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Administracion de Personal Qu es la Administracin de Personal Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos.

As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es !a disciplina que persigue la satisfaccin de ob"eti#os organizacionales contando para ello una estructura y a tra#s des esfuerzo $umano coordinado. %omo f&cilmente puede apreciarse, el esfuerzo $umano resulta #ital para el funcionamiento de cualquier organizacin' si el elemento $umano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marc$ar&' en caso contrario, se detendr&. (e aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, )recursos $umanos*. +n la practica, la administracin se efecta a tra#s del proceso administrati#o planear, e"ecutar y controlar. %abe recordar que este traba"o se $a realizado en forma de un ensayo, como anteriormente se mencion. ,ecursos !a organizacin, para lograr sus ob"eti#os requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitir&n o le facilitar&n alcanzar sus ob"eti#os. +xisten tres tipos de recursos ,+%-,./. 0A1+,2A!+. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. ,+%-,./. 1+%32%/. 4a"o este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructi#os, etc. ,+%-,./. 5-0A3/. 3o solo el esfuerzo o la acti#idad $umana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan di#ersas modalidades a esa acti#idad conocimientos, experiencias, moti#acin, intereses #ocacionales, aptitudes, actitudes, $abilidades, potencialidades, salud, etc. !os recursos $umanos se $an de"ado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo ob"eto de este ensayo, requieren de una explicacin m&s

amplia. !os recursos $umanos son mas importantes que los otros dos, pueden me"orar y perfeccionar el empleo y dise6o de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la in#ersa. %A,A%1+,2.12%A. (+! P+,./3A! 3o pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. !os conocimientos, la experiencia, las $abilidades, etc.' son parte del patrimonio personal. !as acti#idades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, #oluntarias' pero, no por el $ec$o de existir un contrato de traba"o la organizacin #a a contar con el me"or esfuerzo de sus miembros' por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud #a a ser pro#ec$osa en alguna forma. !as experiencias, los conocimientos, las $abilidades, etc., intangibles' se manifiestan solamente a tra#s del comportamiento de las personas en las organizaciones. !os miembros de ellas prestan un ser#icio a cambio de una remuneracin econmica y afecti#a. +l total de recursos $umanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. 4&sicamente existen dos formas para tal fin descubrimiento y me"oramiento. !os recursos $umanos son escasos' no todo mundo posee las mismas $abilidades, conocimientos, etc. Por e"emplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matem&tico. Qu es la Administracin de Personal7 As pues, la administracin de recursos $umanos )personal* es el proceso administrati#o aplicado al acrecentamiento y conser#acin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las $abilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del indi#iduo, de la propia organizacin y del pas en general. +n #irtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin %ualquier interaccin de dos o m&s personas constituyen una relacin $umana. !as relaciones no se dan exclusi#amente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes el in#itado a una reunin de ani#ersario entra en

relaciones con otros indi#iduos. +n trminos de industria, e#identemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educati#as, de beneficiencia, etc., donde se requieren tambin los recursos $umanos. Adem&s, entre los pro#eedores y la f&brica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones. +n las cuestiones laborables se $a reser#ado por costumbre a los aspectos "urdicos de la administracin de recursos $umanos' se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colecti#as de traba"o como sinnimo de relaciones obrero8patronales. %u&les son sus orgenes7 3o podrimos $ablar de forma separada del origen de la administracin de recursos $umanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derec$o laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. 3os referimos al derec$o laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase traba"adora, a fin de que se reglamentara el traba"o, se penso que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se $ablaba de conceptos relati#os a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera impro#isacin. Asi mismo los principios de 1aylor y 9ayol pusieron las bases de la administracin, a tra#s de la coordinacin, direccin y, por tanto, del me"or empleo de los recursos $umanos que inter#ienen en el traba"o. +l mismo 1aylor #iendo la importancia del &rea, creo las oficinas de seleccin. !a organizacin funcional tra"o la aparicin de especialistas en las &reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en +stados -nidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y de"ar de impro#isar en tal &rea. +n nuestro pas, la llegada de libros extran"eros, en los que se $ablaba de este nue#o concepto $izo surgir la inquietud por el mismo. .e percibi al igual que

en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al .eguro .ocial sino que da a da se $acan mas complicadas y que no bastaba con el "efe de personal que pretenda ser amigo de todos. .e $acia unir muc$isimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. +s por ello que se $a incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantisimo. Puede decirse que la administracin de recursos $umanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. %mo se relaciona con otras disciplinas7 23:+32+,2A 23(-.1,2A! ;A principios de siglo apareci en los +stados -nidos un mo#imiento llamado Administracin %ientfica encabezado por 9. 1aylor y otros ingenieros industriales, los cuales #ean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. (esarrollaron tcnicas sumamente #aliosas que aun tienen una gran #alidez y de"aron abierto el camino para lo que es la moderna administracin. ;(entro del +studio de 1iempos una aportacin que podemos mencionar es que di#ide la tarea en elementos b&sicos y se determina el tiempo que se lle#a cada una. ;%on el +studio de 0o#imientos, no era posible determinar tiempos precisos sin $aber analizado cuidadosamente los mo#imientos in$erentes. +sta tcnica fue desarrollada en forma amplia por 9ran< y !ilian :ilbret$ a tra#s de sus famosos => mo#imientos b&sicos. ;%on los sistemas de incenti#os, consista en inducir al traba"ador a realizar la tarea cargo oficial' para ello, multaba a quien solo renda deba"o de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, 1aylor lo combino con el +studio de 1iempos. ;+n la #aloracin de tareas 1aylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se $izo necesaria para fi"ar las tarifas b&sicas. ;+n las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que a$ora es un departamento de personal, ya que 1aylor consider que no era con#eniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal' por ello

centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. !a psicologa $a perfeccionado la seleccin de personal. %abe a 1aylor la creacin de este tipo de oficinas. P.2%/!/:?A !a psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender me"or las causas del comportamiento $umano' para medir las $abilidades y aptitudes, encontrar las causas de moti#acin, conflicto y frustracin, etc. -no de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de 4inet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas. +n la actualidad la contribucin de la psicologa en el &rea de la administracin de recursos $umanos es sumamente #aliosa en campos tales como .+!+%%2@3 (+ P+,./3A! +31,+3A02+31/ A %APA%21A%2/3 /,2+31A%2/3 P,/9+.2/3A! 1+.1. P.2%/!/:2%/. %/3%+P1/. A 0/(+!/. (+ A%121-(+. A 0/12BA%2@3 ,+(-%%2/3 (+ %/39!2%1/. ./%2/!/:?A .e podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de indi#iduos' por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es comn que en muc$os aspectos se confundan. %uando los principios de esta ciencia son aplicados a $ec$os concretos del fenmeno social surgen sus ramas particulares' as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin. A31,/P/!/:?A Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender me"or algunas formas de comportamiento. !a antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en di#ersos grupos sociales. (+,+%5/ 4&sicamente el derec$o a plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero8patronales. A tra#s de sus

disposiciones a $ec$o necesario el uso de tcnicas administrati#as' es de esperarse que la actualizacin sea constante con ob"eto de que marc$e paralelamente al desarrollo de la administracin. +%/3/02A !a economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y ser#icios que son necearios se producen y distribuyen y como pueden apro#ec$arse me"or los recursos para producir esos bienes y ser#icios. !a administracin de recursos $umanos se $a enriquecido con termino tales como capital $umano, escasez, oferta y demanda, mercado de traba"o. 2gualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos producti#os, los costos y la inflacin' el impacto de la educacin el la economa. 0A1+0A12%A. !os modelos de la estadstica inferencial $an significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos $umanos. 2gualmente se $an aplicado los modelos de regresin a la cur#a de salarios y a la #aluacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. /tros modelos son Programacin !ineal y 1ransportacin. %u&les son sus funciones7 A continuacin se describir&n las siguientes funciones, descritas con su ob"eti#o principal y subfuciones correspondientes a cada una de ellas. 9-3%2/3 (+ +0P!+/ .u ob"eti#o principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos $umanos. .ubfunciones ,+%!-1A02+31/.8 buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las #acantes que se presenten. .+!+%%2@3.8 analizar las $abilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases ob"eti#as, cu&les tienen el mayor potencial para el desempe6o de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. 23(-%%2@3.8 dar toda la informacin necesaria al nue#o traba"ador y realizar

todas las acti#idades pertinentes para lograr su r&pida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de traba"o, a fin de lograr una identificacin entre el nue#o miembro y la organizacin y #ice#ersa. 231+:,A%2@3.8 asignar a los traba"adores a los puestos en que me"or utilicen sus caractersticas. 4uscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos mo#imientos que le permitan una me"or posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colecti#idad. B+3%202+31/ (+ %/31,A1/. (+ 1,A4AC/.8 llegado el caso de contratos de traba"o, esto deber& $acerse en la forma mas con#eniente tanto para la organizacin como para el traba"ador, de acuerdo a la ley. 9-3%2/3 (+ A(0232.1,A%2@3 A .A!A,2/. !ograr que todos los traba"adores sean "usta y equitati#amente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del traba"o y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de traba"o a cada puesto. .ubfunciones A.2:3A%2/3 (+ 9-3%2/3+..8 asignar oficialmente a cada traba"ador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de traba"o. (+1+,023A%2/3 (+ .A!A,2/..8 asignar #alores monetarios a los puestos, en tal forma que sean "ustos y equitati#os con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de traba"o. %A!292%A%2@3 (+ 0D,21/..8 e#aluar, mediante los medios mas ob"eti#os, la actuacin de cada traba"ador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. 23%+312B/. A P,+02/..8 pro#eer incenti#os monetarios a los sueldos b&sicos para moti#ar la iniciati#a y el me"or logro de los ob"eti#os. %/31,/! (+ A.2.1+3%2A.8 establecer $orarios de traba"o y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean "usto tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. ,+!A%2/3+. 231+,3A. !ograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal,

como la satisfaccin en el traba"o y las oportunidades de progreso del traba"ador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. %/0-32%A%2@3.8 pro#eer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a tra#s de toda la organizacin. %/31,A1A%2@3 %/!+%12BA.8 llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la me"or forma posible los intereses de los traba"adores y de la organizacin. (2.%2P!23A.8 desarrollar y mantener reglamentos de traba"o efecti#os y crear y promo#er relaciones de traba"o armnicas con el personal. 0/12BA%2@3 (+! P+,./3A!.8 desarrollar formas de me"orar las acti#idades del personal, las condiciones de traba"o, las relaciones obrero8patronales y la calidad de personal. (+.A,,/!!/ (+! P+,./3A!.8 brindar oportunidades para el desarrollo integral de los traba"adores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al traba"o puedan ocupar puestos superiores. +31,+3A02+31/.8 dar al traba"ador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. .+,B2%2/. A! P+,./3A! .atisfacer las necesidades de los traba"adores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional. A%12B2(A(+. ,+%,+A12BA..8 estudiar y resol#er las peticiones que $agan los traba"adores sobre programas eEo instalaciones para su esparcimiento. .+:-,2(A(.8 desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para pre#enir accidentes de traba"o y enfermedades profesionales. P,/1+%%2@3 A B2:2!A3%2A.8 tener adecuados mtodos precautorios para sal#aguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos

similares. 4ibliografa %ompr& tus libros A(0232.1,A%2/3 (+ ,+%-,./. 5-0A3/. 9+,3A3(/ A,2A. :A!2%2A +(21/,2A! 1,2!!A. 0+F2%/ =GHG 239/,0A%2/3 ,+%/P2!A(A +3 231+,3+1 -32B+,.2(A( (+ 23:+32+,/. (+ 0A(,2( A%1-A!2IA%2/3+. (+.(+ =GGJ. 231,/(-%%2/3 A !A 1+/,2A :+3+,A! (+ !A A(0232.1,A%2/3 2(+!4+,1/ %52AB+3A1/ 1raba"o en#iado por C-A3 %A,!/. 0A::2 %A,(+3A. "cmaggiK$otmail.com