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Clculo del costo utilizando el modelo ABC

1. Introduccin. Un fenmeno bastante generalizado en las empresas es la insuficiencia en el sistema y registro de los costos, lo cual nos permite saber con precisin los gastos de produccin en cada lnea de produccin o servicio, as como las partidas o elementos que forman en el mismo, factor que constituye el aspecto fundamental para lograr resultados econmicos favorables. Para que una empresa cuente con una direccin eficiente, es imprescindible garantizar un control preciso de los recursos con que cuenta la entidad, un registro adecuado de los hechos econmicos que permitan conocer lo que cuesta producir como rengln y analizar peridicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que estn incidiendo en los mismos a fin de tomar las decisiones que correspondan. Para el logro de esta accin se requiere de una voluntad y estilo de direccin que obligue a registrar los costos, con una base metodolgica y de control adecuado mediante mecanismos giles con un elevado grado de confiabilidad, por lo tanto se puede plantear que es necesaria la implantacin de un Sistema de ostos en dicha empresa donde se determine el costo real para cada actividad. !espu"s de un siglo o ms de confianza en los procedimientos tradicionales de la contabilidad del costo los gerentes perciben a menudo la distorsin de la rentabilidad verdadera de productos y clientes, debido a los m"todos arbitrarios para la distribucin de los gastos y los costos indirectos de los sistemas tradicionales. #$n as los sistemas de costos tradicionales predominan, a pesar de que el nuevo entorno competitivo crea la necesidad imperiosa de un sistema de gestin capaz no slo de reducir los costos sino de permitir la toma de decisiones no slo a corto plazo sino a largo plazo tambi"n. %n todo este proceso de cambio del entorno empresarial, esta necesidad de las empresas no se resuelve con el sistema de costo tradicional, a$n contando con la posibilidad en recursos, debido a su incapacidad en cumplir los ob&etivos bsicos que tradicionalmente se le han atribuido y por consiguiente estos sistemas tradicionales requieren ser complementados con esquemas ms modernos, que solucionen las principales deficiencias del sistema de gestin actual. %n todo este proceso de cambio, la perspectiva de desarrollo de la empresa es la aplicacin de un enfoque al cliente como meta para alcanzar y mantener la rentabilidad a partir de un control eficaz de sus costos, que permita disminuir los gastos e incrementar el margen econmico a trav"s de un me&or estudio de los clientes y servicios para el establecimiento de una poltica de servicio adecuada seg$n las caractersticas del proceso en s y su entorno. 2. Fundamentos Tericos del Sistema de Costo ABC. 'os Sistemas de ostos por #ctividades, conocidos por la denominacin anglosa&ona como (#ctivity )ased osting( *#) + se presentan como una herramienta $til de anlisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin empresarial. 'a localizacin de los mercados y las e,igencias de los clientes obligan a la organizacin a disponer de la informacin necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales. %ste sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambi"n para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. 'os sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos, estos slo demandan las actividades necesarias para su obtencin. 'a empresa reorganiza la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. %l costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los costos de las actividades que intervienen en el proceso. 'as actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. %stos pierden protagonismo como $nico ob&etivo de costo, es decir, el #) emerge como un sistema de

gestin integral y no como un sistema de cuyo ob&etivo prioritario es el clculo del costo del producto. 'os sistemas #) imputan los costos a los productos en funcin de la demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. 'as bases de imputacin de los costos en un sistema #) estn relacionadas con la medicin de las actividades desarrolladas. -o slo cambia la naturaleza de los criterios de imputacin de los costos, sino tambi"n el n$mero de bases utilizadas para imputar los mismos a los productos. %l #) mide el alcance, costo y desempe.o de recursos, actividades y ob&etos de costo. 'os recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los ob&etos de costo seg$n su uso. 'os recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos. Los beneficios espec ficos ! los usos estrat"#icos de esta informacin son$ ostos ms e,actos de los productos permiten me&ores decisiones estrat"gicas relacionadas con/ !eterminar el precio del producto. ombinar productos. %laborar compras. 0nvertir en investigacin y desarrollo. 1ayor visin sobre las actividades realizadas *debido a que #) traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas+ le permite a una empresa/ oncentrarse ms en la gestin de las actividades, tal como me&orar la eficiencia de las actividades de alto costo 0dentificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado %l modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una (red( que permita comprender como los productos (consumen( actividades y estas a su vez (gastan( los recursos. 'as actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. %stos pierden protagonismo como $nico ob&etivo de costo, es decir, el #) emerge como un sistema de gestin integral y no como un sistema de cuyo ob&etivo prioritario es el clculo del costo del producto. 'os sistemas #) imputan los costos a los productos en funcin de la demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. 'as bases de imputacin de los costos en un sistema #) estn relacionadas con la medicin de las actividades desarrolladas. -o slo cambia la naturaleza de los criterios de imputacin de los costos, sino tambi"n el n$mero de bases utilizadas para imputar los mismos a los productos. 'os defensores del #) se.alan que este sistema favorece el control y ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades in$tiles. %stas pueden definirse como aquellas que se llevan a cabo en la elaboracin de un producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminacin supone la omisin de elementos que no a.aden valor. %n relacin con las mismas ideas se puede a.adir otro propsito para el que puede servir el #) , el de contribuir significativamente al proceso de planificacin estrat"gica de la empresa. %ste sistema permite realizar un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permite definir el (mapa de actividades(, que informa no solo de lo que cuesta el servicio, sino de cmo se est prestando el servicio, de cunto cuestan las actividades. %n la perspectiva del anlisis se piensa que la consideracin de las actividades como aut"nticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones con sus servicios, puede ofrecer venta&as en la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los recursos, a trav"s de una me&ora continua en su e&ecucin y la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis de la eficiencia y la eficacia apoyados en las actividades y en los inductores de costos. %l apoyo informtico del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia la aplicacin de los modelos que precisan mayor n$mero de datos y de anlisis de los mismos como es el caso del sistema #) . %ste mayor desarrollo de las tecnologas para el tratamiento de la informacin es muy importante para solucionar algunas de las limitaciones, que en relacin con el control de gestin se atribuan a los sistemas de costos

tradicionales. Se piensa que no &ustifica el cambio de sistema de costo puesto que una correcta aplicacin de los sistemas tradicionales, llegando hasta el grado de desagregacin que sea necesario y utilizando las potentes herramientas informticas que se disponen, puede proporcionar resultados tan valiosos como los del sistema #) . %s en el mbito de la toma de decisiones y de la planificacin estrat"gica donde la filosofa del #) tiene una aportacin ms relevante. Para ello, se requiere que la atencin, en la aplicacin del sistema, se centre fundamentalmente en la gestin de las actividades, dando lugar a un desarrollo lgico de los modelos de gestin basados en las ideas generadas por el #) . %. &asos a se#uir para el clculo del costo utilizando el modelo ABC. Localizacin de los Costos Indirectos en los Centros de Costo. %sta primera etapa como antes se ha analizado, puede eliminarse por no tener significacin contable alguna a la hora de la asignacin de los costos, primeramente hay que localizar, si no estn definidos, todos los centros de costo que tiene o puede tener la empresa, determinar todos los costos indirectos y luego localizarlos por centros de costo. Para facilitar la e,plicacin conformamos un cuadro donde aparece como quedara conformada la estructura de la tabla. %stas demostraciones se pueden apreciar en la tabla 2.2. 3abla 2.2.(%structura ostos 0ndirectos de Produccin por entros de costos( ostos indirectos de entros de ostos. Produccin. 2 4 5 6 7 8 9 . . . . . n 0P:2 ; ; ; ; ; ; ; ; ; 0P:4 ; ; ; ; ; ; ; 3otales. ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 'i(idir la empresa en acti(idades. Para identificar las actividades de cada uno de los centros de costo de la entidad, debido a las caractersticas de la misma, se deben realizar entrevistas y cuestionarios a los responsables de cada centro de costo y a algunos traba&adores de ms e,periencia as como para identificar las tareas que se realizan en cada rea. 'os resultados facilitarn no slo la definicin de las actividades sino la me&ora de la gestin del proceso y de los recursos humanos. %l anlisis operacional de cada rea permite definir un gran n$mero de actividades. Posteriormente con la relacin de actividades definidas se proceder al estudio de una posible eliminacin, adicin o integracin. 'os criterios con mayor concordancia son/ 3areas que no se corresponden con el ob&etivo del rea. !uplicidad de tareas. <misin de tareas necesarias. !espu"s de definidas las actividades y tareas se procede a clasificar las actividades de la entidad. # continuacin mostramos en la tabla 2.4 como quedara la estructura de la tabla de clasificacin de actividades. 3abla 2.4. (%structura de la tabla lasificacin de las actividades.( riterio 2 riterio 4 riterio5 -o #.ade -o a.ade Principal #u,iliar =epetitiva repetitiva valor. valor #ctividades. *P+ A1 A2 3otales. ) ) ) ) ) *#+ *=+ ) ) ) ) *-=+ *#>+ ) ) ) *-#>+

on los resultados de esta tabla se conocer que porcenta&e del total de actividades representa cada uno de los criterios de clasificacin que se tuvieron en cuenta. 'a identificacin y caracterizacin de las actividades permite continuar con el dise.o del sistema de costos repartiendo los costos indirectos entre las mismas. *eparto de los Costos Indirectos de &roduccin entre las Acti(idades. %l Prorrateo de los costos de cada centro de costo entre las distintas actividades que en "l tienen lugar, suele llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por cuanto en la mayora de las ocasiones resultar fcil identificar esos costos con las actividades, sobre todo cuando se han de dise.ar actividades de tal manera que todos los costos sean directos respecto a ellas. 'a observacin del tabla 2.5. nos posibilita un mayor anlisis al mostrarnos la estructura de las tablas al hacer el reparto de los costos indirectos por actividades. %ste reparto debe hacerse por cada uno de los centros de costo y para las dos monedas. %n estos cuadros los 0P estarn identificados por un cdigo num"rico. 3abla 2.5. (=eparto de 0P por actividades.( entro de osto ostos 0ndirectos de Produccin. #ctividades. 2 4 5 6 7 9 ? @ 2A 22 24 25 3otal #2 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; #4 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; 3otal. ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; %n esta tabla es opcional mostrar la base de distribucin de los costos indirectos y el porcenta&e que representa para cada actividad. 'istribucin de los costos indirectos a tra("s de los inductores. 'a seleccin de los inductores ms adecuados est en funcin del parmetro que ms influye en la variacin de los costos. Su obtencin se realiza mediante dos formas/ una cuantitativa y otra cualitativa. %n el primer caso se genera a trav"s del sistema informativo actual y en el segundo caso se obtiene con el m"todo de e,pertos, por lo que deber ser incluido en el sistema informativo. 'os datos necesarios para el inductor de costo se encuentran en tres estadios seg$n los registros informativos actuales. %stos pueden encontrarse directamente en la base informativa, adecuarla o abrir nuevos registros. Para el clculo de los inductores se propone la determinacin del costo unitario de los inductores dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad principal entre el n$mero del inductor. %ste representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros t"rminos el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta. onociendo el costo unitario por inductor se procede a asignar los costos de las actividades au,iliares a las principales *3abla 2.6+ y luego se asigna el costo de las actividades principales a los ob&etivos de costo. 3abla 2.6 (=eparto del costo de actividad au,iliar a actividades principales.( #ctividad au,iliar, #ctividades Principales. 0nductor B osto. inductor y costo.

#P:2 ; , ; #P:4 ; ; ; . ; ; ; . ; ; ; #ctividad , . ; ; ; 0nductor/ ,,,, . ; ; ; osto/ ,,,,,, . ; ; ; . ; ; ; #P : ; ; ; 3otal ,, 2AA , Posteriormente se proceder a totalizar el costo final de las actividades principales para distribuirlo entre los servicios. Asi#nar los costos de las acti(idades a los ser(icios. Una vez ya se han obtenido los costos por inductor se puede proceder a asignar los costos de las actividades principales a los ob&etivos de costo *grupo de productos o servicios+. Para este paso nos vamos a au,iliar en la 3abla 2.7 3abla 2.7 (1apa de actividades.( ACTI+I'A',S. Ser(icios. # ) ! % C D E 0 #2 ; ; #4 ; #5 ; ; . ; ; ; ; ; ; . ; ; . ; . ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; . ; ; ; ; ; ; ; ; ; #n ; ; ; ; ; ; ; ; ; 3otales. ,, ,, ,, ,, ,, ,, ,, ,, ,, Analizar los resultados. Para el anlisis de los resultados se deber comparar los mrgenes de los servicios con los costos #) obtenidos por servicios, de esta comparacin resultarn los mrgenes econmicos por servicios, los cuales deben ser analizados. -osotros evaluaremos los resultados apoyndonos en una de las t"cnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de 3he )oston onsulting Droup *) D+ la matriz crecimiento : participacin. 'a figura muestra una matriz crecimiento:participacin, dividida en cuatro cuadrantes. 'a idea es que cada Unidad %strat"gica de -egocio *U%-+ que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flu&o de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. 'as U%-Fs se categorizan, seg$n el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caracter sticas son las si#uientes$ %strellas #lta participacin relativa en el mercado.

1ercado de alto crecimiento. onsumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas. Signos de 0nterrogacin *llamados tambi"n Datos Salva&es o -i.os Problema+ )a&a participacin en el mercado. 1ercados creciendo rpidamente !emandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Deneradores d"biles de efectivo. 'a empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio. >acas 'echeras #lta participacin en el mercado. 1ercados de crecimiento lento. Deneran ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. 1rgenes de utilidad altos. Perros )a&a participacin en el mercado. 1ercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces p"rdidas. Deneralmente deben ser reestructuradas o eliminadas. 'as U%-Fs con futuro tienen un ciclo de vida/ comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despu"s en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. 'a matriz crecimiento:participacin fundamentalmente es una herramienta $til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus U%-Fs. 'a matriz ()oston onsulting Droup( vista como la relacin antidad de lientes vs 1argen %conmico se muestra en la Cigura 2.2 =esulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qu" situacin se encuentran los productos ofrecidos y tratar de determinar qu" evolucin posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por la intervencin que realice la misma empresa siguiendo una determinada estrategia. %l algoritmo de traba&o por cada paso se e,puso pudi"ndose comprobar que e,isten t"cnicamente las condiciones para su aplicacin, no obstante es necesario para la aplicacin del procedimiento tener en cuenta un con&unto de barreras tanto e,ternas como internas. %l anlisis de las barreras e,ternas e internas se realiza mediante la matriz !#C< a partir de las caractersticas de la empresa donde se dise.a, definidas por las amenazas y oportunidades del microentorno y en el mbito de la empresa las venta&as y desventa&as de su aplicacin. 'as caractersticas del macroentorno se realiza en funcin del anlisis del entorno general y especfico donde se desenvuelve la empresa. %l anlisis permite valorar un con&unto de acciones que permiten paliar los efectos de las barreras e,ternas e internas, las cuales se relacionan a continuacin/ apacitar al personal dirigente y traba&adores implicados en la tarea. 0dentificar las tareas a desarrollar por las diferentes actividades con los traba&adores implicados en los centros de costos e,istentes. -. Consideraciones Finales. 2. 'a determinacin del costo de las actividades que no a.aden valor al servicio posibilita controlar sus costos para una posible contratacin a terceros, una alianza estrat"gica o simplemente mantener informada a la direccin para decisiones posteriores.

4. %l clculo del costo utilizando el modelo #) permite la determinacin del costo por grupo de servicios con una distribucin ms e,acta de los costos indirectos. 5. on la aplicacin de este modelo se logra la determinacin del costo por servicios y utilizarlo en la gestin para la toma de decisiones. .. *esumen. Para que una empresa cuente con una direccin eficiente, es imprescindible garantizar un control preciso de los recursos con que cuenta la unidad, un registro adecuado de los hechos econmicos que permitan conocer lo que cuesta producir como rengln y analizar peridicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que estn incidiendo en los mismos a fin de tomar las decisiones que correspondan. Un fenmeno bastante generalizado en las empresas es la insuficiencia en el sistema y registro de los costos, lo cual nos permite saber con precisin los gastos de produccin en cada lnea de produccin o servicio, as como las partidas o elementos que forman en el mismo, lo cual constituye el factor fundamental para lograr resultados econmicos favorables. Por otra parte, en el mundo actual, las e,igencias del entorno se hacen ms comple&as y competitivas, se requieren ms servicios adicionales que soportan el producto que la empresa vende. %sto origina la necesidad de una mayor eficacia en el control por parte de los gerentes de una organizacin, que despu"s de un siglo o ms de confianza en los procedimientos tradicionales de la contabilidad del costo, perciben a menudo la distorsin de la rentabilidad verdadera de productos y clientes, debido a los m"todos arbitrarios para la distribucin de los gastos y los costos indirectos. %l presente traba&o e,pone el dise.o y aplicacin de un sistema de costo actual que surge como alternativa a los sistemas de costos tradicionalesG el #) , proponiendo una 1etodologa aplicable a cualquier instalacin que pretenda calcular el costo utilizando este modelo, lo que implica un cambio importante en la asignacin de los costos a los servicios. ///