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El Campo de las Tensiones La tensin es definida como la energa invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse

o ponerse de acuerdo. Las tensiones suscitadas por estos enfrentamientos o acuerdos en las relaciones sociales, son los motores de los poderes, interviniendo directamente en la concertacin y el conflicto para fijar las actitudes de las partes. El poder es definido como los medios disponibles por un participante para doblegar la actitud del otro. El empleo del poder por parte de los contendientes va a hallarse mediatizado por las tensiones sociales existentes en el contexto en el que se desarrolla dicha negociacin. A su vez, la peculiaridad de estas tensiones positivas o negativas va a depender del tipo de dependencia entre las partes de la relacin social. Los poderes, en funcin de los campos de tensin, son considerados como los medios por los que las partes actan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos. La concertacin y el conflicto juegan un papel simtrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas. Interdependencia de los objetivos: Tensin antagnica y sinrgica. Deustch realiza una clara distincin entre los objetivos que persiguen las personas, y las actividades a desarrollar para la consecucin de los mismos. Si las personas tienden a la consecucin de un objetivo final, las actividades a desarrollar para la consecucin del mismo pueden ser incompatibles con las desarrolladas por otras personas o grupos que tratan de conseguir sus propios objetivos. La frustracin experimentada ante esta obstruccin causada por la otra parte en el desarrollo de las actividades, es el origen del conflicto, si bien las consecuencias destructivas o constructivas del mismo, van a estar asociadas con el tipo de dependencia mutua entre las metas u objetivos de las partes enfrentadas. En el caso de la interdependencia negativa entre las metas, las partes perciben una relacin negativa entre la persecucin de la propia meta y los objetivos de la otra parte, y las actividades resultan irreconciliables entre s. En esta situacin lo que uno obtiene es a costa de lo que la otra parte pierde, como se da en la competicin por los recursos escasos. Este tipo de conflicto se torna destructivo tanto para las partes implicadas porque slo hay un ganador, como para la propia organizacin. En la interdependencia positiva entre las metas, la percepcin de la mutua exclusividad de las actividades es acompaada de un percepcin positiva de la relacin entre la propia meta y la meta de la otra parte, de modo que la consecucin de las mismas implica cooperacin entre todas las partes implicadas. Los sujetos experimentan compatibilidad en los objetivos a conseguir, e incompatibilidad en las actividades a desarrollar. En estos casos las consecuencias del conflicto se tornan constructivas, de modo que los beneficios originados por el conflicto para la organizacin, resultan superiores a los costos causados por el mismo. Anlisis de poderes. El poder, segn Dahl, es la capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que B haga algo o deje de hacer algo que no lo hara de otro modo. Para Pruitt, el poder es la capacidad de influir sobre otra parte. Caractersticas del poder. Es relacional: No nos referimos al poder en general, sino al poder de determinadas personas o 1

grupos, en relacin a otras personas, grupos o instituciones y en determinadas situaciones. Surge de la relacin entre las partes. Este aspecto explica el que las partes de una negociacin puedan ir cambiando el equilibrio de poder a lo largo del proceso. Surge de la dependencia de los recursos: Se establece por una dependencia mutua: A necesita algo que B posee, y ste necesita algo que A posee. La dependencia de los recursos es la base de la relacin social. La dependencia implica un intercambio, donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relacin. La negociacin se origina a partir de dos circunstancias: la escasez de recursos, que provoca la competicin entre aquellos que necesitan los mismos recursos, y una asignacin desigual de los mismos, que crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual. La relacin de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua, donde el poder de A, viene determinado por la dependencia de B, y no por la dependencia de A. El grado o cantidad de poder de cada una de las partes est en funcin del grado de dependencia, a mayor dependencia de B respecto de A, mayor ser el poder de A en la relacin. La dependencia de B, el poder de A, estar en funcin de dos cuestiones: de los beneficios que B obtiene como resultado de sus relaciones con A, y de los beneficios que B puede obtener como resultado de otras alternativas mejores a esta relacin. El concepto de beneficio empleado por las partes es totalmente subjetivo, y lo que cuenta en la relacin social es la percepcin que cada parte tiene de los resultados obtenidos. El grado de dependencia se incrementa cuando ms importante, escaso e insustituible, es el recurso controlado en la relacin social. Alguien puede tener poder sobre nosotros, slo si controla algo que nosotros queremos que es importante para nosotros y cuanto ms importante sea, mayor ser nuestra dependencia. Cuanto ms ampliemos nuestras opciones menos poder ponemos en otras manos. Implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones: Una persona puede influir sobre la conducta de otra en la negociacin si sta tiene un margen de libertad para realizar concesiones, ofertas, contraofertas. Cuanto mayor sea el margen de maniobra, mayor ser su capacidad para tomar decisiones y realizar propuestas que se puedan ir adaptando a las necesidades y presiones de la otra parte. Es un potencial: El poder puede existir sin que se utilice, es la capacidad de ejercer influencia. En la negociacin se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce el poder, ya que la concertacin es difcil sin autoridad. Vas propuestas por Weber para legitimar el poder: La tradicin: cuando se acepta que alguien detente el poder, por que siempre ha sido as, aceptndose el orden social establecido. (Monarquas, Consejo de ancianos, etc.) El carisma: se acepta el poder ejercido por una persona, por identificacin con sus caractersticas personales. (Algunos jefes tribales, lideres, etc.) La legitimidad o autoridad legal: la aceptacin del ejercicio del poder es de orden jerrquico, se considera que la persona que ejerce el poder est legtimamente investido por la organizacin para ejercerlo. (Organizaciones democrticas)

El lder ideal para lograr la concertacin en la negociacin, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado. El reconocimiento de la legitimidad no significa que se d un perfecto cumplimiento en todo momento de las rdenes, por lo que el poder legtimo suele estar respaldado, adems, por el poder de recompensar y castigar, apoyndose as la autoridad en un sistema auxiliar de recompensas y castigos. La negociacin es un fenmeno que se encuentra a todos los niveles de la sociedad, como un modo de relacin permanente entre los individuos, y todos los tipos de negociacin tienen algo en comn: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los dems. Cuando una persona, grupo o institucin tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociacin. Cuanto ms desigual sea la distribucin de poder, mayor ser la posibilidad de una decisin unilateral, no negociada, as como la probabilidad de que las diferencias de inters sean suprimidas al ser ignoradas por la parte ms fuerte y no poder ser reclamadas por la parte ms dbil. El comienzo de una negociacin entre las partes de una relacin de interdependencia depende de la medida en que el poder es compartido o se halla distribuido entre las partes. Coste que supone no llegar a un acuerdo para B Coste que supone para B aceptar lo que propone A Coste que supone no llegar a un acuerdo para A Coste que supone para A aceptar lo que propone B

Poder de negociacin de A

Poder de negociacin de B

El poder de cada parte en la negociacin vendr determinado por las prdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte sabiendo que sta como medida de presin puede emplear su poder y reducir o anular los beneficios que habitualmente le reporta y los costes que suponen a cada uno aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte trata de imponer. En el momento en que el costo que supone aceptar la propuesta del otro, sea superior al costo de una ruptura de la negociacin, surgir sta irremediablemente, anulndose el poder de la otra parte en la negociacin. El poder de negociacin es un poder subjetivo, se trata de hacer creer a la otra parte de que controlamos los recursos que necesita. Fuentes de conflicto Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qu tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos. Dos personas o instituciones estn en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecucin de sus objetivos se obstruyen entre s. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como tambin lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulacin entre el campo de tensiones y la relacin de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperacin o de conflicto en el seno de la organizacin. Las tensiones antagnicas en una relacin pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero slo una fuerte relacin de poder permitir el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las 3

medidas de presin adoptadas por las partes. El empleo del poder en la relacin social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte est obteniendo de esa relacin Los parmetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperacin o de conflicto sern: La intensidad de la tensin ntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinrgicas o antagnicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto. Aunque la distincin entre sinergia y antagonismo resulta vlida para comprender la dinmica del conflicto y concertacin, en la realidad organizacional las tensiones sinrgicas y antagnicas se hallan entremezcladas entre s, dndose simultneamente. Los antecedentes de un clima de concertacin se concretarn en el predominio de tensiones sinrgicas sobre las antagnicas y los poderes recprocos de valor ms o menos simtrico. Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertacin que de conflicto, por ser sus consecuencias ms deseables para la organizacin, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre as, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relacin entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organizacin, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean ms idneos. Un nivel ptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberacin de tensiones y promover 1. Tensin ntima: Inclinacin que tienen las personas de tender hacia un objetivo final. el cambio, pero tampoco es tan intenso que altere la coordinacin de las actividades dentro del grupo. Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son: El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional. Favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos. Produce un incremento en el nivel de tensin del grupo y lo torna ms constructivo y creativo. El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organizacin. Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo ms efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestin efectiva del conflicto resulta crtica para alcanzar el xito organizacional, es quiz la premisa mejor articulada de todas las teoras de la direccin, donde se asume que la mayoria de los conflictos pueden y deben ser negociados. La gestin del conflicto Una poltica previsora del conflicto requiere de instrumentos de anlisis que permitan diagnosticar las situaciones preconflictivas que suscitan las relaciones de trabajo con predominio de tensiones antagnicas sobre las sinrgicas. Se trata de conocer el clima social predominante en la organizacin. Estudios de fondo: Evaluacin del grado de satisfaccin de los empleados, que nos permitan una visin global sobre las tensiones que se vivencian en el seno de la organizacin.

Los indicadores sociales: Nos permiten obtener una radiografa del estado de las tensiones laborales y la insatisfaccin de los empleados. ( Absentismo, descenso de la produccin o cambios en la calidad del producto) Las observaciones tcticas: Se refieren a todos aquellos sntomas de malestar, son recogidas en contacto directo por los supervisores. (evasivas ante un problema, evitar el dilogo, incremento de la comunicacin informal, etc) El desencadenamiento del conflicto Esta fase del conflicto supone la ampliacin de las tensiones antagnicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes, con el objetivo de restablecer un nuevo equilibrio de poder mediante la renegociacin de las condiciones del intercambio de recursos. Fase preparatoria: Requiere una serie de actuaciones precisas y bien planificadas. Elegir el campo de tensiones ms apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes, al prever una mayor intransigencia en el aspecto elegido por parte del otro contendiente. Los motivos aadidos y el campo original de tensiones elegido, no tienen por qu coincidir con el objetivo o los intereses reales del enfrentamiento. En ocasiones el planteamiento del conflicto puede resultar nimio e irrelevante a la otra parte, porque no se ajusta a las verdaderas causas. El objetivo del grupo promotor del conflicto es romper las relaciones entre las partes por el punto ms dbil, sin que ello signifique que el campo o el punto elegido sea el ms tenso de la relacin social. Fase de encendido: La gestin del encendido, por parte del promotor del conflicto, consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del mismo. Empleo de las medidas de presin: El empleo del poder por una de las partes, motivado por el antagonismo de las tensiones sociales en el seno de la organizacin, provocar el desencadenamiento del conflicto, si el poder de ambas partes es ms o menos simtrico. Si una de las partes controla la mayora de los recursos, impondr las soluciones ms favorables a sus pretensiones. El empleo de medidas de presin por una de las partes supone el desencadenamiento del conflicto, sin que los participantes en el mismo puedan retroceder hacia medidas menos beligerantes y ms cooperativas. Una vez iniciado el proceso, resulta irreversible. La Negociacin Es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociacin. La negociacin surge como un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas, que an no estn determinadas cuando comienza la negociacin. El objetivo del proceso de negociacin es la continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen a lo largo del proceso. La negociacin segn Bellanger se presenta como una confrontacin entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus 5

objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado El deseo de llegar a un acuerdo Es una condicin imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin. Si una de las partes no desea continuar con la relacin, porque tiene medios alternativos menos costosos de conseguir los recursos que precisa, no habr negociacin, a pesar de que las partes acepten verbalmente la negociacin. Si realmente hay deseo de llegar a un acuerdo, las partes tienen que moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo. Segn Pruitt, la negociacin es un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas. Precisin del objetivo y margen de actuacin El resultado de la negociacin exige que las partes deseen lograr un compromiso sin olvidar en ningn momento el objetivo a atender. Presionar, exigir y competir para conseguir el objetivo deseado, mostrando al mismo tiempo la intencin de realizar concesiones en aras del acuerdo. Por esto es necesario que las partes tengan un margen de maniobra, tener recursos para las concesiones. De cara a la negociacin debemos estar previstos de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo. La relacin puede ser distributiva o integrativa, y el desarrollo tcito o explcito. En la negociacin distributiva, como observamos en el grfico anterior, los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados, de modo que uno gana en la relacin y otro pierde. Se trata de negociaciones sobre aspectos cuantitativos. El aspecto crtico de este tipo de negociacin se centra en que las partes disponen de recursos limitados. En la negociacin integrativa se dan importantes elementos positivos en la relacin, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisin sobre el problema. La cuestin es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarrear deterioro para las partes. Una relacin distributiva implica mayor conflicto de intereses con lo que los problemas inherentes a la resolucin del conflicto sern superiores en un contexto distributivo. El que prime uno u otro tipo de negociacin vendr determinado, segn Bacharach y Lawler, por: La cantidad de recursos disponibles. Cuando sean limitados mayor probabilidad de una negociacin distributiva. El grado de presin externa sobre la organizacin. A mayor presin, mayor probabilidad de negociacin integrativa. La dependencia de las partes de la organizacin. A mayor dependencia, mayor probabilidad de negociacin integrativa. La distincin integrativadistributiva resulta de ayuda a nivel analtico, pero en la realidad se entremezclan, y la motivacin hacia una u otra se dan simultneamente. Existen otras clasificaciones, como la de Pruitt: Integrativa o de solucin de problemas: su objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los 6

interese de ambas partes, el beneficio mutuo, para llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Competitiva o de rivalidad: se trata de conseguir las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de intereses. Flexibilidad: consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas llegando a grandes concesiones. Se suele producir en las que el coste de la ruptura de las negociaciones o de las relaciones se percibe como muy grave, claramente superior al coste de las concesiones realizadas. Pasividad: su objetivo es la perdida de tiempo. Se utiliza cuando el paso del tiempo favorece la consecucin de la meta perseguida o cuando se percibe que las concesiones necesarias para llegar a un acuerdo tienen un coste superior a la falta de negociacin. Segn el desarrollo puede ser: La negociacin explcita, o formal, se da cuando la relacin es conceptualizada como un intercambio explcito de ofertas y contraofertas, en el que las actuaciones de las partes se hallan diseadas para encontrar una solucin mutuamente aceptable del conflicto, como sucede en la negociacin colectiva. La negociacin tcita implica que las partes tienen obstruidos los canales de comunicacin y por tanto no definen la relacin como negociacin, e incluso pueden no ser conscientes de tal relacin. Las caractersticas de las partes enfrentadas Resulta fundamental en la planificacin de la negociacin tener en cuenta las caractersticas de la otra parte negociadora, lo que nos va a permitir recoger la incidencia de aspectos como las actitudes y la percepcin interpersonal de los contendientes, sus necesidades personales, sus estilos de gestin del conflicto, con ello tratamos de facilitar el diagnstico posterior de la conducta de los contendientes. Prevenirlas reacciones de las personas con las que vamos a negociar es el objetivo de toda la estrategia negociadora, por lo que no se puede dejar al azar. Analizar las caractersticas de las partes enfrentadas nos ayuda a comprender la interaccin entre los negociadores y su incidencia sobre la gestin estratgica y las acciones tcticas interpersonales. Actitudes y percepcin intergrupal. Una actitud es un sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situacin. Una percepcin es una creencia, o un modo de ver, esa persona, objeto o situacin. Las actitudes y las percepciones suelen ser consistentes en sus valores, de tal forma que si tenemos un sentimiento negativo hacia alguien, tenderemos a tener una percepcin predominantemente negativa. Aunque esta consistencia entre actitud y percepcin no tiene por qu darse en su totalidad. La percepcin es un proceso psicofsico, por el cual la realidad de nuestro entorno es tamizada por nuestra propia realidad psquica: nuestras experiencias anteriores, los estereotipos, nuestra jerarqua de valores o nuestras tensiones personales. No vemos a las personas tal como son sino por lo que significan para nosotros. As, tendemos a percibir a los negociadores de la otra parte como deshonestos, inamistosos y hostiles hacia nuestros deseos y preferencias, y viceversa, producindose la denominada imagen de espejo. Unas actitudes y percepciones negativas hacia nuestros interlocutores inciden en varios aspectos, a la vez que hacen que exista una tendencia a incrementar la escalada del conflicto: Se tiende a buscar un culpable de las experiencias desagradables. Se culpa a las partes sobre las que existe cierta animadversin, y se presta el beneficio de la duda a los simpatizantes. Las partes en las que se desconfa tienden a ser consideradas como amenazantes cuando realizan alguna 7

accin en principio ambigua. Se produce una escalacin de movimientos defensivos y disuasorios por la otra parte. Inciden sobre las probabilidades de utilizar la agresin entre las partes enfrentadas. Interfieren la comunicacin entre las partes, a la vez dificultan empatizar con la otra parte, nos resulta ms difcil ponernos en su piel. Tienden a adjudicar una situacin de suma cero a la negociacin, asumiendo que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra. Se tiende a acusar a la otra parte de todo lo que va mal, se cortan las relaciones, la empata es especialmente dbil y la resolucin del conflicto es difcil. Enquistamiento del problema El rol de los negociadores Los negociadores no actan generalmente, como individuos defendiendo sus propios intereses, sino que actan como representantes que tratan de defender los intereses del grupo de referencia. As, se produce un doble nivel de intercambio, el interpersonal y el intergrupal. El doble nivel de intercambio produce al negociador un doble compromiso de fidelidad hacia los interese y expectativas del grupo por un lado, y la responsabilidad de llegar a un acuerdo con los representantes de la otra parte, con intereses contrapuestos. Cuanto ms se constria o vigile la actuacin del negociador por parte de su grupo, mayor ser el compromiso de ste con la posicin del grupo y ms intransigente se mostrar hacia la otra parte, para obtener una evaluacin positiva de su grupo. La orientacin hacia la propia posicin de negociacin se halla directamente opuesta al logro de acuerdos con la otra parte. El negociador se hallar mucho ms responsabilizado con las expectativas transmitidas por sus representados, cuanto mayor sea el compromiso con el propio grupo y la vigilancia ejercida por el mismo. Es la presin del grupo y el efecto de la audiencia sobre sus representantes, lo que dificulta en ocasiones el proceso por el cruce entre: a) el deseo estratgico de los portavoces de mantener una relacin positiva con la otra parte, con el objeto de relajar y distender una situacin que permita dirimir las diferencias y b) el deseo y las expectativas de los representados por mostrar dominio sobre la otra parte. El conflicto de rol que pueden padecer los negociadores viene dado por: La presin de las expectativas y necesidades del propio grupo. La presin de las expectativas y necesidades del otro grupo que el portavoz debe satisfacer en aras del acuerdo. La presin del marco ms amplio o de la organizacin en la que se desarrolla la negociacin, que presiona al portavoz para moverse hacia algn resultado aceptable para todos. Necesidades personales. El objetivo del plan estratgico es conocer la situacin del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un efectivo plan de actuacin dirigido a las necesidades y objetivos del otro, lo que nos permite prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar, por ello un aspecto importante es el conocimiento y la consideracin de las necesidades bsicas de las personas. McClelland y Atkinson propusieron una tipologa de necesidades bsicas: a) necesidad de logro; b) necesidad de afiliacin; c) necesidad de poder. La necesidad de poder, en este caso, se entiende como poder institucional dirigido al engrandecimiento de la organizacin, frente al poder personal dirigido al engrandecimiento 8

personal de quien lo desea.

xito Deseo de establecer y mantener una relacin afectiva positiva con otras personas.

Influencia Conducta dirigida a dominar, controlar, influir o castigar con el fin de lograr los objetivos.

Deseo de hacer bien las cosas y hacerlas cada vez mejor. Se fijan metas, pero realistas, con la seguridad de que las pueden alcanzar. Tienden a planificar por adelantado. Eligen a un experto en la materia, antes que a un amigo, como compaero de trabajo. Disfrutan asumiendo responsabilidad personal sobre las actividades que realizan. Les gusta tener un conocimiento rpido y preciso sobre los resultados obtenidos. Dan importancia al xito, sin buscar el reconocimiento pblico, la notoriedad. Estilos de gestin del conflicto.

Buscan la aprobacin de los dems. Desean que sus compaeros consideren probable su triunfo en la vida, por lo que buscan el reconocimiento pblico de sus xitos. Tienden a elegir amigos y no a personas expertas como compaeros de equipo. Su deseo es el de conseguir una relaciones clidas y amistosas como objetivo de su actividad.

Amistad

Tienen una marcada tendencia a influir sobre los dems dirigindolos al beneficio del conjunto de la institucin. Su deseo de obtener resultados efectivos, es superior a su deseo de agradar a la gente y a su deseo de superacin. Tienden a procurarse cargos donde puedan ejercer poder, influencia y control sobre el resto de los miembros.

SERVILISMO DOMINACIN Bajo Alto INTERS PROPIO

INTEGRACIN EVITACIN

Estilo integrativo: alto inters por uno mismo y por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboracin entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de informacin y el 9

examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solucin que sea aceptable para las partes implicadas. Supone una comunicacin directa entre las partes, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos. Estilo servilista: bajo inters por uno mismo y alto por la otra parte. Se opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambos para procurar satisfacer el inters del otro. Supone cierto grado de sacrificio. Estilo dominante: Alto inters por uno mismo y bajo por el otro. Se basa en una orientacin ganadorperdedor. El negociador procurar por todos los medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tendern a ignorar las necesidades y expectativas de la otra parte. Estilo de evitacin: Bajo inters por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada o inaccin. No interesa negociar, de momento. Tendencia al compromiso: estilo intermedio. Aqu las partes ceden algo en su posicin para poder tomar una decisin mutuamente aceptable para ambas. Sera un estilo de negociacin distributiva. El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situacin apropiada. Plan estratgico Est constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de sus objetivos en la resolucin del conflicto. Las tcticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr ese objetivo estratgico: resolver el conflicto del modo ms ventajoso posible para los propios objetivos. La distincin entre el plan estratgico y la accin tctica se puede definir del siguiente modo: Una estrategia est constituida por un conjunto de (macroscpicos) objetivos o metas y las tcticas se refieren a los (relativamente microscpicos) medios para lograr dichas metas Para lograr un objetivo estratgico se requiere una serie de maniobras tcticas individuales Preparacin de la negociacin. El conjunto de actividades coherentes e integradas en el plan estratgico, se orienta a la programacin y diseo de todo el proceso de negociacin. El diseo preciso de este proceso constituye la fase ms relevante del mismo. La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito en la consecucin de los objetivos planteados. Supone sentar unos cimientos slidos. La falta de preparacin de la negociacin nos puede conducir a cometer diferentes errores: La otra parte llevar la iniciativa de la negociacin. Estaremos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, las ofertas, las contraofertas, Con lo que estaremos desaprovechando una buena ocasin para obtener informacin de primera mano sobre sus intereses, intenciones, puntos fuertes, dbiles, contradicciones, etc, al no poder prestar una detenida observacin tanto al mensaje verbal como al no verbal, adems, al no poder tampoco estar totalmente concentrados en lo que estamos preparando, es posible que no calculemos bien las ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas que vayamos a realizar. Las ideas brillantes, los datos para rebatir los argumentos de la otra parte y las propuestas desconcertantes e inesperadas que se realicen sobre la mesa, deben ser el resultado previamente calculado de los costos y beneficios que impliquen los mismos y deben estar estratgicamente articulados con los objetivos a conseguir como resultado de la negociacin. Otro de los objetivos de esta fase consiste en obtener la mxima informacin sobre la situacin de la otra 10

parte: sus intereses, resistencias, expectativas, etc, proporcionando al mismo tiempo una informacin ambigua e incompleta sobre las metas, aspiraciones e intenciones propias. La preparacin del plan estratgico requiere considerar los siguientes aspectos: La finalidad de la negociacin es la creacin de una nueva realidad por medio del intercambio (controlado) de informacin. El intercambio (controlado) de informacin para crear esta nueva realidad se realiza mediante el dilogo libre entre las partes, excluyendo, al menos provisionalmente, la fuerza, la violencia o los recursos a la autoridad. El objetivo del plan estratgico en la consecucin de la nueva realidad, reside en que la misma sea lo ms ventajosa posible para los propios intereses. Tcnicas estratgicas Resultan de gran ayuda en la integracin y articulacin de las actividades a desarrollar por los negociadores. Divisin de tareas: las actividades a ejecutar en el proceso de negociacin hacen imposible que una sola persona sea capaz de abarcar todo el trabajo, por lo que una de las primeras actuaciones a realizar reside en dividir las misiones a desarrollar entre los miembros del equipo negociador. Se puede buscar una especializacin dentro del equipo, cada miembro sea un experto en su rea, en vez de que todos roten por las distintas tareas. Las principales tareas son: Dirigir: se asigna a la persona con ms experiencia. Su funcin es llevar buena parte de las conversaciones, y por lo general, dirigir la negociacin hacia una conclusin. Acta coordinadamente con el resto del equipo. Sintetizar: trata de ganar tiempo para el dirigente, tambin puede romper o desviar el curso de la discusin, por unos momentos, para retomar el hilo perdido o ganar tiempo. Nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociacin. Observar: apenas participa en el intercambio explcito de la informacin. Su funcin consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte Elaboracin de la zona de negociacin: parte del supuesto de que la negociacin es movimiento y que las partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. Ceder algo a cambio de algo con el objetivo de llegar un acuerdo. La representacin del marco genrico en el que se va a desarrollar este movimiento hacia el acuerdo, debe plasmar el lmite o punto de resistencia (PR) a partir del cual una de las partes est dispuesta a romper la negociacin, y el objetivo o la posicin ms favorable (PMF) en la que a esta misma parte le gustara lograr el acuerdo. En la misma representacin debe figurar el (PR) y el (PMF) de la otra parte. PMF PR Zona comn PR PMF En esta zona de negociacin, la ms comn, hay un solapamiento entre los puntos de resistencia de ambas 11

partes, por lo que la negociacin se presenta relativamente fcil y conciliadora. Las partes comenzaran la negociacin reivindicando su PMF, y se irn moviendo paulatinamente hacia la zona comn. PMF PR PR PMF En este caso no existe solapamiento de los PR, la negociacin se presenta dura e intransigente, en estos casos se precisa exponer claramente las grandes distancias que separan a las partes y expresar abiertamente el peligro de ruptura inminente de la negociacin para acercar distancias o consumar el fracaso del proceso, dependiendo de la necesidad de las partes de mantener dicho intercambio. Establecimiento de objetivos: se trata de una de las tareas crticas en la preparacin de la negociacin. Se fijan sobre tres niveles: Nos Gustara conseguir (G), Pretendemos conseguir (P), Tenemos que conseguir (T). Objetivos GPT, a elaborar con precisin y nitidez en la fase de preparacin de la negociacin. Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociacin. Se debe ir a la negociacin dispuestos a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones reciprocas, P. Tambin debemos prever los objetivos limite, los que se tienen que lograr como condicin para continuar con la relacin de intercambio con la otra parte, T. Tan importante es preparar el propio TPG es preparar el TPG de la otra parte. Cuanto ms cercano a la realidad de la situacin de la otra parte, para lo cual es fundamental estar informado sobre su situacin. La bsqueda de informacin es una de las tareas ms difciles y ms importantes en la preparacin de la negociacin. Los medios para conseguir esta informacin son muy diversos, desde las charlas informales, publicaciones especializadas. Si disponemos de buena informacin podremos presionar a la otra parte hasta sus objetivos T. Previsin del desarrollo: se trata de evitar la improvisacin y controlar la gestin del proceso. La planificacin no debe encorsetar el proceso sino prever e inducir los posibles cauces por los que puede fluir la negociacin. La tcnica del grafo, desarrollada por Fuavet), consiste en una banda de papel, en la que se representan todos los posibles cauces por los que puede discurrirla negociacin, desde el principio hasta el final. Las fases de elaboracin del grafo: Determinacin por hiptesis de una accin de A. Inventario de todas las reacciones posibles de B. Bsqueda de las reacciones ms posibles. Inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B. Cierre. La comunicacin entre los negociadores La comunicacin es el proceso por el que se envan y reciben mensajes. Para su precisin se requiere que el emisor emita el mensaje con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada. El emisor debe utilizar un lenguaje claro y preciso, que facilite comprensin al receptor. Se deben evitar los mensajes complejos con significados ambiguos, que dificultan su asimilacin por el receptor. (Siempre y 12

cuando no sea un movimiento tctico, para tantear a la otra parte) El receptor debe prestar una gran atencin y observacin, que permitan descodificar el significado del mensaje. La informacin transmitida por el receptor transciende el estricto mensaje verbal. Los aspectos no verbales, como la postura, la distancia fsica mantenida, el tono de la voz, las expresiones faciales, etc., nos informan sobre dimensiones complementarias del mensaje y permiten mayor precisin en la interpretacin del mismo. El feedback es la comprobacin de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje, se informa al emisor del mensaje recibido para que ste compruebe si ha transmitido lo que realmente pretenda. Fuentes de distorsin de la comunicacin La seleccin perceptiva: consiste en que los negociadores ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, etc., proyectan sus intereses y expectativas personales en la descodificacin del mensaje. Reeding plantea que: Los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las seales sensoriales de entrada. Segn esta interpretacin, la comunicacin se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones. El estado de animo del receptor: las emociones extremas tienden a obstaculizar una fluida transmisin de informacin. La seleccin de informacin: es una forma de seleccin perceptiva, por la que tendemos a bloquear la nueva informacin, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos. Cuando nos llega nueva informacin, percibimos slo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen esas preconcepciones. La credibilidad de la fuente: el nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, est directamente relacionado con las opiniones y actitudes del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor. Problemas semnticos: la potencial distorsin del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener significados diferentes para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella sino en nosotros. Medios para eliminar la distorsin de la informacin Obtener y dar feedback: Es uno de los principales medios de eliminar la distorsin de la informacin, al informar al emisor del mensaje recibido. Una forma de feedback puede consistir en sintetizar el mensaje recibido; pedir aclaraciones si algn aspecto nos resulta confuso. Antes de realizar cualquier planteamiento o responder a una propuesta es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje en toda su extensin. El medio ms fcil, directo y til de obtener feedback consiste en preguntar a la otra parte sobre el significado de nuestro mensaje. Hacer que la otra parte hable, pedirle aclaraciones. El feedback es especialmente aconsejable si nuestra pretensin es obtener precisin en la transmisin de la informacin, si el objetivo es la velocidad en la transmisin la retroalimentacin supone una traba, al requerir mayor cantidad de tiempo. Escuchar activamente: Observar y prestar atencin a todas sus reacciones, tanto verbales como no verbales, porque escuchar requiere buscar activamente el significado del mensaje. Se tratan de obtener la mxima informacin de la situacin de la otra parte

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Gestin tctica y cierre Este es el momento en el que se contrasta la teora especulativa, previamente elaborada, con la realidad de las personas y las posiciones con las que se va a negociar. Anlisis de la situacin actual En la mayora de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre sus formas de actuacin e incluso han realizado un anlisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos los medios, tanto tcnicos como de relacin, que nos permitan tener un esquema global, lo ms detallado posible, de la situacin de la otra parte. Otro aspecto importante es el anlisis de los ltimos acontecimientos ocurridos tanto en el entorno de los negociadores y relativos a los intereses en conflicto, como a los cambios en las posiciones de los negociadores. Aunque estos sucesos puedan ser considerados como intrascendentes, un minucioso anlisis nos puede aportar informacin que nos lleve a modificar la lnea estratgica previamente planteada. Preguntas que podemos hacernos para analizar estas situaciones: se ha dado algn cambio en la situacin de los negociadores? quin lo ha efectuado? por qu? qu quieren decirnos? hacia dnde les lleva? han sido empleados nuevos poderes?. La planificacin estratgicatctica implica un continuo feedback de los acontecimientos que se van desarrollando, y un reajuste de dicha planificacin a las nuevas situaciones que se van creando durante el proceso. El objetivo de analizar los ltimos acontecimientos reside en que nos permite conocer si se han dado modificaciones en las relaciones entre las partes. Los aspectos a considerar se centran en posibles cambios en los apoyos previstos, en la intensidad del conflicto y en el equilibrio de poder entre las partes. Tcticas conciliadoras vs tcticas coercitivas Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las parten utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. La diferencia entre el empleo de tcticas conciliadoras y coercitivas estriba en que las primeras tienden a incrementar el grado de dependencia de la otra parte, mientras que las segundas tienden a disminuir dicha dependencia. Conciliadoras Objetivo: lograr las condiciones ptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posicin de poder. Coercitivas

Conllevan la reduccin de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociacin, bien eliminando algunos de los recursos o aadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte La realizacin de una concesin, con la expectativa y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de recibir otra concesin de retorno. de tcticas coercitivas supone un descenso del futuro Mencionar posibles compromisos sobre los puntos poder del que lo emplea. que se estn tratando. Revelar los propios intereses a la otra parte. La amenaza es la tctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicacin del intento de causar un 14

Posibles reacciones inesperadas: La otra parte puede considerar la concesin como un signo de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus pretensiones. Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrs en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio. La otra parte puede forzar la negociacin hasta llegar al lmite de sus posibilidades, bajo la formulacin de amenazas relativas a los intereses confesados. Sugerencias en el uso de este tipo de tcticas:

perjuicio a la otra parte sino acta de un modo determinado. Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesin de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el dao anunciado. Es el arma de influencia menos costoso, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea. La amenaza debe ser:

Creble. real y plausible. No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en Irreversible. de cumplimiento obligatorio una vez los primeros momentos de la negociacin. planteada, si la otra parteno accede a los Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una requerimientos. concesin de la otra parte, de modo que se Patente. debe ser anunciada, explcita o evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de veladamente, a la otra parte. insinuar nuestras preferencias e intereses. Mantener un equilibrio entre el compromiso implcito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso.

El proceso de discusin Negociar es discutir, buscar lo razonable y construir. La discusin nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones Estudiar la discusin, hacer que sta opere en la direccin de nuestros objetivos y no contra ellos, contribuir a mejorar nuestra capacidad como negociadores. Nuestro objetivo: reunir, procesar y contrastar y informacin sobre la situacin de la otra parte, detectar argumentaciones falsas, incoherencias, etc. La exposicin de los propios argumentos tendr como objetivo plasmar la lgica de nuestras propuestas y consolidar nuestras posiciones. Aspectos a considerar: Los argumentos elaborados debern ser objetivos, slidos y difcilmente desmontables. Se habrn elaborado en previsin de los argumentos a utilizar por la otra parte. En la presentacin de los mismos se explicitarn en primer lugar los ms dbiles, esperando que la otra parte los rebata y pedirles a continuacin explicaciones sobre las razones de este rechazo, as como las razones de sus propuestas. Expresar nuestros argumentos con la mxima claridad, evitando utilizar expresiones que puedan dar pie a malas interpretaciones. Usar el lenguaje con comedimiento, hablar en presente, con raciones afirmativas, evitando palabras que generen desconfianza. 15

Utilizar los mnimos argumentos posibles para conseguir los objetivos, no cansar a la otra parte; siempre y cuando no sea parte de una estrategia. Las objeciones: Las objeciones tambin tienen una carga positiva importante, confirman que estamos ante una negociacin seria; nos ofrecen valiosas pistas para obtener informacin sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos objetivos. Podemos adelantarnos a sus objeciones ya se lo que vas a decirme ; Intentar conocer si es una excusa o una verdadera discrepancia. El objetivo es el de inducirlo a hablar, que exprese sus inhibiciones, sus lmites, sus temores y sus motivaciones. Los negociadores deben ir provistos de argumentos para el aspecto competitivo y de concesiones para el aspecto cooperativo. Normas bsicas de la discusin segn distintos autores: Saber escuchar: El no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmacin de la intransigencia de sus posturas. No interrumpir: Se trata de evitar transformar el dilogo en voces inaudibles, en falta de respeto a la otra parte, provocando tensin y malestar en la mesa de negociacin. No atacar: El xito est en el acuerdo, no en machacar y crear mrtires en la otra parte. Se pueden atacar a las ideas expuestas, pero no a las personas, ya que resulta ms costoso reponer los daos personales que buscar soluciones a los problemas planteados. Realizar preguntas y respuestas positivas: Estilo de negociacin incondicionalmente constructivo, utilizando el dilogo para animar al contrario a la exposicin de sus razones, aclarando su discurso. Persuadir mediante el uso de preguntas positivas. Resumir neutralmente los temas Utilizar la induccin: Persuadir a la otra parte a moverse en la direccin deseada, sin que ello suponga un compromiso de concesin en reciprocidad. Enviar seales de movimiento: Mostrar nuestra disposicin a movernos, siempre y cuando la otra parte est dispuesta a un movimiento de aproximacin en reciprocidad. El cierre Significa el fin del proceso y aporta una solucin al conflicto, pero no finaliza hasta que se redacta y se firma el acuerdo, ya que una discusin en la redaccin puede hacer retroceder el proceso negociador y enturbiar toda la labor desarrollada. Tipos de cierre Acuerdo verbal Se suele utilizar cuando los puntos de conflicto son escasos, el aspecto fundamental para su eficacia es la confianza entre las partes y la importancia del acuerdo. Esta formula no resulta vlida cuando los puntos del conflicto son diversos, no existe confianza entre las partes o el conflicto es importante, ya que no garantiza su cumplimiento por las partes. De hecho, si cambia el campo de tensiones y se altera el equilibrio de poder, lo hablado y acordado verbalmente volver a ser objeto 16

de negociacin en el futuro. Los cierres parciales Si el proceso a sido largo y tenso, puede resultar oportuno realizar cierres parciales, escritos y firmados, conforme se vayan produciendo los mismos, con el objetivo de evitar el enfriamiento de lo ya resuelto. Se condicionar el acuerdo parcial al buen fin del paquete final. En estos cierres parciales se evita el uso de palabras o frases ambiguas, que dificulten la interpretacin correcta del sentido de lo tratado. Cierre final y acuerdo El propsito del cierre final es conseguir un acuerdo sobre todo lo negociado. Pueden ser cierres con concesin o cierres con resumen 1 27 Extracto del libro Conflicto y Negociacin de Lourdes Munduate y Jos M. Martnez Gestin tctica Conflicto Resultados Poderes Tensiones Concertacin Plan estratgico Comunicacin entre los negociadores Caractersticas de las partes enfrentadas Relacin de poder Negociacin Campo de tensiones Fuentes del conflicto Escasez de recursos Relacin social

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Competicin para conseguir los recursos Asignacin desigual de recursos Intercambio de recursos NEGOCIACIN: Acuerdo sobre cantidad de beneficios que se pueden reportar mutuamente Dependencia mutua de los recursos Dependencia de B Poder de A Recursos de A importantes para B Medios alternativos de B para obtener los recursos que necesita. Recursos: Importantes, Escasos e insustituibles Carisma personal Autoridad Poder legitimado Concertacin Poder personal Poder delegado Jerarqua organizacional Determinacin de riesgos para ambas partes Anlisis de poderes Resolucin conflictos Actitudes Percepciones Conflicto de rol Necesidades Estilos de gestin Interpuesto por una parte para modificar las relaciones Negociacin proceso

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Dilogo libre de las partes Objetivo Continuidad de la relacin: nuevas bases aceptadas Las partes tienen que reorganizar sus relaciones de acuerdo con las causas que las alteraron, a travs de una serie de conductas de las que nazca un nuevo tipo de relacin, que sustituya a la anterior Interaccin entre los negociadores TIPOS DE NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Pretende imponer sus aspiraciones hasta el lmite, que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar INTEGRATIVA No pretende imponer, slo alcanzar un nuevo estado de equilibrio en la relacin de poder. Aspectos no cuantitativos Relaciones. Clima laboral. Satisfaccin Aspectos cuantitativos. Salarios. Precios. Horas de trabajo Resultados Gestin tctica Planificacin estratgica Relacin de poder Negociadores/as Entorno Propio grupo Otro grupo Necesidades personales Logro 19

Poder Afiliacin COMPROMISO Alto INTERS POR LOS OTROS Bajo

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