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Modalidad Educacin a Distancia

Gerente General Sra. Raquel Godoy Rector Dr. Humberto Llempn Coronel Vicerrector Acadmico Mg. Alcibades Sime Mrques Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales Mg. Edgar Tuesta Roland Director de Escuela de Administracin Mg. Luis Llaque Caldern Directora del Programa Acadmico de Educacin Superior a Distancia Mg. Lady Lora Peralta Facultad Ciencias Empresariales Escuela Administracin de Empresas Curso Administracin II Profesor Magister Eduardo Luis Alfaro Castellanos Ao acadmico 2014-0 Ciclo acadmico Ciclo-II

Gua Didctica de Administracin II Universidad Seor de Sipn Carretera Pimentel Km. 5 Chiclayo - Per

DATOS DE IDENTIFICACIN
GUA DIDCTICA : CARRERA PROFESIONAL: ELABORACIN : PROFESOR : TELFONO : Administracin II Administracin de Empresas M.A. Eduardo Luis F. Balarezo J. M.A. Eduardo Luis Alfaro Castellanos. (074) 481615

UNIVERSIDAD SEOR DE SIPN-Campus Km.5 http:// www.uss.edu.pe

Reciba asesora en campus virtual: http://www.uss.edu.pe/

Material de uso didctico para estudiantes de la Universidad Seor de Sipn. Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio.

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I. NDICE Pag.
1.

DATOS INFORMATIVOS

2.

INTRODUCCIN

3.

COMPETENCIAS Y CAPACIDADES

4.

CONTENIDOS

5.

BIBLIOGRAFA

6.

ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

7.

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE Unidad I: Fuerzas ambientales Unidad II: Planeacin y estrategia Unidad III: Diseo organizacional Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones Unidad V: Control en las organizaciones Unidad VI: Motivacin para el trabajo

9 9 17 24 38 46 56

8.

SOLUCIONARIO

69

9.

GLOSARIO DE TRMINOS

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II. INTRODUCCIN La asignatura de Administracin II, es un curso obligatorio en el rea de formacin profesional de la Escuela de Administracin que ampla los conocimientos bsicos aprendidos en el curso de Administracin I, en temas relacionados con la gestin empresarial.

Hace algunos aos, dirigir una empresa resultaba mucho ms sencillo que ahora puesto que los administradores solo tenan que dedicarse a producir un producto o servicio competitivo, motivar a los trabajadores, conservar los costos bajos y mantener los precios en lnea. En este nuevo siglo las cosas han cambiado pues, a todo este caudal se ha sumado el Conocimiento y la Tecnologa como los principales instrumentos que tienen las organizaciones para competir. Aquellas que los adquieran, dominen y apliquen antes que sus competidores, obtendrn resultados extraordinarios.

As pues, para triunfar en un contexto empresarial complejo, velozmente cambiante, una persona triunfadora requiere ahora ms que nunca adquirir con rapidez conocimientos exactos, tiles para la prctica y que permitan un desarrollo tanto personal como organizacional. Es por ello que la Universidad Seor de Sipn, a travs de su Directorio, defini en su plan de desarrollo, iniciar un Programa de Educacin a Distancia como una respuesta a los cambios en la educacin que la sociedad moderna exige.

El desarrollo de la asignatura es importante porque permite la solucin de problemas que se dan en las empresas e instituciones, gracias al aporte de nuevas tcnicas de racionalizacin, diseo y control, supervisin y evaluacin acordes con el desarrollo de la ciencia administrativa, ofreciendo las herramientas necesarias para resolver problemas de estructuracin orgnica, funcionales y metodolgicas; formulando planes de organizacin y control, estableciendo un procedimiento racional para la toma de decisiones y ayudando a la gestin del lder en un ambiente donde actan las diferentes fuerzas externas, trabajando codo a codo con el equipo que dirige y motiva para la consecucin del xito empresarial.

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III. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 1. Competencias 1.1. Dirige las diversas funciones de la empresa mediante la aplicacin de estrategias y tcnicas que faciliten el desarrollo de las actividades de los grupos humanos, a fin de lograr los objetivos y metas, estimulando el trabajo en equipo, el respeto a la persona y la creatividad.

1.2. Organiza y desarrolla planes de supervisin y evaluacin para asegurar el cumplimiento de los planes y programas de la empresa e implementar la retroalimentacin correspondiente, estimulando la responsabilidad, la creatividad y la flexibilidad.

2. Capacidades 2.1. Desarrolla las competencias de planeacin y organizacin, pensamiento y accin estratgico, globalizacin y comunicacin respecto al ambiente de una organizacin.

2.2. Define los fundamentos del diseo de una organizacin. Resaltando la diferenciacin y la integracin, as como las formas vertical y horizontal de la organizacin.

2.3. Explica la actividad empresarial como funcin de los emprendedores, quienes tienen que enfrentar los factores externos que impactan en sus empresas gracias a sus atributos personales y el uso de los elementos esenciales de planeacin.

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IV. CONTENIDOS 1. Unidad I: Fuerzas ambientales 1.1. El medio ambiente 1.2. Fuerzas competitivas en una industria 1.3. Fuerzas polticas y legales 1.4. Fuerzas tecnolgicas

2. Unidad II: Planeacin y estrategia 2.1. La funcin de la planeacin 2.2. Dos tipos de planeacin 2.3. Grado de diversificacin y planeacin 2.4. Niveles estratgicos y planeacin 2.5. Tareas de planeacin. 2.6. Modelo de estrategias competitivas genricas

3. Unidad III: Diseo organizacional 3.1. Fundamentos de la organizacin 3.2. Diseo vertical 3.3. Diseo horizontal 3.4. Integracin organizacional

4. Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 4.1. Condiciones de la toma de decisiones 4.2. Tipos bsicos de decisiones 4.3. Modelo de toma de decisiones

5. Unidad V: Control en las organizaciones 5.1. Fundamentos del control 5.2. Modelo de control correctivo 5.3. Mtodos de control 5.4. Gobierno corporativo

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6. Unidad VI: Motivacin para el trabajo 6.1. Comprensin de la motivacin y la satisfaccin 6.2. Enfoque gerencial 6.3. Enfoque de diseo del empleo 6.4. Enfoque de la organizacin 6.5. Enfoque de las diferencias individuales 6.6. Lineamientos para gerentes

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V. BIBLIOGRAFA 1. Bsica: HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM., Administracin, un Enfoque Basado en Competencias, 10 ed. Thomson, 2005.

El texto bsico permite no solo el desarrollo profesional sino tambin el desarrollo personal, puesto que presenta un conjunto de seis competencias gerenciales esenciales, a travs de las cuales se pueden desarrollar habilidades, visin a fondo, conocimientos, juicio e intuicin, para la formacin de gerentes eficaces. Asimismo contiene casos prcticos que si bien ocurren en el contexto de otros pases, como estamos en un mundo globalizado, bien pueden ser utilizados como modelo, salvando las distancias, para situaciones en nuestro pas.

2. Complementaria: ROBBINS, Stephen, Administracin: Teora y prctica. Edic. Prentice Hall Hispanoamericano S.A. Mxico 1994.

Robbins expresa las ideas de forma entendible y ha basado buena parte de sus ejemplos en experiencias de distintos pases de Latinoamrica, inclusive del Per. Por lo tanto va a servir muy bien como libro complementario y de consulta.

3. Referencias electrnicas: http://usuarios.lycos.es/montoya/ http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101 http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm

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VI. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 1. Para el curso de Administracin II necesitas tener el conocimiento previo sobre los temas administrativos bsicos descritos en el curso de Administracin I. Hay que tomar en cuenta que a medida que se avanzas, ser necesario emplear y conocer algunos trminos explicados en el curso previo. 2. El conocimiento bsico del curso se centra en el libro de texto y en la gua que estas leyendo en este momento. 3. Los temas deben ser ledos globalmente, anotando aparte, las palabras propias del lxico empresarial que no entiendas con claridad o que representen conceptos nuevos y que muchos de los cuales, puedes encontrar en el Glosario de trminos, o en un diccionario de la lengua espaola. En ese sentido, una segunda lectura, ser necesaria para entender puntualmente el tema a desarrollar, pudiendo, si se prefieres, hacer un esquema del mismo. 4. Te sugiero utilizar una (1) hora de estudio para este curso, en un ambiente apropiado, ordenado, con buena iluminacin y ventilacin, lejos del ruido y de otras distracciones. 5. Te recomiendo realizar siempre una auto evaluacin de lo aprendido, por lo tanto debes resolver los cuestionarios al final de cada capitulo y/o visitar nuestra aula virtual. 6. Existen tambin dos evaluaciones. La primera evaluacin incluye los temas descritos en las unidades 1, 2 y 3; y la segunda evaluacin incluye el resto de temas. Estas deben ser resueltas y entregadas en las fechas previstas. 7. Para resolver cualquier interrogante o duda, se debes ingresar al sitio http://www.uss.edu.pe, AULA VIRTUAL. Despus de registrar tu usuario y clave, ingresa a CURSOS ACTUALES y selecciona la asignatura de Administracin II. En la Opcin Consultas encontraras un cuadro de dilogo, por medio del cual puedes enviar las dudas o consultas, las mismas que responder por ese mismo medio. En la opcin FOROS PEaD, sern colocados temas de discusin, en los que debes participar colocando tus opiniones y comentarios por medio del cuadro de dialogo. Los foros aparecen en fechas fijas de acuerdo al cronograma que aparece como aviso de las escuelas.

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VII.

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

1. UNIDAD I FUERZAS AMBIENTALES (Hellriegel Pag. 68) Muchas veces hemos escuchado que hay leyes promulgadas por el gobierno que influyen de manera beneficiosa en la economa de la regin, o que la aparicin de un nuevo negocio provoc la baja de los precios de algn producto.

Es por ello que este primer tema identifica y le muestra como algunos factores influyen en las organizaciones, as como tambin describe las estrategias que aplican las empresas para enfrentarlos. El tema esta ampliamente tratado en el texto bsico por lo que te sugiero leerlo a partir de la pgina 70 hasta la 92.

Seria bueno que empieces comparando lo que lees en el texto con lo que ves en tu localidad y en los medios como los diarios y la televisin, e ir descubriendo y comparando lo que existe alrededor tuyo. Cada vez que leas un caso y hables de una empresa o persona en particular, trata de encontrar una similitud en tu localidad o en alguna localidad cercana, o en todo caso con algn ejemplo de alguna empresa que funciona a nivel nacional.

Algunos trminos clave estn explicados en el Glosario de Trminos que podrs encontrar al final de la gua. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma pgina.

Por ltimo como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la pgina 64 a la 71 donde se dan algunos ejemplos y comentarios sobre el entorno.

Actividad: Visita una empresa de tu localidad y haz un anlisis de las fuerzas que intervienen en su desempeo. Asimismo, realiza la autoevaluacin adjunta para que puedas calificar tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

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1.1. EL MEDIO AMBIENTE Comenzaremos por describir el ambiente general y las cuestiones econmicas que tienen que ver con el valor agregado y la competencia.

Describiremos la influencia de los factores culturales de la organizacin y se estudiaran las caractersticas bsicas del: - Ambiente general - Sistemas econmicos y polticos, - Demografa y fuerzas culturales.

1.1.1. Ambiente general Incluye los factores externos que afectan a las organizaciones e incluye el tipo de sistema econmico y las condiciones econmicas; el tipo de sistema poltico; la condicin del ecosistema; demografa y antecedentes culturales.

1.1.2. Economa Es la disciplina que se centra en la comprensin de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. Varias tendencias afectan a las economas: Cuestiones de valor agregado. El valor ha cambiado de los tangibles a lo intangible. La economa se orienta menos a los bienes y ms hacia la transferencia de informacin y al suministro de servicios.

Competencia sin fronteras. Las empresas llegan a los clientes en forma cada vez ms directa sin importar su ubicacin fsica o la de sus clientes, la distancia mas corta entre un cliente y la compaa puede ser un simple clic con el ratn.

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Comodidad para el cliente. Sistemas diseados para reunir compradores y vendedores creando un enorme mercado y reduciendo el tiempo de encuentro y negociacin.

Capital humano. Las organizaciones deben administrar el conocimiento creando, protegiendo, desarrollando y

compartiendo informacin y activos intelectuales.

El medio ambiente. Hay un aumento de la conciencia de la necesidad de proteger el medio ambiente y las organizaciones adoptan polticas para proteger o mejorar los recursos naturales en la conduccin de sus actividades.

1.1.3. Demografa Son las caractersticas de un grupo de trabajo, una organizacin, un mercado especfico o diversas poblaciones. Sus cambios influyen en la mercadotecnia, la publicidad y la administracin de recursos humanos. Estas son:

Aumento de la diversidad. La fuerza laboral se esta volviendo ms diversa: discapacitados, homosexuales, empleados

mayores, obesos, mujeres y personas de color.

Educacin y habilidades. Los trabajos requieren algn tipo de habilidad especializada, las personas con educacin y

capacitacin mas all de bachillerato tienen mayor demanda.

Desafos gerenciales. Los gerentes enfrentan presiones de una fuerza laboral diversa como los trabajadores contingentes, mas tolerantes, flexibles, libres y sensibles

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1.1.4. Fuerzas culturales No son tan visibles como otras fuerzas ambientales. Los gerentes necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de valores, tanto de los propios como de los dems. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias entre pases en funcin de cinco dimensiones de valor: Distancia del poder. Grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual. Se puede clasificar alto o bajo.

Evitar la incertidumbre. Grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas.

Individualismo. Grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de si mismas y de sus familias y el grado en que creen que son dueos de su destino.

Masculinidad. Grado en que se valoran la asertividad y la adquisicin de dinero y cosas materiales, y la indiferencia ante la calidad de vida de otros.

Orientacin a largo plazo o a corto plazo. Grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificacin emocionales. de las necesidades materiales, sociales y

Implicaciones gerenciales. Darse cuenta de la importancia de las diferencias culturales ayuda a entender a sus socios

internacionales y a ser mejores gerentes

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1.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN UNA INDUSTRIA (Hellriegel Pag. 81) Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas: Competidores Nuevos participantes Bienes y servicios sustitutos Clientes y Proveedores.

Los gerentes deben vigilar y diagnosticar cada una, al igual que su poder combinado, antes de tomar decisiones sobre cursos de accin futuros.

1.2.1. Competidores Cualquier cambio, si afecta a un competidor, necesariamente produce un cambio o adaptacin en nuestra organizacin y viceversa. Los cambios son continuos.

1.2.2. Nuevos participantes La factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. Depende de las barreras de entrada:

Las economas de escala. Se logran cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa.

La diferenciacin del producto. Caracterstica nica que da al producto una ventaja sobre otro.

Los requerimientos de capital. Dinero para poder financiar las compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc.

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La regulacin gubernamental. Normas dadas por el Estado especificas para cada sector de la industria y el comercio.

1.2.3. Bienes y servicios sustitutos Todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o servicios de otro.

1.2.4. Clientes De manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener mas productos o de mejor calidad y aumentar la competencia. Su poder de negociacin es mayor cuando: Compran un gran volumen con relacin a las ventas totales del proveedor. El producto o servicio representa un gasto significativo. Plantean una amenaza de integracin inversa. Tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos servicios o productos.

1.2.5. Proveedores. Controlan cunto pueden elevar precios por encima de los costos o reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes de perder clientes.

1.3. FUERZAS POLTICAS Y LEGALES (Hellriegel Pag. 84) Son utilizadas por las sociedades para tratar de resolver los conflictos sobre valores y creencias. Afectan de manera directa la forma en que operan las organizaciones y deben ser diagnosticadas con precisin para anticipar, responder o evitar los inconvenientes que causan. Se pueden usar cinco estrategias para afrontarlas: - Negociacin - Cabildeo - Alianza - representacin y

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- socializacin. 1.3.1. La negociacin Dos o ms individuos o grupos, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo.

1.3.2. El cabildeo Es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando informacin a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislacin o los dictmenes reguladores. La forma ms comn de cabildeo es por medio de asociaciones que representan los intereses de grupos de individuos u organizaciones.

1.3.3. Una alianza Es un esfuerzo combinado para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular, o del gobierno.

1.3.4. Una empresa conjunta (joint ventures) De cierta manera involucra dos o ms empresas que se asocian para formar una entidad separada.

1.3.5. La representacin Implica pertenecer a una organizacin externa que sirva a los intereses de la organizacin o grupo del integrante. La estrategia de representacin con frecuencia es sutil e indirecta.

1.3.6. La socializacin Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organizacin y la sociedad ms amplia.

1.4. FUERZAS TECNOLGICAS (Hellriegel Pag. 89) Funcin cada vez ms fundamental en el ambiente de una organizacin examinada en tres reas: - Estrategia, - Manufactura y
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- Canales de distribucin. 1.4.1. Funcin de la tecnologa en la estrategia Las tecnologas de informacin basadas en computadoras ahora son esenciales en la mayor parte de las organizaciones. La tecnologa de la informacin crea opciones para los gerentes que tan slo no eran factibles en las tecnologas ms antiguas.

1.4.2. Funcin de la tecnologa en la manufactura Ha hecho posible reducir la cantidad de tiempo requerida para introducir un nuevo producto en el mercado, han impulsado la calidad, simplifican los procedimientos y reducen el potencial de error humano.

1.4.3. Funcin de la tecnologa en la distribucin Internet y la World Wide Web, hizo posible ordenar, distribuir y vender en lnea, cambio la forma en que muchas organizaciones competan por los clientes. Las compras en Internet tambin han reemplazado a las tiendas de departamentos.

1.5. AUTOEVALUACIN 1.5.1. Qu incluye el ambiente general? 1.5.2. Cules son los elementos esenciales del sistema econmico? 1.5.3. Por qu las empresas se enfocan ms hacia las ideas y la velocidad? 1.5.4. Cmo se aprenden los valores culturales? 1.5.5. Cuales son las cinco dimensiones de valor de Hofstede?

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2. UNIDAD II PLANEACIN Y ESTRATEGIA (Hellriegel Pag. 176) Sabemos que un gerente tiene que desarrollar la competencia de planeacin, la misma que le ayuda a identificar oportunidades, anticipar problemas, as como a desarrollar estrategias y tcticas.

Analicemos qu hacemos cuando queremos bajar de peso o desarrollar nuestra musculatura. Si ese es nuestro objetivo, entonces tenemos que planificar cmo conseguirlo. En este preciso momento es cuando necesitamos una estrategia, la misma que nos sirve de gua. Esta gua debe estar compuesta por pequeos objetivos que iremos consiguiendo paso a paso, esa seria nuestra tctica. Una vez conseguido nuestro objetivo, tenemos que conservar o mantener lo adquirido; es aqu donde entra la administracin; y si queremos seguir mejorando lo conseguiremos con la accin estratgica.

Claro que la planeacin estratgica se centra en unos componentes centrales como son la elaboracin de la visin y misin, el establecimiento de metas, las estrategias generales y la asignacin de recursos para lograrlas.

Al final del capitulo, en la pgina 202 encontrars algunos trminos clave que estn explicados en el Glosario de Trminos que podrs encontrar ms adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma pgina.

Como prctica sugiero que visites una empresa de su localidad y consigas una copia del Plan Estratgico para el 2006, el mismo que de hecho, tiene que ser plasmado en un documento formal. Por ltimo como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la pgina 206 a la 221 donde se muestran algunas herramientas y tcnicas de planeacin.

Actividad: Observa el entorno a ver si hay alguna empresa de mediana envergadura que utilice la planeacin y la estrategia para la consecucin de sus metas, hay que observar si sta se ha dedicado hacer un nico negocio o se ha diversificado, ofreciendo variedad de servicios o productos. Asimismo trata de
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comprender cual es el concepto de corporacin y busca una corporacin en tu ciudad. Asimismo debes realizar la autoevaluacin adjunta para que t mismo califiques tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

2.1. LA FUNCIN DE LA PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) En este capitulo se expondrn los fundamentos de la planeacin y las estrategias empleadas por las organizaciones. La planeacin es una funcin gerencial general bsica y es una parte integral en cada una de las seis competencias gerenciales.

2.2. DOS TIPOS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) Se identifica y describen los componentes centrales de dos tipos bsicos de planeacin: la estratgica y la tctica.

2.2.1. Planeacin estratgica Es el proceso de: Diagnosticar los ambientes externo e interno de la organizacin Decidir una visin y una misin, Desarrollar metas generales, Crear y seleccionar estrategias generales y Asignar recursos para lograr las metas de la organizacin.

2.2.2. Planeacin tctica Implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo har y como lo har, con un horizonte de tiempo normal de un ao o menos. 2.3. GRADO DE DIVERSIFICACIN Y PLANEACION (Hellriegel Pag. 183) El grado de diversificacin afecta de manera directa la complejidad de la planeacin estratgica de una organizacin.

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2.3.1. Preguntas estratgicas Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a identificar los riesgos, y oportunidades potenciales que presenta la

diversificacin:

Qu podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en un nuevo mercado?

Qu recursos estratgicos, humanos, financieros y otros, necesitamos para tener xito en el nuevo mercado?

Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o surgiremos como un ganador?

Qu podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante organizados para aprenderlo?

2.3.2. Tipos de firmas de negocios Existe una relacin directa entre el grado de diversificacin y la complejidad de la planeacin estratgica; a ms diversificacin, mayor complejidad de la planeacin:

Empresa de giro nico. Proporciona un nmero limitado de bienes o servicios a un mercado particular.

Empresa de giro dominante. Sirve a varios segmentos de un mercado.

Empresa de giros relacionados. Proporciona una variedad de bienes o servicios similares.

Empresa de giros no relacionados. Proporciona diversos productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados.

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2.4. NIVELES ESTRATGICOS Y PLANEACIN (Hellriegel Pag. 187) Los planes y estrategias se elaboran en tres niveles bsicos: - Corporativo - De negocios, y - Funcional

Sin embargo en empresas con giro dominante slo se elaboran en los niveles de negocios y funcional.

2.4.1. Estrategia en el nivel corporativo Guan la direccin general de las empresas que tienen ms de una lnea de negocios. Cinco de las estrategias en el nivel corporativo son: la integracin hacia adelante, la integracin inversa, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado.

2.4.2. Estrategia en el nivel de negocios Recursos y acciones emprendidas para servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy interrelacionados. En este nivel tres estrategias de crecimiento son comunes: Penetracin en el mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto

2.4.3. Estrategia en el nivel funcional Los planes y estrategias en el nivel funcional deben apoyar las estrategias y planes en el nivel de negocios y tratan sobre: Las estrategias operativas Las estrategias de mercadotecnia Las estrategias financieras
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2.5. TAREAS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 193) Comprende una secuencia de ocho tareas, las cuales los gerentes con frecuencia saltan hacia atrs y adelante entre tareas, o incluso se saltan, conforme desarrollan sus planes

2.5.1. Tarea 1:

Elaborar la visin, la misin y las metas Son guiadas por la consideracin de preguntas como: En qu negocio estamos entrando? Con qu nos estamos comprometiendo? Qu resultados deseamos lograr?

2.5.2. Tarea 2:

Diagnosticar oportunidades y amenazas Esta estructura incluye cinco fuerzas competitivas: competidores nuevos participantes clientes proveedores y bienes y servicios sustitutos

2.5.3. Tarea 3:

Diagnosticar fortalezas y debilidades Este diagnostico incluye: la participacin en el mercado su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de recursos humanos las capacidades tecnolgicas los recursos financieros la profundidad gerencial y los valores y antecedentes de sus empleados clave.

2.5.4. Tarea 4:

Elaborar estrategias La elaboracin de estrategias debe evaluarse en funcin de: Oportunidades y amenazas externas,
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Fortalezas y debilidades internas y La probabilidad de que las estrategias ayudaran a la organizacin a lograr su misin y sus metas.

Tres estrategias de crecimiento son comunes en la planeacin en el nivel de negocios.

2.5.5. Tarea 5:

Preparar el plan estratgico La administracin esta lista para preparar el plan estratgico por escrito, conteniendo secciones que incluyan: La visin, la misin y las metas de la organizacin, Los bienes o servicios ofrecidos, Anlisis y estrategias de mercado, Estrategias para obtener y utilizar los recursos, Estrategias competencias empleados, y Reportes financieros. para de desarrollar la y utilizar y de las los

organizacin

2.5.6. Tarea 6:

Preparar planes tcticos Los gerentes de mandos medios y de primera lnea y los equipos de empleados por lo normal basan los planes tcticos en el plan estratgico de la organizacin.

2.5.7. Tarea 7:

Controlar y diagnosticar los resultados Una evaluacin minuciosa de los resultados revelar cambios especficos que necesitan incorporarse en el siguiente ciclo de planeacin.

2.5.8. Tarea 8:

Continuar la planeacin La planeacin es un proceso continuo y en curso.

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2.6. MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS (Hellriegel Pag. 199) Este modelo se llama genrico porque todos los tipos de organizaciones pueden usarlo, ya sea que participen en la manufactura, distribucin o servicios. Maneja dos variables: los objetivos estratgicos y las fuentes de donde provienen. Sugieren cuatro estrategias competitivas genricas diferentes: estrategia de diferenciacin, estrategia de diferenciacin enfocada, estrategia de liderazgo de costos y estrategia de liderazgo de costos enfocada.

2.6.1. Estrategia de diferenciacin Competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es nico en formas que son importantes para ellos.

2.6.2. Estrategia de diferenciacin enfocada Competir en un nicho especfico atendiendo las necesidades nicas de ciertos clientes o a un mercado geogrfico especfico. 2.6.3. Estrategia de liderazgo de costas Competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los competidores. 2.6.4. Estrategia de liderazgo de costos enfocada Competir en un nicho de clientes o geogrfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores.

2.7. AUTO EVALUACIN.

2.7.1. Qu implica la asignacin de recursos? 2.7.2. Cul es la caracterstica principal de la empresa de giros relacionados? 2.7.3. A qu nos referimos cuando hablamos de la estrategia de integracin hacia delante? 2.7.4. Qu especifican las estrategias de mercadotecnia? 2.7.5. Qu es una UEN?
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3. UNIDAD III DISEO ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 296) Si uno observa dentro de su comunidad, hay empresas que han prosperado mucho. Estas empresas, empezaron siendo pequeas y despus desarrollaron un gran potencial, al punto que ahora, no tan pequeas, han logrado ponerse a la altura de las grandes empresas multinacionales.

Qu es lo que han hecho estas organizaciones para llegar hasta donde han llegado?; Cules son sus caractersticas y las habilidades de las personas que all trabajan? Qu tienen de especiales y en qu se diferencian con el resto de empresas? Podremos intentar hacer una empresa parecida o igual?

Todas estas preguntas tienen aqu una respuesta aproximada: la estrategia de una organizacin tiene una influencia importante en la forma en que se estructura la organizacin. Aqu se exponen las ideas de diferenciacin e integracin, junto con las formas vertical y horizontal al disear la organizacin. Se resaltan los mtodos que usan las organizaciones para integrar sus actividades. La teora la encontrara en el texto bsico entre las pginas 296 317. Tambin sugiero que revises los trminos clave del final del capitulo en la pagina 318. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma pgina.

Como siempre te recomiendo realizar la autoevaluacin adjunta para que tu mismo califiques tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

Finalmente una lectura que recomiendo es la cuata parte del libro de Robbins referente al Diseo Organizacional, en la pagina 232.

Actividad: Acrcate a las empresas ms exitosas de la regin y pregunta a sus dirigentes la razn de su xito y en qu se apoya su diferenciacin.

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3.1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN (Hellriegel Pag. 299) Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a los empleados poner en prctica las metas y planes de la administracin. Esta es adems una de las cuatro funciones gerenciales generales, siendo las otras planeacin, control y direccin. El proceso por el cual la administracin forma empleos y relaciones se denomina diseo de organizacin, el cual significa las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de tareas. La existencia de una estructura es ms visible en el organigrama. Los gerentes describen con frecuencia la estructura de su organizacin observando su organigrama. EI organigrama es un diagrama que ilustra las lneas de reporte entre unidades y personas de la organizacin. Usamos el termino unidades para referimos a equipos, grupos, departamentos o divisiones. Bsicamente, el organigrama es el esqueleto de una organizacin. El organigrama transmite cuatro clases de informacin:

Los cuadros representan unidades diferentes. Los ttulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeado por la persona encargada de esa unidad.

Las relaciones de reporte son mostradas por las lneas que conectan a los superiores y subordinados.

Los niveles de la organizacin estn indicados por el nmero de capas verticales en la grafica.

Un organigrama proporciona varios beneficios:

Indica cmo se relacionan las diversas funciones con toda la organizacin. Todos conocen quien reporta a quien.

Puede indicar brechas o duplicacin de actividades.

Las instituciones estn organizadas de acuerdo a dos instituciones: diferenciacin e integracin. La diferenciacin significa que la organizacin est compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas que usan mtodos de trabajo diferentes y requieren
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empleados con competencias nicas. La integracin significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el trabajo. Las reglas y procedimientos son un medio usado por los gerentes para coordinar las actividades en curso de una organizacin. Si los departamentos tienen metas comunes, estn organizados en forma parecida y trabajan juntos para lograr las metas de la organizacin, esta se encuentra muy integrada.

3.1.1. Diferenciacin La diferenciacin se crea a travs de una divisin del trabajo y la especializacin de las funciones. La divisin del trabajo significa que el trabajo de la organizacin se divide en tareas ms pequeas. La especializacin es el proceso de identificacin de tareas particulares y su asignacin a departamentos, equipos o divisiones. La divisin del trabajo y la especializacin son conceptos que relacionan en forma intima. Las numerosas tareas que deben llevarse a cabo en una organizacin hacen necesaria la divisin del trabajo y la especializacin. De lo contrario, la complejidad de la gestin de la organizacin entera sera demasiado grande para cualquier persona.

3.1.2. Integracin Conforme las organizaciones diferencian sus diseos, los gerentes deben preocuparse por cuestiones de integracin. Una organizacin es ms que la suma de sus partes; es una integracin de sus partes. Debido a que diferentes unidades son parte de la organizacin en general, es necesario algn grado de coordinacin entre ellas para que una organizacin sea efectiva.

3.2. DISEO VERTICAL (Hellriegel Pag. 301) Una estructura vertical de la organizacin con frecuencia es el resultado de muchas decisiones y su pasado. Puede reflejar prejuicios polticos, preferencias de participantes externos poderosos y circunstancias histricas. En un sentido, la estructura vertical de una organizacin acta
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como un "arns" para guiar las actividades de toma de decisiones de los empleados.

Para entender el diseo vertical de la organizacin, revisaremos cinco aspectos:


Jerarqua Alcance del control Autoridad, responsabilidad y control Delegacin Centralizacin y descentralizacin

3.2.1. Jerarqua Es una pirmide que muestra relaciones entre los niveles. El director general ocupa la posicin ms alta y es el miembro de mayor rango de la administracin de primer nivel. El director general y los miembros del equipo de administracin de primer nivel establecen la direccin estratgica de la organizacin.

La mayora de los ejecutivos piensan que tener menos niveles crea una organizacin ms eficiente que puede reaccionar ms rpido a la competencia y es ms rentable. Adems, tener menos niveles jerrquicos permite a ms personas participar en el proceso de toma de decisiones.

3.2.2. Alcance del control Se refiere al nmero de empleados que le reportan en forma directa a una persona. Alcances del control ms reducidos conducen a ms niveles jerrquicos. Alcances ms amplios crean una organizacin ms plana con menos niveles jerrquicos. El alcance del control ptimo no es tan reducido que el gerente "microadministre" a los subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la capacidad para dirigir a los subordinados. No hay un nmero "correcto" de subordinados que un gerente pueda supervisar de

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manera efectiva. Hay cuatro factores clave que influyen en el alcance del control:

La competencia del gerente y del empleado. La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan. La frecuencia de problemas nuevos en el departamento del gerente.

El grado de estndares y reglas de operacin claras.

3.2.3. Autoridad, responsabilidad y formalidad

Autoridad. Es el derecho a tomar una decisin y es el aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y horizontal. Las personas en niveles superiores tienen la autoridad para tomar decisiones y decirles a las personas del nivel inferior qu hacer. La autoridad implica tanto

responsabilidad como formalidad.

Responsabilidad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea asignada. Los empleados toman esta obligacin cuando aceptan una asignacin de trabajo. Cuando da una responsabilidad laboral, el gerente debe darle al subordinado suficiente autoridad para realizar el trabajo. Cuando un gerente delega autoridad y responsabilidad a un empleado, esa persona debe tener la formalidad de lograr los resultados deseados.

Formalidad. Es la expectativa del gerente que el empleado aceptar el crdito o la culpa por su trabajo. La formalidad fluye de abajo hacia arriba. La formalidad es el punto en el que se encuentran la autoridad y la responsabilidad y es esencial para un alto desempeo.

3.2.4. Delegacin Es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. La delegacin empieza cuando se establece el diseo de la organizacin y se
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divide el trabajo. La delegacin contina conforme se agregan nuevos empleos y tareas durante las operaciones cotidianas.

Delegacin efectiva. Las siguientes practicas son tiles para lograr una delegacin efectiva:
-

Establecer metas y estndares. Asegurar la claridad. Participacin. Esperar que se complete el trabajo. Proporcionar capacitacin. Retroalimentacin oportuna.

Barreras para la delegacin. La delegacin solo es tan efectiva como la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor barrera psicolgica para la delegacin es el miedo. Un gerente puede temer que, si los subordinados no hacen el trabajo de manera apropiada, la propia reputacin del gerente sufrira; o debido a que temen que sus subordinados hagan el trabajo a su manera y demasiado bien, opacndolos.

Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la delegacin estn la falla en definir con claridad la autoridad y la responsabilidad. Si los gerentes mismos no saben lo que se espera o qu hacer, no pueden delegar autoridad y responsabilidad a otros en forma apropiada.

Las seis prcticas para lograr una delegacin efectiva proporcionan un fundamento slido para reducir las barreras para la delegacin.

3.2.5. Centralizacin y descentralizacin La centralizacin y descentralizacin de la autoridad son filosofas de administracin general bsicas que indican dnde se toman las decisiones. La centralizacin es la concentracin de la autoridad en
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la cima de la organizacin o departamento. La descentralizacin es la delegacin de autoridad a empleados o departamentos de nivel inferior. La descentralizacin es un enfoque que requiere que los gerentes decidan qu y cundo delegar, seleccionen y entrenen personal en forma minuciosa y formulen controles adecuados.

Sin absolutos. Ni la centralizacin ni la descentralizacin son absolutas en una organizacin y ningn gerente toma todas las decisiones, aun en un escenario muy centralizado. Por tanto, solo hay grados de centralizacin y descentralizacin. Los beneficios potenciales de la descentralizacin incluyen los siguientes:
-

Libera a los gerentes de primer nivel para elaborar planes y estrategias organizacionales.

Desarrolla las competencias de manejo personal y planeacin y administracin de los gerentes de nivel inferior.

Los subordinados al tener un mejor dominio de los hechos puede permitirles tomar decisiones acertadas con rapidez.

Fomenta una atmsfera sana, orientada al logro, entre los empleados.

Factores clave. Estos factores pueden afectar las decisiones de la administracin de centralizar o descentralizar la autoridad:

Costo de las decisiones. Uniformidad de polticas. Niveles de competencia. Mecanismos de control. Influencias ambientales.

Las cuestiones de jerarqua, autoridad, alcance del control, delegacin y centralizacin/descentralizacin son importantes porque le dan una idea de la forma en que los gerentes y empleados se relacionan entre si en

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diferentes niveles. Estas cinco partes pueden combinarse en muchas formas diferentes para construir un diseo vertical.

3.3. DISEO HORIZONTAL (Hellriegel Pag. 305) Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas para administrarlas, se dividen en unidades ms pequeas a las que denominamos divisin horizontal, y a las que se les denomina: funcional, de producto, geogrfico y de red.

3.3.1. Diseo funcional Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus reas de experiencia y los recursos que usan para desempear sus trabajos. Las funciones varan en forma amplia de acuerdo con el tipo de organizacin. Las unidades funcionales se encuentran tanto en organizaciones que producen un alto volumen de una gama reducida de productos; como en organizaciones pequeas. Agrupar actividades por medio de una estructura funcional es eficiente y rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes funcionales que supervisan las actividades de toda la organizacin.

Beneficios potenciales:
-

Apoyar la especializacin de habilidades, reducir la duplicacin de recursos y aumentar la coordinacin dentro del rea funcional,

Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitacin dentro del rea funcional,

Permitir a los superiores y subordinados compartir la experiencia comn y

Promover la toma de decisiones tcnicas de alta calidad.

Peligros potenciales:
-

Comunicacin inadecuada entre unidades, Conflictos sobre las prioridades de productos, Dificultades con la coordinacin entre unidades,
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Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de organizacionales y

Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos.

3.3.2. Diseo de producto Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto estn organizadas bajo un gerente. Los diseos de producto (en ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la organizacin en unidades autnomas que son responsables del desarrollo, produccin y venta de sus propios productos y servicios a sus propios mercados. Los gerentes y empleados asignados a un producto particular con frecuencia se vuelven expertos respecto a los productos y mercados de esa divisin. Cada producto tambin tiene sus propios especialistas funcionales y recursos necesarios para respaldar el producto. Una estructura de producto alienta la descentralizacin de la autoridad al gerente de producto adaptando las actividades funcionales a las necesidades del producto en particular. Se evalan con base en sus contribuciones a las ganancias de toda la organizacin. En muchos aspectos, las divisiones separadas actan casi como negocios separados y trabajan en forma independiente para cumplir sus metas y las de la organizacin.

Beneficios potenciales:
-

Permitir cambios rpidos en una lnea de productos, Permitir una mayor visibilidad de la lnea de productos, Fomentar una preocupacin por las demandas de los clientes, Definir con claridad las responsabilidades para cada lnea de productos y

Desarrollar gerentes que puedan pensar a travs de lneas funcionales.

Peligros potenciales:
-

No permitir la utilizacin eficiente de habilidades y recursos,


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No fomentar la coordinacin de actividades entre lneas de productos,

Alentar la poltica y los conflictos en la asignacin de recursos entre lneas de productos y

Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus propias lneas de productos.

3.3.3. Diseo geogrfico El diseo geogrfico organiza las actividades alrededor de la ubicacin. Permite a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una regin particular de acuerdo con los clientes, competidores y otros factores de esa rea. Si cada gerente est en contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse rpido a las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras geogrficas son extremadamente verstiles. Por tanto, las prcticas, procedimientos y estndares usados pueden variar de acuerdo con las condiciones regionales, al igual que con las prioridades que la administracin de primer nivel le asigna a cada regin. Los gerentes en sitios locales se familiarizan con las prcticas de la fuerza laboral local, los requerimientos gubernamentales y las normas culturales que podran tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso de los diseos de producto, los diseos geogrficos tambin contienen todas las actividades funcionales necesarias para alcanzar las metas de la organizacin.

Beneficios potenciales:
-

Tener todas las instalaciones y el equipo usado para la produccin y distribucin en un lugar, ahorrando tiempo y costos,

Ser capaz de desarrollar habilidad en la solucin de problemas nicos para una localidad,

Obtener una comprensin de los problemas y deseos de los clientes y

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Acercar la produccin a las materias primas y a los proveedores.

Peligros potenciales:
-

Duplicacin de funciones, en grados variados, en cada unidad regional o localidad individual,

Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la organizacin y

Niveles agregados de administracin y uso extenso de reglas y regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre localidades.

3.3.4. Diseo de red Un diseo de red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las combina para lograr metas especficas. En ocasiones tambin llamada organizacin virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrnicos, as como a travs de reuniones personales; permitiendo a los gerentes coordinar a proveedores, diseadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real instantneo. AI conectar a las personas sin importar su ubicacin, el diseo de red aumenta las comunicaciones rpidas de modo que las personas puedan actuar juntas. Permite a la organizacin competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

Beneficios potenciales:
-

Reunir el conocimiento especial y habilidades de otros para crear valor en lugar de contratar empleados para llevara cabo esta tarea.

Reunir a personas con diferentes ideas en equipos que trabajan en forma exclusiva en cierto proyecto.

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Permite trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones diferentes.

Peligros potenciales:
-

Otras organizaciones pueden no estar a la altura de los plazos que se establecieron.

No proporciona a los gerentes conocimientos para completar el proceso por su cuenta

Deben vigilar de manera constante la calidad del trabajo proporcionado organizaciones. por aquellos que estn en otras

Los empleados en la organizacin subcontratada pueden no comprometerse con los mismos valores y sentido de la urgencia de tiempo con los que estn comprometidos los empleados en la organizacin en red.

3.4. INTEGRACIN ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 314) La forma en que los gerentes integran los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de la organizacin tiene que coordinarse. Sin ello, es probable que los esfuerzos de los empleados produzcan demoras, frustracin y desperdicio. La integracin es uno de los elementos bsicos de la organizacin. Los empleados que trabajan bien juntos son activos extremamente valiosos. Los gerentes pueden usar cualquiera de estos dos mtodos: sistemas y tecnologa.

3.4.1. Integracin a travs de sistemas Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas y rutinas, decimos que usan sistemas. Existen dos tipos de sistemas: mecanicista y orgnico.

Un sistema mecanicista es uno en el que la administracin divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se basa en forma extensa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el primer nivel. Este tipo de sistema

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puede ser ms apropiado cuando el ambiente de una organizacin es estable y predecible.

Un sistema orgnico alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta entre s. De hecho, los empleados son animados a comunicarse con cualquiera que pudiera ayudarlos a resolver un problema. La toma de decisiones tiende a descentralizarse. La autoridad, responsabilidad y formalidad fluyen a los empleados que tienen la habilidad requerida para solucionar los problemas conforme surgen. Como resultado, una organizacin orgnica es adecuada para un ambiente cambiante.

3.4.2. Integracin a travs de la tecnologa La tecnologa es el mtodo o mtodos usados para transformar los insumos de la organizacin en productos. La tecnologa influye en gran medida en el tamao y forma de las organizaciones y sus productos. La tecnologa de una organizacin tiene un impacto significativo en la forma en que los gerentes coordinan las diversas actividades de la organizacin, debido a que diferentes tipos de tecnologa generan varios tipos de interdependencia interna. La interdependencia tecnolgica es el grado de coordinacin requerido entre individuos y unidades para transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres tipos de interdependencia tecnolgica: combinada, secuencial y reciproca.

Interdependencia

combinada.

Representa

compartir

poca

informacin o recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la realizacin de tareas. Aunque varios departamentos contribuyen a los esfuerzos generales de la organizacin, trabajan en sus propias tareas especializadas. Los diseos funcionales usan la interdependencia combinada para coordinar varias actividades.

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Interdependencia secuencial. Representa el flujo ordenado paso a paso de la informacin, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Es decir, el producto del departamento A se vuelve el insumo para el departamento B, el producto del departamento B se vuelve el insumo para el departamento C, etc.

Interdependencia recproca. Representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen con todos los dems individuos y unidades: la informacin y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta. El mtodo de coordinacin es adaptacin mutua, lograda a travs de reuniones de equipo.

3.5. AUTOEVALUACIN.

3.5.1. Para qu sirve un organigrama? 3.5.2. De cuantas formas se puede estructurar una organizacin? 3.5.3. Cul es la diferencia entre un diseo geogrfico y uno de red? 3.5.4. Cmo se vencen las barreras a la delegacin? 3.5.5. Cul de las interdependencias funcionaria mejor en la Presidencia del Consejo de Ministros?

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4. UNIDAD IV FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 206) Todos tomamos decisiones todo el tiempo, hasta cuando no tomamos ninguna decisin estamos tomando una decisin: la de no decidir. La toma de decisiones reflexiva implica un proceso: definir el problema, recopilar informacin, identificar y evaluar alternativas, y decidir que hacer.

Si bien las decisiones se basan en la naturaleza del problema que se va a resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado; tambin lo hacen en las competencias gerenciales que tiene cada gerente.

Los eventos sobre los que uno no tiene control representan circunstancias inciertas y de cuya probabilidad de ocurrencia no conocemos; pero de los cuales tenemos que responder sobre los resultados. Por ello nuestras decisiones van de la certidumbre a la incertidumbre, y tenemos que asumir los riesgos.

Si bien muchas veces tenemos que tomar decisiones fciles, mecnicas o rutinarias; la mayora de las veces nos enfrentamos a situaciones totalmente desconocidas y que nunca hemos visto, es en ese momento que debemos adaptar soluciones que ya hemos tomado y hacerlas adaptativas o innovadoras.

Como siempre, al final del capitulo, en la pagina 202 encontrars algunos trminos clave. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma pgina.

Asimismo te recomiendo realizar la autoevaluacin adjunta para que califiques tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

Por ltimo como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la pgina 134 a la 152 donde se ven algunos modelos de toma de decisiones en el mundo de hoy.

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Actividad: La pregunta clave es qu y cmo hacen los gerentes para tomar decisiones?, as que visita una empresa de tu localidad, conversa con algunos de sus directivos y plasma en un documento tres de estas entrevistas, de tal manera que puedas compararlas y sacar tus propias conclusiones.

4.1. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 209) Las decisiones son afectadas por muchas las fuerzas. Adems de identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, es necesario estimar su impacto potencial. Por tanto, la cantidad y precisin de la informacin y la profundidad de las competencias gerenciales del individuo son cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre.

4.1.1. Certidumbre Esta condicin significa que tanto el problema como las soluciones alternativas se conocen por completo y estn bien definidas.

4.1.2. Riesgo Significa por lo general que el problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser inusual y ambiguas. Interviene la probabilidad, la que muchas veces es subjetiva y muy pocas veces objetiva.

La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara una decisin especfica una gran cantidad de veces.

Probabilidad

objetiva.

La

probabilidad

objetiva

es

la

probabilidad de que ocurrir un resultado especfico, basada en hechos y nmeros rigurosos.

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Probabilidad subjetiva.

La probabilidad subjetiva es la

probabilidad de que ocurrir un resultado especfico basado en el juicio personal.

4.1.3. Incertidumbre Condicin bajo la cual un individuo no tiene la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas.

4.2. TIPOS BSICOS DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 213) Los tipos bsicos de decisiones son: rutinarias, adaptativas e innovadoras. Las decisiones se basan en las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre y reflejan los tipos de problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que se consideran.

4.2.1. Tipos de problemas Los tipos de problemas varan desde los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. Cuando ocurren muchos problemas se pueden dar los siguientes aspectos:

Las soluciones estn incompletas Los problemas se repiten y caen como cascada La urgencia suplanta a la importancia Algunos problemas se vuelven crisis

4.2.2. Tipos de soluciones Los tipos de soluciones disponibles tambin varan de las conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas.

4.2.3. Decisiones rutinarias Son las elecciones estndares hechas en respuesta a problemas y soluciones bien definidas y comunes. Se toman bajo condiciones de certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. Con frecuencia existen reglas establecidas o procedimientos estndares.
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4.2.4. Decisiones adaptativas Se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinacin de problemas inusuales y soluciones alternativas. Implican modificar y mejorar las decisiones y prcticas rutinarias pasadas. Se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas. Pueden reflejar:

Convergencia. un cambio en el que dos conexiones con el cliente que antes se vean como competidoras o separadas, llegan a verse como complementarias.

Mejora continua. una filosofa de administracin que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo contino por aumentar los niveles de calidad y experiencia.

4.2.5. Decisiones innovadoras Son elecciones basadas en problemas inusuales y a la elaboracin de soluciones alternativas nicas o creativas. Se toman bajo condiciones que varan del riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Se basan en informacin incompleta y que cambia con rapidez.

Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o ms de lo siguiente: combinar las expectativas del cliente, cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia econmica de una industria.

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4.3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 219) Para representar los diferentes procesos de toma de decisiones existen tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y poltico.

4.3.1. Modelo racional Es un proceso de siete pasos: Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: involucra tres habilidades: Advertir: identificar y vigilar numerosos factores

ambientales externos e internos y decidir cules estn contribuyendo al problema o problemas.

Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar cuales son las causas, no tan solo sntomas, del problema o problemas reales.

Incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas de un departamento o de la organizacin en conjunto.

Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse. Indican la direccin hacia la cual deberan dirigirse las decisiones y las acciones. Las metas generales proporcionan una amplia direccin para la toma de decisiones en trminos cualitativos.

Las metas operacionales establecen que se ha e lograr en trminos cuantitativos, por quin y dentro de qu periodo.

Paso 3: Buscar soluciones alterativas. Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta.

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Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Este paso resalta la determinacin de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. Hacer una eleccin final.

Paso 6: Poner en practica la solucin seleccionada. Una decisin correcta tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en prctica; sino, debera considerarse otra solucin.

Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Si la puesta en prctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitar una accin correctiva. La retroalimentacin podra sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de decisiones.

4.3.2. Modelo de racionalidad limitada Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad. En forma parcial explica por qu diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tienen exactamente la misma informacin debido a los siguientes factores:

Prejuicios de decisin. Estos causan que los individuos usen informacin inadecuada, influir en qu problemas se reconocen y cmo se interpretan: El prejuicio de disponibilidad. recuerdo fcil de casos

especficos de un evento que lleva a subestimar con cunta frecuencia ocurre el evento.

El prejuicio de la percepcin selectiva. las personas ven lo que esperan ver.

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El prejuicio de informacin concreta. recuerdo de una experiencia vivida que prevalece sobre informacin ms objetiva y completa.

El prejuicio de la ley de los nmeros pequeos. la tendencia a ver unos cuantos incidentes como una generalidad.

El prejuicio de la falacia del jugador. Se refiere a las personas que ven un nmero inesperado de eventos parecidos que los llevan a la conviccin de ocurrir un evento no visto.

Bsqueda limitada de alterativas. Los individuos por lo general no hacen una bsqueda, exhaustiva de metas posibles o soluciones alterativas para un problema. Tienden a. considerar opciones hasta que encuentran una que parece adecuada.

Informacin limitada. Las personas con frecuencia tienen informacin inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.

Satisfaccin. Es la prctica de seleccionar una meta o solucin alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o satisfaccin.

4.3.3. Modelo poltico Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Se usa cuando los tomadores de decisiones estn en desacuerdo en la eleccin de metas o cuando hay una falla en la bsqueda de soluciones alternativas cuando surgen conflictos. Los factores que intervienen en este modelo son:

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Divergencia en la definicin del problema. Divergencia en las metas. Divergencia en las soluciones.

4.4. AUTO EVALUACIN.

4.4.1. A qu nos referimos cuando hablamos de certidumbre? 4.4.2. Qu son las decisiones innovadoras? 4.4.3. Qu enfoca la mejora continua? 4.4.4. Cundo hablamos de poder, a qu nos referimos? 4.4.5. Qu es la satisfaccin?

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5. UNIDAD V CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Hellriegel Pag. 264) Los controles preventivos estn diseados para reducir el nmero y severidad de las desviaciones que requieren accin correctiva. Los controles correctivos, por el contrario, estn diseados para poner los resultados y comportamientos indeseados en lnea con los estndares o metas establecidos.

No se puede utilizar los controles indiscriminadamente pues eso hara que la empresa pierda flexibilidad y por ello puede perder oportunidades en este mundo tan cambiante. Lo que se necesita es encontrar las herramientas necesarias para hacer un control y seguimiento sin tener que contratar ms gente o sin tener que burocratizar la empresa, pues se hara demasiado oneroso.

Al final del capitulo, en la pagina 291 encontrars algunos trminos clave que tambin estn explicados en el Glosario de Trminos que podrs encontrar ms adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma pgina.

Como siempre, realiza la autoevaluacin adjunta para que vayas calificando tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

Puedes, asimismo, leer el libro de Robbins como lectura complementaria, de la pgina 458 a la 482, y obtener otra visin de los sistemas de control en las empresas.

Actividad: Si ya estas acostumbrado a visitar empresas en tu localidad, entonces no ser extrao visitar alguna nueva, o alguna ya visitada para saber qu sistemas de control utilizan y qu resultado obtienen emplendolo.

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5.1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL (Hellriegel Pag. 266) El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeo se ajusten a los estndares de una organizacin incluyendo reglas procedimientos y metas.

5.1.1. Controles preventivos y correctivos Los dos tipos generales de controles organizacionales son preventivos y correctivos.

Controles preventivos: son mecanismos que tienen la intencin de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una accin correctiva.

Controles correctivos: son mecanismos que tienen la intencin de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estndares de la organizacin.

5.1.2. Fuentes de control El control de los participantes. Presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. Pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes, accionistas y otros.

El control organizacional. Polticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas.

El control de grupo. Normas y valores que el grupo o los miembros del equipo comparten y mantienen a travs de recompensas y castigos.

El autocontrol individual. Mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona.

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5.1.3. Conexin con metas estratgicas Los controles deben estar conectados con las metas estratgicas de la organizacin. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el servicio al cliente, proteger los bienes de la compaa y mejorar la calidad de los bienes o servicios que produce.

Un sistema de control organizacional tiene las siguientes caractersticas:

Objetivo. Es imparcial y no puede ser manipulado por los empleados para beneficio personal.

Completo. Abarca todos los comportamientos y metas deseados por la organizacin.

Oportuno. Proporcionan informacin cuando mas se necesita.

Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son necesarios y apropiados.

5.1.4. Unidad estratgica de negocios (UEN) Es una divisin o subsidiaria de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misin y metas.

5.1.5. Cunto control organizacional? Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales formales necesarios es comparar los costos y beneficios segn: Los comportamientos a controlar Los costos y los beneficios de los controles a utilizar Los costos y los beneficios de los controles alternativos

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5.2. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO (Hellriegel Pag. 272) El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estndares establecidos de una organizacin. Tiene seis fases interconectadas: definir el sistema, identificar las caractersticas clave, establecer estndares, recopilar informacin, hacer comparaciones y diagnosticar problemas y hacer correcciones.

5.2.1. Definir el sistema Los controles pueden ser creados y mantenidos por un empleado, un equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organizacin entera. 5.2.2. Identificar caractersticas clave Identificarlas caractersticas que se pueden medir sobre el desempeo de una persona, equipo, departamento u organizacin; y elegir las que se van a medir utilizando la ley de Pareto.

5.2.3. Establecer estndares Los estndares son criterios para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada caracterstica medida. Los controles se pueden basar en estndares de desempeo en reas funcionales como: Inventario, Cuentas por cobrar, Productividad en ventas, Rotacin de empleados o Desperdicio de produccin.

5.2.4. Recopilar informacin La informacin sobre cada uno de los estndares puede recopilarse en forma manual a automtica, pero debe comprobarse su validez.

5.2.5. Hacer comparaciones Son necesarias para determinar si lo que esta sucediendo es lo que debera suceder. La informacin debe compararse con los estndares de desempeo tal que permitan concentrarse en las desviaciones o excepciones.

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5.2.6. Diagnosticar y corregir problemas El diagnostico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las desviaciones de los estndares, para luego eliminar esas desviaciones y corregir los problemas.

5.3. MTODOS PRIMARIO DE CONTROL (Hellriegel Pag. 276) Existen seis mtodos primarios de control organizacional: Bsicos: Controles mecanicistas Controles orgnicos.

Externos: Control de mercado.

Funcionales: Controles financieros Controles contables.

Tecnolgico: Controles de automatizacin.

5.3.1. Controles mecanicista y orgnico Control mecanicista. Uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros mtodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados esperados. Son una parte importante de la administracin burocrtica.

Control orgnico. Uso de autoridad, descripciones del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros mtodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los

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comportamientos y resultados deseados. Es consistente con una cultura de clan.

5.3.2. Control de mercado Recoleccin y evaluacin de datos relacionados con las ventas, precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los resultados. Dos mecanismos de este tipo de control son: los planes de reparto de utilidades y la supervisin de los clientes.

Planes de reparto de utilidades. Proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organizacin. Tres factores importantes influyen en los empleados: Que el plan se base en una formula razonable, precisa y equitativa. Que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad. Que el tamao de los incentivos basados en ganancias aumentara en forma proporcional conforme aumente la rentabilidad.

Supervisin de los clientes. Consiste en continuos esfuerzos para obtener retroalimentacin de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios, para prevenir problemas o enterarse de su existencia y resolverlos; previniendo la perdida de ms negocios debido a la insatisfaccin de los clientes.

5.3.3. Controles financiero y contable Mecanismos para prevenir o corregir la asignacin errnea de recursos. Auditores externos vigilan su efectividad para asegurar a los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan su verdadera posicin financiera y estn de conformidad con principios contables aceptados en forma general.

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Tres de los esenciales son: anlisis financiero comparativo, elaboracin de presupuestos y costo basado en actividad.

Anlisis financiero comparativo. Es la evaluacin de la condicin financiera de una empresa por dos o ms periodos. La tcnica ms usada es el anlisis de razn, el cual implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relacin como una fraccin y comparar su valor para dos periodos o con la misma razn de organizaciones similares. Las ms usadas son: rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento.

El rendimiento de la inversin (RI). indica que tan eficiente y efectiva es la organizacin en el uso de sus recursos.

La razn actual. indica la capacidad de una organizacin para pagar sus cuentas a tiempo.

La rotacin de inventario. indica el nmero promedio de veces que se vende un inventario y se reponen las existencias durante el ao.

La razn de deuda. se calcula para evaluar la capacidad de una organizacin para cumplir con sus compromisos financieros a largo plazo.

Elaboracin de presupuestos. Es el proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas. Expresan los costos en dlares de varias tareas o recursos. Las categoras presupuestales principales incluyen mano de obra, suministros y materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo).

El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o preventivo.

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Control correctivo. El nfasis es identificar desviaciones del presupuesto y corregir sus causas o cambiar el presupuesto en s.

Control preventivo. Depende de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como un garrote para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos.

Los siguientes son los tipos ms comunes de presupuestos usados en los negocios: Presupuesto de ventas Presupuesto de materiales Presupuesto de mano de obra Presupuesto de capital Presupuesto desarrollo Presupuesto de efectivo para investigacin y

Costo basado en actividad. (CBA) es un sistema que se centra en las actividades como en los centros de costos fundamentales. Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos, incluyendo energa consumida, millas recorridas, etc. Se centra en las actividades laborales asociadas con la operacin de un negocio.

El costo basado en actividad, se ve desde dos perspectivas: costo y proceso.

La consideracin de costos refleja el flujo de costos de los recursos a las actividades y de las actividades a los productos y servicios.

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La consideracin del proceso refleja el flujo lateral de los costos de la informacin sobre insumos a las actividades y de las actividades a la evaluacin del desempeo, o las transacciones observadas relacionadas con una actividad.

5.3.4. Control basado en la automatizacin La automatizacin implica el uso de dispositivos y procesos autorreguladores que operan en forma independiente de las personas, enlazando maquinas con otras maquinas para realizar tareas. El control mecnico utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estndares preestablecidos absorbiendo parte de la funcin del control gerencial. Es decir ahora las maquinas pueden participar en el proceso de control con los gerentes.

5.4. GOBIERNO CORPORATIVO (Hellriegel Pag. 286) Una corporacin es: Una forma de organizacin aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas. Una entidad legal separada de los propietarios, miembros del consejo, ejecutivos y otros empleados y responsabilidad limitada.

El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los accionistas, el directorio y la gerencia de una compaa. Estas relaciones y controles son definidos por la Escritura de Constitucin que contiene los reglamentos, polticas formales, leyes y regulaciones

gubernamentales y judiciales.

Es necesario conocer algunos trminos de control corporativo que en el caso del Per estn inmersas en la Ley General de Sociedades (Ley N26887) como: Junta General de accionistas Junta Obligatoria Anual
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Junta Universal Directorio Gerencia Estatuto

5.4.1. Control externo Muchas de las disposiciones de la Ley General de Sociedades (Ley N 26887) se centran en la definicin de las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los accionistas y el pblico en general y tambin define las penas por no cumplir con estas responsabilidades.

5.4.2. Control interno: consejos de directores Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera que acten de acuerdo con los intereses de los propietarios supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Sus funciones tambin estn definidas en la Ley General de Sociedades (Ley N 26887).

5.5. AUTO EVALUACIN.

5.5.1. Qu expresa el control de los participantes? 5.5.2. Qu implica el control de mercado? 5.5.3. De qu dependen los controles preventivos? 5.5.4. Qu proporcionan los planes de reparto de utilidades? 5.5.5. Qu significa Revelacin?

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6. UNIDAD VI.

MOTIVACIN PARA EL TRABAJO (Hellriegel Pag. 382) La motivacin, es un proceso multifactico con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.

Cada persona constituye una realidad diferente de las dems, las necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realizacin, no son siempre satisfechas. De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta emocional y vivencias diferentes, que indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano.

Est de mas decir que al final del capitulo, en la pagina 412 encontrars algunos trminos clave que estn explicados en el Glosario de Trminos que podrs encontrar ms adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma pgina.

Asimismo realiza la autoevaluacin adjunta para que tu mismo califiques tu avance. Al final del libro estn las soluciones, las mismas que seria mejor leer despus de resolver la practica individualmente.

Actividad: Ahora, indaga cmo hacen los gerentes para motivar a su gente, es ms, si estas trabajando y tienes un jefe, cmo hace para que trabajes mas, o
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ests contento con tu trabajo, o si crees que vas a desarrollarte en este o si vas a escalar puestos hasta llegar a ser el mandams.

Por ltimo como complemento puedes leer el libro de Robbins, pagina 392 a la 416 para saber cmo enfoca este autor las teoras de la motivacin y as hacer una comparacin entre ambos autores.

6.1. COMPRENSIN DE LA MOTIVACIN Y LA SATISFACCIN La motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirigen o mantienen comportamientos, los que pueden ser productivos o improductivos. Al entender la motivacin se pueden incrementar los comportamientos productivos, as como disminuir los perjudiciales.

La satisfaccin es un estado psicolgico que indica como se siente una persona respecto a su situacin con base en una evaluacin de la situacin. Muchos asumen que la motivacin va de la mano con la satisfaccin. Las teoras de la motivacin y la satisfaccin se han agrupado en cuatro enfoques generales: el enfoque gerencial, el enfoque de diseo del empleo, el enfoque de la organizacin y el enfoque de las diferencias individuales.

6.1.1. Enfoque gerencial Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfaccin y motivacin de sus empleados a travs de la comunicacin personal, al establecer metas realistas y al ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas monetarias.

6.1.2. Enfoque de diseo del empleo Con frecuencia el diseo de empleos es determinado por factores que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnologa o la estructura de una unidad de trabajo completa.

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6.1.3. Enfoque de la organizacin Las polticas y prcticas de administracin de recursos humanos son un aspecto importante del contexto de la organizacin. El que dichas polticas sirvan para incrementar el esfuerzo y deseo de permanecer con la compaa depende en parte de si los empleados las perciben como justas y equitativas.

6.1.4. Enfoque de las diferencias individuales Las diferencias individuales son las necesidades, valores,

personalidades y otras caractersticas nicas que traen los empleados a sus empleos.

6.2. ENFOQUE GERENCIAL (Hellriegel Pag. 386) Los empleados toleran muchos aspectos negativos de su trabajo si trabajan para un buen gerente. Los buenos gerentes entienden las caractersticas nicas de cada empleado y son sensibles a estas; no solo los hacen sentir cmodos sino que les ayudan a ser productivos; para ello pueden aplicar estas estrategias:

6.2.1. La comunicacin es primero Es para motivar a los empleados con un sentido de propsito y una misin significativa y es mejor cuando es uno a uno.

6.2.2. Establecer metas Los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus empleados asignndoles metas difciles especficas que los empleados aceptan y con las que estn dispuestos a comprometerse. Las metas efectivas son especficas, difciles y aceptadas por los empleados.

Cmo establecer metas efectivas. El desempeo mejora cuando se establecen metas especficas y difciles, pero no tan difciles que se consideren imposibles de lograr. Las metas especficas facilitan la medicin del desempeo. Una forma de asegurar que

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las metas sean aceptadas por los empleados es involucrarlos en su establecimiento.

La administracin por objetivos. (APO) es una tcnica de establecimiento de metas participativa que comienza con una conversacin entre el gerente y el empleado donde se revisa el desempeo anterior y se identifican objetivos (metas) para el futuro as como las recompensas.

Cmo funcionan las metas. Las metas ayudan a dirigir la atencin hacia las actividades ms importantes. Las metas vigorizan a los empleados para realizar mas esfuerzo. Las metas alientan a los empleados a ser ms persistentes en sus esfuerzos laborales. Si un enfoque no funciona, intentaran otro enfoque a fin de lograr la meta.

Retroalimentacin. La retroalimentacin del desempeo ayuda a los empleados a mejorar su desempeo. Si lo estn haciendo bien, deberan continuar con sus enfoques actuales o que no lo estn haciendo muy bien, deberan intentar enfoques nuevos.

Establecimiento de metas de equipo. Del mismo modo en que las metas pueden mejorar el desempeo de empleados, las metas de equipo pueden mejorar el desempeo del grupo.

6.2.3. Ofrecer incentivos y recompensas Las recompensas por el logro de metas incrementan la motivacin y el desempeo debido a que fortalecen el nivel de compromiso que sienten los empleados. Otra explicacin para la efectividad de las recompensas es proporcionada por la teora del reforzamiento.

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La teora del reforzamiento. Establece que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se denominan recompensas, y las consecuencias negativas se conocen como castigos. El reforzamiento se centra en cambiar

comportamientos. Supone que los empleados aprendern lo que se espera de ellos con solo experimentar las consecuencias de sus comportamientos. Un gerente puede incrementar la frecuencia de cualquiera de estos comportamientos usando reforzamiento positivo o reforzamiento negativo.

Reforzamiento positivo. Aumenta la probabilidad de que un comportamiento ser repetido al crear una consecuencia agradable (elogio, el reconocimiento de los logros, los ascensos y los aumentos de salario).

Castigo. El castigo implica crear una consecuencia negativa para desalentar un comportamiento siempre que ocurre (reprimenda verbal, una multa monetaria, bajar de puesto).

Extincin.

La

extincin

es

la

ausencia

de

cualquier

consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, despus de la ocurrencia de un comportamiento.

Reforzamiento negativo. El castigo, el reforzamiento positivo y la extincin se usan despus de ocurrido el comportamiento; en cambio el reforzamiento negativo presenta un comportamiento anticipado para evitar consecuencias desagradables en el futuro.

Aplicacin de los principios del reforzamiento. El reforzamiento positivo y la extincin son los enfoques preferidos para incrementar o disminuir los comportamientos deseables o indeseables en las organizaciones; sin embargo hay ocasiones en que es necesario el castigo y el reforzamiento negativo.
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Autoadministracin. Con un poco de capacitacin, los empleados pueden aprender a establecer sus propias metas, proporcionar sus propios reforzamientos e incluso supervisar sus resultados con el tiempo.

6.2.4. Usar las expectativas de desempeo para motivar a los empleados La teora de las expectativas establece que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas personales y evitan comportamientos que creen que conducirn a consecuencias personales indeseables. Mientras que la teora del reforzamiento resalta cambiar los comportamientos despus de que ocurre; la teora de las expectativas resalta la decisin inicial de emitir un comportamiento.

Cuando un empleado toma la decisin de hacer ms esfuerzo en el trabajo considera tres elementos:

Expectativa. La estimacin de una persona de lo probable que es que un determinado nivel de esfuerzo conducir al

comportamiento pretendido al resultado de desempeo. Siendo el esfuerzo la cantidad de energa fsica o mental, o ambas, ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo.

Instrumentalidad. La percepcin de una persona de cun til ser el comportamiento o desempeo pretendido para obtener resultados deseados (o evitar resultados indeseados).

Valencia. Es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia. Las valencias son personales; el mismo resultado puede tener una valencia alta para una persona y una valencia baja para otra.

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Aplicacin de la teora de las expectativas. La teora de las expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas piensan acerca del futuro.

Peligro: dinero adelante. La teora de las expectativas reconoce que vincular las recompenses monetarias con el desempeo puede ser una poderosa forma de cambiar la forma en que se comportan los empleados. Como cualquier instrumento poderoso, puede ser peligroso cuando se usa en forma incorrecta.

6.3. ENFOQUE DE DISEO DEL EMPLEO (Hellriegel Pag. 399) Las caractersticas de los trabajos tambin influyen en la satisfaccin y la motivacin. La teora de las caractersticas del empleo es el enfoque mas usado para disear puestos. Establece que los empleados estn ms satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, crean una sensacin de responsabilidad, para asegurar que este disponible alguna retroalimentacin y que los empleados disfruten hacer.

6.3.1. Estados psicolgicos crticos La teora describe tres actitudes o sentimientos que son esenciales para la motivacin, conocidas como estados psicolgicos crticos.

El significado experimentado estado en que los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena.

La responsabilidad experimentada estado en que los empleados sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo.

El conocimiento de los resultados estado referido al grado en que los empleados reciben retroalimentacin acerca de lo bien que lo estn haciendo.

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6.3.2. Caractersticas clave del puesto Los estados psicolgicos crticos son afectados por cinco caractersticas clave del puesto, que son aspectos objetivos del diseo del puesto:

La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere varias habilidades y talentos.

La identidad de la tarea, hacer un trabajo con un principio y un resultado claros.

El significado de la tarea, cuando un puesto tiene un impacto considerable en las metas o el trabajo de otros en la compaa.

La

autonoma,

libertad,

independencia

discrecin

considerables en la programacin del trabajo y en la determinacin de los procedimientos que se van a usar para realizar las tareas. La retroalimentacin, cuando el resultado le da al empleado informacin directa y clara sobre su desempeo.

6.3.3. Intensidad de la necesidad de desarrollo La teora considera que las diferencias individuales son importantes para determinar la forma en que los empleados reaccionan al contenido del puesto. La intensidad de la necesidad de desarrollo es un deseo de desafo, logro y aprendizaje personales en que los empleados responden favorable o desfavorablemente a los puestos enriquecidos.

6.4. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN (Hellriegel Pag. 401) El contexto de la organizacin incluye elementos diferentes, como el diseo de la organizacin en planes e pagos, la cultura de la organizacin, etc., que son importantes para entender la motivacin y la satisfaccin.
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6.4.1. Teora bifactorial de Herzberg Establece que dos aspectos separados y distintos del contexto, llamados factores motivadores y factores de higiene laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados.

Factores de higiene. Incluyen la compensacin, el nivel de responsabilidad, las condiciones de trabajo, las polticas de la compaa, la supervisin, los compaeros de trabajo, el salario, la posicin formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna medida, para evitar la insatisfaccin.

Factores

motivadores.

Son

aspectos

del

contexto

organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. El logro, el desafo del trabajo en s, la responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el desarrollo son factores motivadores.

Reconocer el poder del reconocimiento. La teora bifactorial de Herzberg considera a la compensacin un factor de higiene, mientras que el reconocimiento se considera un motivador, puesto que la compensacin podra causar que la persona se sintiera ms o menos satisfecha, pero el reconocimiento es ms efectivo para motivar a los empleados.

6.4.2. Tratar a las personas con equidad De acuerdo con la teora de la equidad, las personas consideran todo lo que ponen en su trabajo, todo lo que consiguen por su trabajo y luego hacen un juicio sobre si el balance de entradas y resultados es justo. Aun cuando el trabajo en si sea agradable y motivador, es probable que las personas estn molestas si sienten que no son tratadas con equidad.

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Proporciones de equidad. Las proporciones y la comparacin pueden ser bastante complejas. Los empleados consideran muchos factores que son bastante difciles de cuantificar y comparar. Algunos de los ms comunes son el dinero y el tiempo.

Blancos de comparacin. La teora de la equidad establece que los empleados deben hacer comparaciones a fin de decidir si es justo su balance actual de resultados a entradas. Dos blancos comunes de las comparaciones son otros empleados y situaciones pasadas que haya experimentado.

Reacciones a la inequidad percibida. La inequidad puede surgir debido a ser mal recompensado o a ser recompensado en exceso, por lo que sus reacciones generalmente son perjudiciales para la organizacin.

6.5. ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES (Hellriegel Pag. 407) Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base para las diferencias en la motivacin y la satisfaccin.

6.5.1. Tipos de necesidades. Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algn aspecto de la vida de una persona que crea una tensin incomoda. Esta tensin se vuelve una fuerza motivadora, causando que el individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensin y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora.

El psiclogo Abraham Maslow orden las necesidades en una jerarqua de cinco tipos: fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de estima y de autorrealizacin, describiendo el orden en que tratan de ser satisfechas.

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Las necesidades fisiolgicas: alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las dems.

Las necesidades de seguridad: seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades.

Las necesidades de afiliacin: amistad, amor y pertenencia. Los empleados con altas necesidades de afiliacin disfrutan trabajar en relacin estrecha con otros.

Las necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una sensacin de logro personal y reconocimiento de los dems.

Las necesidades de autorrealizacin: desarrollo personal, satisfaccin propia y la realizacin del potencial pleno del individuo.

6.5.2. Avanzar por la jerarqua de necesidades Para cualquier persona especfica, una necesidad que era dominante hace tres meses puede ya no ser dominante, y una necesidad que es dominante hoy puede no ser dominante el ao siguiente. El movimiento a travs de la jerarqua puede ir en direccin ascendente como descendente.

Ascender. La hiptesis de la satisfaccin-progresin establece que hasta que se satisfacen sus necesidades bsicas, las personas no se preocuparan por necesidades de nivel superior.

Descender. La hiptesis de la frustracin-regresin sostiene que, cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y dirigen de nuevo el comportamiento.

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6.6. LINEAMIENTOS PARA GERENTES (Hellriegel Pag. 410) Entender lo que motiva a los empleados y lo que mina su motivacin permite diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de desempeo y la insatisfaccin. Esta lista resume algunas ideas: Comunicar con claridad la misin de la organizacin a los empleados y explicar como su contribucin a la organizacin la ayudara a realizar su misin. Establecer los comportamientos y logros de desempeo que se desean y explicar cmo sern recompensados. Disear empleos con alto potencial motivador. Proporcionar retroalimentacin frecuente y constructiva. Proporcionar recompensas por los comportamientos y resultados deseados. Proporcionar recompensas que los empleados valoren. Proporcionar recompensas equitativas. Reconocer que cada persona es nica.

6.7. AUTOEVALUACION 6.7.1. Qu es la Administracin por objetivos (APO)? 6.7.2. Qu es la Extincin? 6.7.3. Qu se usa en la Modificacin del comportamiento? 6.7.4. Qu hace el Reforzamiento positivo? 6.7.5. Qu reza la Teora del establecimiento de metas?

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VIII. SOLUCIONARIO

1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales 1.1. El ambiente general incluye: el tipo de sistema econmico, las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico; la condicin del ecosistema; demografa y antecedentes culturales.

1.2. La competencia en el mercado libre, los contratos privados, los incentivos a las utilidades, el progreso tecnolgico y los obreros organizados con derechos de negociacin colectiva son elementos esenciales del sistema econmico.

1.3. Con la tendencia de la economa a orientarse menos a los bienes y ms hacia la transferencia de informacin y al suministro de servicios, las empresas en la nueva economa se enfocaran en las ideas y en la velocidad.

1.4. Los valores culturales no se transfieren en forma gentica. Las personas comienzan a aprender los valores de su cultura desde el da en que nacen, y este aprendizaje contina a lo largo de su vida.

1.5. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias intrigantes entre pases en funcin de cinco dimensiones de valor: distancia del poder, evitar la incertidumbre, individualismo (frente a colectivismo), masculinidad (frente a feminidad) y orientacin a largo plazo frente a corto plazo.

2. UNIDAD II: Planeacin y Estrategia 2.1. La asignacin de recursos: implica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo inmueble y otros recursos entre varias

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oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y nuevas.

2.2. La empresa de giros relacionados se caracteriza por proporcionar una variedad de bienes o servicios similares.

2.3. La estrategia de integracin hacia delante se refiere que la empresa entra al negocio de sus clientes, acercndose al cliente objetivo.

2.4. Las estrategias de mercadotecnia especifican el cmo distribuir y vender la empresa sus bienes y servicios.

2.5. Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una divisin o subsidiaria de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misin y metas.

3. UNIDAD III: Diseo organizacional


3.1.1. Un organigrama muestra las diferentes unidades de la organizacin

y las relaciones de reporte a los superiores; muestra adems los ttulos de los trabajos desempeados en esa unidad y el nivel jerrquico en que se encuentra dentro de la organizacin.

3.1.2. Una organizacin se puede estructurar de dos formas, de forma

vertical o de forma horizontal. En el diseo vertical se ven aspectos tales como jerarqua, alcance del control, autoridad, y

responsabilidad,

formalidad,

delegacin,

centralizacin

descentralizacin; y en el diseo horizontal la departamentalizacin funcional, por producto, geogrfica o de red.

3.1.3. La diferencia entre un diseo geogrfico y uno de red radica en los

objetivos; mientras que en el diseo geogrfico se disean las actividades alrededor de una localizacin; en el diseo de red se subcontratan empresas sin importar dnde estn ubicadas.
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3.1.4. Las barrera de la delegacin se vencen poniendo en practica el

establecimiento de metas y estndares; asegurando la claridad y participacin; esperando que se complete el trabajo, proporcionando capacitacin y retroalimentando oportunamente

3.1.5. En

la

Presidencia

del

Consejo

de

Ministros

la

mejor

interdependencia que funcionaria seria la reciproca; puesto que se necesita que la informacin fluya en ambos sentidos; tanto como insumo como producto.

4. UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones 4.1. La certidumbre es la condicin bajo la cual los individuos estn informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solucin.

4.2. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento y diagnostico de problemas inusuales a la elaboracin de soluciones alternativas nicas o creativas, o ambas.

4.3. La mejora continua se refiere a una filosofa de administracin que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y experiencia.

4.4. El poder es la capacidad de influir o controlar las dediciones y metas individuales, de equipo, departamentales o e la organizacin.

4.5. La satisfaccin es la prctica de seleccionar una meta o solucin alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o satisfaccin.

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5. UNIDAD V: Control en las organizaciones 5.1. El control de los participantes se expresa como presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos.

5.2. El control de mercado implica la recoleccin y evaluacin de datos relacionados con las ventas, precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los resultados.

5.3. Los controles preventivos dependen de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como una macana para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos.

5.4. Los planes de reparto de utilidades proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organizacin entera o de una unidad seleccionada.

5.5. La Revelacin es la diseminacin pblica de informacin material que influye en el mercado.

6. UNIDAD VI: Motivacin para el trabajo 6.1. La Administracin por objetivos (APO) es una tcnica de

establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones estadounidenses.

6.2. La Extincin es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, despus de la ocurrencia de un comportamiento.

6.3. La Modificacin del comportamiento se da cuando se usan los principios de la teora del reforzamiento.

6.4. El Reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que un comportamiento ser repetido al crear una consecuencia agradable.
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6.5. Teora del establecimiento de metas establece que los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus empleados asignndoles metas difciles especficas que los empleados aceptan y con las que estn dispuestos a comprometerse.

IX. GLOSARIO DE TRMINOS


1.

UNIDAD I: Fuerzas ambientales


1) Administracin ambiental: es una poltica que adopta una organizacin

para proteger o mejorar los recursos naturales en la conduccin de sus actividades.


2) Administracin del conocimiento: es crear, proteger, desarrollar y

compartir informacin y activos intelectuales.


3) Alianza: es un esfuerzo combinado que incluye o dos o mas

organizaciones, grupos o individuos para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular.
4) Ambiente general: en ocasiones llamado macroambiente, incluye los

factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas.
5) Cabildeo: es un intento de influir en decisiones del gobierno

proporcionando informacin a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislacin o los dictmenes reguladores.
6) Colectivismo: se refiere a una estructura social rigurosa en la que los

miembros de los grupos (familia, clan, organizacin y nacin) se enfocan en el bienestar comn y sienten una lealtad slida entre si.
7) Cultura: se refiere al patrn nico de caractersticas compartidas, como

valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro.
8) Demografa: son las caractersticas de un grupo de trabajo, una

organizacin, un mercado especfico o diversas poblaciones, como los individuos entre 18 y 22 aos de edad.

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9) Diferenciacin del producto: es su carcter nico en calidad, precio,

diseo, imagen de marca o servicio al cliente que le dan al producto de una empresa una ventaja sobre la otra.
10) Distancia del poder: El grado en que los miembros menos poderosos de

la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual es la medida de su distancia de poder.
11) Economa: es la disciplina que se centra en la comprensin de la forma

en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios.
12) Economas de escala se logran cuando el aumento de volumen disminuye

el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa.


13) Empresa conjunta: (joint ventures) de cierta manera involucra dos o ms

empresas que se asocian para formar una entidad separada.


14) Evitar la incertidumbre. El grado en que los miembros de una cultura se

sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas es la medida de evitar la incertidumbre.


15) Feminidad: Es lo opuesto a la masculinidad; un enfoque de la vida ms

comedido y orientada a las personas.


16) Individualismo: es una combinacin del grado en que la sociedad espera

que las personas cuiden de si mismas y de sus familias inmediatas y el grado en que los individuos creen que son dueos de su propio destino.
17) Integracin inversa: es la compra de uno o ms de sus proveedores por

una organizacin grande como una estrategia para reducir los costos o mejorar la calidad.
18) Masculinidad: es el grado en que se valoran la asertividad y la

adquisicin de dinero y cosas materiales, al igual que el grado de indiferencia ante la calidad de vida de otros.
19) Negociacin: es el proceso por el que dos o ms individuos o grupos,

teniendo ambos metas comunes y en conflicto, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo.
20) Nuevos participantes: se refiere a la factibilidad relativa con que

empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas.

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21) Orientacin a corto plazo o a largo plazo: refleja el grado en que una

cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificacin de las necesidades materiales, sociales y emocionales.
22) Regulacin gubernamental: es una barrera de entrada que prohbe o

restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria.


23) Representacin: implica pertenecer a una organizacin externa que sirva

a los intereses de la organizacin o grupo del integrante.


24) Requerimientos de capital: Dinero para poder financiar las compras de

la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc.


25) Sistema de valores: comprende mltiples creencias que son compatibles

y que se apoyan entre si.


26) Socializacin: Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores

sostenidos por una organizacin y la sociedad ms amplia.


27) Trabajadores contingentes: empleados que son independientes, que

entran a la fuerza laboral.


28) Valor: es una creencia bsica acerca de una condicin que tiene

importancia y significado considerables para los individuos y que es relativamente estable en el tiempo.

2.

UNIDAD II: Planeacin y Estrategia


1) Competencias generales: son las fortalezas que distinguen a una

organizacin y la hacen competitiva el proporcionar bienes o servicios que tienen un valor nico para sus clientes.
2) Diversificacin: se refiere a la variedad de bienes o servicios producidos

par una organizacin y el nmero de diferentes mercados a los que sirve.


3) Empresa de giro dominante: Sirve a varios segmentos de un mercado. 4) Empresa de giro nico: Proporciona un nmero limitado de vienes o

servicios a un mercado particular.


5) Empresa de giros no relacionados: Proporciona diversos productos

(bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados.


6) Estrategia de desarrollo de producto: implica desarrollar bienes o

servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales.


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7) Estrategia de desarrollo de mercado: implica buscar mercados nuevos

para bienes o servicios actuales.


8) Estrategia de diferenciacin: implica competir ofreciendo bienes o

servicios que los clientes perciben que es nico en formas que son importantes para ellos.
9) Estrategia de diferenciacin enfocada: implica competir en un nicho

especfico atendiendo las necesidades nicas de ciertos clientes o a un mercado geogrfico especfico.
10) Estrategia de diversificacin concntrica: en ocasiones llamada

diversificacin relacionada, se refiere a adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio existente de la organizacin desde el punto de vista de la tecnologa, mercados o productos.
11) Estrategia de diversificacin por conglomerado: se refiere a agregar

bienes o servicios relacionados a su lnea de negocios.


12) Estrategia de integracin horizontal: se refiere a adquirir a uno o ms

competidores para consolidar y extender su participacin en el mercado.


13) Estrategia de integracin inversa: es la compra de uno o ms de sus

proveedores por una organizacin grande como una estrategia para reducir los costos o mejorar la calidad.
14) Estrategia de liderazgo de costos: significa competir proporcionando

bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los competidores.
15) Estrategia de liderazgo de costos enfocada: se refiere a competir en un

nicho de clientes o geogrfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores.
16) Estrategia de penetracin en el mercado: implica buscar el crecimiento

en los mercados actuales con productos o servicios actuales.


17) Estrategia en el nivel corporativo: Se centra en los tipos de negocios en

los que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignacin de recursos entre los negocios y formas de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.
18) Estrategia en el nivel de negocios: se refiere a los recursos asignados y

las acciones emprendidas para lograr las metas deseadas al servir a un


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mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy interrelacionados.


19) Estrategia en el nivel funcional: se refiere a Las acciones y

compromisos de recursos establecidos, las operaciones, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras reas funcionales de la organizacin.
20) Estrategias: son los cursos de accin principales seleccionados y puestos

en prctica para lograr metas.


21) Estrategias operativas: especifican como desarrollara y utilizara la

empresa sus capacidades de produccin para apoyar las estrategias en el nivel de negocios de la empresa.
22) Estrategias financieras: identifican como obtener y asignar mejor sus

recursos financieros.
23) Misin: es el propsito o razn para existir de la organizacin. 24) Modelo de estrategias competitivas genricas: proporciona una

estructura de cuatro estrategias en el nivel de negocios bsicas para una variedad de organizaciones.
25) Planeacin

de contingencias: es la preparacin para cambios

inesperados, en la el medio ambiente importantes y rpidos (positivos o negativos) que tendrn un impacto significativo en la organizacin y requieren respuestas inmediatas.
26) Planeacin estratgica: es el proceso de diagnosticar los ambientes

externo e interno de la organizacin decidir una visin y una misin, desarrollar metas generales, crear y seleccionar estrategias generales asignar recursos para lograr las metas de la organizacin.
27) Planeacin tctica: implica tomar decisiones concretas respecto a que

hacer, quien lo har y como lo har, con un horizonte de tiempo normal de un ao o menos.
28) Racionalizacin de la cartera de negocios: un desposeimiento,

subproductos o algn medio de eliminar divisiones y lneas de negocios que no se relacionan con los negocios principales de una empresa.
29) Subcontratacin externa: significa permitir que otras organizaciones

realicen un servicio necesario o que fabriquen partes o productos necesarios, o ambas cosas.
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30) Visin: expresa las aspiraciones y propsito fundamentales de una

organizacin por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros.
3.

UNIDAD III: Diseo organizacional


1) Alcance del control: se refiere al nmero de empleados que le reportan

en forma directa a una persona.


2) Autoridad: es el derecho a tomar una decisin. 3) Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en la cima de la

organizacin o departamento.
4) Delegacin: es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o

equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones.


5) Descentralizacin: es la delegacin de autoridad a empleados o

departamentos de nivel inferior.


6) Diferenciacin: significa que la organizacin est compuesta de unidades

que trabajan en tareas especializadas que usan mtodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias nicas.
7) Diseo de producto: significa que todas las funciones que contribuyen a

un producto estn organizadas bajo un gerente.


8) Diseo de red: subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras

empresas y las combina para lograr metas especficas.


9) Diseo funcional: significa agrupar a los gerentes y empleados de

acuerdo con sus reas de experiencia y los recursos que usan para desempear sus trabajos.
10) Diseo geogrfico: organiza las actividades alrededor de la ubicacin. 11) Diseo de organizacin: significa en forma bastante simple las

decisiones y acciones que dan como resultado una estructura


12) Divisin del trabajo: significa que el trabajo de la organizacin se divide

en tareas ms pequeas.
13) Especializacin: es el proceso de identificacin de tareas particulares y

su asignacin a departamentos, equipos o divisiones.


14) Formalidad: es la expectativa del gerente que el empleado aceptar el

crdito o la culpa por su trabajo.


15) Integracin: significa que las diversas unidades deben reunirse

constantemente de modo que se coordine el trabajo.


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16) Interdependencia combinada: representa compartir poca informacin o

recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la realizacin de tareas.
17) Interdependencia reciproca: representa la necesidad de que todo

individuo y unidad trabajen con todos los dems individuos y unidades: la informacin y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta.
18) Interdependencia secuencial: representa el flujo ordenado paso a paso

de la informacin, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.
19) Interdependencia tecnolgica: es el grado de coordinacin requerido

entre individuos y unidades para transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios.
20) Jerarqua: es una pirmide que muestra relaciones entre los niveles. 21) Organigrama: es un diagrama que ilustra las lneas de reporte entre

unidades y personas de la organizacin.


22) Responsabilidad: es el deber de un empleado de realizar la tarea

asignada.
23) Sistema mecanicista: es uno en el que la administracin divide las

actividades en tareas separadas muy especializadas,


24) Sistema orgnico: alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos

en equipos y a comunicarse en forma abierta entre s.


4.

UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones


1) Chivo expiatorio: es al que se le carga la culpa por los problemas o

deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o solo responsable en forma parcial.
2) Convergencia: un cambio en el que dos conexiones con el cliente que

antes se vean como competidoras o separadas (por ejemplo, libreras de ladrillo y cemento y libreras en Internet) llegan a verse como complementarias.
3) Cooptacin: se refiere a traer nuevos representantes del participante al

proceso de toma de decisiones estratgicas como una forma de prevenir amenazas a la estabilidad o existencia de una organizacin.

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4) Decisin racional: produce el mximo logro de una meta en una

situacin.
5) Decisiones adaptativas: se refieren a decisiones hechas en respuesta a

una combinacin de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas.


6) Decisiones rutinarias: son las elecciones estndares hechas en respuesta

a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes.


7) Ignorancia: es la falta de informacin relevante o la interpretacin

incorrecta de la informacin que esta disponible.


8) Incertidumbre: significa que los individuos tienen poca o ninguna

informacin sobre los avances y fuerzas en los cuales basar una decisin.
9) Inercia activa: la devocin rgida al statu quo al intentar hacer ms de lo

mismo antiguo mejor.


10) Innovadores radicales: son aquellos individuos u organizaciones que

hacen uno o ms de lo siguiente: combinar las expectativas del cliente, cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia econmica de una industria.
11) Jerarqua de metas: representa la vinculacin formal de metas entre los

niveles de la organizacin.
12) Metas: son resultados a alcanzarse y, por tanto, indican la direccin hacia

la cual deberan dirigirse las decisiones y las acciones.


13) Metas generales: proporcionan una amplia direccin para la toma de

decisiones en trminos cualitativos.


14) Metas operacionales: establecen que se ha e lograr en trminos

cuantitativos, por quin y dentro de qu periodo.


15) Modelo de racionalidad limitada: sostiene que la capacidad de la mente

humana para formular y resolver problemas complejos es pequea comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional objetivo.
16) Modelo poltico: representa el proceso de toma de decisiones en funcin

de los intereses propios y metas de participantes poderosos.

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17) Modelo racional: engloba un conjunto de fases que los individuos o

equipos siguen para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas.
18) Prejuicio de disponibilidad: se refiere al recuerdo fcil de casos

especficos de un evento que puede llevar a los individuos a subestimar con cunta frecuencia ocurre el evento y, por tanto, se vuelve un problema.
19) Prejuicio de informacin concreta: se refiere al recuerdo de una

experiencia directa viva que por lo general prevalece sobre informacin ms objetiva y completa.
20) Prejuicio de la falacia del jugador: Se refiere a las personas que ven un

nmero inesperado de eventos parecidos que los llevan a la conviccin de ocurrir un evento no visto.
21) Prejuicio de la ley de los nmeros pequeos: se refiere a la tendencia a

ver unos cuantos incidentes como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos cambios demuestran la regla") aun cuando no lo sean.
22) Prejuicio de percepcin selectiva: Se refiere a que las personas ven lo

que esperan ver.


23) Probabilidad: es el porcentaje de veces que ocurrira un resultado

especfico si un individuo tomara una decisin especfica una gran cantidad de veces.
24) Probabilidad objetiva: es la probabilidad de que ocurrir un resultado

especfico, basada en hechos y nmeros rigurosos.


25) Probabilidad subjetiva: es la probabilidad de que ocurrir un resultado

especfico basado en el juicio personal.


26) Riesgo: se refiere a la condicin bajo la cual los individuos pueden definir

un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solucin que conduce al resultado deseado.
5.

UNIDAD V: Control en las organizaciones


1) Anlisis de razn: implica seleccionar dos cifras significativas, expresar

su relacin como una fraccin y comparar su valor para dos periodos o con la misma razn de organizaciones similares.
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2) Anlisis financiero comparativo: La evaluacin de la condicin

financiera de una empresa por dos o ms periodos.


3) Autocontrol individual: comprende los mecanismos rectores que operan

de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona.


4) Automatizacin:

implica

el

uso

de

dispositivos

procesos

autorreguladores que operan en forma independiente de las personas.


5) Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos elegidos por los

accionistas de una corporacin para supervisar la administracin de la corporacin.


6) Control de grupo: es una forma de organizacin aprobada por el

gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas.
7) Control financiero: incluye los mecanismos para prevenir o corregir la

asignacin errnea de recursos.


8) Control mecanicista: implica el uso extenso de reglas y procedimientos,

autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros mtodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados esperados.
9) Control mecnico: utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores

para prevenir y corregir desviaciones de estndares preestablecidos.


10) Control orgnico: implica el uso de autoridad, descripciones del trabajo

relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros mtodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados.
11) Control organizacional: comprende las polticas, reglas, procedimientos

y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas.
12) Controles correctivos: el nfasis es identificar desviaciones del

presupuesto.
13) Corporacin: es una forma de organizacin aprobada por el gobierno que

permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas.
14) Costo basado en actividad (CBA): es un sistema que se centra en las

actividades como en los centros de costos fundamentales.


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15) Declaracin

informativa: documento enviado por corporaciones

publicas a sus accionistas que les proporciona informacin material sobre asuntos corporativos para que se voten en la reunin general de accionistas.
16) Elaboracin de presupuestos: es el proceso de clasificar los gastos

propuestos y vincularlos con metas.


17) Estndares: son criterios para evaluar caractersticas cualitativas y

cuantitativas y deben establecerse para cada caracterstica medida.


18) Gobierno corporativo: es el modelo de relaciones y controles entre los

accionistas, el consejo de directores y la administracin de primer nivel de una compaa.


19) Informe anual: un documento auditado emitido en forma anual por todas

las corporaciones publicas para sus accionistas de conformidad con las regulaciones de la Superintendencia de Banca y Seguros.
20) Mercadotecnia ecolgica: implica la comercializacin de bienes y

servicios considerados amables con el ambiente que hacen que sus organizaciones sean "responsables con el ambiente".
21) Modelo de control correctivo: es un proceso para detectar y eliminar o

reducir desviaciones de los estndares establecidos de una organizacin.


22) Principio de selectividad: (tambin conocido como ley de Pareto)

sostiene que un nmero pequeo de caractersticas siempre da cuenta de un gran nmero de efectos.
23) Razn actual: por lo general indica la capacidad de una organizacin

para pagar sus cuentas a tiempo.


24) Razn de deuda: se calcula para evaluar la capacidad de una

organizacin para cumplir con sus compromisos financieros a largo plazo.


25) Reglamento: documento que establece las reglas del gobierno interno

para una corporacin adoptado por su consejo de directores.


26) Rendimiento de la inversin (RI): por lo general se considera la razn

de rentabilidad ms importante debido a que indica que tan eficiente y efectiva es la organizacin en el uso de sus recursos.
27) Reunin anual: junta de una compaa, realizada por lo general al final

de cada ao fiscal, en la que accionistas y administracin discuten el ao

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anterior y el panorama del futuro, se eligen directores y se abordan otras preocupaciones de los accionistas.
28) Rotacin de inventario: indica el nmero promedio de veces que se

vende un inventario y se reponen las existencias durante el ao.


29) Supervisin de los clientes: consiste en continuos esfuerzos para obtener

retroalimentacin de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios.


6.

UNIDAD VI: Motivacin para el trabajo


1) Autonoma: est presente cuando el puesto proporciona una libertad,

independencia y discrecin considerables en la programacin del trabajo y en la determinacin de los procedimientos que se van a usar para realizar las tareas.
2) Caractersticas clave del puesto: son aspectos objetivos del diseo del

puesto que pueden cambiarse para mejorar los resultados psicolgicos crticos.
3) Castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar un

comportamiento siempre que ocurre.


4) Compartir metas: los empleados reciben recompensas financieras

cuando su unidad de negocios cumple sus metas.


5) Conocimiento de los resultados: es un estado psicolgico critico que se

refiere al grado en que los empleados reciben retroalimentacin acerca de lo bien que lo estn haciendo.
6) Estados psicolgicos crticos: Las actitudes y sentimientos que deben

estar presentes a fin de que los empleados estn muy motivados.


7) Expectativa: se refiere a la estimacin de una persona de lo probable que

es que un determinado nivel de esfuerzo conducir al comportamiento pretendido al resultado de desempeo.


8) Factores de higiene: son las caractersticas del ambiente de trabajo que

no son tareas, el contexto de la organizacin, que crean insatisfaccin.


9) Factores motivadores: son aspectos del contexto organizacional que

crean sentimientos positivos entre los empleados.


10) Hiptesis de la frustracin-regresin: establece que una necesidad es un

motivador hasta que se satisface.

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11) Hiptesis de la satisfaccin-progresin: establece que una necesidad es

un motivador hasta que se satisface.


12) Identidad de la tarea: est presente cuando un puesto implica completar

un fragmento de trabajo identificable, es decir, hacer un trabajo con un principio y un resultado claros.
13) Instrumentalidad: se refiere a la percepcin de una persona de cun til

ser el comportamiento o desempeo pretendido para obtener resultados deseados (o evitar resultados indeseados).
14) Intensidad de la necesidad de desarrollo: es un deseo de desafo, logro

y aprendizaje personales.
15) Jerarqua de necesidades: describe el orden en que las personas tratan

de satisfacer sus deseos.


16) Motivacin: es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas

internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos.


17) Necesidad: es un sentimiento intenso de deficiencia en algn aspecto de

la vida de una persona que crea una tensin incomoda.


18) Necesidades de afiliacin: son el deseo de amistad, amor y pertenencia. 19) Necesidades de autorrealizacin: son el deseo de desarrollo personal,

satisfaccin propia y la realizacin del potencial pleno del individuo.


20) Necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una sensacin de

logro personal y reconocimiento de los dems.


21) Necesidades de seguridad: incluyen el deseo de seguridad y estabilidad,

y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades.


22) Necesidades fisiolgicas: son aquellas de alimento, ropa y refugio que las

personas tratan de satisfacer antes que todas las dems.


23) Reforzamiento negativo: cuando presentan un comportamiento con

anticipacin para evitar consecuencias desagradables en el futuro.


24) Responsabilidad experimentada: es un estado psicolgico crtico que se

refiere a si los empleados sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo.
25) Retroalimentacin: es informacin sobre el estado y desempeo de un

sistema.

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26) Significado de la tarea: esta presente cuando un puesto tiene un impacto

considerable en las metas o el trabajo de otros en la compaa.


27) Significado experimentado: es un estado psicolgico crtico que se

refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena.
28) Teora bifactorial: establece que dos aspectos separados y distintos del

contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados.


29) Teora de la equidad: las personas evalan sus experiencias laborales en

forma muy parecida a como podra hacerlo un contador.


30) Teora de las caractersticas del puesto: establece que los empleados

estn ms satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean una sensacin de responsabilidad y cuando los puestos estn diseados para asegurar que este disponible alguna retroalimentacin.
31) Teora de las expectativas: establece que las personas tienden a elegir

comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitan comportamientos que creen que conducirn a consecuencias personales indeseables (Por ejemplo, una degradacin o crticas).
32) Teora del reforzamiento: Establece que el comportamiento es una

funcin de sus consecuencias.


33) Valencia: es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia. 34) Variedad de habilidades: es el grado en que el puesto involucra

actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y talentos.

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