UNIVERSIDAD

NACIONAL SAN
ANTONIO ABAD
DEL CUSCO

MONOGRAFIA COSTOS POR ACTIVIDADES

(COSTOS ABC)

REA: CONTABILIDAD DE GEENCIA II

DOCENTE: CPC. GABRIEL MOZO AYMA
INTEGRANTES:
RHEYVER PEREZ RADO

NDICE
1. CONCEPTOS GENERALES
1.1 PERDIDA DE RELEVANCIA DE LOS SIST. TRADICIONALES DE COSTOS Pg. 2
1.2 PRESENTACION

Pg. 2

1.3 ANTECEDENTES DEL MODELO

Pg. 3

1.4 LA RELACION CLAVE DEL ABC

Pg. 3

LA ACTIVIDAD

Pg. 5

2.1 CLASIFICACION POR ACTIVIDADES

Pg. 5

3.

LOS GENERADORES DE COSTO

Pg. 8

4.

PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC

Pg. 9

5.

MODELO ABC Y LOS MODELOS TRADICIONALES DE COSTO

Pg. 10

6.

PROCESO DE ASIGNACION DE UN MODELO ABC

2.

6.1 FASES

Pg. 11

6.2 ANALISIS DE LAS ETAPAS

Pg. 12

6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC

Pg. 14

7.

LA IMPLANTACION DE UN MODELO ABC

Pg. 14

8.

PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO

8.1 OBJETIVOS Y ALCANCE

Pg. 16

8.2 INFORMACION SOBRE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES

8.2.1 EMPRESA ANALIZADA

Pg. 17

8.2.2 ACTIVIDADES REALIZADAS

Pg. 17

8.2.3 SITUACION DEL MERCADO

Pg. 17

8.2.4 UBICACIN GEOGRAFICA

Pg. 18

8.2.5 PERSONAL

Pg. 19

8.3 DESARROLLO
8.3.1 EXPECTATIVAS

Pg. 20

8.3.2 METODO A UTILIZAR PARA EL INFORME - JUSTIFICACION

Pg. 21

8.3.3 TAREAS A DESARROLLAR PARA LLEVAR A CABO EL METODO

Pg. 21

8.4 EVALUACION DE UN PROYECTO ESPECIAL

Pg. 26

8.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO

Pg. 29

8.6 OTRO CASO PRCTICO

9.

CONCLUSIONES GENERALES

10. BIBLIOGRAFIA

Pg. 31
Pg. 33

2|Pgina

COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales

Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la tecnologa de
produccin y en los sistemas operacionales de direccin. El just time, el control de calidad total
y los diseos de fabricacin integrados o asistidos por computadora, mencionados como
ejemplos, han originado cambios en las empresas y estas se han visto obligadas, en muchos
casos, a replantearse la utilidad de sus sistemas de costos.
Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de los
sistemas operacionales de direccin como los mencionados y otros, aprovechando la moderna
tecnologa.
Los sistemas de costos estn bajo la influencia de la realidad econmica, entendida esta como
el conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos de la vida de un ente,
los criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las tcnicas contables reflejando las
caractersticas de la economa en general y del mercado especifico en particular, teniendo la
suficiente estabilidad para no ser considerados transitorios.
Como respuesta al sistema de produccin JIT apareci l costeo JIT, que podra denominarse
costeo estndar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con esta filosofa.
El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividades es el que ms respuestas brinda a los
desafos de la aldea real. Se ha desatado una dura polmica en torno del sistema ABC, que
recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo absorbente de los aos sesenta.

1.2 Presentacin
El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestin a las
deficiencias de la informacin para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y
organizacin de la gestin moderna.

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La globalizacion de la economa ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el

mundo intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello,
surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto tcnicas, donde elegir para intentar
soluciones para las cuestiones planteadas.
Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestin estratgica es el
modelo ABC.

1.3 Antecedentes del modelo

Johnson y Kaplan establecan que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han
supuesto nada mas que una vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta
aseveracin se fundamenta en que esta naci, cientficamente, pareja a la Revolucin Industrial
y como consecuencia de que la produccin empez a realizarse dentro de un mismo recinto y
bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad en el
desempeo de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo que,
en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las
actividades que se llevaban a cabo en la organizacin.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares
y la falta de medios tcnicos y informticos adecuados para poder medir y controlar
debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que la
Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del
calculo de los costos y mas de las diferentes partes de la organizacin, al frente de las cuales
fueron apareciendo responsables de la gestin.
En la dcada de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnologa y en la
organizacin a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la
Contabilidad de Gestin y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin
duda de que la Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradicin y el
progreso, ya anunciaban la caracterstica de la respuesta que se estaba dando por la
Contabilidad de Gestin: se trataba de una evolucin y no de una revolucin que concitaba, eso
s, replanteamientos de la mas variada naturaleza entre los que ya se mencionaba el modelo
ABC.

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En los ltimos aos de la dcada de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades
tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas es cuando los Sistemas de Costos
Basados en la Actividad han experimentado un inters inusitado en el mundo cientfico y
empresarial.

1.4 La relacin clave de ABC

El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas:
1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las
actividades. Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una
empresa y clasificarlas adecuadamente.
2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los
costos nada mas que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o
factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las
actividades.
3) Los productos

no consumen costos sino que los productos consumen las actividades

exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan
actividades. Los costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los
generadores de costos.

De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestin de costos habr de actuar
sobre los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan.
Bajo esta perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar
adecuadamente las actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecucin,
consiguiendo reducir cada vez mas los costos que de ellas derivan. Tambin es posible
establecer una relacin causa - efecto determinante entre actividades y productos, de manera
que pueda afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habr que
asignarle mayores costos y de acuerdo con esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para
asignar de una forma mas objetiva y precisa los costos.

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2. LA ACTIVIDAD

Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a

una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se realizan en la Empresa,
encaminadas a la obtencin de un bien o servicio. Si bien ese es el concepto desde una
perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad
desde la ptica de la gestin. Sin embargo el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms
agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que
cumplan con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas
tareas encaminadas a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La
segunda, que sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida.
Yendo mas lejos, podemos decir que puede utilizarse el mismo generador de costos para cada
una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de
recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de
acuerdo con los generadores de costos (concepto que ser explicado posteriormente).
Las Actividades han de ser diseadas de manera que solamente recojan costos directos
respecto de ellas, es decir, el modelo ABC prev que se identifique un conjunto de actividades
tales que eliminen la posibilidad de que existan costos indirectos respecto de ellas, eliminando
la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.

2.1 Clasificacin por actividades.

Se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:
- Su nivel de actuacin con respecto al producto : Podramos decir que el protagonista o
destinatario especifico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde
esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
a) Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez
que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida
para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades
guardan una relacin directa con l numero de unidades producidas, es decir, varan al

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variar el volumen de produccin. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos

pueden asignarse fcilmente a los productos.
b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de
producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas
realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto,
los costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del numero de
lotes procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada
lote, es decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a estas. Ejemplo:
preparar maquina para hacer determinada actividad.
c) Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos considerar como lnea de produccin
aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea.
Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen
funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por
lnea de produccin permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos
adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las
unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin
con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o
con los cambios de ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones
dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado.
d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actan como de
soporte o sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades
que tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin,
asesora jurdica, asesora laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son
comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilizacin
de cualquier base de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los
productos comportara un elevado grado de subjetividad.
Actividades primarias y secundarias:
Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea,
suelen denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente

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al objetivo funcional de la

organizacin, es decir, a la consecucin el output que se

comercializara en el mercado.
Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y
poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias.

- La frecuencia de su realizacin: tomando como referencia la frecuencia en sus ejecucin,

puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades
repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuadas en la
empresa. Estas actividades poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un
consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien
determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con carcter
espordico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en muchos
casos son fundamentales.

- Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una
perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente
necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminacin de una
actividad no comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos
en presencia de actividades que no aaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como
aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters del clientes por el, como
ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En
sentido contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en
su apreciacin por el producto.
Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El
cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una
actividad.
Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la
empresa autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad
no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero

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sus output cuestan mas o aporta menos valor

que otras alternativas, tambin hemos de

plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

3. LOS GENERADORES DE COSTOS

Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los
procesos de asignacin de las cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la
estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos
parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible
encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa
relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin
Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y
control y a esas bases de asignacin. En este trmino se quiere hacer referencia directa a
aquellos factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo.
En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos
desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin
mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes.
Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los
procesos de asignacin con los primeros el grado de precisin que se logra de los procesos de
asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de
obra.
Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales
ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras
utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos.
Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de
obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes
entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir l mas adecuado para acometer el
proceso de asignacin.
En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar
resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:

9|Pgina

Ser ms representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y
productos.

Ser fcil de medir y observar.

Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y
medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la
actividad representa el factor con relacin a la cual varia mas directamente el costo de un
determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el
costo.
4. LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC

Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la
contabilidad de costos: la planificacin y el control, por un lado, y la valoracin de la produccin
por otro.
En la perspectiva del anlisis del proceso productivo, se piensa que la consideracin de las
actividades como autnticos causantes de los costos y la indagacin de sus relaciones con los
productos, puede ofrecer ventajas a la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los
recursos y a la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis del rendimiento apoyado
en las actividades y en los generadores de costos. La aplicacin del Modelo ABC para anlisis
del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los pases
mas avanzados con otras tcnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestin de
calidad total, las tcnicas de mejoras continuas, los sistemas de organizacin just in time. En
particular se ha revelado especialmente til el modelo ABC para potenciar las tcnicas de
mejoras continuas.
En esta lnea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la informacin
suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta til para los directivos
de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecucin de la
mejora continuada en la realizacin de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la
distincin entre las actividades con y sin valor aadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar
correctamente y con un consumo mnimo las primeras.

10 | P g i n a

Adems, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratgicas adecuadas,
entendiendo por decisiones estratgicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la
consecucin de los objetivos de la empresa; a travs de estas decisiones se intenta entre otras
cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posicin ante
los clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la
rentabilidad hasta conseguir mejorar la actividad productiva.
En la perspectiva de la asignacin de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a
presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminacin de asignaciones
de costos indirectos que se consideran ms imperfectas que las conseguidas por el modelo
ABC.

5. MODELO ABC Y LOS MODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE COSTOS

Cabe hacerse dos preguntas:

-

la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo de costos

completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuesta hay cuatro posturas:

1. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ABC como un modelo

de costos directos, ya que debido a la moderna tecnologa, los costos variables tienen un
escaso valor respecto de los costos fijos y por lo tanto este modelo ha perdido virtualidad
2. la Tesis de Kaplan es que se trata de un perfeccionamiento de el modelo de Costos
directos o variables, fundamentndolo en que el modelo ABC perfecciona los criterios de
clasificacin de los costos en fijos y variables, lo que lleva a la difuminacin de los costos
fijos. De esta manera estamos ante un modelo de costos directos ampliado a todos los
costos.
3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue
que todos los costos pasen a formar parte de los productos
4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos
conocidos.
-

La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos histricos o estndar, y la

respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos de costos completos o

11 | P g i n a

costos variables, el modelo ABC puede plantearse tanto en trminos de costos histricos
(para valuar existencias), como de costos estndar (herramienta til para la planificacin y
el control).

6. PROCESO DE ASIGNACIN EN EL MODELO ABC

6.1 Fases:
Se distinguen dos fases:
-

En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes
centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del modelo.

En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y adems se
asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.

FASES

ETAPAS
1- Localizacin de los costos indirectos en los centros

DETERMINACION DEL COSTO.

2- Identificacin de las actividades

DE LAS ACTIVIDADES DE CADA

3- Eleccin de los generadores de costo

CENTRO

4- Reclasificacin de actividades
5- Reparto de los costos entre las actividades
6- Clculo del costo de los generadores de costo

DETERMINACION DEL COSTO

DE LOS PRODUCTOS

7- Asignacin de los costos de las actividades a los

materiales y a los productos
8- Asignacin de los costos directos a los productos

6.2 Anlisis de Etapas:

1. Asignacin de los costos indirectos a los centros : En esta etapa se procede a localizar las
cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los
centro en que se encuentra dividida la empresa.
2. Identificacin de las actividades por centros : Se identifican y clasifican cada una de las
actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas
delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el
cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades han de

12 | P g i n a

recibir solo costos directos con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de eliminar la
existencia de costos indirectos con respecto a ellas.
3. Determinacin de los generadores de costos de las actividades : Es un momento crucial en
la asignacin, dentro de cada actividad se deber elegir aqul inductor de costos que
mejor respete la relacin causa-efecto entre el consumo de recursos, la actividad y el
producto. Tambin deber ser el de manera mas fcil

de medir e identificar como

explicamos anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el nivel de actividad; por

lo tanto, ha nivel de empresa no son necesarios los generadores ya que los costos
correspondientes a este nivel no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ningn
generador los representara correctamente; a nivel lnea de producto los generadores
adquiriran todo su significado si nos situsemos en la realidad concreta de una empresa
en particular y son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel
de lote los generadores estn exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un
tratamiento integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de
producto. El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso prctico
como detallaremos mas adelante.
4. Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de los distintos centros pueden
existir idnticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades para
simplificar los procesos de asignacin y determinar los costos de cada una de ellas con
independencia de su localizacin concreta en un determinado centro.
5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo
dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple
los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.
6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los
costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo
unitario de cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada
inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin.

7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa
tiene una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen

13 | P g i n a

actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los
que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos
los costos generados por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia
directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de
cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de producto han hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones
con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los
niveles.
8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del
producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta
etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos.
Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harn
referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al costo de los productos a nivel
unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de
obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a las actividades.

6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC

CENTRO
COMPRAS

ACTIVIDAD
Emisin de Ordenes de Compras (A 1)

GENERADORES DE COSTOS
Nmero de Ordenes cursadas

14 | P g i n a

CORTADO

MONTAJE

Transporte interno (A 2)
Corte de la primera materia (A 3)

Nmero de Transportes
Horas-Mquina

Puesta a punto de la maquinaria (A 4)

Nmero de puestas a punto

Transporte Interno (A 5)

Nmero de transportes

Cambios de Ingeniera (A 6)
Montaje de Partes (A 7)

Tiempos empleados
Horas-Mquina

Puestas a Punto de la Maquinaria (A 8) Nmero de puestas a punto

Transporte Interno (A 9)

Nmero de transportes

Nmero de Ordenes cursadas (costo actividad 1)

Nmero de Transportes (costo actividad 2)
Horas-Mquina (costo actividad 3)
Nmero de puestas a punto (costo actividad 4)
Tiempos empleados (costo actividad 5)
(VER CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC)

7. LA IMPLANTACIN DEL MODELO ABC

Sealaremos algunas caractersticas que han de reunir la realidad empresa para que sea mas
propicia la implantacin del modelo ABC. Entre ellas las siguientes:
-

importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad
productiva de la empresa.

una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa.

una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo
relevante tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.

Para la implantacin del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de
una organizacin adecuada, como as tambin una implantacin adecuada de la informtica
para el tratamiento de los datos. El volumen de informacin que mueve un modelo ABC con un
nmero razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de informatizacin
adecuado.

CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC.

COSTOS INDIRECTOS
15 | P g i n a

CENTRO DE
COMPRAS

A1

A2

COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 1

MATERIA
PRIMA X

CENTRO DE
CORTADO

A3

COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 2

A4

CENTRO DE
MONTAJE

A5

A6

COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 3

MATERIA
PRIMA Y

A7

COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 4

PRODUCTO
A

A8

A9

COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 5

PRODUCTO
B

COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)

8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO

16 | P g i n a

La presente Etapa corresponde a un estudio realizado por un importante Estudio Contable. Los
nombres fueron cambiados por expreso pedido del Estudio

8.1 Objetivos y Alcance del Trabajo

Mediante el presente trabajo se intenta describir los pasos necesarios para ayudar a la
empresa TOMADATO S.R.L. a establecer con mayor precisin los costos reales de las
actividades que realiza.
La empresa se encuentra ante el proceso de diseo de un nuevo sistema integral, que va a
funcionar como sistema de informacin para la empresa y sistema de procesamiento. De esta
manera, la empresa necesita informacin para evaluar cules son las actividades que debern
suprimirse, mejorarse o terciarizarse, puesto que el mtodo de costeo tradicional no permite
arribar a resultados que puedan ser de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En
definitiva lo que la empresa desea es, en base a la informacin que ha sido recopilada, realizar
una anlisis de costo-beneficio de cada actividad.

Con el objeto de realizar el presente trabajo debi desarrollarse un esquema de los pasos a
seguir, que puede resumirse del siguiente modo:

Reunin con los responsables de la empresa para conocer cules son sus expectativas
respecto del trabajo que se nos ha encomendado.

Confeccin del organigrama de la empresa.

Reunin con los responsables de cada rea en particular para recabar informacin sobre
las actividades que se desarrollan dentro de cada una, personal que las lleva a cabo y
toda otra informacin que pudiera ser relevante para la investigacin tales como tiempo
especfico que consumen las tareas para la confeccin del producto final, costo de ese
tiempo y los insumos utilizados.

Identificacin de los objetos de costo: productos, clientes, etc.

Costeo de las actividades de acuerdo a la informacin recabada precedentemente.

Elaboracin de conclusiones respecto de los siguientes temas:

17 | P g i n a

1. Utilizacin del mtodo ABC de acuerdo a nuestra experiencia:

2. Actividades que debern ser rediseadas o eliminadas
3. Conclusiones finales de la empresa y aplicacin de la informacin suministrada en la
investigacin.

8.2 Informacin sobre la Empresa y sus Actividades

8.2.1 Empresa analizada: Tomadato S.R.L.
8.2.2 Actividades realizadas
Esta empresa se dedica desde hace 15 aos a prestar un servicio denominado Auditora de
Mercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia empresas productoras que
desean comprobar el cumplimiento de los centros que distribuyen sus productos
(supermercados e hipermercados) en cuanto a lo estipulado para la exhibicin y distribucin de
sus productos, o analizar la posicin de sus propios productos respecto de la competencia de
acuerdo a los precios. A tal efecto se concurre a las bocas a tomar los datos que una vez
procesados darn origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con
resmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y grficos. Tambin se elaboran informes
detallados de precios para los distribuidores.
Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente. Ejemplos de estos
trabajos especiales pueden ser, por un lado, anlisis de precios en otros canales de distribucin
tales como autoservicios o almacenes, o bien censos y encuestas. Al final del trabajo se
realizar un anlisis de aplicacin de costos por actividades sobre uno de estos trabajos
especiales.

8.2.3 Situacin del mercado

Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada en dos grandes
consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotacin de personal y tecnologa.
La ventaja competitiva que tiene Tomadato S.R.L. consiste en realizar trabajos especiales a
pedido de los clientes, y modificando las salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a
los requerimientos de cada uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que
las grandes empresas, con salidas ms estandarizadas, en general no realizan.

18 | P g i n a

Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relacin con grandes proveedores
que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los principales insumos que
consume son los relacionados con la salida de informes: papel, tinta y thoner para impresoras,
diskettes, etc.

Los que se podra considerar como una suerte de proveedores para esta

empresa en particular son las empresas a cargo de la distribucin: supermercados,

hipermercados y mayoristas, ya que a cambio de permitirle a los empleados de la empresa
realizar sus tareas, reciben informes especiales de precios confeccionados a tal efecto.
Asimismo, por el trato con los mismo, muchas veces se constituyen en clientes para
relevamientos especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.
Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras
argentinas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge como ms
importante para la empresa la relacin con los clientes que con los proveedores, teniendo en
cuenta las caractersticas del mercado.

8.2.4 Ubicacin geogrfica

La sede de la empresa se encuentra en la Capital Federal pero las tareas de relevamiento de
datos propiamente dichas se realizan tanto en bocas de Capital Federal y Gran Buenos Aires
como en bocas de doce ciudades en el interior del pas.
Detalle de ciudades relevadas
Crdoba
Mar del Plata
Santa Fe
Tucumn
Roca Cipolletti
Neuqun

Rosario
Mendoza
Paran
Resistencia
Corrientes
Baha Blanca

En algunos relevamientos especiales se incluyen otras ciudades como es el ejemplo de Salta.

8.2.5 Personal
La dotacin de personal que trabaja en la sede de Capital Federal, sin contar al personal que
realiza las tomas o relevamiento de datos est distribuida de acuerdo al grfico siguiente en
los distintos sectores.

19 | P g i n a

Distribucin de personal entre sectores

Operaciones
40%
Sistemas
16%

Cmputos
8%

Gerencia
8%
Administracin
16%

Comercial
12%

Organigrama

L u is C a b a lle r o
S o c io G e r e n t e

L e d a D ia z
G e r e n ta d e O p e r a c io n e s

C la u d ia A lv a r e z
G e r e n t a C o m e r c ia l

L u is S o r ic h e t t i
S o c io G e r e n t e

D a n ie l C o it i o
J e fe d e S is t e m a s

F e d e r ic o C a b a lle r o
J e fe d e P e rs o n a l

M a rta R o s

P a b lo S o r ic h e tt i

L u c ila M o r t a r a

V anesa M anso

F a b ia n a F e r n a n d e z

B a rb a ra B o rz a n i

S e r g io F e r n a n d e z

M a r ia n a D o m in g u e z

F e d e r ic o L a p id o

J u a n C a r lo s P a r d o

M a x im ilia n o C o r d iv io la
L a u r a V id a l
L e o n o r N a v a rro
D a n ie la E c h e r a g a y
S t e lla M a r is P a lm ie r i
L a u ra N a v a rro
P a t r ic ia A d a m o

Servicios que se prestan

Distribucin: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o ausencia

del producto en la boca.

20 | P g i n a

Exhibicin: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la boca

Precios: se informa el precio del producto en cada boca

Trabajos especiales: informes diseados a pedido del cliente

Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en GBA como en Interior pero cada
una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y de salida de informes distinta.
Los servicios de distribucin y exhibicin brindan adicionalmente informacin sobre la ubicacin
del producto en la gndola o en la boca, la presencia de ofertas o promociones por parte del
productor o del distribuidor. La distribucin y exhibicin que se toman en forma quincenal
conforman un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de informacin de
distribucin en el que se releva el total de bocas en una semana, pero la informacin se
entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este servicio se denomina
Quiebre.

Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envo a los clientes: impresos
en papel o en formato electrnico, que va adquiriendo cada vez mayor popularidad por una
serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de incorporar los datos directamente al
sistema del cliente, o bien procesarlo de acuerdo a su gusto. Este ltimo tipo de formato el
cliente lo recibe por correo tradicional en un diskette o bien por correo electrnico.
8.3 Desarrollo
8.3.1 Expectativas
Los responsables de la compaa desean realizar un cambio estructural en el sistema de
generacin de informes para lo cual requieren un anlisis pormenorizado de la situacin actual
con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse para lograr un mejor rendimientos
as como aquellas que deben suprimirse o, al menos, minimizarse pues no agregan valor al
producto final.

Dentro de este esquema, tambin se deseas obtener los costos de las

diferentes actividades con la finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual
implicar decisiones estratgicas, como la de terciarizar actividades. De este anlisis deberan
surgir los puntos a deben enfatizar en el diseo del nuevo sistema, que va a funcionar en forma
integrada como sistema de informacin de accesible a todos los usuarios, de acuerdo con el

21 | P g i n a

nivel de seguridad de cada uno.

8.3.2 Mtodo a utilizar para la confeccin del informe . Justificacin

De acuerdo a lo solicitado por la empresa, y con el objeto de satisfacer su necesidad de
informacin, se ha decidido utilizar la metodologa ABC, es decir, el costeo basado en
actividades.
La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de datos, formatos
de salida y mtodo de envo de informes implican, adems de los derivados problemas de
administracin, que sea difcil determinar el costo de los mismos en forma unitaria, por lo que la
aplicacin del mtodo ABC para analizar los costos de los distintos informes estara
plenamente justificada. Pero adems para el requerimiento especfico de la empresa es el
mtodo analizado que ms se ajusta ya que el centro de costos es precisamente la actividad.

8.3.3 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicacin del mtodo

A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos recomendados
en la bibliografa estudiada, adaptndolos a las caractersticas de la empresa, ya que se trata
de una empresa de servicios y en general la bibliografa se aboca a la descripcin de la
aplicacin del mtodo en empresas industriales. Asimismo se adaptaron las actividades a los
requerimientos de la empresa, ya que no requieren el costeo de uno o ms productos, sino el
costeo de las distintas actividades que desarrolla

Identificacin de las actividades de la organizacin: Para realizar esta tarea se realiz un

relevamiento general a nivel empresa y especfico a nivel sector, observando que ciertas
actividades constituyen una suerte de Sector autnomo de la empresa, por poseer costos
directamente identificables. Estas tareas son las de Toma de Datos y de Carga de datos en
la base, realizada a nivel interno y externo.

Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios realizados
dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especficas se ha llegado a
confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de dedicacin. Como ya se

22 | P g i n a

ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con respecto a la mano de obra, la
mayora de las asignaciones se realizaron por cantidad de horas asignadas a cada
actividad dentro del total de horas trabajadas por sector. Para el sector Cmputos, que
consume la mayor parte de insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se
insumen por actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de
lograr asignaciones ms precisas. Una de las razones que lleva a la aplicacin de este
mtodo es la proporcin de costos indirectos y directos, siendo estos ltimos netamente
inferiores a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de
costos de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en
pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.

Planilla de dedicacin de cada sector a cada una de las actividades de los

mismos
Sectores
Operaciones

Tomadores
Cmputos

Carga
Sistemas

Administracin

Comercial

Actividades que desarrollan

ABM Informes
Organizacin del campo
Control de Toma
Auditoras
Control de Carga
Preparacin de informes para envo por correo

%
23%
10%
10%
15%
22%
20%

tradicional
Toma

100%

Incorporacin de datos de carga externa

Emisin de listados para control de carga
Correcciones por errores de Toma o Carga
Procesamiento de datos
Impresin de Informes
Envo de archivos por correo electrnico

5%
5%
5%
45%
30%
10%

Carga Interna

100%

Mantenimiento de sistemas actuales

Desarrollo de Informes Especiales a pedido
Procesamiento de Informes Especiales
Procesamiento de determinados informes
Impresin de determinados informes
Desarrollo de nuevos Sistemas

22%
20%
18%
15%
10%
15%

Tareas Administrativas en General (facturacin y

45%

cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores

35%

Administracin del Personal

20%

Atencin de Clientes

45%

23 | P g i n a

Gerencia

Recepcin de pedidos de Informes Especiales

55%

Tareas Gerenciales

100%

Determinar para cada actividad cost-drivers o generadores de costos adecuados: Una vez
distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores adecuados para asignar
los costos de cada actividad a los productos de la empresa. Esta tarea se realizo en
general mediante preguntas o encuestas al personal que realiza las tareas as como al
personal de compras para incorporar a la evaluacin el cotos de los insumos consumidos
por sector. Algunos de los generadores encontrados fueron:
para los departamentos de Sistemas y Comercializacin: porcentaje de prioridad
asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los gerentes.
para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se realiza
internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso de aumentar el
volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.
para la toma: cantidad de bocas recorridas o en algunos casos, cantidad de registros
para la facturacin y actividades del sector administracin: cantidad de facturas
emitidas.
envos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envos por medio del
correo tradicional, en el caso de los envos por correo electrnico, por tiempo dedicado a la
tarea ya que hay procesos de envo que se encuentran automatizados, y otros que se
realizan en forma manual.

Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos atraviesan, a
travs de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el objeto de obtener el
costo unitario de cada uno. La aplicacin prctica de este punto se ver en la evaluacin
del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en s es llegar al costeo por actividades,
y no al costo por producto.

A fin de apreciar de una forma mas clara la distribucin de costos por actividad dentro de cada
sector, se han confeccionado una serie de grficos que se exponen a continuacin.

24 | P g i n a

Grficos de % de dedicacin a cada actividad por Sector

Sector Cmputos
5%

10%

5%

5%

30%
45%
Incorporacin de datos de carga externa
Emisin de listados para control de carga
Incorporacin de correcciones por errores de Toma o Carga
Procesamiento de datos
Impresin de Informes
Envo de archivos por mail

Sector Operaciones
15%
10%

22%

10%

20%
23%

ABM Informes
Control de Toma
Control de Carga

Organizacin del campo

Auditoras
Preparacin de informes para envo

Sector Sistemas
15%

22%

10%

20%
15%
18%
Mantenimiento de sistemas actuales
Desarrollo de Informes Especiales a pedido del cliente
Procesamiento de Informes Especiales
Procesamiento de determinados informes
Impresin de determinados informes
Desarrollo de nuevos Sistemas

25 | P g i n a

Sector Administracin
20%
45%

35%
Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
Administracin del Personal

Sector Comercial
45%
55%

Atencin de Clientes

Recepcin de pedidos de Informes Especiales

8.4 Evaluacin de un proyecto especial

A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicacin en la
evaluacin de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una importante
cervecera argentina.
El trabajo est compuesto por parte de actividades que la empresa realiza habitualmente, como
es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con su posterior carga, y la toma de
precios en autoservicios y almacenes, tanto en GBA como en el interior del pas, en un total de
15 zonas. Para la toma y carga de este tipo de bocas se debi contratar personal especial, y
se debi desarrollar un nuevo sistema informtico para procesar los informes de acuerdo a las
especificaciones brindadas por el cliente en cuestin.
Adems de realizar la evaluacin del proyecto por el mtodo del Valor Actual Neto y proyectar

26 | P g i n a

los ingresos durante los seis meses de duracin prevista del relevamiento, la empresa
mencion la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo rubro, lo que implicara
un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor distribucin de los costos de las otras
actividades.
Para realizar la aplicacin del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa sobre la cual
la empresa realizara el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la empresa, reducida por el
efecto que producira la prdida del cliente.
Las actividades representadas en la evaluacin son las ms relevantes no se incluye el costo
por ejemplo de la facturacin a un cliente, porque sera nfimo respecto de los costos
analizados

Actividades que

Sector a

Por
Costo

involucra
Desarrollo
Organizacin de toma

cargo
Sistemas

Comercial
especial
3 Toma Especial
Externa
Toma dentro de proceso
4
Operaciones
normal (Interior)
5 Control de Toma
Comercial
6 Carga Especial
Cmputos
Carga dentro de proceso
7
Cmputos
normal (Interior)
Emisin de listados de
8
Sistemas
control de carga
9 Control de carga
Comercial
10 Ingreso de correcciones Sistemas
11 Procesamiento
Sistemas
Ingreso por cliente:

Frecuencia
Inicio del proyecto

cliente
Si

Inicio de c/ perodo

No

$ 3.000,00

Una vez por periodo

No

$ 89,62

Una vez por periodo

No

$ 222,12
$ 1.239,46

Una vez por periodo

Una vez por periodo

No
No

$ 24,17

Una vez por periodo

No

$ 286,02

Una vez por periodo

No

$ 296,16
$ 286,02
$ 715,05

Una vez por periodo

Una vez por periodo
Una vez por periodo

No
No
Si

$ 1.430,10
$ 296,16

$ 7.000,00

Tasa habitual ganancia ajustada

25,0%
Para la asignacin de los costos a las actividades, se utilizar en principio el porcentaje de los
costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al anlisis realizado previamente, y
un porcentaje que representa la asignacin de prioridad a la tarea en particular dentro de las
actividades de cada sector, que de acuerdo a la estimacin dada por los responsables de la
empresa es del 75 % para el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las
tareas cuya asignacin de costos puede hacerse de forma especfica como son la toma

27 | P g i n a

(incluye cargos por viticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los
valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.
Detalle de asignacin de costos a las distintas actividades
1 Costos del Sector Sistemas mensual
Asignacin por actividad (20%)
Asignacin por prioridad (75 %)

9534
1906,80
1430,10

2 y 9 Costos del Sector Comercial mensual

Asignacin por actividad general (55%)
Asignacin por actividad especifica (20%)
Asignacin por prioridad asignada (40%)
4 Cantidad de registros
Costo por registro

6730,83
3701,96
740,39
296,16
1007
0,089

Costo Total

89,62

5 Costos del Sector Comercial mensual

Asignacin por actividad general (55%)
Asignacin por actividad especifica (20%)

6730,83
3701,96
555,29

Asignacin por prioridad asignada (40%)

222,12

6 Cantidad de registros
Costo por registro

6558
0,189
Costo Total

7 Cantidad de registros
Costo por registro

1007
0,024
Costo Total

8y10 Costos del Sector Sistemas mensual

Asignacin de porcentaje por actividad (4%)
Asignacin por prioridad (75 %)
11 Costos del Sector Sistemas mensual
Asignacin de porcentaje por actividad (10%)
Asignacin por prioridad (75 %)

1239,46

24,17
9534
381,36
286,02
9534
953,40
715,05

La asignacin del porcentaje por actividad especficas que no estaban dentro del detalle de
actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que insumira cada tarea,
aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa la tarea general

Con este anlisis se llega a la conclusin de que el proyecto es rentable si se realiza por ms
de tres meses, a fin de recuperar la inversin inicial en desarrollo del sistema, o bien si se
incorporan ms clientes, lo que permite distribuir mejor los costos normales del proceso.

28 | P g i n a

Tambin se observa en este anlisis las grandes diferencias de costo de las mismas
actividades, como son la toma y la carga si se realizan dentro o fuera del circuito normas de la
empresa.

8.5 Conclusiones del trabajo prctico

Analizando los datos obtenidos mediante la aplicacin del mtodo ABC, se ha llegado a la
conclusin de que hay actividades que consumen costos de la empresa, en forma
desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las actividades que
presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los datos obtenidos de la toma
como los obtenidos por la carga as como todas las relacionadas con los procesos especiales,
que incluso abarcan ms de un sector.
La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en forma
manual, con la revisin de listados detallados de todos los datos relevados en cada proceso, lo
que conlleva un gran prdida de tiempo y de recursos humanos, al colaborar en esa tarea
personal de todo el Sector Operaciones, independientemente de sus capacidades. Lo ideal
para este problema sera el desarrollo de sistemas que permitan agilizar esta tarea incluyendo
la menor mano de obra, produciendo listados en los que estn presentes los datos fuera de
rango o con caractersticas especiales que hagan que merezcan ser revisados. Tambin sera
recomendable incluir la deteccin de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que
reducira el tiempo de revisin posterior.
Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en marcha control
y proceso de trabajos especiales diseados a pedido del cliente, en general tienen costos
desproporcionados con respecto a las actividades normales de la empresa, por lo que se le
recomendara tratar de incluirlos lo ms posible dentro del circuito normal de la empresa.

El mtodo ABC sirvi para poder asignar a cada actividad los costos que les corresponden, lo
que result muy til al momento de evaluar las posibilidades de nuevos proyectos, ya que de
contar nicamente con costos por producto, por tipo de informe en este caso, este tipo de
anlisis se complicara. Debido a que en el momento la empresa se dedica principalmente al

29 | P g i n a

desarrollo de este tipo de informes denominados "especiales", los realizados siguiendo

especificaciones propias de cada cliente, este anlisis por actividad permite asignar mucho ms
fcilmente los costos a este tipo de servicio.

8.6 Otro Caso Prctico

Centro de Costos:Prcticas y estudios

Actividad I : Atencin turnos

Actividad II: Diagnstico

Inductores seleccionados:

Ind. Activ. I

Turnos dados

Ind. Activ. II

Turnos atendidos

Costos Indirectos:(Dados por la contabilidad)

Costo Indirecto Centro de costos

CIF Actividad I $ 2.000.

Prcticas y estudios $ 10.000.-

Turnos dados en el mes 100

CIF Actividad II $ 8.000.

Turnos atendidos en el mes 80

Asignacin s/ ABC

Valorizacin del inductor:

CIF s/actividad
Cant. Inductor
CIF Atencin turnos
N Turnos dados

CIF Diagnstico

2.000

8.000
=

N Turnos atendidos

= $ 20
100

$100

80

30 | P g i n a

Asignacin de costos por inductores, al Objeto del costo (Prod.,servicio,etc.)

Servicio

T/dados
cant.

Actividad I T/atendidos
$

cant.

Actividad II CIF p/Serv.

Ciruga A

30 20

600

20 100

2.000

2.600

Ciruga B

30 20

600

10

100

1.000

1.600

Ciruga C

40 20

800

50 100

5.000

5.800

8.000

10.000

2.000

9. CONCLUSIONES

El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada

exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilizacin se generalizar en
un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalizacin, la
informatizacin, y la desregulacin, en dnde las Empresas que cuenten con la mejor
informacin acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan
directamente en su funcionamiento, estarn en mejores condiciones para permanecer en el
mercado como lderes en sus respectivos segmentos.
Se puede dividir la ltima parte de la historia econmica del mundo en dos escenarios: la era
industrial y la era de la informacin. La primera se caracterizaba por el nfasis en los activos
tangibles, las economas de escala y los productos estndar, en cambio en la segunda, el
nfasis se vuelca hacia los activos intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el
compromiso del personal, la eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnologa, las bases de
datos y los sistemas de informacin. Esta evolucin condiciona los sistemas de informacin que
adoptan las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de informacin de
terceros, as como para ejercer un adecuado control de gestin de la Empresa.
Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa, cunto
cuestan las mismas, por qu necesita la empresa realizarlas, qu cantidad de cada actividad

31 | P g i n a

requieren los productos o servicios, en s es un mapa econmico de los costos y la rentabilidad

de la Empresa en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de la
Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas ABC indican en
que actividad se gasta y que genera las actividades.
La obtencin de informacin til no hace exitosas a las Empresas, sino las decisiones que ha
partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo tanto, en torno a los clientes,
el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente, ayuda a comprender la fuente de
prdida, el anlisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar alguna accin para solucionarlo; con respecto a los productos, con el
sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar
los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta cubrir los
costos Adems, como se conoce perfectamente como se compone el costo de los productos
(por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr una reduccin de los mismos.
En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de una compra,
y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es solo una parte del
componente del costo total de las adquisiciones. El mejor proveedor es el que entrega a un
costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio mas bajo.
Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las actividades
que consumen mas recursos dentro de la organizacin (generalmente el 20 % de las
actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su vez puede clasificar
estas actividades como aquellas que son percibidas por el cliente (adicionan valor al producto o
al servicio), aquellas no percibidas por los mismos (no generan valor), si es terciarizada, si se
realiza para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, y con este anlisis poder
accionar para reducir costos.
En resumen, el sistema ABC es sumamente valioso para una Empresa porque proporciona
informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios
especficos y los usos estratgicos son:

32 | P g i n a

1. Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas
relacionadas con la determinacin del precio del producto, combinacin de productos,
hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y desarrollo.
2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre
mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de
alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.
Es por todo lo antes expuesto que creo que el sistema ABC lograr en el futuro la aceptacin
de las Empresas y su uso se generalizar muy rpidamente.

33 | P g i n a

10. BIBLIOGRAFIA

Brimson, J. A. Costo Basado En Las Actividades. John Wiley Y Sons Inc. Nueva York.
1999. 1 Edicin

Bromwich, M. Y Bhimani: Evolucion de La Contabilidad Gerencial. Cima. Londres 1989.

Carmona Moreno, S: Cambio Tecnolgico y Contabilidad de Gestin. Instituto de

Contabilidad y Auditoria de Cuentas. Madrid 1993

Saez Torrecilla, A., Fernandez Fernandez,A. y Gutierrez Diaz, G. Contabilidad de Costes y

Gestin. Mc Graw-Hill. Interamericana de Espaa. Volumen 1. 1 Edicin. 1993 Madrid.

Informe N 2 de La Comisin de Estudios de Costos del C.P.C.E.C.F. Aprobado

28/03/1996.

Un Aporte Clarificador a la Polmica Mtodo Tradicional Vs. ABC", de Antonio Lavolpe y

Alejandro Smolje; trabajo presentado al IV Congreso Internacional, Campinas 1995. Boletn
de Lecturas Sociales y Econmicas UCA, Ao 3 No.10, Abril 1996.

"Los Mtodos Tradicionales de Costeo Vs. ABC: una Propuesta Superadora", de Marcelo
Capasso, Fernando Granda y Alejandro Smolje; trabajo presentado al III Congreso
Internacional, Madrid 1993. Editado por UCA.

Contabilidad de Costos - Principios y Esquemas, D. Cascarini

En defensa del la gestin basada en el costo por actividades- Robert S. Kaplan

Direcciones de Pginas de Internet:

Centro de Integracin de la Manufactura - Implementacin de un Sistema de Costos ABC.

CoastCast Co., Mexicali, BC. Objetivo General Mostrar la importancia del sistema ABC en
base a un anlisis comparativo con un sistema tradicional, comparando ventajas y
desventajas en CoastCast...--http://www.mxl.cetys.mx/Escuelas/Ingenieria/Cim/coast4.html

Pregunte a los Expertos - ABC Technologies - ABC Technologies de Mxico - Costeo

Basado en Actividades--http://abc.infosist.com.mx/docesp/doc8.HTM

Publicaciones de ABC Technologies Inc - ABC Technologies de Mxico - Costeo Basado

en Actividades--http://abc.infosist.com.mx/docesp/doc9.htm

Activity-Based Costing/Management - http://www.qpr-tools.com/soft4.htm

34 | P g i n a