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Parte I

Interaccin entre personas y organizaciones

LA MOTIVACiN

HUMANA

"

La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto motivacin es difcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especffico". Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin? del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev)". Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin.~_!D~~n se explica en funcin de. conceptos como fuerzas activas e impulsora~1@ODcidas por palabras como deseo y rechazo, El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano" . .En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las neceI .- ... siddes varan de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres prernisas que explican el comportamiento humano:

Fremont E. Kast, [ames E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245. 7 Cognicin representa aquello que las personas saben de s mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona implica sus valores personales, y est influido por su ambiente fsico y social. por su estructura fisiolgica, por sus procesos fisiolgicos, por sus necesidades y por sus experiencias. 8 David Krech, Richard S. Crutchfield, Egerton L. Ballachey, Individual in Society, Nueva York, McGraw-Hill, 1962, p. 17.

Las personas

/)

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'1. El comportamiento
es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

3. El comportamiento

est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento".

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento de finalidad: siempre habr un objetivo implcito o visible que lo explique.

LA PERSONA

Estmulo (causa) Comportamiento

Objetivo

Figura 2.4 Modelo bsico de motivacin.


Fuente: Harold J. Leavitt, Manageria/ Psych%gy, Chicago, University 01 Chicago Press, 1964, p. 9.

Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura 2.4 sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesida-

Harold p.12.

J.

Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press,1964,

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des (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de las personas depende fundamentalmente de estas tres variables.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. sta es una fuerza dinmica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce ui, estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento oaccin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y, por ende, descargar la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente. La figura 2.5 muestra el esquema del ciclo motivacional. .

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Figura 2.5 Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad.

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin o, en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se presenta la frus-

Las personas

l}-

tracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura 2.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de trabajo.

Equilibrio interno

Estmulo

o
incentivo

Necesidad

Tensin

Frustracin

Compensacin

Figura 2.6 Ciclo motivacional, con frustracin o compensacin. La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo. Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de las necesidades humanas.

Jerarquade las necesidades, segn Maslow


Las denominadas teoras delas necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen

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en su interior. El individuo es consciente de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teora motivacional ms conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarqua de necesidades humanas". Segn Maslow las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias). La figura 2.7 ejemplifica esa distribucin jerrquica.

Necesidades secundarias

"

Necesidades primarias

Figura 2.7 Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow.

1. Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel ms bajo de las necesida-

des humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra el fro o el calor), o-el deseo sexual (reproduccin de la especie). Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas, que exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.

10 Abraham H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", pp. 370-396, julio de 1943.

en Psychological

Review,

Las personas

7:
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Orientan la vida humana desde el nacimiento. Adems, la vida hurnana es una bsqueda continua y constante de la satisfaccin de estas necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recin nacido y predominan en el adulto sobre las dems necesidades humanas, cuando no se satisfacen. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de satisfaccin individual. Su principal caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona.

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2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin frente a la amenaza o la privacin, la huida ante el peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones tpicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Al igual que aqullas, tambin estn estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacionallas personas dependen de la organizacin, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

3. Necesidades sociales. Estn relacionadas con la vida del individuo en


sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales (fisiolgicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagnica y hostil con las personas que la rodean. La frustracin de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptacin social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administracin participativa.

4. Necesidades de autoestima. Estn relacionadas con la manera como se


ve y se evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima. Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesi-

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dad de aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al desnimo o a ejecutar actividades compensatorias.

5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms


elevadas; se hallan en la cima de la jerarqua. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealizacin se relacionan con autonoma, independencia, autocontrol, competencia y plena realizacin del potencial de cada persona, de los talentos individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas (extrnsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de otras personas), las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas que las personas se dan a s mismas (por ejemplo, sentimiento de realizacin), y que no son observables ni controlables por los dems. Las dems necesidades no motivan el comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las necesidades de autorrealizacin pueden ser insaciables, puesto que cuanto ms recompensas obtenga la persona, ms importante se vuelven y desear satisfacer dichas necesidades cada vez ms. No importa qu tan satisfecha est la persona, pues sta siempre querr ms.

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Figura 2.8 Jerarqua de las necesidades humanas, vistas desde otro ngulo.

Las personas

7,

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: l. Una necesidad satisfecha no motiva ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
2. El individuo

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nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo-actividad, sexo, etc.).

3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, y se relacionan con su conservacin personal. 4. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen de manera lenta y gradual necesidades ms elevadas: sociales, de autoestima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de autoestima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealizacin complementan las de autoestima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando el individuo controla relativamente los niveles ms bajos. No todos los individuos consiguen llegar al nivel de las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de autoestima, pues stas son conquistas individuales. 5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas, pues stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea; sin embargo, las ms bajas tienen activacin predominante frente a las ms altas. 6. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo

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se dirigen a luchar por satisfacer una necesidad ms baja, cuando sta existe. El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la ARH un valioso modelo del comportamiento de las personas.

Teora de los dos factores, de Herzberg


En tanto Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg" basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores 12: a. Factores higinicos. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan factores de insatisfaccin. Ellos incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad Polticas de la organizacin y la administracin Relaciones con el supervisor Competencia tcnica del supervisor

11 Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York, John Wiley & Sons, 1959. 12 Frederick Herzberg, Work and Nature of Man, Cleveland, The World Publishing, 1966.

Las personas

Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con los colegas


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Estos factores constituyen el contexto del cargo. b. Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin. Por estas razones, se denominan factores de satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s e incluyen: Delegacin de la responsabilidad Libertad de decidir cmo realizar el trabajo Ascensos Utilizacin plena de las habilidades personales Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos Simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea) Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los dos factores afirma que l3: 1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: stos son los llamados factores motivadores. 2. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: stos son los llamados factores higinicos.

13 Abraham K. Korman, Industrial and Organizational Prentice-Hall, 1971, p. 147.

Psychology, Englewood

Cliffs,

ti

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Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn desligados, y son diferentes, de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: "lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

Ninguna satisfaccin ~ (neutralidad) H .' .;"'.~Fcfo'es InqtivacioQa1 Mayor, insatisfaccin

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Figura 2.9 Teora de los dos factores (los que satisfacen y los que no) como continuos separados. Para introducir mayor motivacin en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las tareas Uob enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. En la seccin relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizarn algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del cargo. . En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas en los intentos por elevar el desempeo y la satisfaccin del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslow en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado. los enfoques de Herzberg y de Maslow presentan algunos puntos de concordancia que permiten una configuracin ms amplia y rica respecto de la motivacin del comportamiento humano. No obstante, tambin presentan diferencias importantes. En la figura 2.10 se comparan los dos modelos.

,1

Modelo situacional de motivacin, de Vroom


Aunque la teora de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerrquica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas

Las personas

JERARQuA DE NECESIDADES DE MASLOW

FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACIN DE HERZBERG

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El trabajo en s Responsabilidad Progreso Crecimiento

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Condiciones fsicas de trabajo Vida personal

Polticas administrativas y empresariales

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Figura 2.10 Comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg.


Fuente: Keith Davis, Human Behavior at Work: Human Re/ations and Organizationa/ Behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.

se apoyan en la premisa implcita de que existe una manera mejor (the best way) de motivar a las personas, bien sea a travs del reconocimiento de la pirmide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora, la evidencia ha demostrado que personas diferentes actan de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren. Victor H. Vroom'" desarroll una teora de la motivacin que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teora se refiere nicamente a la motivacin para producir; segn Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan la motivacin para producir:

1. Los objetivos individuales, es decir,la fuerza de voluntad para alcanzar


los objetivos. .
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2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad


sus objetivos individuales.

y el logro de

3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, la medida en que cree poder hacerlo.

en

La figura 2.11 muestra estas tres fuerzas. Segn Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad, si se presentan tres condiciones: l. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo. 2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, puede tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si la aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir ms puede significar el rechazo del grupo.

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3. Percepcin

de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempea un cargo sin tener suficiente capacitacin, o del obrero asignado a una lnea de montaje de velocidad fija. La figura 2.11 permite conocer mejor estos tres factores.

Figura 2.11 Los tres factores de la motivacin para producir.

Las personas

Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la productividad), est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo). La figura 2.12 representa la expectativa por lograr resultados finales a travs de resultados intermedios.

Expectativa

Resultado intermedio

Resultados finales

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Figura 2.12 Modelo de expectativa empleado.


Fuente: Don Hellriegel, John W. Scolum Jr., Management: A Contngency Approach, Reading, Addiso Wesley, 1974, p. 3?1.

Cada individuo tiene preferencias (valencias) por determinados resultados finales, segn la teora de campo. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencia negativa indica un deseo de evitar determinado resultado final. Los resultados

82

Parte I

Interaccin entre personas y organizaciones

.'

intermedios presentan valencia en funcin de su relacin percibida con los resultados finales deseados. En la figura 2.12, la productividad elevada (resultado intermedio) no posee valencia en s misma; sin embargo, la logra porque est relacionada con el deseo del individuo de conseguir determinados resultados finales. Esta relacin causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad, la cual presenta valores que van de + 1,0 a - 1,0 (coeficientes de correlacin), dependiendo de si est -o no- ligada directamente a la obtencin de los resultados finales. En la figura 2.12, por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relacin entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad ser igual a cero: es decir, la elevada productividad no le sirve para ganar dinero. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad est determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. Por esta razn la teora de Vroom se denomina modelo situacional de motivacin, ya que hace nfasis en las diferencias entre personas y cargos. El nivel de motivacin de una persona bajo la accin de dos fuerzas que operan en una situacin de trabajo (las diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es situacional. La teora de Vroorn se refiere a la motivacin, no al comportamiento .

Expectativa

Expectativa

Instrumentalidad Probabilidad percibida de los resultados intermedios que conducen a los resultados finales

R~sultados finales

E-.O
Probabilidad percibida del esfuerzo de realizar exitosamente un desempeo determinado

O-.R
Probabilidad percibida de obtener los resultados a partir de un desempeo determinado

Figura 2.13 Modelo de expectativa.

Las personas

Teora de la expectativa
En sus trabajos, Lawler Ilps encontr fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo y otros tipos de comportamientos, sino tambin el compaerismo y la dedicacin a la organizacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en muchas organizaciones tiene varias razones: 1. El largo periodo transcurrido entre el desempeo de la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la dernora para reobirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes del desempeo. Como el refuerzo es poco y demorado, la relacin entre dinero y desempeo se vuelve frgil. 2. Las evaluaciones del desempeo no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeo y que no estn dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempeo. As, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desempeo excelente y terminan provocando una relacin no coherente entre dinero y desempeo. La relacin se hace disonante. 3. La poltica salarial de las empresas est ligada a las polticas gubernamentales o a convenciones laborales, genricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempeo del malo. 4. El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas respecto del salario en s y de las limitaciones del modelo del hamo economicus, difundido por la escuela de la administracin cientfica de Taylor, y que aqulla tanto combati. Este prejuicio todava existe en la actualidad y parece transformar el dinero eh algo vil y srdido, cuando

15 Edward E. Lawler 111, Pay and Organizational Effectiveness, Nueva York, 'McGraw-Hill, 1971; L. W. Porter y Edward E. Lawler 111, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, The Irwin Dorsey, 1968; L. W. Porter, Edward E. Lawler 111, J. Richard Hackman, Behavior in Organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1975, captulo 12.

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50

Administracin

de recursos humanos

periencias aprendidas van modificando progresivamente, de modo que desarrolle y complete su personalidad de manera gradual y continua. En la mayor parte de las ocasiones, los medios de satisfacer las necesidades primarias (fisiolgicas e instintivas) son aprendidos e incorporados al comportamiento cotidiano. La manera como un individuo se ajusta a sus frustraciones y resuelve sus conflictos, por lo general, es aprendida. Los intereses, actitudes, motivaciones y expectativas estn bastante afectados por el aprendizaje.

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Sexo, estatura, peso, color, facciones, instintos e impulsos, estructura biolgica y fisiolgica, necesidades primarias, etc.
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Experiencias personales, hbitos, creencias, valores, percepciones, sistema cognitivo, necesidades secundarias, etc .

Figura VI.3 Factores hereditarios y ambientales que inciden en la formacin de la personalidad humana.

El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. Como resultado de alguna experiencia, es probable que en el cerebro ocurran fenmenos que posibiliten a las personas establecer conexiones entre los eventos del mundo que las rodea, o entre el evento y la consecuencia que afecta a la persona, o incluso entre la accin y el evento. De este modo, el aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento de la persona, en respuesta a una experiencia anterior. El aprendizaje no es propiedad exclusiva del ser humano, pues ocurre hasta en los protozoarios y puede abarcar desde respuestas sencillas, como el rechazo a estmulos nocivos, hasta el complicado sistema del lenguaje humano. El aprendizaje es un cambio o modificacin permanente del comportamiento de un individuo que toma como base su experiencia. Pueden

Parte VI

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

551

observarse cambios en el comportamiento de las personas, a medida que pasan de la infancia a la madurez. El aprendizaje afecta el modo de pensar, sentir y actuar de una persona, as como sus creencias, valores y objetivos personales. Todo esto se aprende en la vida en sociedad. Las personas aprenden y modifican continuamente su comportamiento en el transcurso de sus vidas. Estas modificaciones representan la incorporacin de algo deseado y aprendido por la persona. Hablar ingls, nadar, montar en bicicleta, tocar piano, son comportamientos aprendidos que mejoran de manera gradual con la prctica y el ejercicio constantes. Elrefuerzo de la prctica y del ejercicio repetido mejora el comportamiento y lo vuelve ms eficaz y eficiente. No obstante, lo aprendido se olvida si no se practica con frecuencia. El olvido acaba el aprendizaje. En consecuencia, el aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica, el refuerzo, la retencin y el olvido. El refuerzo, manifiesto en recompensas (estmulo positivo) o castigos (estmulo negativo), es importante para el aprendizaje. El aprendizaje es un proceso complejo donde influyen varios factores: 1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. El individuo tiende a mantener un comportamiento que percibe recompensador o que produce algn efecto, y tiende a eliminar el comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Segn la ley del efecto, la persona tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las expectativas. Si un comportamiento no es satisfactorio, la persona lo sustituir con otro. La recompensa afecta el aprendizaje y lo refuerza de manera positiva. Una recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje ms rpido que una recompensa retardada o aplazada. Para aprender y mantener el nuevo comportamiento, la persona debe recibir alguna recompensa inmediata y constante. 2. El aprendizaje obedece a la ley del estmulo. Los estmulos, incentivos o recompensas son importantes en el aprendizaje. Los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de comportamiento, en tanto que los estmulos aislados tienden a producir respuestas ms variadas. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser ms rpido y efectivo; por el contrario, si es pequea, no atrae ni mantiene la atencin de la persona. Para aprender, la persona necesita percibir que el nuevo comportamiento le traer recompensas. Adems, es necesario que lo aprendido se repase continuamente.

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Administracin

de recursos humanos

3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los


ejercicios y de las prcticas determina el aprendizaje. Si los ejercicios, entrenamientos y prcticas son intensos, el aprendizaje tiende a ser ms rpido y efectivo; si la intensidad de la prctica es poca o el aprendizaje es muy superficial, la persona no retendr lo que aprendi.

4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las


prcticas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. Para aprender, la persona necesita ejecutar con frecuencia el nuevo comportamiento. Si algo se aprende y no se ejercita o se recuerda, se olvida. Para retener lo aprendido, es necesario que las prcticas y los ejercicios sean constantes.

5. Elaprendizaje obedece a la ley de la continuidad. El espacio de tiempo


entre el aprendizaje y el desempeo es muy importante. Si la prctica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido. Para aprender y mantener el nuevo comportamiento, es necesario que la persona lo ejercite con frecuencia y constancia para que haya continuidad entre lo aprendido y el desempeo efectivo. "

6. El aprendizaje obedece a la ley del descongela miento. Aprender algo


nuevo significa olvidar algo viejo. Siempre es difcil desaprender los viejos estndares de comportamiento que deben ser sustituidos, puesto que entran en conflicto con los nuevos. Para que la sustitucin ocurra, es necesario que se cumplan tres condiciones: operacin diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estastres condiciones debern estar ligadas a recompensas mayores para motivar a la persona a desaprender lo viejo y aprender cosas nuevas. Descongelar la experiencia y los hbitos antiguos significa desaprenderlos para sustituirlos por nuevas experiencias y nuevos hbitos. 7. Elaprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El aprendizaje est afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho ms difciles y complejas que otras. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los as-pectos ms sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los ms complejos, mediatos y abstractos. El camino va de lo sencillo a lo complejo, de lo inmediato a lo mediato y de lo concreto a lo abstracto.

Parte VI

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

55~

El aprendizaje sera mejor y surtira ms efecto si se consideraran estas condiciones: producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las prcticas y volveras frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigrnas y estndares de comportamiento, as como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar algn comportamiento individual u organizacional, estos aspectos son fundamentales.

1. El individuo

debe seguir

los resultados

de su desempeo

para poder evaluarlo.

2. El individuo aprende mejor cuando est motivado para aprender. 3. El aprendizaje est influenciado por la recompensa y el castigo.
4. La distribucin de los periodos de aprendizaje debe tener en cuenta la fatiga, la monotona y los periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido. 5. El ejercicio y la prctica son indispensables para el aprendizaje y la conservacin de habilidades. 6. El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas de instruccin adecuadas, que varan segn lo que deba aprenderse y van desde la presentacin verbal hasta las tcnicas de adquisicin de habilidades matrices. 7. El aprendizaje depende de la aptitud y las capacidades individuales.

Evaluacin de los procesos de desarrollo de las personas


Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al

continuum ilustrado en la figura VI.4, que va desde una situacin de precariedad (extremo izquierdo del continuum) hasta una situacin de complejidad (extremo derecho).

10

Casual Aleatorio Reactivo Visin a corto plazo Basado en la imposicin

Desarrollo ~~ .de .~' personas


z"';" ~. ~ .

Planeado Intencional Proactivo . Visin a largo plazo Basado en el consenso

Figura VI.4 Continuum de situaciones en los procesos de desarrollo de las personas.

54

Administracin de recursos humanos

.'

En el extremo izquierdo de este continuum, el desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin ninguna clase de planeacin; aleatorio, porque el entrenamiento se dirige slo a unas cuantas personas de la organizacin escogidas al azar; reactivo, porque se utiliza slo para resolver problemas y carencias que ya existen; de visin a corto plazo, porque busca solucionar los problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro; basado en la imposicin, porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas, independientemente de sus deseos o aspiraciones. En el extremo derecho del continuum, el desarrollo es planeado porque utiliza la planeacin estratgica de la organizacin para preparar a las personas con miras al futuro; intencional, porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazos mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, porque se orienta hacia adelante, hacia el futuro y hacia el destino de la organizacin y de las personas que trabajan en ella; de visin a largo plazo, porque se sintoniza con la planeacin estratgica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basado en el consenso, porque no se impone desde arriba, sino que se consultan las aspiraciones de las personas .

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c."

palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados'. Otros lo interpretan con ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general'. Otros autores se refieren a una rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo". Este captulo se sita dentro de este ltimo enfoque.

la

2 3

Dale Yoder, Personnel Management and Industrial Relation, Englewood Cliffs, PrenticeHall, 1956, cap. 9. . . William W. Waite, Personnel Administration, Nueva York, Ronald Press, 1952, pp. 219240. Arthur M. Whitehill, lr., Personnel Relations, Nueva York, McGraw-Hill, 1955, pp. 121151.

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Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACiN


Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante interaccin con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con ste. Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las asimila segn sus inclinaciones y predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento de acuerdo con sus propios principios. La educadn puede ser institucionalizada y ejercida no slo de modo organizado y sistemtico, como en las escuelas e iglesias donde se sigue un plan preestablecido, sino que tambin puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y asistemtico, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningn plan preestablecido. La educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Puede hablarse de tipos de educacin: social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etc. En este captulo nos interesa la educacin profesional. La educacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: Formacin profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin. Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin.: Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin. La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre para una futura profesin: Puede impartirse en las escuelas (primaria, secundaria y educacin superior), y tambin en las propias empresas. El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarroilar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea ms eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la formacin, y se

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Entrenamiento y desarrollo de personal

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sitan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparndolo para que asuma funciones ms complejas. Se imparte en las empresas o en firmas especializadas en desarrollo de personal. El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada. Se imparte en las empresas o en firmas especializadas en entrenamiento. En las empresas, por lo general, se delega al nivel del jefe inmediato de la persona que est trabajando. Cumple un programa preestablecido y tiene en cuenta una accin sistemtica que busca la rpida adaptacin del hombre al trabajo. Puede aplicarse en todos los niveles o sectores de la empresa".

ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Segn Flippo, dentro de una concepcin ms limitada, "el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo:". McGehee seala que "el entrenamiento significa educacin especializada. Abarca todas las actividades que van desde la adquisicin de habilidad motora hasta la obtencin de conocimientos tcnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales:". Segn la Nationallndustrial Conference Board, el propsito del entrenamiento es ayudar a alcanzar

4 5 6

J. P"Carnpbell, "Personnel Training and Developrnent", enAnnual Review of Psychology, Vol. 22, No. 1, 1971, pp. 565.f>02. Edwin B. Flippo, Princpios de administra<;ao de pessoal, So Paulo, Atlas, 1970, p. 236. W. McGehee, P. W. Thayer. Training in Business and Industry, Nueva York, Wiley Interscience, 1961.

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Parte VI

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

los objetivos de la-empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos por la organizacin. Algunos autores, como Hoyler", van ms all, al considerar que el entrenamiento es "una inversin empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeo actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido ms amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera ms econmica posible". En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversin cuyo retorno es bastante compensatorio para la organizacin. El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento: 1. Transmisin de informacin. El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos 2. Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3. Desarrollo o modificacin de actitudes. En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las dems personas. Tambin puede implicar adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de ventas.

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7 '5. Hayler,

Manual de relac;6es industriais,

So Paula, Pianeira, 1970.

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Entrenamiento y desarrollo de personal

559

4. Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse por separado o en conjunto. Por ejemplo, en algunos programas de entrenamiento de vendedores, se incluyen la transmisin de informacin (acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc.). el desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, clculos de precios, etc.), y el desarrollo de actitudes (cmo tratar al cliente, cmo comportarse, cmo conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las negativas del cliente, etc.) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la filosofa de la empresa y la tica profesional). Los principales objetivos del entrenamiento son: 1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. 2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde el punto de vista de la administracin, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa. En otras palabras, "las actividades de entrenamiento se basan en una poltica que lo reconoce como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar la poltica, pueden asignarse entrenadores 'de staff y divisiones de entrenamiento especializadas'". En sentido ms amplio, el concepto de entrenamiento est implcito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya
Oale Yoder, Administrar;ao de pessoaJ e reJar;6es industriais, So Paulo, Mestre Iou, 1969, pp. 460-461.