en aquellos segmentos
donde la rentabilidad
es buena y se corre
escaso riesgo.

enfatizar las
utilidades
incrementando la
produccin.

Protegerse y reorientarse:
administrar en
funcin de las
utilidades actuales;
concentrarse en
segmentos
atractivos;

defender los puntos


fuertes o atributos.

Administrar para obtener


ingresos:
proteger la posicin en
los segmentos ms
rentables
mejorar la lnea de
productos

Finiquitar:
vender en el momento en
que se maximice el valor
del dinero en efectivo;

mientras tanto, reducir los


costos fijos y evitar
inversiones

reducir al mnimo la
inversin

FIGURA 8. LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC

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III. LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL


3.1. Metodologa para la presentacin del documento del diagnstico empresarial
Los resultados de un diagnstico empresarial pueden mostrarse de diversas formas, por lo regular
apoyndose en grficos que faciliten la compresin desde la definicin de la problemtica a resolver,
pasando por la aplicacin de la matriz apropiada para encontrar la posible solucin al problema como de
los resultados. La metodologa es entonces muy variada en funcin a la problemtica que se presente y
por lo tanto establecer una metodologa fija o previamente establecida no sera lo ms adecuado. Sin
embargo, se propone un ndice tentativo y de carcter general para ste propsito.
ESQUEMA 1. INDICE TENTATIVO PARA EL DOCUMENTO DE DIAGNSTICO DE UNA PROBLEMTICA
ORGANIZACIONAL

I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.
Generalidades
1.2.
Contexto estratgico
II. DEFINICIN DE LA PROBLEMTICA A RESOLVER
2.1.

ANLISIS DE LA SITUACIN
2.1.1. Anlisis interno
2.1.2. Anlisis del entorno
2.1.3. Principales estrategias de solucin

2.2.

POSIBLES SOLUCIONES
2.2.1. Cuadro de estrategias de solucin
2.2.2. Eligiendo la mejor alternativa

III. CONCLUSIONES
IV. RECOMENDACIONES
ANEXOS

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UNIDAD 3

EL PLAN DE NEGOCIO DE LA EMPRESA


INTRODUCCIN

El propsito de esta tercera unidad de la asignatura de planeacin estratgica es que el


alumno reconozca la importancia de la elaboracin de un plan de negocios e identifique
los componentes del mismo. De igual forma se destaca el contenido e importancia de
cada uno de sus componentes y su impacto en las decisiones empresariales.
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE

Pgina

I. EL PLAN DE NEGOCIOS
1.1.
Concepto de plan de negocios.
1.2.
Utilidad en el proceso de planeacin estratgica.
1.3.
Elementos que integran un plan de negocios. Ventajas de contar con un plan de
negocios.
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
1.3.1. Identificar los elementos bsicos de un plan de negocios.

34

II. PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADOTECNIA


2.1. Qu es planeacin estratgica de mercadotecnia?
2.2. Elementos de la planeacin estratgica de mercadotecnia.
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
2.2.1. Formulacin de un plan de mercadotecnia.
III. PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Elementos de la planeacin estratgica de recursos humanos.
3.2. El inventario de recursos humanos.
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
3.1.1. Cuestionario para la Identificacin de necesidades de capacitacin de la empresa.
Realizar un cuadro de inventario de recursos humanos. El plan de carrera del personal.
Diseo de la entrevista de contratacin de nuevo capital intelectual.
IV. PLANEACIN FINANCIERA ESTRATGICA
4.1. Elementos de la planeacin financiera estratgica.
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
4.1.1. Formular un plan de negocio que considere las herramientas de evaluacin financiera
para determinar la conveniencia de llevar a cabo nuevos proyectos por la empresa
V. PLANEACIN ESTRATGICA DE PRODUCCIN
5.1. Elementos de la planeacin estratgica del rea de produccin
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
5.1.1. Formular un plan de negocios que considere los elementos de planeacin estratgica del
rea de produccin
VI. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO
6.1. Elementos bsicos del resumen ejecutivo: antecedentes de la empresa, el producto o
servicio, planteamiento del proyecto, aspectos relevantes del mercado meta, requerimientos y
proyecciones financieras
DEMOSTRACIN DE HABILIDADES PARCIALES (RESULTADO DE APRENDIZAJE)
6.1.1. Elaborar el resumen ejecutivo del Plan de Negocios
Objetivo de Aprendizaje:

34
37
37
39

39
41

41
43

43
44

45

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EL ALUMNO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS Y RECONOCER SU UTILIDAD EN EL


PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE LAS EMPRESAS
I. EL PLAN DE NEGOCIOS
1.1.

Concepto de plan de negocios.

Es un documento escrito que evala todos los aspectos de la factibilidad econmica de la iniciativa
comercial con una descripcin y anlisis de sus perspectivas empresariales.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario prudente,
independientemente de la magnitud del negocio.
Los planes de negocios pueden variar considerablemente. En bibliotecas y libreras se pueden encontrar
libros dedicados a formatos de planes de negocios. Sin embargo, este curso es un punto para iniciarse en
el diseo de un plan que sea ideal para una empresa en particular.
1.2.

Utilidad en el proceso de planeacin estratgica.

Demanda investigacin y anlisis para medir la oportunidad y los riesgos.


Unifica al equipo en una direccin comn.
Identifica brechas en la estrategia, descartando algunos cursos de accin en favor de otros.
Identifica los recursos requeridos para alcanzar la meta.
Provee indicadores de desempeo a travs del tiempo.
Sirve como una herramienta de comunicacin para atraer financiacin y apoyo.
1.3.

Elementos que integran un plan de negocios. Ventajas de contar con un plan de negocios.

Los planes de negocio son variables en cuanto a su contenido y alcance, pero por lo regular obedecen a
dos aspectos:
1. Contenido mnimo para establecer claridad en el sentido de que existe un negocio rentable en el
proyecto que se pretende realizar
2. En funcin a las reglas de operacin de la fuente de financiamiento adecuada para el giro del
proyecto.
Existen mltiples ventajas para el empresario si cuenta con un plan de negocio, podemos citar algunas:
a). Evita invertir fondos sin conocer la posibilidad de mercado para el producto
b). Proporciona una idea clara de los activos fsicos necesarios para elaborar el producto
c). Indica la estructura humana que lo har posible
d). Reporta la rentabilidad esperada de la idea de negocio, sin necesidad de arriesgar recursos
financieros o esperar a que se desarrollen actividades comerciales
e). Nos indica las fuentes de financiamiento para la idea de negocio y sus costos.
De tal forma que proponemos una vez ms un contenido bsico o estndar para plan de negocio con el
siguiente formato:

ESQUEMA 2. INDICE TENTATIVO PARA EL CONTENIDO DEL DOCUMENTO EN EXTENSO DE UN


PLAN DE NEGOCIOS

PORTADA
RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIOS
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CONTRAPORTADA. EL PLAN DE NEGOCIOS DE ......


INTRODUCCIN
I. LA IDEA DE NEGOCIO

En qu consiste o en qu est el negocio?


Cmo se justifica la puesta en marcha de este proyecto?
Elemento (s) diferenciadores del negocio

II. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO


III. BREVE SEMBLANZA DE LA SITUACIN SECTORIAL

Regional
Estatal

IV. ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS GESTORES DEL PROYECTO

Quines son?
Otros negocios que han emprendido
Logros conseguidos

V.- CONTEXTO ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Misin
Visin
Valores corporativos
Objetivos fundamentales

VI. ESTUDIO DE MERCADO


VII. ESTUDIO TCNICO Y DE IMPACTO AMBIENTAL
VIII. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
IX. ESTUDIO FINANCIERO
X. EVALUACIN ECONMICA DEL PLAN DE NEGOCIO
XI. IMPACTO SOCIAL DEL PLAN DE NEGOCIO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
FUENTES DE INFORMACIN UTILIZADA
ANEXOS

II. PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADOTECNIA


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2.1. Qu es planeacin estratgica de mercadotecnia?


El planeacin estratgica de mercadotecnia desarrolla los objetivos amplios de mercadotecnia y la
estrategia con base en un anlisis de situacin actual del mercado y las oportunidades, adems, describe
las estrategias especficas de mercadotecnia para el perodo, incluyendo publicidad, comercializacin,
fijacin de precios, canales, servicio y dems

2.2. Elementos de la planeacin estratgica de mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la


empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta

El plan de mercadotecnia es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de


mercadotecnia. La planeacin de la mercadotecnia intenta responder a las siguientes preguntas:
Cules son los pasos principales en el proceso de la administracin de la
mercadotecnia?
Cules son los principales componentes de los planes de mercadotecnia?
Cules son las herramientas tericas principales que describen los diferentes tipos de
esfuerzos de mercadotecnia que afectan las ventas y utilidades de la empresa?
El proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar
y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los
programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de
mercadotecnia

Organizacin, instrumentacin y control del esfuerzo de mercadotecnia

Estrategia de mercadotecnia

Controles

EJEMPLO DE LA ESTRUCTURA BSICA DE UN PLAN DE MARKETING:

Seccin

Propsito

I - Resumen ejecutivo

Presenta un panorama general de la propuesta de


plan para la rpida revisin administrativa.

II - Situacin de mercadotecnia actual

Presenta los datos ms relevantes del mercado,


productos, competencia, distribucin y
macroentorno.

III - Anlisis de oportunidades y aspectos


peculiares

Identifica las principales oportunidades /


amenazas, cualidades, defectos y caractersticas
que afronta el producto.

IV - Objetivos

Define los objetivos a los que quiere llegar el plan


en lo que se refiere a volumen de ventas, porcin
del mercado y ganancias.

V - Estrategia de mercadotecnia

Presenta el enfoque mercadotcnico general que


se utilizar para lograr los objetivos del plan.

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VI - Programas de accin

Responde a las siguientes preguntas: qu se


har? Cundo se har? Cunto costar?

VII - Estado proyectado de prdidas y utilidades

Pronostica los resultados financieros que se


esperan obtener del plan.

VIII - Controles

Indica cmo se dar seguimiento al plan.

FIGURA 9. ESQUEMA BSICO ACERCA DEL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING

III. PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


3.1. Elementos de la planeacin estratgica de recursos humanos
.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de
la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de gua para reclutadores, capacitadores,
planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cules son las necesidades de la
organizacin, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que
se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los
mismos y mediante su anlisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su
organizacin en forma eficiente y efectiva.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran
necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin,
capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el
personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberan identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal
a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos.
Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de
la organizacin
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos
Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de
personal ms capacitado

3.2. El inventario de recursos humanos.


Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en
todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas:
Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del
empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
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Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de
lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y
expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener
retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la
opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se
prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las
reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque
parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos
humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar
ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los
cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos
a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en
comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera
simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de
cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
IV. PLANEACIN FINANCIERA ESTRATGICA
4.1. Elementos de la planeacin financiera estratgica.
La planeacin financiera estratgica es una actividad de la empresa que consiste en anticiparse a los
acontecimientos futuros con la finalidad de que no se interrumpan las actividades u operaciones. Esto
es, que las operaciones de la empresa se desarrollen de manera continuada e ininterrumpida. Es por
eso, que el rea de finanzas procura los fondos suficientes y las fuentes de financiamiento que harn
posible que el negocio permanezca en constante actividad generando beneficios para sus propietarios y
una fuente de empleo para los integrantes de la organizacin.
La planeacin estratgica de finanzas ocupa diversas herramientas financieras, pero una de ellas, los
presupuestos, son la ms conocida herramienta en este ambiente. No hay que dejar de lado que
tcnicas como punto de equilibrio, pronsticos y estados financieros pro forma refuerzan la actividad de
planear estratgicamente los recursos de la empresa.
Las empresas utilizan el proceso presupuestario en la anticipacin a las condiciones futuras, un ejemplo
del proceso presupuestario y su productos se visualizan en la siguiente figura:

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PRESUPUESTOS DE
INGRESOS

PRESUPUESTOS DE
EGRESOS

PRESUPUESTOS DE
INVERSIN

Presupuesto de
Ventas
Presupuesto de otros
ingresos

Presupuesto de
Inversin Fija
Presupuesto de
Inversin Diferida
Presupuesto de
Inversin Circulante

Presupuesto de
Materias Primas
Presupuesto de mano
de Obra Directa
Presupuesto de
Costos Indirectos de
Fabricacin
Presupuesto de
Costos de
Administracin
Presupuesto de
Costos de Distribucin
y Venta
Presupuesto de
Costos Financieros
Presupuesto de
Impuestos

ESTADOS FINANCIEROS
PROFORMA

Estado de Resultados
Pro forma

Estado de Posicin
Financiera Pro forma

Estado de Flujo de
Efectivo Pro forma

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO

Valor Presente Neto

Tasa Interna de Rentabilidad

Periodo de Recuperacin de la Inversin

Relacin Beneficio/Costo

Punto de Equilibrio

FIGURA 10. LA PLANEACIN ESTRATGICA EN BASE A PRESUPUESTOS Y SUS PRODUCTOS

V. PLANEACIN ESTRATGICA DE PRODUCCIN


5.1. Elementos de la planeacin estratgica del rea de produccin
Podemos afirmar que la planeacin estratgica de la produccin comprende la administracin de los
recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La
administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales
pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y
Sistema de Planificacin y Control.
1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
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2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.


3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del
sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.
5.SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la
gerencia para manejar el sistema.
La funcin de la administracin de operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la
primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima,
mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la
transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:
1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.
2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales
Los objetivos de la administracin estratgica de la produccin son producir un bien especfico, a tiempo
y a costo mnimo.
El trabajo del Administrador estratgico de Operaciones es llevar a cabo precisamente una estrategia que
incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de xito que se consideran en una empresa:

Entregas competitivas
Utilizacin de activos
Calidad
Costo
Introduccin de nuevos productos

FIGURA 11. LOS REQUERIMIENTOS DE LA PRODUCCIN Y LA PLANEACIN ESTRATGICA

VI. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO


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6.1. Elementos bsicos del resumen ejecutivo: antecedentes de la empresa, el producto o servicio,
planteamiento del proyecto, aspectos relevantes del mercado meta, estudio tcnico y de impacto
ambiental, estudio administrativo y proyecciones financieras.
El resumen ejecutivo del proyecto o plan de negocio es un extracto del documento en extenso del
mismo. El resumen ejecutivo facilita el conocer las diferentes prefactibilidades que se desarrollaron para
la idea u oportunidad de negocio, esto es, que en un mximo que puede ser de entre seis u ocho hojas
el lector o interesado en el negocio pueda darse una idea si ese es un negocio que le interesara llevar
a cabo.
Es por eso que el resumen ejecutivo debe reunir el mismo ndice que el documento del plan de
negocios en extenso slo que con la salvedad de que incluir los datos ms representativos de cada
prefactibilidad ensayada. Una vez que ha despertado el inters del lector, ste puede llevar a cabo la
revisin exhaustiva de cada ambiente con el estudio del documento en extenso, en el cual resolver
sus dudas de manera especfica.
Dentro de las ventajas ms importantes de contar con un resumen ejecutivo para el Plan de Negocios
estn las siguientes:

Atraer ms rpidamente la atencin de posibles inversores


Generalmente los empresarios no cuentan con mucho tiempo para la discusin de las
oportunidades de negocio
Podemos atender a un mayor nmero de interesados sin tener que explicar los detalles del
proyecto

REFERENCIAS
Administracin Estratgica, Santiago Garrido Buj, Editorial Mc Graw Hill, ;Mxico.
2002.

Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa,


Joaqun Rodrguez Valencia, Editorial Thomson, Mxico. 2004.

Planeacin Estratgica y Proyectos de Inversin, Adn Galindo Blanco, Centro


Mexicano de Desarrollo Editorial, Mxico. 2002.

Planeacin Estratgica, George Steiner, Editorial CECSA, Mxico. 2002.

Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin. NAFIN-OEA. Mxico.


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ANEXO 1
EVALUACIN DIAGNSTICA DEL CURSO

1. Conoces el trmino planeacin?


2. Has escuchado acerca de que las empresas llevan a cabo
planeacin estratgica?
3. Conoces cules son las reas principales de una empresa?
4. En qu consiste la planeacin estratgica de finanzas?
5. En qu consiste la planeacin estratgica de marketing?
6. Qu es un plan de negocios?
7. Aporta un concepto de misin empresarial
8. Aporta un ejemplo de visin empresarial
9. Qu es un objetivo corporativo?
10. Qu es un plan de negocio?
ANEXO 2
PROTOTIPO DE EVALUACIN SUMATIVA DEL CURSO

1. Mencione las principales limitaciones ambientales para la planeacin estratgica


2. Disea el contexto estratgico ( misin, visin, objetivos corporativos y valores)
para una empresa prestadora de servicios en la Ciudad de Villahermosa
3. Aplique un diagnstico al rea de comercializacin de una empresa con apoyo
en matriz F.O.D.A.
4. Indique las posibles estrategias a seguir para un producto que se ha localizado
en el cuadrante III de la matriz B.C.G.
5. Elabore el plan de negocios para una idea de negocio que consiste en
procesamiento de pulpa de mango en el municipio de Huimanguillo, Tabasco.
( debe elaborar un documento breve acerca en el que se resalte el ndice
tentativo del plan de negocios y la informacin a nivel perfil nicamente).

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