Administracin de P ersonal Personal Mdulo nico Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Lic.

Beatriz Elida Rubio Curso: 5 Ao Ao: 2007 Salta

Educacin
A DISTANCIA

Autoridades de la Universidad
Canciller
Su Excelencia Reverendsima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

Rector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-Rector Acadmico
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-Rector Administrativo
Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado Rectoral del SEAD

Dr. OMAR CARRANZA

Indice General
A.- Objetivos de la Materia ...................................... 7 B.- Contenidos ........................................................ 7 C.- Metodologa ...................................................... 9 D.- Actividades ..................................................... 10 E.- Bibliografa ...................................................... 10 Gua de Captulos de la Bibliografa Bsica Chiavenato, en relacin a las unidades del Programa de la Asignatura .............................. 11 Parte N 1 - "Interaccin entre Personas y Organizaciones" .................................................... 21

UNIDAD IV
"La Administracin de Recursos Humanos" .......... La administracin de recursos humanos como responsabilidad de lnea y funcin de staff............ La administracin de recursos humanos como proceso ................................................................. Polticas de recursos humanos ............................. Objetivos de la administracin de recursos humanos ............................................................... Dificultades bsicas de la administracin de recursos humanos ............................................ Parte N 3 - "Subsistema de Alimentacin de Recursos Humanos" ........................................ El ambiente organizacional ................................... Mercado de trabajo ............................................... Rotacin de personal ............................................ 57 58 59 60 61 62 63 63 63 66

UNIDAD I
"Las Organizaciones" ............................................ La complejidad de las organizaciones ................... Las organizaciones como sistemas abiertos ......... El enfoque de Katz y Kahn ................................... Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico ........ Los participantes en las organizaciones ................ Los objetivos organizacionales ............................. Racionalidad de las organizaciones ...................... Las empresa y el ambiente ................................... 23 23 24 25 27 28 29 30 31

UNIDAD V
"Reclutamiento de Personal" ................................. Fuentes de reclutamiento ...................................... El proceso de reclutamiento .................................. Medios de reclutamiento ....................................... Reclutamiento interno ........................................... Reclutamiento externo .......................................... Reclutamiento mixto ............................................. 67 67 68 69 69 71 73

UNIDAD II
"Las Personas" ..................................................... Teora de campo, de Lewin ................................... Teora de la disonancia cognitiva .......................... La naturaleza compleja del hombre ....................... La motivacin humana .......................................... Ciclo motivacional ................................................. La jerarqua de las necesidades, segn Maslow ... Teora de la expectativa ........................................ Clima organizacional ............................................. Comunicacin ....................................................... El hombre complejo .............................................. 35 35 36 36 37 38 39 41 42 43 46

UNIDAD VI
"Seleccin de Personal" ........................................ Concepto de seleccin .......................................... Tcnicas de seleccin .......................................... Pruebas de conocimiento o de capacidad ............. Diseo de pruebas ................................................ Tcnicas de simulacin ........................................ El proceso de seleccin ........................................ Parte N 4 - "Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos" ........................................ Socializacin empresarial ..................................... La empresa como sistema de funciones ............... 75 75 77 82 84 87 87 91 91 91

UNIDAD III
"Las Personas y las Organizaciones" ................... Reciprocidad entre individuo y organizacin .......... Las relaciones de intercambio ............................... El concepto de incentivos y contribuciones .......... Parte N 2 - "Sistema de Administracin de Recursos Humanos" ............................................. 47 48 48 49 51

UNIDAD VII
"Descripcin y anlisis de cargos" ........................ Descripcin de cargos ........................................... Anlisis de cargos ................................................ Mtodos de descripcin y anlisis de cargos ........ 97 97 98 99

UNIDAD VIII
"Evaluacin del desempeo Humano" .................. 105 Conceptos bsicos ..............................................105 El supervisor directo ............................................ 106 El empleado ......................................................... 106 Parte N 5 -"Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos" ............................................ 117 Recompensas y castigos .....................................117 Teora de la inequidad .......................................... 118 Compensacin y Productividad ............................119

Planeacin del entrenamiento ..............................169 Tecnologa educativa del entrenamiento ..............170 Aprendizaje ..........................................................172 Ejecucin del entrenamiento ................................173 Evaluacin de los resultados del entrenamiento ...174 El ciclo de entrenamiento .....................................175

UNIDAD XIV
"Desarrollo Organizacional" ..................................177 Presupuestos bsicos del Desarrollo Organizacional .....................................................177 El proceso de Desarrollo Organizacional ..............180 Objetivos del Desarrollo Organizacional ...............184 Parte N 7 - "Subsistema de Control de Recursos Humanos" .......................................185 Proceso de control ...............................................185 Ciclo bsico de control .........................................186

UNIDAD IX
"Compensacin" .................................................. 121 Administracin de Salarios ................................... 121 Evaluacin y clasificacin de cargos ...................124 Clasificacin de cargos ........................................129 Poltica salarial ....................................................131 "Planes de Beneficios Sociales" .......................... 132

UNIDAD XV
"Base de Datos y Sistemas de Informacin" ........189 Conceptos de datos y de informacin ..................189 Base de datos en recursos humanos ...................189 Sistemas de informacin de recursos humanos ...191 La planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos ...............................................192

UNIDAD X
Orgenes de los beneficios sociales ..................... 133 Tipos de beneficios sociales ................................ 133 Objetivos de un plan de beneficios salariales .......138 "Higiene y Seguridad del Trabajo" ........................ 138

UNIDAD XI
Higiene del trabajo ............................................... 139 Iluminacin ..........................................................140 Ruido ...................................................................141 Condiciones atmosfricas .................................... 142 Seguridad del Trabajo .......................................... 142

UNIDAD XVI
"Auditora de Recursos Humanos" .......................193 Patrones de evaluacin y control de recursos humanos ..............................................................193 Fuentes de informacin ........................................194 Amplitud y profundidad de la accin de auditora ..........................................................196 El agente de auditora de recursos humanos ........197 Contabilidad de recursos humanos y balance social ......................................................198 Clasificacin de las cuentas sociales...................199 Responsabilidad social de la Empresa .................200

UNIDAD XII
El cambio .............................................................149 Los conflictos ...................................................... 153 Parte N 6 - "Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos" ............................................ 157 "Entrenamiento y desarrollo de Personal" ............ 159

UNIDAD XIII
Conceptos y tipos de educacin .......................... 161 Entrenamiento ...................................................... 161 Programacin del entrenamiento .......................... 168

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 5 Ao Materia: Administracin de Personal Profesor Ttular: Ttular:Lic. Beatriz Elida Rubio Rgimen: Anual Ao: 2007

A.- Objetivos de la Materia

- Aplicacin del "proceso administrativo" de los "modelos decisionales" y de la "teora de los sistemas" en la administracin de Recursos Humanos. - Proposicin de principios criterios y tcnicas para un mejor aprovechamiento del "capital humano" de la organizacin.

B.- Contenidos
Unidad I: Las Organizaciones 1.1.- Las organizaciones como sistemas complejos. Caractersticas. 1.2.- Las organizaciones como sistemas sociales: concepto, elemento y clases. Diferentes enfoques: Katz y Kahn y Tavistock. 1.3.- Los partcipes sociales. Objetivos sociales. Objetivos organizaciones. 1.4.- Racionalidad de las organizaciones: Eficiencia y eficacia. Empresa y ambiente. 1.5.- Casos Prcticos. Unidad II: Las Personas 2.1.- Distintas Teoras. La teora de campo de Lewin. La teora de la disonancia cognoscitiva. 2.2.- El hombre y su naturaleza. Enfoque para su estudio. 2.3.- La motivacin humana: premisas. Ciclo motivacional. Teora de Maslow. Herberg. Vroon. Teora de la expectativa. El clima organizacional. 2.4.- La comunicacin: concepto. Elementos. Tipos. 2.5.- El comportamiento humano en la organizacin: Caractersticas. El hombre como unser complejo. 2.6.- Casos Prcticos. Unidad III: Las Personas y las Organizaciones 3.1.- Reciprocidad entre individuo y organizacin. 3.2.- Las relaciones de intercambio. 3.3.- Los incentivos y las contribuciones: concepto y caractersticas. El equilibrio organizacional. 3.4.- Casos prcticos.

Unidad IV: El Sistema de Administracin de Recursos Humanos 4.1.- Los recursos de la organizacin. Concepto y clasificacin. 4.2.- Las teoras gerenciales. Sistemas de administracin de las organizaciones. Distintos enfoques. 4.3.- Los caracteres mltiples y contingente de la Administracin de los Recursos Humanos. 4.4.- La Administracin de los Recursos Humanos como proceso, como responsabilidad de lnea y como funcin staff. 4.5.- Objetivos y polticas de la Administracin de los Recursos Humanos. Unidad V: El Subsistema de Alimentacin de Recursos Humanos 5.1.- Reclutamiento de personal: concepto. Fuentes. Procesos. Medios. 5.2.- Seleccin de personal: concepto. Tcnicas. Entrevista. Pruebas de conocimiento y capacidad. El proceso de seleccin. 5.3.- Casos Prcticos. Unidad VI: El Subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos 6.1.- Descripcin y anlisis de puestos: descripcin. Anlisis. Mtodos. Etapas. Objetivos. 6.2.- Evaluacin del desempeo: conceptos bsicos. Responsabilidad. Objetivos. Beneficios. Mtodos. Proceso. 6.3.- Casos Prcticos. Unidad VII: El Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos 7.1.- Administracin de Salarios. a.- El salario. Concepto. Naturaleza y carcter.. Concepto de Administracin de salarios. b.- Evaluacin de puestos: objetivos, mtodos, clasificacin. Poltica salarial. 7.2.- Los beneficios sociales: orgenes, tipos, objetivos. 7.3.- Higiene y seguridad del trabajo: concepto. Contenidos. Objetivos principales. 7.4.- La administracin de Recursos Humanos. El cambio y los conflictos. 7.5.- Casos Prcticos. Unidad VIII: El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 8.1.- Entrenamiento y desarrollo de Personal: concepto y tipos. El sistema organizacional. El sistema de entrenamiento de habilidades. Programacin, ejecucin y evaluacin del entrenamiento. 8.2.- Desarrollo organizacional: proceso, tcnicas, objetivos. 8.3.- Casos Prcticos.

Unidad IX: El Subsistema de Control de Recusos Humanos 9.1.- Base de datos y sistemas de informacin. Concepto de datos de informacin: base de datos, sistemas de informacin. 9.2.- Auditora de Recursos Humanos: patrones de evaluacin y control de Recursos Humanos. Fuentes. Naturaleza. Alcance y profundidad de accin. 9.3.- Casos Prcticos.

C.- Metodologa
Modalidad de la enseanza Los docentes sern orientadores del referido proceso y no sus protagonistas principales. Las clases expositivas no tendrn la pretensin de ser magistrales, por el contrario sern un desarrollo bsico de los temas y una gua al estudiante para el desempeo eficaz de su rol de alumno. Rol de los alumnos Adems de ser los destinatarios naturales de la enseanza, debern constituirse en miembros activos, responsables, solidarios y creativos en una comunidad de estudiantes con intereses comunes. Para ello debern realizar el esfuerzo y procurar las experiencias que sean menester para desarrollar las mencionadas aptitudes. Instrumentos para el proceso de enseanza-aprendizaje Con los propsitos sealados en a) y b) los profesores promovern la participacin activa de los alumnos a travs de: lecturas asignadas, anlisis crtico de textos, intercambio de informacin y de experiencias, estudio de casos, prcticos, libre expresin de ideas y opiniones, etc. Estos mtodos contribuirn a la formacin de hbitos de estudio propios de un alumno universitario, por otra parte contribuirn a generar en los mismos actitudes de crtica reflexiva, respeto por otras opiniones, responsabilidad por los aportes propios, trabajo en equipo, propias de la conducta profesional. Investigacin Todo el anterior deber servir para suscitar y desarrollar en el estudiante la disposicin y las aptitudes para la investigacin cientfico-tecnolgica. Fuente de crecimiento y utilizacin prctica de los conocimientos cientficos en general y los de esta disciplina en particular. Desarrollo del curso El programa de la asignatura se divide en once unidades que deben ser consideradas como partes interrelacionadas e integradas de un todo. Para cada unidad el profesor brindar un esquema conceptual que permita a los alumnos realizar el "abordaje" al conocimiento.
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Durante el desenvolvimiento de la materia, a travs del foro, se formularn preguntas conceptuales, se destacarn situaciones planteadas por la ctedra, se realizarn ejercicios prcticos y se tomarn exmenes parciales. Por ltimo, se insiste en la necesidad y la conveniencia de la participacin activa de los alumnos durante todo el proceso de enseanza-aprendizaje, mediante preguntas, experiencias, iniciativas, y consultas todas ellas a travs del foro.

D.- Actividades
Clases tericas: 4 (cuatro) Casos prcticos: - 1 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin de un mes): unidades I, II, III y IV. - 2 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin de un mes): unidades V, VI, VII y VIII. Exmenes parciales: Examen parcial N l - 1 semestre: unidades I, II, III y IV. Examen parcial N 2 - 2 semestre: unidades V, VI, VII y VIII. Examen recuperatorio - 2 semestre parciales N 1 y 2. Examen recuperatorio global, solo para aquellos alumnos que hayan reprobado los parciales N 1 y N 2.

E.- Bibliografa
- CHIAVENATO, Idalberto: "Administracin de Recursos Humanos". Ed. Mc. Graw Hill. 1994 y posterior. - ARIAS GALICIA, Fernando: "Administracin de Recursos Humanos" 1995. - MARISTANY, Jaime: "Evaluacin de tareas y Administracin de Remuneraciones" Ed. Contabilidad Moderna. Bs. As. - GROBA, Eduardo y Colaboradores. Lecturas sobre Administracin de Personal. Ed. Macchi - Bs. As. - ORTUETA, Ramn: "Tcnicas de Direccin de Personal". Ed. C.E.C.S.A. Mxico. - DRUCKER, Peter: "La Gerencia de Empresas". Ed. Sudamericana. - REYES PONCE, Agustn: "Administracin de Personal". Ed. Limusa - Mxico. - Autores Varios, Revistas Administracin de Empresas - Ed. Contabilidad Moderna Bs. As. - Aportes de la ctedra. Lic. Beatriz E. Rubio Prof. Titular

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Gua de Captulos de la Bibliografa Bsica Chiavenato, en relacin a las unidades del Programa de la Asignatura
Parte N 1: La interaccin entre las personas y las organizaciones 1.2.3.4.Las personas. Las organizaciones. La ARH. El enfoque sistemtico de la ARH.

Captulo 1: Las Organizaciones (corresponde a la Unidad I) 1.- Las organizaciones. La Complejidad de las organizaciones: caractersticas. 2.- Las organizaciones como sistemas sociales. 3.- Las organizaciones como sistemas abiertos: Concepto. Elementos. Diferenciacin entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. 4.- Diferentes enfoques: Enfoque de Katz y Kahn: caractersticas tpicas de un sistema abierto. Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico. Subsistemas. 5.- Los elementos de las organizaciones: Elemento bsico (niveles de interaccin) y elemento de trabajo. Los participantes de las organizaciones. 6.- Objetivos organizacionales: Funciones y objetivos de los objetivos empresariales. 7.- Racionalidad de las organizaciones: Racionalidad organizacional. Eficiencia y Eficacia. Las Empresas y el ambiente. Captulo 2: Las Personas (corresponde a la Unidad II) 1.2.3.4.Las personas. Teora del campo, de Lewin. Teora de la disonancia cognitiva, de Festinger. La naturaleza compleja del hombre: Enfoques para su estudio. Factores internos y externos. 5.- La motivacin humana: a.- Definicin. b.- Premisas que hacen dinmico el comportamiento humano. c.- Ciclo motivacional. 6.- La Jerarqua de necesidades, segn Maslow: Aspectos. 7.- La Teora de los dos factores, de Herzberg. 8.- Comparacin de los modelos de Maslow y Herzberg. 9.- El modelo contingente de motivacin, de Vroom. 10.- Teora de la expectativa, de Lawler III.
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11.- Clima organizacional. 12.- Comunicacin: a.- Concepto. b.- Barreras. 13.- Comunicaciones interpersonales: Aspectos de la percepcin social. 14.- El comportamiento humano en las organizaciones: Caractersticas. 15.- El hombre complejo: Justificaciones y Aspectos para comprender el hombre complejo. Captulo 3: Las Personas y las Organizaciones (corresponde a la Unidad III) 1.2.3.4.5.6.7.Las personas y las organizaciones. Reciprocidad entre individuo y organizacin. Las Relaciones de intercambio. El concepto de incentivos y contribuciones: Concepto. Equilibrio organizacional. Pasos.

Parte N 2: Sistema de Administracin de Recursos Humanos (Corresponde a la Unidad IV) 1.- Recursos Organizacionales: - Fsicos - Financieros - Humanos - Mercadolgicos - Administrativos 2.- Estilos de administracin de los recursos humanos. 3.- La teora "X" y la teora "Y", de Mc Gregor. 4.- Teora "Z", de Ouchi. 5.- Sistemas de administracin de las organizaciones humanas: a.- Sistema autoritario y fuerte. b.- Sistema autoritario benvolo. c.- Sistema participativo, consultivo. d.- Sistema participativo de grupo. 6.- Enfoque sistmico y contingente de la administracin. Captulo 4: La Administracin de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad IV) 1.2.3.4.5.Carcter mltiple de la ARH. Carcter contingente de la ARH. La ARH como responsable de lnea y funcin de staff. La ARH como proceso: Subsistemas. Polticas de Recursos Humanos.
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6.- Objetivos de la ARH. 7.- Dificultades bsicas de la ARH. Parte 3: Subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad VI) 1.- Ambiente organizacional. 2.- Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos. 3.- Modelos de planeamiento de recursos humanos: a.- Modelos basados en la demanda del producto. b.- Modelos basados en segmentos de cargos. c.- Modelos basados en el flujo de personal. d.- Modelo integrado. 4.- Rotacin de personal: a.- El ndice de rotacin de personal. b.- Diagnstico de las causas de rotacin de personal. c.- Determinacin del costo de rotacin de personal. 5.- Ausentismo: a.- Diagnstico de las causas del ausentismo. b.- Clculo del ndice de ausentismo. Captulo 5: Reclutamiento de Personal (corresponde a la Unidad V) 1.2.3.4.5.6.Reclutamiento de personal. Fuentes de reclutamiento. Investigacin interna e investigacin externa. El proceso de reclutamiento. Medios de reclutamiento. Reclutamiento Interno: a.- Concepto. b.- Ventajas del Reclutamiento Interno. c.- Desventajas Reclutamiento Interno. 7.- Reclutamiento Externo: a.- Concepto. b.- Tcnicas de Reclutamiento Externo. c.- Ventajas del Reclutamiento Externo. d.- Desventajas del Reclutamiento Externo. 8.- Reclutamiento mixto: Maneras en que puede ser adoptado. Captulo 6: Seleccin de Personal (corresponde a la Unidad V) 1.- Seleccin de personal. 2.- Concepto de seleccin. 3.- La seleccin como proceso de comparacin.

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4.- La seleccin como proceso de decisin: a.- Modelos de colocacin. b.- Modelo de seleccin. c.- Modelo de clasificacin. 5.- Tcnicas de seleccin: Recoleccin de informacin acerca del cargo. 6.- Eleccin de las tcnicas de seleccin. 7.- Entrevista de seleccin: a.- Elementos bsicos. b.- Etapas de la entrevista de seleccin. 8.- Pruebas de conocimiento o de capacidad: a.- Segn la manera en como las pruebas se apliquen. b.- Segn rea de conocimiento. c.- Segn la manera como se confeccionan las pruebas. 9.- Diseo de pruebas: a.- Pasos. b.- Items para el diseo de pruebas. 10.- Pruebas psicomtricas: a.- Aptitud. b.- Capacidad. c.- Factores. 11.- Pruebas de personalidad. 12.- Tcnicas de simulacin. 13.- El proceso de seleccin: a.- Seleccin en una sola etapa. b.- Seleccin secuencial en dos etapas. c.- Seleccin secuencial en tres etapas. 14.- Evaluacin y control de los resultados: Indicadores que proporcionan evaluacin de resultados de la seleccin. Parte N 4: Subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad VI) 1.2.3.4.5.6.Subsistema de aplicacin de recursos humanos. Socializacin empresarial. La empresa como sistema de funciones. Desempeo de la funcin. Diseo de cargos. Modelos de diseo de cargos: a.- Modelo clsico: Concepto. Ventajas y desventajas. b.- Modelo de relaciones humanas: Concepto. Ventajas y desventajas. c.- Modelo de los recursos humanos: Concepto. Ventajas y desventajas. 7.- El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo. 8.- Enriquecimiento y ampliacin del cargo. 9.- Calidad de vida en el trabajo.

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Captulo 7: Descripcin y Anlisis de Cargos (corresponde a la Unidad VI) 1.- Descripcin y anlisis de cargos: a.- Nociones. b.- Concepto de cargo: Tarea - Atribucin - Funcin - Cargo. 2.- Descripcin de cargos. 3.- Anlisis de cargo. 4.- Comparacin entre Descripcin y Anlisis de cargos: aspectos intrnsecos y extrnsecos. 5.- Estructura del anlisis de cargos. 6.- Mtodos de descripcin y anlisis de cargos: a.- Observacin directa: Concepto. Caractersticas. Ventajas y desventajas b.- Mtodo de cuestionario: Concepto. Caractersticas. Ventajas y desventajas. c.- Mtodo de entrevista: Concepto. Caractersticas. Ventajas y desventajas. d.- Mtodos mixtos. 7.- Etapas en el anlisis de cargos: a.- Etapa de planeacin. b.- Etapa de preparacin. c.- Etapa de ejecucin. 8.- Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos. Captulo 8: Evaluacin del Desempeo (corresponde a la Unidad VI) 1.- Evaluacin del desempeo humano: evolucin en el tiempo. 2.- Conceptos bsicos. 3.- La responsabilidad por la evaluacin del desempeo: a.- El supervisor directo. b.- El empleado. c.- La comisin de evaluacin del desempeo. 4.- Objetivos de la evaluacin del desempeo. 5.- Beneficios de la evaluacin del desempeo: a.- Beneficios para el jefe. b.- Beneficios para el subordinado. c.- Beneficios para la Empresa. 6.- Mtodos de evaluacin del desempeo: a.- Mtodo de escala grfica: Caractersticas. Ventajas y desventajas. b.- Mtodo de eleccin forzada: Caractersticas. Ventajas y desventajas. c.- Mtodo de investigacin de campo: Caractersticas. Ventajas y desventajas. d.- Mtodos de incidentes crticos: Caractersticas. e.- Mtodos de comparacin por pares. f.- Mtodos de frases descriptivas. g.- Mtodo de autoevaluacin. h.- Mtodo de evaluacin por resultados. i.- Mtodos mixtos.

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7.- El proceso de evaluacin del desempeo. 8.- La entrevista de evaluacin del desempeo: Propsitos. Consideraciones. Parte N 5: Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad VII) 1.2.3.4.Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Recompensas y castigos. Teora de la inequidad. Compensacin y productividad.

Captulo 9: Compensacin (Administracin de Salarios) (corresponde a la Unidad VII) 1.2.3.4.5.El carcter mltiple del salario. El salario para las personas. El salario para las organizaciones. El compuesto salarial. Concepto de Administracin de Salarios: a.- Conceptos. b.- Equilibrio interno. c.- Equilibrio externo. d.- Objetivos de la Administracin de Salarios. 6.- Evaluacin y clasificacin de cargos. 7.- Mtodos de evaluacin de cargos: a.- Mtodos cualitativos: - Mtodo de escalonamiento (job ranking) Formas. - Mtodo de Categoras predeterminadas (job classification). b.- Mtodos cuantitativos: - Mtodo de comparacin por factores (factor comparison). - Mtodos de evaluacin por puntos (point ranting). 8.- Comisin de evaluacin de cargos: Objetivos. 9.- Clasificacin de cargos: a.- Por puntos. b.- Por cargos de carrera. c.- Por grupo ocupacional. d.- Por reas de servicios. e.- Por categoras. 10.- Investigacin salarial: a.- Seleccin de los cargos de referencia. b.- Seleccin de las empresas participantes (localizacin, ramo, tamao y poltica salarial). c.- Recoleccin de datos. d.- Tabulacin de los datos. 11.- Poltica salarial.

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Captulo 10: Planes de Beneficios Sociales (corresponde a la Unidad VII) 1.- Planes de beneficios sociales. 2.- Orgenes de los beneficios sociales. 3.- Tipos de beneficios sociales: a.- En cuanto a su existencia. b.- En cuanto a su naturaleza. c.- En cuanto a sus objetivos. 4.- Costo de los planes de beneficios sociales. 5.- Criterios para el planeamiento de beneficios y servicios sociales: a.- Principio del retorno de la inversin. b.- Principio de la responsabilidad mutua. c.- Otros principios. 6.- Objetivos de un plan de beneficios sociales. Captulo 11: Higiene y Seguridad en el Trabajo (corresponde a la Unidad VII) 1.2.3.4.Salud. Higiene del trabajo: Contenido de un plan de higiene en el trabajo. Objetivos de la higiene del trabajo. Condiciones ambientales de trabajo: a.- Condiciones ambientales de trabajo. b.- Condiciones de tiempo. c.- Condiciones sociales. 5.- Iluminacin: Requisitos. Distribucin de la luz. 6.- Ruido: Mtodos para control de los ruidos. 7.- Condiciones atmosfricas. 8.- Seguridad del trabajo: a.- Requisitos de un plan de seguridad. b.- reas principales de actividad. 9.- Prevencin de accidentes: a.- Clasificacin de los accidentes de trabajo. b.- Estadsticas de accidentes (Coeficiente de Frecuencia y Coeficiente de Gravedad). c.- Identificacin de las causas de accidentes. d.- Costos directo e indirecto de los accidentes. 10.- Prevencin de robos (vigilancia): Plan de prevencin de robos. 11.- Prevencin de incendios: a.- Clasificacin de los incendios. b.- Mtodos de extincin de incendios. c.- Tipos de extintores. 12.- Administracin de riesgo.

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Captulo 12: Administracin de Recursos Humanos en Epocas de Cambio (corresponde a la Unidad VII) 1.2.3.4.5.6.El cambio. Los cambios en las naciones. Los cambios en las organizaciones. Los cambios en las personas: Posibles actitudes frente al cambio. Impacto de los cambios sobre la ARH. Los conflictos: a.- Nocin de conflictos. b.- Condiciones que predisponen al conflicto. c.- Condiciones que desencadenan el conflicto. 7.- Resultados del conflicto: a.- Resultados constructivos. b.- Resultados destructivos. 8.- Administracin del conflicto. Parte N 6: Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 1.- Concepto de desarrollo de recursos humanos. La psicologa industrial y el desarrollo organizacional: Problemas. Captulo 13: Entrenamiento y Desarrollo de Personal (corresponde a la Unidad VIII) 1.- Entrenamiento y desarrollo de personal. 2.- Concepto y tipos de educacin: a.- Formacin profesional. b.- Perfeccionamiento o desarrollo profesional. c.- Entrenamiento. 3.- Entrenamiento: Concepto. Tipos de cambio de comportamiento (contenidos). Objetivos del entrenamiento. 4.- Ciclo del entrenamiento: a.- Determinacin de necesidades de entrenamiento: Medios de determinacin de necesidades de entrenamiento. b.- Programacin del entrenamiento: - Planeacin del entrenamiento. - Tecnologa educativa del entrenamiento. - Aprendizaje (Formas). c.- Implementacin y ejecucin: Factores de los que depende el entrenamiento. d.- Evaluacin de resultados: - Aspectos principales. - Evaluacin a nivel empresarial. - Evaluacin a nivel de los recursos humanos. - Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones.
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5.- Anlisis organizacional como determinacin de necesidades de entrenamiento: el sistema organizacional. 6.- Anlisis de los recursos humanos como determinacin de necesidades de entrenamiento: el sistema de entrenamiento. 7.- Anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de habilidades. Captulo 14: Desarrollo Organizacional (corresponde a la Unidad VIII) 1.- Desarrollo organizacional. 2.- Presupuestos bsicos del desarrollo organizacional: a.- Concepto de organizacin. b.- Concepto de cultura organizacional. c.- Concepto de cambio organizacional. d.- Necesidad de adaptacin y cambio permanente. e.- La interaccin organizacin-ambiente. f.- La interaccin organizacin-individuo. g.- Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. h.- Elementos esenciales de cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional. i.- Condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional. 3.- Proceso de desarrollo organizacional. 4.- Tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional: a.- Mtodo de retroalimentacin de datos. b.- Desarrollo de equipos. c.- Red gerencial (managerial grid). 5.- Enriquecimiento y ampliacin del cargo. 6.- Entrenamiento de sensibilidad. 7.- Consultora de procedimientos. 8.- Objetivos del desarrollo organizacional. Parte N 7: Subsistema de Control de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad IX) 1.- Concepto de control. 2.- Proceso de control: a.- Establecimiento de patrones deseados. b.- Observacin del desempeo. c.- Comparacin del desempeo con los patrones deseados. d.- Accin correctiva. 3.- Ciclo bsico de control. Captulo 15: Base de Datos y Sistemas de Informacin (corresponde a la Unidad IX) 1.2.3.4.Conceptos de datos y de informacin. Base de datos de recursos humanos. Sistemas de informacin de recursos humanos. La planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos.
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Captulo 16: Auditora de Recursos Humanos (corresponde a la Unidad IX) 1.- Concepto de auditoria de recursos humanos. 2.- Patrones de evaluacin y control en recursos humanos: a.- Patrones de calidad. b.- Patrones de cantidad. c.- Patrones de tiempo. d.- Patrones de costo. 3.- Medios de comparacin de la evaluacin y control: a.- A travs de resultados. b.- A travs de desempeo. 4.- Fuentes de informacin. 5.- Amplitud y profundidad de accin de la auditoria. 6.- El agente de auditoria de los recursos humanos. 7.- Contabilidad de recursos humanos y balance social: a.- Conceptos. b.- Clasificacin de las cuentas sociales. c.- Responsabilidad social de la empresa. d.- Etapas del balance social.

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Parte N 1 - "Interaccin entre Personas y Organizaciones"

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarlas a cabo personas que trabajen aisladamente. A medida que las sociedades se industrializan, las organizaciones se hacen ms complejas y causan un impacto grande y duradero en la existencia y en la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales determinan que los individuos dependan cada vez ms de las actividades en grupo, no importa qu objetivos personales se persigan (lucrativos, educativos, etc.). La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones crezcan y se multipliquen se hace cada vez ms grande. Si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen para aqullas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual. La Administracin de Recursos Humanos no existira si no hubiera organizaciones y personas que acten en ellas. La Administracin de Recursos Humanos naci con la expansin de las organizaciones y con la dificultad que implicaba la realizacin de las tareas organizacionales. La Administracin de Recursos Humanos se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de personas en las organizaciones. Es difcil separar las personas de las organizaciones y viceversa. No pueden delinearse con claridad las fronteras entre lo que es y lo que no es una organizacin, de la misma manera que no pueden trazarse con exactitud los lmites de la influencia de cada persona en la una organizacin. Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Se utiliza el concepto de sistema porque permite examinar, de una manera ms amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Este concepto es valioso porque muestra no slo los factores ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las funciones de los subsistemas que lo conforman. Adems, ayuda a superar la complejidad y a reconocer la naturaleza de problemas complicados. El enfoque sistemtico en Administracin de Recursos Humanos puede descomponerse en tres niveles de anlisis: a.- El nivel social (la sociedad como macrosistema): muestra la compleja e intrincada maraa de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas.
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b.- El nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema): permite que la organizacin se analice como una totalidad que interacta con su ambiente y en la cual sus componentes se interrelacionan entre s y con las partes principales del medio. c.- El nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema): logra una buena sntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivacin, el aprendizaje, etc. En algunos aspectos, los niveles expuestos puede superponerse, puesto que implican varios niveles que abarcan algunos aspectos comunes a todos ellos.

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UNIDAD I "Las Organizaciones"

El ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es eminentemente social. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. Una organizacin slo existe cuando: 1.- hay personas capaces de comunicarse y que 2.- estn dispuestas a actuar conjuntamente 3.- para obtener un objetivo comn. La disposicin de contribuir con accin quiere decir, sobre todo, disposicin de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociacin. Esto denota que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el aporte de cada participante cambia en funcin no slo de las diferencias individuales, sino tambin en cuanto al sistema de recompensas otorgadas. Hay muchas clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales. Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos o hacia la produccin o prestacin de servicios. De la misma manera, existen organizaciones industriales, econmicas, que ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, estudia. La manera como las personas viven, se visten se alimentan y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las organizaciones. La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas. Las organizaciones son sistemas demasiados complejos, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles.

La complejidad de las organizaciones

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personas, se incrementa el nmero de niveles jerrquicos y entonces ocurre un distanciamiento gradual entre las personas y la cpula de la organizacin; el crecimiento conduce hacia la complejidad.

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En las grandes organizaciones complejas, existen ciertas caractersticas: - Complejidad. Esta complejidad tiene que ver con la separacin vertical existente. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin, y cuando aparecen nuevos niveles verticales, el proceso de control y reglamentacin aumenta la complejidad vertical. - Anonimato. Slo importa que la actividad se realice, no quin la ejecute. - Rutinas estandarizadas. Las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales que mantienen una accin personalizada dentro de ellas. - Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal, cuyo poder es ms eficaz que el de las estructuras formales. - Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones. Pretende distanciar las lneas de autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnica. - Tamao. Es un elemento final, pues depende del nmero de participantes y dependencias. Debido a que la principal caracterstica de las organizaciones es la diversidad, no hay dos de ellas iguales. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones. Desde una perspectiva ms amplia, las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo de organizaciones con nimo de lucro.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema puede definirse como: a.- Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema), b.- Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes), c.- Que desarrollan una actividad operacin o proceso del sistema), d.- Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema), e.- Operando con datos/energa/materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), f.- Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente). g.- Para suministrar informacin/energa/materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema). Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

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- Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Mediante las entradas (imputs) el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. - Procesamiento: es el ncleo del sistema; transforma las entradas en salidas o resultados. - Salidas: son el resultado de la operacin del sistema. Mediante stas (outputs) el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. - Retroalimentacin: es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye una accin de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada para alimentar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentacin sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinadas condiciones o lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites, ocurre la retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales lmites. Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razn, el sistema cerrado tambin se denomina mecnico o determinista (los motores, las mquinas y la mayor parte de la tecnologa inventada por el hombre). Hay una clara separacin entre el sistema y el ambiente, es decir, las fronteras del sistema estn determinadas. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. El sistema abierto tambin se llama orgnico (organizaciones, empresas, hombre). Tiene una gran interdependencia con el ambiente, lo cual no obedece a las leyes de la fsica.

El enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizaciones ms amplio y complejo, basados en la teora de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: 1.- Importacin-transformacin-exportacin de energa. La organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita refuerzos energticos de otras instituciones, otras personas o del ambiente material. Despus de la importacin (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o procesan la energa disponible (transformaciones, conversin o procesamiento).

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2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.8.-

La organizacin convierte los insumos en productos terminados, servicios prestados, mano de obra calificada, etc. Estas actividades ocasionan la reorganizacin de los insumos. Los sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos productos o resultados al medio. El ciclo importacin-procesamiento-exportacin constituye la base del sistema abierto en su interaccin con el ambiente. Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos. Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa, manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtencin de nueva energa, se conoce como entropa negativa o negentropa. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin. Los sistemas vivos reciben materiales que contienen energa, la cual transforman mediante la accin del trabajo. Adems, reciben imputs de carcter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, en relacin con l. El ejemplo ms sencillo de entrada de informacin es la retroalimentacin negativa, que ayuda al sistema a mantener correctamente su camino. La codificacin es un sistema de seleccin de entrada que rechaza o acepta los materiales y los asimila a la estructura. La confusin en el ambiente se simplifica tanto para algunas categoras esenciales como para el sistema. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene el equilibrio en el intercambio de energa con el ambiente para evitar el proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. De ese modo los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio. El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeosttico que regula la temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varen, la temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia ms sencilla del sistema es hacia la homeostasis, el principio bsico es el sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila la nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto, propende a la diferenciacin, es decir, la multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura. Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.

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Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico

Algunos autores conciben la organizacin como un sistema sociotcnico. Las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema tcnico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y estn determinados por la especializacin y por las habilidades exigidas. La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita. El sistema tcnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organizacin total. Adems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la organizacin tambin se ve como un sistema sociotcnico estructurado. El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemas principales: - Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas. - Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. - Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con el nivel motivacional.

Los elementos de las organizaciones

Una organizacin puede ser pequea y sencilla, o grande y supremamente compleja. A pesar de esa gran variedad y complejidad, hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento bsico y los elementos de trabajo. - El elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin. Una organizacin est en cambio permanente puesto que sus miembros pueden variar, aunque las interacciones de las personas estn determinadas por una estructura que rige la existencia de la organizacin. Una organizacin surge cuando dos o ms personas se asocian con el propsito de conseguir objetivos

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que requieren la combinacin de las capacidades y los recursos individuales de aqullas. El xito o el fracaso de las organizaciones est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. Las interacciones son las manifestaciones de las personas, y pueden describirse en cuatro niveles que se vuelven menos personales a medida que van ascendiendo: - Interacciones individuales: es la relacin entre dos personas o sistemas de cualquier clase, de manera que la actividad de uno est determinada por la del otro. - Interacciones entre individuos y organizaciones: los individuos y la organizacin interactan todos los das y se adaptan continuamente para mantener el equilibrio dinmico del ambiente. - Interacciones entre la organizacin y otras organizaciones: toda interaccin interacta con otras, constituyendo lo que Evan denomina "conjunto organizacional". - Interacciones entre la organizacin y su ambiente total: ninguna organizacin opera en el vaco, sino en un contexto complejo, llamado ambiente, en el cual funcionan otras organizaciones. Las organizaciones son sistemas sociales moldeados por el ambiente en que se hallan. - Los elementos de trabajo: son los recursos que ella utiliza, los cuales pueden determinar su eficiencia en el futuro, y son: humanos, no humanos y conceptuales.

Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron. La organizacin moderna se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organizacin. En este sentido, los miembros de la organizacin son: a.b.c.d.e.Gerente y empleados. Proveedores. Consumidores y usuarios. Gobierno. Sociedad.

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Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracin - competicin. Consulta Conjunta Colaboracin Estratgica (actuacin con el otro) Negociacin Demanda de Consulta Conjunta Impulso Hacia el Conflicto Conflicto Oposicin Estratgica (Actuacin contra el otro)

Los objetivos organizacionales

La organizacin puede definirse como la suma de componentes proyectados para alcanzar un objetivo particular de acuerdo con un plan determinado. En esta definicin hay tres puntos importantes: primero, el objetivo previsto, segundo, un proyecto establecido de los componentes y, por ltimo, las entradas de informacin, energa y los materiales, que pueden disponerse de acuerdo con el plan. Toda organizacin requiere alguna finalidad, por consiguiente, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no se sabe cul es la finalidad y qu direccin se sigue, se corre el riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que determinen qu hacer. Deber aceptar lo que los otros decidan hacer y no lo que ella defina. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos. Para una organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas funciones: Indican la orientacin que la empresa debe seguir y establecen guas para la actividad de los participantes, porque se refieren a una situacin futura; Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia; Sirven como patrn para que las personas que no pertenecen a la empresa puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin (eficiencia o rendimiento); Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa, de sus organismos e inclusive de sus miembros. Los objetivos naturales de una empresa en general son: - Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. - Proporcionar empleo productivo para todos los factores de la produccin.

- Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. - Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. - Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas. Estudiar los objetivos empresariales se vuelve un tanto difcil debido a los siguientes aspectos: Cuando un objetivo se alcanza, deja de ser algo deseado y se convierte en una situacin concreta. El objetivo es algo que se busca, no algo que se posee. Muchas empresas tienen, legtimamente, dos o ms objetivos simultneos. Si se encuentran objetivos para los cuales la empresa no se cre o para los que no existen recursos adecuados y suficientes, stos pueden cambiarse o eliminarse. La eficacia de una empresa puede medirse en funcin de los objetivos logrados, y la eficiencia, por la cantidad de recursos utilizados en la elaboracin de un producto: la eficiencia aumenta en la medida en que decrecen los costos y los recursos utilizados.

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teora de la burocracia esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque slo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica que sus miembros acten de manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtica se vuelva la organizacin, ms automticamente trabajan sus miembros actuando como simples engranajes de una mquina. La racionalidad se logra mediante la elaboracin de reglamentos que sirven para dirigir el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia. La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos con los cuales la organizacin considera que alcanzar determinados fines o resultados. La racionalidad es compleja y puede abarcar mltiples aspectos. La organizacin procura satisfacer simultneamente lo relacionado con su racionalidad legal, tcnica, econmica, social, poltica, etc. Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea. La eficacia es una medida normativa para alcanzar resultados; la eficiencia es una medida normativa para la utilizacin de recursos en ese proceso.

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Diferencias entre eficiencia y eficacia Eficiencia nfasis en los medios. Hacer las cosas correctamente. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Capacitar a los subordinados. Conservar las mquinas. Asistir a los templos. Rezar. Eficacia nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Lograr objetivos. Utilizar los recursos ptimamente. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Practicar los valores religiosos. Ganar el cielo.

Se debe tener en cuenta que la eficiencia y la eficacia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones pero no eficaz, o viceversa, puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho ms ventajoso si la eficacia fuese acompaada de la eficiencia. Posibles relaciones entre eficiencia y eficacia
Eficiencia (utilizacin ptima de los recursos) Baja Baja Elevada

Eficacia (alcance de Elevada - La actividad operacionales de- - La actividad se ejecuta bien. los objetivos ficiente y los recursos se utili- Las cosas se hacen bien al meorganizacionales) zan precariamente. nor costo, en el menor tiempo y esfuerzo. - Se alcanzan los objetivos em- - La actividad entrega resultados presariales, aunque el desem- productivos para la empresa, se peo y los resultados pudieran ejecuta de manera estratgica y tctica para la obtencin de ser mejores. los objetivos deseados.

- Escasa recuperacin de la in- - Alta recuperacin de la inverversin, pues los recursos no sin, los recursos se utilizan intensiva y racionalmente. se utilizan bien. - Dificultad para lograr los objeti- - Dificultad para lograr los objetivos empresariales. vos empresariales.

Las empresa y el ambiente

La concepcin de empresa como sistema abierto parte de la premisa de que el medio en el cual se inscribe es inestable. Diversos factores causan esa inestabilidad: el rpido desarrollo de la tecnologa, la expansin del mercado y los cambios sociales y

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econmicos, que presionan constantemente para que la empresa confe, se adapte y crezca de manera que cumpla las exigencias del ambiente; de modo que las relaciones entre las empresas y el ambiente son muy complejas, puesto que las empresas estn situadas en un espacio humano, social, poltico y econmico. El hombre invent las organizaciones para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Si se logra esa adaptacin y se consiguen los objetivos, la empresa se considera eficaz y podr crecer y sobrevivir (crecimiento y supervivencia) en la medida en que el volumen de lo obtenido mediante sus productos y servicios sea mayor que el invertido en la obtencin y la aplicacin de los recursos. En resumen, la influencia de las fuerzas del ambiente produce cambios organizacionales que, a su vez, influyen en el ambiente originando cambios ambientales y el proceso recibe retroalimentacin continua y dinmica de manera sucesiva.

Concepto de eficacia organizacional

La mayor parte de las organizaciones reciben energa de dos maneras: personas (recursos humanos) como fuente de energa y materiales (recursos no humanos). Ambos recursos requieren que se invierta energa, bien sea en la bsqueda, en la extraccin o en la manufactura parcial de ellos. A menudo, la medicin de las entradas y las salidas de la empresa no se establece con base en la energa, ni en cualquier otro indicador que pueda expresarse en alguna medida de energa. La medida ms prxima es el dinero (costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y de salida de energa. Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con cunto de lo que entra en una empresa sale convertido en producto y cunto absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita. La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos). Eficiencia Eficacia Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan. Para qu se hacen las cosas; cules resultados se persiguen; cules objetivos se logran.

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Negandhi sugiere, como base para establecer la eficacia administrativa, los siguientes criterios: Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada. Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo. Rotacin de personal y ausentismo. Buenas relaciones interpersonales. Buenas relaciones entre los departamentos. Percepcin respecto de los objetivos de la empresa. Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones esenciales se requieren para lograrla: - Alcance de los objetivos empresariales. - Mantenimiento del sistema interno. - Adaptacin al ambiente externo.

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UNIDAD II "Las Personas"

Las personas constituyen el objeto de las organizaciones; el estudio de las personas es el elemento bsico para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin de Recursos Humanos. El especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad, individualidad, aspiraciones e intereses) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades y destrezas). El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos. Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente, para la Administracin de recursos humanos. Pero como las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil de alcanzar.

Teora de campo, de Lewin

Para Lewin, la comprensin del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas: El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes que lo rodean. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo psicolgico. Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienen a causarle repulsin o alejamiento. La atraccin en una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situacin; en tanto que la repulsin es una fuerza o vector que impulsa a alejarse,
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intentando escapar del objeto, la persona o la situacin. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en cualquier direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una resultante de fuerzas. En algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser detenido por una "barrera" (impedimento u obstculo). En general, el movimiento puede ser de alejamiento o de acercamiento. La teora de campo explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, persona o situacin.

Teora de la disonancia cognitiva

La teora de la disonancia cognitiva, de Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres manera distintas: 1.- Relacin disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina fumando. 2.- Relacin consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar. 3.- Relacin irrelevante: el individuo sabe que fumar es nocivo y le gusta pasear. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una bsqueda interesante de reduccin de disonancias.

La naturaleza compleja del hombre

En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas: a.- El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no slo recibe insumos del ambiente y acta entre ellos, sino tambin adopta una actitud proactiva anticipndose y, muchas veces, provocando los cambios que ocurren en el ambiente. b.- El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objeto, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.

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c.- El hombre como modelo de sistema abierto, en que "se dirige hacia objetivos y est involucrado activamente en transacciones con el ambiente en la medida que busca sus objetivos". En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de sus caractersticas de personalidad, capacidad, etc.) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, etc.).

La motivacin humana
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. El concepto de motivacin es difcil de definir; motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. El proceso que hace dinmico el comportamiento es similar en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento: - El comportamiento es causado: tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina por estmulos internos o externos. - El comportamiento es motivado: en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est orientado o dirigido hacia algn objetivo. - El comportamiento est orientado hacia el logro de objetivos: en todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "tendencia".

Modelo Bsico de Motivacin

La Persona Estmulo (causa) Necesidad (deseo) Tensin Inconformidad Comportamiento Objetivo

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Aunque el modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe le estmulo, de las necesidades y del conocimiento que posee cada persona.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad
Equilibrio interno Estmulo o incentivo Necesidad Tensin Comportamiento Satisfaccin

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin, o, en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objetivo, persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, apata, etc.) o bien sea mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras oportunidades la necesidad puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Etapas del ciclo motivacional, que implica una frustracin o compensacin
Equilibrio interno Estmulo o incentivo Necesidad Tensin Barrera Frustracin

Comportamiento Compensacin derivado

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La jerarqua de las necesidades, segn Maslow

Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de las necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua de necesidades por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarqua: 1.2.3.4.5.Necesidades Fisiolgicas. Aire, comida, reposo, abrigo, etc. Necesidades de Seguridad: proteccin contra el peligro o privaciones. Necesidades Sociales: amistad, pertenencia a grupos, etc. Necesidades de Estima: reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc. Necesidades de Autorrealizacin: realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.

En general, la teora de Maslow presenta los siguientes aspectos: a.- Una necesidad satisfecha no genera ningn comportamiento. b.- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. c.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservacin personal. d.- En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente, necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. e.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las necesidades ms bajas van siendo satisfechas. f.- Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza las ms elevadas.

La teora de los dos factores, de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas las necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

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Para Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores: 1.- Factores Higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de las personas. Slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen: - Condiciones de trabajo y comodidad - Polticas de la empresa y de la administracin - Relaciones con el supervisor - Competencia tcnica con el supervisor - Salarios - Estabilidad en el cargo - Relaciones con los colegas Estos factores constituyen el contexto del cargo. 2.- Factores Motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan prdida de satisfaccin, y se denominan factores de satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s e incluyen: - Delegacin de la responsabilidad - Libertad de decidir cmo realizar un trabajo - Ascensos - Utilizacin plena de las habilidades personales - Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos - Simplificacin del cargo - Ampliacin y enriquecimiento del cargo En sntesis, la teora de los factores afirma que: 1.- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido: estos son los llamados factores motivadores. 2.- La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente: estos son los llamados factores higinicos.

Ninguna satisfaccin (neutralidad) Mayor insatisfaccin Factores Motivacionales

+
Mayor insatisfaccin

Factores Higinicos

Ninguna satisfaccin (neutralidad)

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Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

El modelo contingente de motivacin, de Vroom

Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales, su teora se refiere nicamente a la motivacin para producir. Segn Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivacin para producir: Los objetivos individuales: a.- La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales. b.- La capacidad del individuo para influir en su nivel de produccin. Objetivos individuales. La motivacin de producir es funcin de Relacin percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales. Capacidad percibida de influir en su nivel de produccin. Expectativas. Recompensas. Relaciones entre expectativas y recompensas.

Vroom propone un modelo de la expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). Cuando el individuo busca un resultado intermedio est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales. La teora de Vroom se refiere a la motivacin no al comportamiento.

Teora de la expectativa
Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo sino tambin el compaerismo y la dedicacin, verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de l la mayor parte de las organizaciones.

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Las conclusiones de Lawler III son: a.- Las personas desean ganar dinero, no slo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin. b.- Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero Creencia de que el dinero satisfar las necesidades. Creencia de que la obtencin del dinero requiere desempeo.

Necesidades no satisfechas

Motivacin para el desempeo

Si las personas creen que existe relacin entre las diferencias de remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente.

Clima organizacional
Los seres humanos estn obligados a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptacin, puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas y por tanto resulta importante para la Administracin comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas. La adaptacin, como la inteligencia o las aptitudes , vara de una persona a otra; y dentro de un individuo, de un momento a otro, una buena adaptacin denota "salud mental". Una manera de definir salud mental es describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas. Esas caractersticas bsicas son: - Sentirse bien consigo mismo. - Sentirse bien con respecto a los dems. - Ser capaz de enfrentar por s mismo las exigencias de la vida. Esto explica el nombre de clima organizacional dado el ambiente existente entre los miembros de la organizacin, el cual est ntimamente ligado a la motivacin de los empleador. Cuando tienen una gran motivacin, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, etc. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobreviven estados de depresin, desinters, apata, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa.
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Atkinson desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de las siguientes premisas: 1.- Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales y que slo influyen en el comportamiento cuando son provocados. 2.- Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo. 3.- Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. 4.- Los cambios en el ambiente que se perciben darn como resultado algunos cambios en el modelo de la motivacin provocada. 5.- Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. "El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: a.- Perciben o experimentan los miembros de la organizacin, e b.- Influye en su comportamiento". Puede decirse que el clima organizacional incluye en el estado motivacional de las personas, y viceversa.

Comunicacin
La comunicacin es un proceso de transmitir informacin y comprensin entre dos personas. La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de cinco elementos: - Emisor o fuente: persona, cosa o proceso que emite el mensaje. - Transmisor o codificador: equipo que conecta la fuente con el canal, codifica el mensaje. - Canal: parte del sistema que se refiere a la conduccin de algn mensaje entre puntos fsicamente distantes. - Receptor o decodificador: equipo situado entre el canal y el destino, decodifica el mensaje. - Destino: persona, cosa o proceso hacia el que se enva el mensaje. Proceso de comunicacin Fuente de informacin Emisor Seal Enviada Interferencia Canal Receptor Seal Recibida Destino

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Por lo general el proceso de comunicacin funciona como sistema abierto en que ocurren ciertos ruidos (barreras), es decir, una perturbacin que tiende a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos, cuando esto ocurre se producen interferencias que provocan alteraciones en su funcionamiento. TIPOS DE BARRERAS
Tcnicas Semnticas Humanas Variaciones de percepcin Diferencias de sensibilidad Variables de personalidad

Espacio o distancia Interpretacin de palabras Fallas mecnicas Fallas elctricas Vacos de tiempo Decodificacin de gestos Traslaciones de lenguaje

Significado de signos y smbolos Discrepancias de competencia Limite sensorial

Interferencias fsicas Sentido de los recuerdos

Comunicaciones interpersonales
Existe una estrecha relacin entre motivacin, percepcin y comunicacin. La comunicacin entre personas est determinada por la percepcin de la importancia del momento, expresada desde el punto de vista de la motivacin. La idea comunicada se relaciona ntimamente con las percepciones y motivaciones tanto del emisor como del destinatario, en un contexto situacional especifico. La percepcin social es el medio a travs del cual una persona se forma una idea de otra, con la esperanza de comprenderla. La empata o sensibilidad social es el medio por el cual la persona logra desarrollar impresiones rpidas o tener una comprensin actual de los dems. En la percepcin social deben considerarse tres aspectos: 1.- El percibidor, la persona que est "oyendo" e intentando comprender. 2.- El percibido, la persona a la que se "oye" o se comprende. 3.- La situacin, el conjunto de fuerzas sociales y no sociales en las cuales ocurre el acto de la percepcin social. La percepcin social puede mejorarse teniendo en cuenta que: - Conocerse a s mismo hace ms fcil tener una rpida percepcin acerca de los dems. - Las caractersticas del observador afectan lo que l tiende a ver en los dems. - La persona que se acepta est ms dispuesta a ver favorablemente aspectos de otras personas.

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Por tanto, la percepcin social est influida por: 1.- Estereotipos: distorsiones en la percepcin de las personas. 2.- Generalizaciones (halo effect): proceso mediante el cual una impresin general, favorable o desfavorable, influye en el juicio y en la evaluacin que se hace de otros rasgos especficos de las personas. 3.- Proyeccin: mecanismos de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los dems alguna de sus propias caractersticas, que rechaza inconscientemente. 4.- Defensa perceptual: otra fuente de error y distorsin, en la que el observador deforma los datos del mismo modo como elimina la incoherencia (disonancia cognitiva). Existe una codificacin (percepcin selectiva) que acta como defensa y bloquea la informacin no deseada o que no es importante. Esta defensa puede perjudicar la reformulacin de la percepcin e impedir la obtencin de informacin adicional al obstruir la retroalimentacin de los datos (feedback).

El comportamiento humano en las organizaciones

Aunque tengamos intencin de estudiar a las personas como recursos no debe olvidarse que las personas son, ante todo, personas portadoras de caractersticas de personalidad, expectativas, historia particular, etc. El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas: 1.- El hombre est orientado hacia la actividad. El comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones, por eso reacciona y responde frente a su ambiente. 2.- El hombre es social. Participar en las organizaciones es muy importante en la vida de las personas, ya que ello las lleva a desarrollarse en compaa de otras, en grupos en los cuales buscan mantener su identidad y bienestar psicolgico. 4.- El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. Un factor puede motiva un comportamiento hoy y, sin embargo, no tener fuerza para hacerlo al da siguiente. 5.- El hombre percibe y evala. La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evala en funcin de sus propias experiencias, necesidades y valores. 6.- El hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su propsito, orientacin y cognicin, y puede analizarse segn los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. 7.- El hombre posee capacidad limitada de respuesta. La manera como las personas se comportan est muy restringida, puesto que sus caractersticas personales son limitadas.

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El hombre complejo
Schein propone una concepcin a la que denomina hombre complejo. Desde ese punto de vista, el individuo se concibe como un sistema de necesidades biolgicas de motivos psicolgicos, de valores y de percepciones: un sistema individual. La concepcin del hombre complejo se basa en las siguientes justificaciones: 1.- El hombre no slo es complejo, sino tambin muy variable, y tiene muchas motivaciones dispuestas jerrquicamente segn la importancia de cada una de ellas. 2.- El hombre es capaz de asimilar nuevas motivaciones utilizando sus experiencias cognitivas. 3.- Las motivaciones del ser humano pueden divergir en las diversas clases de organizacin o aun en las subdivisiones de la misma organizacin. 4.- El hombre conecta una manera productiva en las organizaciones sobre la base de muchos tipos de motivaciones: su satisfaccin ltima y la eficacia decisiva de la organizacin dependen slo en parte de la naturaleza de su motivacin. 5.- El hombre puede responder a diversos tipos de estrategias directivas, y esto depende de sus propia motivacin, de su capacidad y de la naturaleza de la tarea que realiza. Cada sistema individual posee caractersticas nicas y complejas. Se necesitan dos aspectos para comprender al hombre complejo: a.- Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepcin de valores y de motivos. Las percepciones se refieren a la informacin que el sistema individual obtiene del ambiente. Los valores son el conjunto de creencias acerca de los que es verdadero o falso. b.- Los sistemas individuales no son estticos sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

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UNIDAD III

"Las Personas y las Organizaciones"

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de los objetivos comunes. En la medida en que se manejan bien esas organizaciones, stas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades, y estas personas al ingresar en las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes a los que tenan quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, etc.). Inclusive, una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organizacin para lograrlo. La relacin individuo - organizacin no es siempre cooperativa y satisfactoria. Segn Argyris, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarn muy bien; la organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento de frustracin, de conflicto, de prdida. Esto ocurre en razn de las exigencias que las organizaciones formales imponen a los individuos midiendo su desempeo y relegndolos a tareas carentes de oportunidades. As, los individuos se vuelven apticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar caminos para la integracin individuo-organizacin realmente efectiva. Segn l, la mayor responsabilidad en cuanto a la integracin entre los objetivos individuales y de la organizacin recae sobre la alta gerencia. En cuanto los individuos buscan sus satisfacciones personales (salario, comodidad, descanso, etc.), de igual modo las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, recursos humanos, etc.) as, la interdependencia de las necesidades del individuo y de la organizacin es enorme. En cuanto, que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeo, a su vez, la organizacin debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas. La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. Bernard hace una interesante diferenciacin entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados en la interaccin de las personas con la organizacin. Segn l, el individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin) y eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.

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Reciprocidad entre individuo y organizacin

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo de lo que no lo es. Algunos socilogos se refieren a una "norma de reciprocidad", en tanto que algunos psiclogos denominan a esto "contrato psicolgico". Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. El contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin. Un contrato es una especie de acuerdo expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con las dems. Todo contrato presenta dos aspectos: 1.- El contrato formal y escrito: con relacin al cargo que se va a desempear, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc. 2.- El contrato psicolgico: lo que la organizacin y el individuo esperan ganar con la nueva relacin. Es importante, tanto para la organizacin como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato, no slo el formal.

Las relaciones de intercambio

Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se cambian constantemente y, sin dudas, no se limitan slo a los recursos materiales, ya que abarcan ideas, pensamientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificacin dentro del sistema.

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Las personas forman una organizacin o se vinculan a ella porque esperan que su participacin satisfaga alguna de sus necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos incurridos mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin a cerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas sobrepasarn las demandas hechas sobre ellas. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin si le es posible. La organizacin espera que la contribucin de cada individuos sobrepase los costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda.

El concepto de incentivos y contribuciones

La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de los objetivos individuales. De ah se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones: - Incentivos (alicientes, recompensas): son los "pagos" hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, etc.). A cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para un individuo puede no serlo para otro. - Contribuciones: son "pagos" que el trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece (trabajo, dedicacin, etc.) a cambio de incentivos, cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara de una organizacin a otra: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para otra. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en cuanto a "remunerar" a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la organizacin, con lo que garantiza su supervivencia y eficacia. Dentro de este concepto, la organizacin ofrece alicientes para inducir a un retorno equivalente o mayor que sus contribuciones. Se hace necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, asimismo, que sus contribuciones sean tiles para la organizacin. La esencia del problema es bsicamente la siguiente:

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1.-Los individuos y las organizaciones se buscan y seleccionan de manera recproca, en el sentido que los individuos hallen las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentren los individuos ms adecuados a sus expectativas. 2.-Es la acomodacin gradual y el ajuste recproco entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acomodarse y ajustarse uno al otro. 3.-Se refiere a los individuos que desarrollan carreras dentro de las organizaciones, utilizndolas como trampoln profesional, y las organizaciones que desarrollan a los individuos, utilizndolos como trampoln para alcanzar sus propios objetivos organizacionales. El primer paso es una eleccin recproca, el segundo un proceso de adaptacin mutua, y el tercero, un desarrollo recproco. Corresponde a la Administracin de Recursos Humanos asegurase de esto.

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Parte N 2 - "Sistema de Administracin de Recursos Humanos"

La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Aqu se describen cuatro elementos bsicos: 1.2.3.4.Logro de objetivos. Por medio de personas. Utilizando tecnologa. En una organizacin.

Recursos organizacionales La organizacin es un tipo de proyecto social en el que se renen varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales. Pueden clasificarse en cinco grupos: - Fsicos o materiales: necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la organizacin, bien sea para prestar servicios especializados, bien para producir bienes o servicios. - Financieros: se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja, emprstitos, financiacin, crditos, etc. disponibles de manera mediata o inmediata para enfrentar los compromisos. Garantizan los medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita, definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un volumen adecuado. - Humanos: son las personas que ingresan, permanecen o participan en la organizacin. Aportan sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. - Mercadolgicos: constituyen los medios por los cuales las organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado, sistemas de ventas, promocin, publicidad, distribucin de los productos, desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios, asistencia al consumidor, etc. - Administrativos: constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de informacin requerida, esquemas de coordinacin e integracin. Los recursos organizacionales (sean materiales, financieros, humanos o mercadolgicos) requieren procesos complejos de administracin. Se necesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. Las personas son solo medios,
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recursos que estn presentes en todas las reas, aspectos y niveles de la organizacin, para que sta logre sus objetivos. La administracin de recursos humanos no es una labor exclusiva del profesional de la administracin de recursos humanos, sino una responsabilidad que compete a todas las reas de la organizacin.

Estilos de administracin de los recursos humanos

Se basan en: Teora "X" y Teora "Y", de Mc Gregor Douglas Mc Gregor se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: La tradicional (a la que denomin Teora "X") y la moderna (a la que llam Teora "Y"). 1.- Concepcin tradicional de la administracin: teora "X". Se basa en las siguientes premisas: - La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario). - El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. - Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del individuo. - Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. - El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. - Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo que se hace necesario un rgido control. - El hombre es bsicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina. Dentro de esa concepcin tradicional del hombre, la labor de administracin se ha visto restringida al empleo y al control de la energa humana, nicamente, en la direccin de los objetivos organizacionales. La concepcin de administracin es la siguiente: - La administracin responde por la organizacin de los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en inters de los fines econmicos. - Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento segn las necesidades de la organizacin.

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- Sin la intervencin activa de la organizacin, las seran pasivas frente a las labores de la organizacin e inclusive se resistiran a ellas. Por consiguiente, sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas hagan las cosas. - Detrs de esta teora hay diversas creencias: a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. b.- La falta de ambicin: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. c.- Es egocntrico. d.- Es crdulo, no es muy lcido. e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansa la seguridad. 2.- Concepcin moderna de la administracin: teora "Y". Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana: - El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o una fuente de castigo. - El hombre debe poner la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confan. - Confiar objetivos es una manera de premiar. - El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. - La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin, ingeniosidad, en solucin de los problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin. - En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre slo se utiliza parcialmente. - Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y estn capacitados para asumir responsabilidades. La labor de la administracin se vuelve mucho ms amplia: - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la produccin de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella alcance sus fines econmicos. - Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin. - La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles.

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La teora "Y" propone un estilo de administracin basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicacin: a.- Descentralizacin y delegacin. Medios eficientes para obtener cierto grado de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las necesidades del ego. b.- Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. Aceptar responsabilidades en la organizacin, proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de estima. c.- Participacin y administracin consultiva. Impulsan a las personas a dirigir su energa creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitindoles participacin en las decisiones que las afectan y oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de estima. d.- Autoevaluacin del desempeo. En algunas empresas se han hecho experimentos para que los individuos establezcan sus propias metan u objetivos y hagan una autoevaluacin anual o semestral de su desempeo. El superior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor capacidad del administrador. El individuo se ve precisado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la organizacin.

Teora "Z", de Ouchi

Ouchi, muestra que la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basados en la organizacin. En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual (se consulta a todo al equipo y debe llegarse a un consenso), producto de una larga tradicin de participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la organizacin. La productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una visin cooperativa asociada a la confianza. La teora "Z" destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura empresarial. Sistemas de administracin de las organizaciones humanas Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos: - Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.

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- Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente, hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas. - Sistema participativo, consultivo. Hay ms confianza aunque no es total. Existen algunas recompensas, hay una interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin. - Sistema participativo de grupo. Ambiente de completa confianza, los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes son positivas y las ideas constructivas; de tal manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. Likert comprob que cuanto ms cerca del sistema cuatro est el estilo de administracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y una elevada rentabilidad. As mismo, cuando se aproxime al sistema uno, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y sufrir crisis financieras aunque este sistema produce buenos resultados a corto plazo y desventajas a largo plazo. El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir.

Enfoque sistmico y contingente de la administracin

Los behavioristas estudian la organizacin desde la ptica de un sistema de intercambio de estmulos y contribuciones establecidos en una compleja red de decisiones. Dicho enfoque est orientado hacia el "interior" de las organizaciones. La preocupacin fundamental por construir modelos ms o menos definidos que interacten con el ambiente de manera dinmica, y cuyos subsistemas tambin marchen en una compleja interaccin, tanto interna como externa, se inicia con la teora de los sistemas. En la teora de la contingencia, se tiene una visin de adentro hacia fuera de la organizacin, y el nfasis se hace en el ambiente por encima de la dinmica organizacional. Sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales. No existe una sola manera de coordinar ni de administrar bien la organizacin; todo depende de las caractersticas ambientales que sean importantes para la organizacin. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administracin; todo es relativo.

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UNIDAD IV "La Administracin de Recursos Humanos"

La administracin de recursos humanos puede aplicarse a organizaciones de cualquier clase y tamao.

El carcter mltiple de la administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos es un rea en la que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Los asuntos tratados por la administracin de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversivo de la administracin de recursos humanos) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la administracin de recursos humanos). Tcnicas de administracin de recursos humanos y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la organizacin.
Tcnicas utilizadas en el ambiente externo Investigacin de mercado de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin. Investigacin de salarios y beneficios. Relaciones con el sindicato. Relaciones con instituciones de formacin profesional. - Legislacin laboral. - Etc. Tcnicas utilizadas en el ambiente interno Anlisis y descripcin de cargos. Evaluacin de cargos. Capacitacin. Evaluacin de desempeo. Plan de carreras. Plan de beneficios sociales. Poltica salarial. Higiene y seguridad. Etc.

El carcter contingente de la administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos es contingente, es decir, depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada en la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah, el carcter contingente de la administracin de
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recursos humanos, cuyas reglas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles, adaptables y sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo de aplicacin de administracin de recursos humanos que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en la misma organizacin en otra poca. La administracin de recursos humanos no constituye un fin en s misma, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas. En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la administracin de recursos humanos puede centralizarse. La ventaja de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas localidades. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecen a distancia; as mismo las decisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. Existen otras organizaciones en las cuales la administracin de recursos humanos se encuentra descentralizada. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las fbricas o de las unidades donde se ejecutan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales. En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisin; por lo general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la direccin, que desconoce la complejidad del problema. Lo que destaca an ms el carcter contingente y mltiple de la administracin de recursos humanos es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes, as como existen diferencias entre las personas, las hay tambin entre las organizaciones; esto hace que la administracin de recursos humanos deba tener en cuenta, necesariamente, esas diferencias.

La administracin de recursos humanos como responsabilidad de lnea y funcin de staff

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito en todos los aspectos posibles. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones con respecto a la organizacin y a sus
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recursos. Lo mismo sucede con la administracin de recursos humanos: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc. as, cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe. Para que las jefaturas acten de modo uniforme, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora, que les proporcione la orientacin debida, las normas y los reglamentos, las reglas, los procedimientos, acerca de cmo administrar a sus subordinados. El organismo de staff debe prestar servicios especializados (reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.). La administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe). El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades. Los roces entre la lnea y el staff jams desaparecern, pero podrn minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinacin organizacional de manera conjunta. La asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. La responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de recursos humanos.

La administracin de recursos humanos como proceso

La administracin de recursos humanos consta de distintos subsistemas interdependientes.

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Los mencionados subsistemas son:

Subsistema de administracin de recursos humanos Alimentacin Captulos abarcados - Planificacin de recursos humanos. - Reclutamiento de personal. - Seleccin de personal. - Descripcin y anlisis de cargos. - Evaluacin de desempeo humano. - Compensacin. - Beneficios sociales. - Higiene y seguridad. -Relaciones laborales. - Capacitacin y desarrollo de personal. - Desarrollo organizacional. - Base de datos y sistemas de informacin. - Auditoria de recursos humanos.

Aplicacin Mantenimiento

Desarrollo Control

Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentara nuevas influencias en los dems, y as sucesivamente. A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son contingentes o situacionales: varan segn la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son variables en extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o se desarrolla en una direccin, los dems cambian o se desarrollan en una misma direccin y en la misma medida.

Polticas de recursos humanos

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo a los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de las funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que puedan presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos le solucionen cada caso.

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Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera cmo las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos objetivos organizacionales, a la vez que cada logra sus objetivos individuales. Las polticas de recursos humanos y sus aspectos
Poltica Alimentacin Contenido - Dnde, cmo y en que condiciones reclutar. - Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad de admisin. - Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin. - Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo. - Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos. - Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos mediante la evaluacin de desempeo. Criterios de remuneracin directa de los empleados. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados. Cmo mantener motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto. Criterios de higiene y seguridad. Buenas relaciones con sindicatos y representantes de personal.

Aplicacin

Mantenimiento Desarrollo

- Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza de trabajo. - Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo. - Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional. - Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar el anlisis (cuantitativo y cualitativo) de la fuerza de trabajo. - Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

Control

A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin.

Objetivos de la administracin de recursos humanos

Administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.

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Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: 1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dificultades bsicas de la administracin de recursos humanos

Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin porque implica algunas dificultades. Las dificultades bsicas de la administracin de recursos humanos son: 1.- La administracin de recursos humanos tiene que ver con medios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. 2.- La administracin de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. 3.- Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. La administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. 4.- La administracin de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. 5.- La administracin de recursos humanos opera en ambiente que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. 6.- Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados. 7.- La administracin de recursos humanos no trata directamente con fuente de rentas. Adems, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor parte de las empresas distribuye sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. 8.- La administracin de recursos humanos est llena de riesgos y de desafos no controlables, los cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles.

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Parte N 3 - "Subsistema de Alimentacin de Recursos Humanos"

Manteniendo el enfoque sistmico, consideraremos la organizacin como un sistema abierto en el cual ingresan varios tipos de recursos (materiales, financieros, etc.) y del que salen algunas especies de productos o salidas (productos, servicios, informaciones). Al interactuar con el ambiente el sistema es afectado por las restricciones y limitaciones que el ambiente le impone.

El ambiente organizacional
Una organizacin acta dentro de un ambiente del cual recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente y, en este sistema, la organizacin coloca los resultados de sus operaciones.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo

La palabra mercado tiene muchas acepciones, una de las cuales sostiene: "es el rea geogrfica o territorial dentro de la cual las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio comn". En realidad, la palabra presenta tres aspectos importantes: a.- Una dimensin de espacio, de rea fsica, geogrfica o territorial. b.- Una dimensin de tiempo, de poca. En pocas diferentes un mismo mercado puede presentar caractersticas diferentes. c.- Una dimensin de oferta y de demanda. Si la oferta es mayor que la demanda se trata de algo que es fcil de obtener y se presenta competencia entre los vendedores o quienes ofrecen ese algo. Si la demanda es mayor que la oferta se convierte en algo de difcil adquisicin, se presenta competencia entre los compradores o entre quienes necesitan ese algo. En trmino de suministro de recursos humanos, existen dos tipos: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado de trabajo
Est conformado por las ofertas de trabajo o empleo ofrecida por las organizaciones en determinado lugar y en determinada poca. Lo definen las organizaciones y sus
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oportunidades de empleo. Puede segmentarse por sectores de actividad, por categoras, por tamaos e inclusive por regiones del pas. Existen tres posibles situaciones del mercado de trabajo: Oferta mayor que la demanda. Exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerla. Consecuencias para las organizaciones: Elevadas inversiones en reclutamiento. Criterios de seleccin ms flexibles. Elevadas inversiones en capacitacin. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos. Elevadas inversiones en beneficios sociales, para atraer y conservar personal. nfasis en el reclutamiento interno e impulso a los planes de carreras. Fuerte competencia entre las organizaciones.

Consecuencias para los candidatos: - Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo. - Seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales. - Se predisponen a salir de sus organizaciones aumentando la rotacin de personal. - Se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinadas, faltan y se atrasan; aumentando as el ausentismo. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio Oferta menor que la demanda. Poca disponibilidad de oferta de empleo por parte de las organizaciones; escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Consecuencias para las organizaciones: Bajas inversiones en reclutamiento. Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos. Bajas inversiones en capacitacin. Ofertas salariales ms bajas. Bajas inversiones en beneficios sociales. nfasis en el reclutamiento externo. No hay competencia entre las organizaciones.

Consecuencias para los candidatos: - Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo.

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- Compiten entre s para conseguir las vacantes. - Las personas buscan afianzarse en las organizaciones. - Prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar pie para posibles despidos, se vuelven disciplinados y no faltar ni atrasarse en el trabajo.

Mercado de recursos humanos

Conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y en determinada poca. Se define por el sector de poblacin que est en condiciones de trabajar y/o est trabajando, es decir, por el conjunto de personas empleadas (mercado de recursos humanos aplicado) o desempleadas y aptas para trabajar. Est conformado por candidatos reales y potenciales: son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que estn empleados o no, y son candidatos potenciales cuando -aunque no estn buscando oportunidades de empleoestn en condiciones de llenarlas. Puede segmentarse por grados de especializacin o por regiones del pas.

Modelos de planeamiento de Recursos Humanos

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales, dentro de un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional futura. No siempre el planeamiento de recursos humanos de la organizacin es hecho por la dependencia administracin de recursos humanos. En la mayor parte de las empresas industriales, el planeamiento de la llamada mano de obra se desarrolla a corto y mediano plazos por la dependencia encargada del planeamiento y el control de la produccin (PCP). Otras veces el planeamiento de personal se atribuye a la dependencia de organizacin y mtodos: el planeamiento de recursos humanos se elabora segn criterios de racionalidad estrictamente tcnica y de enfoque meramente cuantitativo. Existen modelos de planeamiento de recursos humanos: 1.- Modelo basado en la demanda estimada del producto: Este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. Si hay un aumento de productividad como resultante de expansin y/o de cambio tecnolgico, habr una reduccin de necesidades de recursos humanos por unidad adicional de producto. Podr tambin provocar una reduccin en el precio del producto, un posible incremento de las ventas podr aumentar las necesidades de recursos humanos.
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2.- Modelo basado en segmentos de cargos: Est dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organizacin. a.- Seleccionar un "factor estratgico" cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra (como nivel de ventas, capacidad de produccin, planes de expansin, etc.); b.- Determinar los aspectos histrico y futuro en cada factor estratgico; c.- Determinar los aspectos histricos de mano de obra. d.- Proyectar los aspectos futuros de mano de obra. 3.- Modelo basado en el flujo de personal: Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin, a travs de ella y hacia fuera. Permiten hacer una prediccin, a corto plazo, de las necesidades de recursos humanos de la organizacin. Resulta muy til para el anlisis del planeamiento de carreras. 4.- Modelo integrado: Debe tener en cuenta cuatro factores o variables: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamiento de carreras. A travs del modelo integrado, el planeamiento de recursos humanos debe considerar la composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin. El planeamiento de recursos humanos necesita partir de un conocimiento profundo acerca de la rotacin de personal y el ausentismo; el planeamiento de recursos humanos depende de: Necesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos humanos; Situacin del mercado de recursos humanos; Rotacin del personal; Ausentismo.

Rotacin de personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos o turnover. El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente;

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UNIDAD V "Reclutamiento de Personal"

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuo y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de admitirlos. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidad de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin. La identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la Administracin de Recursos Humanos puede: - Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento. - Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento. - Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la aplicacin de sus tcnicas. Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organizacin exigir de los candidatos, se necesitan la investigacin interna y externa.

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Investigacin externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su anlisis. El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a sus recursos humanos y qu polticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigacin interna implica: - Determinar las polticas de reclutamiento, describiendo los propsitos y objetivos del empleador en el reclutamiento. - Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa funcin. - Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. - Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos. - Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los resultados alcanzados.

El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de la decisin de lnea, que se oficializa mediante una solicitud de empleado o solicitud de personal. Se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. Los detallen incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el responsable de la dependencia emisora deba llenar en el documento. Cuando la recibe la dependencia de reclutamiento, verifica en los archivos si est disponible algn candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso.

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Medios de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la Empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia Empresa, y su consecuencia es una procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento y la situacin de los candidatos En la propia Empresa Candidatos Empleados En otras Empresas Disponibles Reales Potenciales Reales Potenciales Reclutamiento Externo Reales Potenciales Reclutamiento Interno

Reclutamiento interno
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar: Transferencia de personal. Ascensos de personal. Transferencias con ascenso de personal. Programas de desarrollo de personal. Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.

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El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la Empresa. El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: Resultados de las pruebas de seleccin. Resultados de las evaluaciones de desempeo. Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento. Exmenes de los anlisis y descripciones de cargo. Examen de los planes de carreras. Verificacin de las condiciones de ascenso y sustitucin.

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: - Es ms econmico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepcin y admisin de candidatos, etc. - Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo. - Presenta mayor ndice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce el candidato, se lo evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes. - Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados: pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. - Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal: que muchas veces slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. - Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal: teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: - Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y la motivacin suficiente para llegar all.

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- Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades. - Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter"; las Empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior. - Cuando se efecta constantemente, puede llevara a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas de la organizacin, ya que stos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales de la organizacin

Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes: - Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los ms breves. - Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal. - Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualizacin de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel.

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- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como estrategia principal. - Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, etc. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. - Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma. - Contacto con otras Empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente. - Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al pblico en general. - Agencias de reclutamiento. Es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. - Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado de reclutamiento local de recursos humanos est ya bastante explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad donde est situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y, obviamente, despus de un perodo de prueba. La mayor parte de las veces estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

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Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas: - Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin: la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin: sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa. - Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras Empresas o por los propios candidatos: esto no significa que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructua de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems.

Desventajas del reclutamiento externo

Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas: - Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. - Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc. - En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la Empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. - Afecta la poltica salarial de la Empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Reclutamiento mixto
En realidad, una Empresa no hace slo reclutamiento interno ni reclutamiento externo. Uno siempre debe completar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo es transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Cuando se hace reclutamiento interno en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo al nuevo empleado, so pena de obtener desafos y oportunidades en otra organizacin que a ste le parezca mejor. Frente a esto, muchas Empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto.
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El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a.- Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal. b.- Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c.- Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

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UNIDAD VI "Seleccin de Personal"

El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.

Concepto de seleccin
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: - Adecuacin del hombre al cargo. - Eficiencia del hombre en el cargo. El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se posean respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin de personal para ese cargo. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, las cuales llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin, puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el
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perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce: - Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo. - Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo. - Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo. Lgicamente, esta comparacin no se concentra en torno de un punto de las dos variables, sino que admite una franja de aceptacin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la Empresa. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como proceso de decisin

Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requiriente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que considere ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: 1.- Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. 2.- Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idneas.

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3.- Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero slo uno podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifactico.

Tcnicas de seleccin
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin.

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs de: - Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el mtodo empleado, lo importante para la seleccin es con respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante del cargo. - Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable. - Anlisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. - Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la Empresa. - Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, slo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias) como simulacin inicial.

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La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas al caso. RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO
Anlisis del cargo Tcnicas de los incidentes crticos Anlisis de la solicitud de empleado Anlisis del cargo en el mercado Hiptesis de trabajo

Ficha de especificaciones o profisiogrfica

ESCOGENCIA DE LAS TCNICAS DE SELECCIN DEL ASPIRANTE

Entrevistas Pruebas de conocimientos o de aptitud Pruebas psicomtricas Pruebas de Personalidad Tcnicas de simulacin

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o a la situacin. Existen cinco grupos bien definidos, los cuales pueden observarse en el siguiente cuadro:

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1.- Entrevistas de seleccin

Dirigidas (con derrotero) No Dirigidas (sin derrotero o libres) Generales Especficas de cultura general de idiomas de cultura profesional de conocimientos tcnicos generales especficas PMK de rbol Rorschach TAT Szondi de motivacin de frustracin de inters

2.- Pruebas de conocimientos o capacidad

3.- Pruebas Psicomtricas 4.- Pruebas de personalidad

De Aptitudes Expresivas Proyectivas

Inventarios

5.- Tcnicas de simulacin

Psicodrama Dramatizacin o role-playing

Entrevista de seleccin
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor ms influyente en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos: a.- La fuente: el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

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b.- El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de "codificar" la informacin para transmitirla. c.- El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos. d.- El instrumento para descifrar: los "receptores" de la informacin (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar ("descifrar") los "mensajes" de manera diferente. e.- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa. En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilstica y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad.

Etapas en la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tienen en cuenta algunos principios. La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma: 1.- Preparacin de la entrevista Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: a.- Los objetivos especficos de la entrevista. b.- El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista. c.- La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de seleccin es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las caractersticas esenciales que debe tener el candidato. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticas personales del aspirante. 2.- Ambiente El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: - Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.

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- Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. An antes de iniciar la conversacin la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que deben evitarse. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan: - La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos. - En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador. - Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma. - Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. - El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudar mucho en la entrevista. 3.- Desarrollo de la entrevista Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y sucesivamente. Adems, como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificacin (check list), y por lo general utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo y en el que estn anotados los tems por verificar, y tiene, adems espacios para las observaciones que deban registrarse. Este proceso es sencillo, fcil y rpido porque exige hacer anotaciones mnimas. A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas -respuestas- preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita bastante el margen de actuacin del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificacin.

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Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes tambin deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea equivocada. En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: - Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. - Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cmo reacciona en una situacin. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada. Las condiciones indispensables en un entrevistador son: - Tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuestos a la autocrtica. 4.- Terminacin de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y controlada. a.- El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. b.- El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. 5.- Evaluacin del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prctica o ejercicio.

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1.- Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: a.- Orales: preguntas y respuestas verbales. b.- Escritas: preguntas y respuestas escritas. c.- De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la fabricacin de alguna pieza. 2.- En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser: a.- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales. b.- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo de referencia. 3.-En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en: a.- Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin. Ventajas de las pruebas tradicionales - Cubren con intensidad un rea menor de conocimientos. - Evalan la capacidad de organizar ideas. - Revelan requisitos difciles de medir. - Ofrecen una calificacin subjetiva. - Organizacin rpida. Desventajas de las pruebas tradicionales - Son de correccin difcil, subjetiva y demorada. - La revisin debe hacerla especialistas. - Revisin difcil de los resultados. b.- Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido. Ventajas de las pruebas objetivas - Cubren un rea mayor de conocimientos. - Evaluacin fcil y rpida de los resultados. - Calificacin objetiva. - Graduacin ms rpida. - Comparaciones ms sencillas.

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Desventajas de las pruebas objetivas - Organizacin demorada. - Permiten acertar al azar. - Conceden al candidato mnima libertad de expansin. - No miden profundidad. c.- Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos:
Prueba Objetiva Prueba Tradicional

En cuanto a organizacin a.- Respuestas determinadas y cor- a.- Respuestas extensas, indetermitas. nadas, y libres. b.- Examina todo el campo de la ma- b.- Examina slo una parte de la teria. materia. c.- Cuidadosamente planeada. c.- Improvisada. En cuanto a aplicacin a.- Condiciones de aplicacin deter- a.- Condiciones de aplicacin indeminadas y constantes. terminadas. b.- Sencilla y rpida. b.- Dispendiosa y demorada. a.- Automtica (mediante claves de a.- Exige conocimiento especial del evaluacin) y rpida. evaluador, es demorada. b.- Criterio predeterminado y objeti- b.- Criterio subjetivo y variable. vo.

En cuanto a evaluacin

Diseo de pruebas
En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse: 1.- Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos en tcnicas de seleccin. 2.- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. 3.- Analizar las reas que deben examinarse. 4.- Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible y de la importancia de la misma. 5.- Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test. 6.- Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad. 7.- Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas. 8.- Dar dimensiones precisas a las pruebas. 9.- Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para el examinador.
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10.- La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser ntida y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y organizada.

Items para el diseo de pruebas

Para construir una prueba pueden escogerse varios tems: - Alternativas sencillas: presenta slo dos alternativas de respuesta y, por consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable debido a que estimula la adivinacin y a que adems es difcil de organizar una frase como absolutamente verdadera o falsa. - De completacin: indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud. - Evocacin (preguntas): no son preguntas rgidas, permiten gran variacin y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinacin. - Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. - Ordenacin: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorizacin tediosa de fechas cronolgicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequea. - Eleccin mltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las dems son verosmiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las pginas y colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los tems. No deben utilizarse para responder de memoria datos intrascendentes o minucias.

Pruebas psicomtricas
Se basan en el anlisis de muestras de comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o caractersticas del comportamiento humano e incluye la determinacin del cunto.

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Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisin, transferencia, ascenso, capacitacin o retencin, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecnica, administrativa, coordinacin, actitudes, etc. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo. L. L. Thurstone desarroll la teora multifactorial, partiendo de la teora factorial. Segn esa teora, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequea de grandes factores, ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone defini siete factores y organiz una serie de pruebas para medirlos, que denomin pruebas de habilidades primarias. Los siete factores son: 1.- Factor V o comprensin verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogas verbales, frases en desorden, vocabulario, etc. 2.- Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la ampliacin del vocabulario. 3.- Factor N o numrico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. 4.- Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. 5.- Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecnica y apareamiento; incluye memorizacin. 6.- Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias. 7.- Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postul en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia emprica de la diferenciacin entre ambos, propuso un nico factor de raciocinio. Adems de los siete factores especficos, Thurstone estableca un factor general, el factor G o inteligencia general.

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Pruebas de personalidad
Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc.

Tcnicas de simulacin
Cuando el mdico rumano Jacob L. Moreno estableci las bases del psicodrama, quera pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupos. La dramatizacin focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es reconstruir, encima de un tablado en momento presente, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. El psicodrama se basa en la teora general de los papeles impulsada por Moreno. Al realizar la dramatizacin, cada persona representa los papeles ms caractersticos en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otras personas. Establece vnculos que son los habituales o intenta establecer nuevos vnculos.

El proceso de seleccin
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Entre las principales se encuentran: a.- Seleccin en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba. + Entrevista Decisin Rechazo b.- Seleccin secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisin de postergarse la seleccin, cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa. Exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.
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Admisin

+
Entrevista Decisin

Prueba de conocimiento

+
Decisin Admisin

Rechazo

c.- Seleccin secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. +
Entrevista 1D Prueba de conocimiento 2D

+
Entrevista Tcnica 3D

+
Admisin

Rechazo

La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin en el costo de obtencin de la informacin, que se efecta aisladamente segn la necesidad del caso. Son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de la informacin, sera preferible aplicar todo el conjunto de pruebas a todos los candidatos sin hacer distincin, sea cual fuere su tamao o su extensin.

Evaluacin y control de los resultados

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administracin de un sistema es precisamente medir y evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento.

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Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin: Costo de operaciones de reclutamiento y seleccin. Costo por admisin. Costo por admisin por fuente de reclutamiento. Total de admisiones. Total de admisiones por fuente de reclutamiento. Calidad por fuente. Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin: - Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfaccin con el empleo. - Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones. - Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los mejores candidatos. - Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal (turnover). - Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del personal. - Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral. - Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar tareas del cargo. En cuanto al proceso de seleccin en s, una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente de seleccin: No. de candidatos admitidos C.S.= No. de candidatos examinados El cociente de seleccin es la razn que existe entre el nmero de empleados admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan la eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de seleccin experimenta cambios producidos por la situacin existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra. x 100

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Parte N 4 - "Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos" Socializacin empresarial

A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones mediante la socializacin empresarial (conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan). Este aprendizaje especfico es el precio que deben pagar para ser miembros de la empresa. En general, lo valores, las normas y los patrones de comportamiento que requieren aprenderse mediante la socializacin empresarial son: 1.2.3.4.Los objetivos bsicos de la organizacin. Los medios elegidos para lograr los objetivos. Las responsabilidades inherentes al cargo que se desempea en la empresa. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la funcin. 5.- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa. Los mismos dependen del grado de socializacin exigido por la empresa.

La empresa como sistema de funciones

Funcin o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posicin en una organizacin, pueden ser conocidas por el individuo debido a la informacin que l tiene del proceso tcnico y de la tarea de la empresa. La empresa es un sistema de funciones. Las empresas slo empiezan a operar cuando las personas encargadas de desempear papeles especficos y realizar actividades requeridas ocupan sus posiciones respectivas. La lgica de un sistema de reclutamiento y seleccin de personal es muy clara: en una empresa hay puestos de trabajo que deben ser ocupados; por lo tanto, exige a los aspirantes calificaciones necesarias para desempearse en ellos. En este sistema de funciones, cada persona debe desempear el papel que le asigna la empresa.

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Desempeo de la funcin
El desempeo de la funcin recibe muchas influencias. El desempeo de la funcin no siempre se desarrolla de acuerdo con las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias o disonancias: - Discrepancia en la expectativa: no siempre aquello que explica el jefe lo entiende perfectamente el subordinado. - Discrepancia en la funcin: el subordinado no siempre consigue ejecutar lo que entiende o no es capaz de realizarlo de manera efectiva. - Retroalimentacin de la discrepancia: el jefe no siempre evala adecuadamente todo lo que el subordinado realiza. - Discrepancia en el desempeo: el subordinado no siempre realiza lo que el jefe le solicit en realidad.

Diseo de cargos
Cargo es un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o ms personas. El diseo de cargos (job design) es la "especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo". Disear un cargo implica: - Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del cargo). - Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo). - Definir a quin deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad). - Precisar a quin deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

Modelos de diseo de cargos

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. 1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus segui-

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dores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador. La superespecializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes ventajas: a.b.c.d.Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores. Reduccin de los costos de entrenamiento. Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control. Aplicacin del principio de la lnea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del significado del trabajo. b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la supersimplificacin de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente: - Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea. - Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin. - Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo. - Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia. - Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. 2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. 3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.

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De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas: - Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a seguir. - Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. - Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo mayor ser la satisfaccin del ocupante. El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo Varios autores se han preocupado por verificar qu tipos de condiciones deben existir para que un trabajador halle satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de su tarea. Tres condiciones son bsicas: - Es importante que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de las tareas. - El trabajo que se realiza debe tener bastante significacin para el individuo. - El individuo va descubriendo su propio desempeo a medida que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones estn estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseo de cargos. Enriquecimiento y ampliacin del cargo Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce efectos convenientes y positivos, tambin puede generar efectos colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).

Calidad de vida en el trabajo (CVT)

La CVT representa el grado de satisfaccin de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ellas.

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La CVT reconcilia dos posiciones antagnicas: de un lado, la reivindicacin de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo; de otro, el inters de las empresas en cuanto a los efectos sobre la produccin y la productividad. El desempeo de cargos y el clima empresarial representan factores importantes en la determinacin de la CVT. Si esta fuese pobre conducira a la alienacin del empleado y a la insatisfaccin, a la cada de la productividad, a comportamientos contraproducentes. Si fuese satisfactoria conducira a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual el individuo tratar de aumentar sus posibilidades de xito psicolgico, y la administracin querr reducir mecanismos rgidos de control social.

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UNIDAD VII "Descripcin y anlisis de cargos"

Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. La descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: - Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios (trabajadores por hora u obreros). - Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios). - Funcin: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. - Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quin responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). "Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posicin formal dentro del organigrama"

Descripcin de cargos
Es necesario describir un cargo para conocer su contenido. La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los
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mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). "La descripcin de cargos est orientada hacia los aspectos intrnsecos de los cargos"

Anlisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se pasa a analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de cargos y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s: la descripcin se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Estructura del anlisis de cargos La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a: - Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. 1.- Instruccin bsica. 2.- Experiencia bsica anterior. 3.- Adaptabilidad al cargo. 4.- Iniciativa necesaria. 5.- Aptitudes necesarias. - Requisitos Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos para desempear el cargo adecuadamente: 1.- Esfuerzo fsico necesario. 2.- Capacidad visual. 3.- Destreza o habilidad. 4.- Complexin fsica necesaria.
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- Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones. 1.- Supervisin de personal. 2.- Material, herramientas o equipo. 3.- Dinero, ttulos o documentos. 4.- Contactos internos o externos. 5.- Informacin confidencial. - Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. 1.- Ambiente de trabajo. 2.- Riesgos.

Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son: 1.- Observacin Directa Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor. Caractersticas a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

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Ventajas Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo. a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. b.- Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos. Desventajas a.- Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo. b.- La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el anlisis. c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos. 2.- Cuestionario El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de argos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Caractersticas a.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario). Ventajas a.- Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias dependencias de la empresa. b.- Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. c.- Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos. d.- Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas a.- No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

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b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado. c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. 3.- Entrevista Directa Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin. Caractersticas a.- La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b.- La participacin del analista y del ocupante es activa. Ventajas a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas. c.- Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos. d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos. Desventajas a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos. b.- Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c.- Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo. d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo. 4.- Mtodos Mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son: a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia. b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.
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La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.

Etapas en el anlisis de cargos

Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas: A.- Etapa de Planeacin Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeacin son: - Determinacin de los cargos que van a describirse. - Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama. - Elaboracin del cronograma de trabajo. - Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse. - Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios: a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin. b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes. - Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo. - Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.

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B.- Etapa de Preparacin En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: - Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo. - Preparacin del material de trabajo. - Disposicin del ambiente. - Recoleccin previa de datos. C.- Etapa de Ejecucin En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis: - Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s). - Seleccin de los datos obtenidos. - Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos. - Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique. - Redaccin definitiva del anlisis de cargos. - Presentacin de la redaccin definitiva

Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos: Base para reclutamiento de personal. Base para la seleccin de personal. Base para la capacitacin. Base para la administracin de salarios. Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional. Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones. Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

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UNIDAD VIII "Evaluacin del desempeo Humano"

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la capacidad mxima de la mquina situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, etc. El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la mquina) sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y que la eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguirse. A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre. Surgieron algunos interrogantes: Cmo conocer y medir los potenciales de los hombres? Cmo llevarlo a aplicar totalmente este potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? - Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Conceptos bsicos
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear. La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona.

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La responsabilidad por la evaluacin del desempeo

En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin de desempeo. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado con algo de control por parte del supervisor directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existen centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.

El supervisor directo
La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe. Sin embargo los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Aqu entra a funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. As, el jefe mantiene su autoridad de lnea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.

El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte del empleado como mtodo de Evaluacin del Desempeo. Esto es poco comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Aqu, el propio empleado lleva un cuestionario y lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deben tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.

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La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo, porque: 1.- Puede haber una increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional. 2.- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. 3.- Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo. 4.- Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados.

La comisin de evaluacin del desempeo

En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, (evaluacin colectiva). Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participarn de todas las evaluaciones, y su papel ser mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros permanentes deber haber un representante de la alta direccin de la empresa. Los miembros transitorios participarn slo de los juicios acerca de los empleados ligados, directa o indirectamente, a su rea de desempeo, tendrn el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin. La evaluacin del desempeo, aunque cuente con un equipo, deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms tarde la presentar y discutir con la comisin. En realidad, si la organizacin consigue obtener pleno funcionamiento de la comisin y, a travs de ella, una armona consistente en las evaluaciones, habr alcanzado una tcnica avanzada de evaluacin del desempeo humano.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un medio, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son: 1.- Adecuacin del individuo al cargo.

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2.- Entrenamiento. 3.- Promociones. 4.- Incentivo salarial por buen desempeo. 5.- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. 6.- Autoperfeccionamiento del empleado. 7.- nformaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos. 8.- Estimacin del potencial del desarrollo de los empleados. 9.- Estmulo a la mayor productividad. 10.- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa. 11.- Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado. 12.- Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc. En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: a.- Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. b.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin. c.- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, den una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Cuando un programa de la evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a medio, a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son: 1.- Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: - Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados. - Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. - Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo. 2.- Beneficios para el subordinado. El subordinado: - Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios. - Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

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- Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta. - Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. 3.- Beneficios para la empresa. La empresa: - Est en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado. - Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. - Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Mtodos de evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad. 1.- Mtodo de escala grfica El mtodo de escala grfica es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo. Caractersticas Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variacin de tales factores.

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Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: - Escalas grficas continuas. - Escalas grficas semicontinuas. - Escalas grficas discontinuas. Ventajas a.- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple. b.- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. c.- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas a.- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. b.- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como ptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos los aspectos. c.- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. d.- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. 2.- Mtodo de eleccin forzada El mtodo de eleccin forzada es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del mtodo de escala grfica, posibilit resultados bastante satisfactorios, y despus varias empresas lo adoptaron e implantaron.

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Caractersticas El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de lo individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger forzosamente slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado. Esto explica la denominacin de "eleccin forzosa". La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: a.- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeo evaluado. b.- Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador estn en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo as, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluacin. En el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un nico sentido positivo dificulta mucho la evaluacin dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases ms descriptivas del efectivo desempeo del evaluado. As, se evitan las influencias personales, la experiencia ha demostrado que entre las dos, la segunda presenta los mejores resultados. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa, a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de discriminacin. Ventajas a.- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin. b.- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Desventajas a.- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. b.- Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
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c.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones a cerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc. d.- Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. 3.- Mtodo de investigacin de campo Desarrollado con base a entrevistas de un especialista en evaluacin de desempeo con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados. Caractersticas Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta al superior (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, hay un nfasis en la funcin de staff en asesorar de manera ms completa a cada jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario. a.- Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: - Desempeo ms que satisfactorio. - Desempeo satisfactorio. - Desempeo menos que satisfactorio. b.- Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. c.- Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: - Consejera al funcionario. - Readaptacin del funcionario. - Entrenamiento. - Desvinculacin y sustitucin. - Promocin a otro cargo. - Mantenimiento en el cargo actual. d.- Seguimiento: se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario.

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Ventajas a.- Cuando est procedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. b.- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. c.- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. d.- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. e.- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y dems reas de actuacin de la ARH. f.- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin d personal. g.- Es el mtodo ms completo de evaluacin. Desventajas a.- Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. b.- Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. 4.- Mtodo de incidentes crticos Es un mtodo de evaluacin de desempeo simple. Caractersticas Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativo (fracaso). El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistemtica, mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

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5.- Mtodo de comparacin por pares Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. Cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de Evaluacin de Desempeo. Se recomienda la aplicacin a pesar de ser un proceso muy simple y poco eficiente, slo cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros. 6.- Mtodo de frases descriptivas Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del subordinado ("+" o "S") y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo ("-" o "N"). 7.- Mtodo de autoevaluacin Se le pide al empleado hacer un sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos mtodos de Evaluacin de Desempeo ya descritos. 8.- Mtodo de evaluacin por resultados Este mtodo est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo perodo. 9.- Mtodos mixtos Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinacin de mtodos en la composicin de los modelos de Evaluacin de Desempeo.

El proceso de Evaluacin de Desempeo

Cada organizacin tiene sus propios sistemas de Evaluacin de Desempeo adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de Evaluacin de Desempeo: - Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de Evaluacin de Desempeo, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.
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- Permitir varios tipos de retroalimentacin (feedback) al individuo a cerca de su desempeo. - Enfocar el sistema de Evaluacin de Desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo humano.

La entrevista de Evaluacin de Desempeo

La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental en casi todos los sistemas de Evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado (empleado) no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo, para que los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicacin se hace mediante la entrevista de Evaluacin de Desempeo. Los propsitos de la entrevista de evaluacin son los siguientes: - Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su patrn de desempeo. - Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles y comparndolos con los patrones de desempeo esperados. - Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, qu necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento. - Estimular relaciones personales ms fuertes entre superior y los subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo. - Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer toda la informacin con respecto a la manera cmo est siendo juzgado su desempeo. El xito de una entrevista debe estar preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: 1.- Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente de las dems. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientacin y de las

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Parte N 5 -"Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos"

La organizacin viable, desde el punto de vista de los Recursos Humanos, es aquella que no slo capta y aplica sus recursos humanos de manera adecuada, sino que tambin los mantiene en la organizacin. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales entre los cuales sobresalen los planes de compensacin monetaria, de beneficios sociales, de higiene y de seguridad del trabajo.

Recompensas y castigos
Todas las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y de castigos (sanciones o penas -reales o potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos). El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos por los cuales se distribuyen estos beneficios (salarios, pensiones, descansos, promociones, etc.). El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como prevenir que se repitan o inclusive castigar su reincidencia o separar al responsable de la compaa e los dems. El sistema de recompensas y el de castigos constituyen los factores bsicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organizacin. Tradicionalmente, se presupone que las recompensas son factores escasos y jams deberan exceder las contribuciones y los recursos previamente dispuestos en la organizacin. Se recomienda que las recompensas se apliquen siempre que sea posible con el fin de reforzar las actividades humanas de tal manera que: 1.- Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo). 2.- Amplen la interdependencia con relacin a los terceros y al todo. 3.- Ayuden a consolidar el control que el todo ejerce sobre su propio destino. Las recompensas hacen nfasis en la excelencia del servicio y el grado de responsabilidad del funcionario. La mayor parte de las Empresas adoptan dos tipos de recompensas: - Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizacin empresarial. Este criterio encierra potencialmente un valor motivacional autntico. - Aquellas que se aplican en el curso de la extensin del tiempo de servicio del funcionario y que se conceden de manera automtica en ciertos intervalos, siem-

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pre que el funcionario no haya tenido un desempeo insatisfactorio. Por lo general son pequeos y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial. Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas: - Las que alcanzan a una pequea porcin de individuos de desempeo claramente excepcional, situados en determinada franja salarial. - Las que contemplan resultados por dependencias o globales, objetivamente cuantificables. En la definicin de organizacin estn implcitas tres especies de actividades: - Alcance de objetivos. - Mantenimiento del sistema interno. - Adaptacin al ambiente externo. La filosofa bsica que se recomienda en un sistema de recompensas y castigos debe fundamentarse en los siguientes principios: a.- Retroalimentacin. b.- Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados. c.- Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin ampliada del cargo Infortunadamente, para modificar el desempeo, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa. La estrategia global de castigo es ilgica en extremo, ya que cuando el castigo se utiliza de manera persistente para mejorar el desempeo, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa ocurre cuando no se castiga por no tener determinado desempeo. La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organizacin, y una vez en ella, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos. La balanza de incentivos/contribuciones debe mantenerse en lo fundamental. El ejecutivo de la organizacin es la persona que tiene la responsabilidad particular de mantener la balanza incentivos/contribuciones.

Teora de la inequidad
Hemos visto que las personas y las organizaciones estn inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin y reciben de ella incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen, representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retor-

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nos en forma de incentivos o recompensas. Lo que complica este sistema de relaciones de intercambio es el hecho de que cada persona percibe sus propias contribuciones y las compara con las contribuciones que las otras personas ofrecen a la organizacin. Inclusive, tambin comparan las recompensas que reciben, con las recompensas recibidas por las dems personas. Esta comparacin podra expresarse mediante la siguiente ecuacin: Mis recompensas Mis contribuciones

Recompensas de los dems Contribuciones de los dems

Cuando los dos trminos de la ecuacin son equivalentes, ocurre una situacin de equidad. Cuando ocurre equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin. Cuando los dos trminos de la ecuacin son diferentes, ocurre una situacin de inequidad. Cuando hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. En tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos trminos de la ecuacin que est en condiciones de modificar: preferentemente sus contribuciones a la organizacin.

Compensacin y Productividad
El dinero puede ser un motivador efectivo para una mayor productividad, siempre que el empleado perciba que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria. El problema reside en el hecho de que los empleados no sienten que tal relacin exista ya acreditan que la remuneracin es funcin de la edad, la educacin, el desempeo, etc. Jaques concluy que todos los empleados pueden compartir normas, independientemente del trabajo que realicen. El ncleo del problema consiste en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada. Esto puede hacerse determinado el perodo mximo durante el cual el trabajo que el superior asign a su subordinado puede ser ejecutado por ste, bajo su propio arbitrio e iniciativa, sin que estos elementos sean sometidos a la apreciacin por parte del superior: es el lapso de arbitrio. La medida del lapso de arbitrio es una cuantificacin objetiva que se relaciona con dos aspectos: a.- Con la importancia de la tarea ejecutada, desde el punto de vista de la organizacin. b.- Con el nivel jerrquico del funcionario. La productividad es efecto (no causa) de la administracin de varios recursos. La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los resultados empleados en

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la produccin. La productividad del trabajo humano es igual al cociente de la relacin de una produccin por el tiempo empleado en ella. La productividad humana depende no slo del esfuerzo realizado y del mtodo racional, sino, sobre todo, del inters y de la motivacin de las personas.

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UNIDAD IX "Compensacin" Administracin de Salarios

Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera, se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de mquinas, equipos o edificios arrendados; la otra, en forma de ganancias, a quienes prestaron dinero a la organizacin; por ltimo, la otra parte, en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo, en algunas organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salarios o de obligaciones sociales resultantes de ellos.

El carcter mltiple del salario

Es muy comn enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad industrial, en particular, como un proceso de conversin de varias entidades en un sistema, para proporcionar salidas. El proceso de conversin implica una combinacin ptima de entradas como capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, tecnologas, etc., en conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. As, existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (gratificaciones, premios, comisiones, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. Tambin existe una distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.

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Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1.- Es el pago de un trabajo. 2.- Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin. 3.- Ubica una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio, reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.

El salario para las personas

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable (el dinero) el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. Conviene recordar que para el empleado, muchas veces el trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Un costo porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Una inversin porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin como un intento por conseguir un retorno mayor. La participacin de los salarios en el valor de los productos depende, obviamente, del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Por otro lado, cuanto mayor sea el ndice de manufactura, mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin.

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El compuesto salarial
Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos constituyen el compuesto salarial. El compuesto salarial cobija los siguientes factores: Tipologa de los cargos de la organizacin. Poltica salarial de la organizacin. Capacidad financiera y desempeo general de la Empresa. Situacin del mercado de trabajo. Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida). Sindicatos y negociaciones colectivas. Legislacin laboral.

Concepto de administracin de salarios

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia de los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: a.- Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios b.- Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras Empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se logra mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Con estas informaciones la organizacin define una poltica salarial. Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: - Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa. - Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. - Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

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- Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal. - Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la Empresa. - Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. - Facilitar el proceso de la nmina.

Evaluacin y clasificacin de cargos

La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluacin de cargos es "El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin".

Mtodos de evaluacin de cargos

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: - Mtodos no cuantitativos: - Escalonamiento de cargos. - Categoras predeterminadas. - Mtodos cuantitativos: - Comparacin por factores. - Evaluacin por puntos. Todo los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios tomados como base de referencia. Base de comparacin Cargo versus cargo Cargo versus criterio Esquema de comparacin Partes del cargo o factores Cargo como un todo 1.- Escalonamiento de cargos 4.- Comparacin por factores

2.- Categoras predeterminadas 3.- Puntos

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La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en las informaciones dadas por el anlisis de cargos.

Mtodo de escalonamiento (job ranking)

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos. Hay dos maneras de aplicar el mtodo de escalonamiento: Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento. Esta alternativa presupone las siguientes etapas: 1.- Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. 2.- Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: - El lmite superior: es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible de criterio escogido. - El lmite inferior: es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible de criterio escogido. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos. 3.- Se comparan los dems cargos entre s (cargo a cargo) en funcin del criterio, escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. 4.- El escalonamiento constituye la propia clasificacin de los cargos. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia de diversas cantidades del criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas: 1.- Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. 2.- Se definen algunos cargos de referencia que representan las cantidades variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relacin a l, ste va perdiendo su utilidad. 3.- Los cargos de referencia se disponen en orden creciente o decreciente. 4.- Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin. 5.- El escalonamiento de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre s. El mtodo de escalonamiento de cargos es probablemente el de manejo ms simple,

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ya que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez. Es un mtodo no analtico, por cuanto los cargos no se detallan en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino que se comparan como un todo. Es un mtodo no cuantitativo.

Mtodo de categoras predeterminadas (job classification)

Constituye una interesante variacin del mtodo de escalonamiento simple. Podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que se van compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas comunes. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Algunas organizaciones predeterminan las siguientes categoras de cargos: - Cargos de trabajo por mes (de supervisin, de ejecucin). - Cargos de trabajo por horas (especializados, calificados, no calificados). En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:

Categora 1 Categora 2

Cargos No calificados Cargos Calificados Cargos Especializados

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada. Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especfica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.

Categora 3

Una vez que se han determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes en cada grado; las cuales pasan a constituir un patrn. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Una vez implantado, este mtodo puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. Es ms elabora-

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do que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Se trata de un mtodo no analtico y cualitativo.

Mtodo de comparacin de factores (factor comparison)

El mtodo de comparacin por factores es una tcnica que abarca el principio de escalonamiento. Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quien en principio propone cinco factores genricos, a saber: Requisitos intelectuales. Habilidades exigidas. Requisitos fsicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1.- Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen los criterios de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. 2.- Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3.- Eleccin de los cargos de referencia, para facilitar las comparaciones con los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4.- Escalonamiento de los factores de evaluacin; cada cargo de referencia se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. 5.- Evaluacin de los factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 6.- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de factores. 7.- Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores y luego se suman los valores en pesos (o porcentaje) para tener la evaluacin global del cargo.

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El mtodo de comparacin de factores es ms propicio para cargos de trabajo por horas y otros menos complejos.

Mtodo de evaluacin por puntos (point ranking)

Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. La tcnica es analtica: los cargos se comparan mediante factores de evaluacin en sus partes componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1.- Eleccin de factores de evaluacin. Los factores de evaluacin son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Conviene hablar de cuatro grupos de factores: - Requisitos intelectuales: exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. - Requisitos fsicos: las exigencias fsicas de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. - Responsabilidades implcitas: las exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. - Condiciones de trabajo: las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo. 2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La misma se hace de acuerdo con su importancia relativa. Es lo que se da a cada uno de los factores de evaluacin. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. 3.- Montaje de la escala de puntos. Consiste en la atribucin de valores numricos a los diversos grados de cada factor. 4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos. 5.- Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. 6.- Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores numricos en valores monetarios. 7.- Definicin de franjas salariales.

Comisin de evaluacin de cargos

La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para este trabajo por lo general se utiliza una comisin de evaluacin. En esta comisin general-

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mente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: a.- Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. b.- Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisin de evaluacin de cargos por lo general est compuesta por: - Miembros permanentes o estables: son los miembros que debern participar de todas las evaluaciones de la organizacin. - Miembros provisionales: son los que debern opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin.

Clasificacin de cargos
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan un valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino tambin permitir que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas, etc. Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos, para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Existen varios criterios para la clasificacin de cargos: a.- Clasificacin por puntos (los cargos se clasifican de acuerdo a intervalos de puntos). b.- Clasificacin por cargos de carrera (secretario I, secretario II, secretario III). c.- Clasificacin por grupo ocupacional (ingeniero civil, ingeniero electricista). d.- Clasificacin por rea de servicio (gerente de finanzas, tesorero, contador). e.- Clasificacin por categora (secretaria junior, secretaria, secretaria bilinge, secretaria ejecutiva).

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Investigacin salarial Antes de definir las estructuras salariales de la Empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la Empresa podr: a.- Utilizar investigaciones hechas por Empresas en las cuales haya participado. b.- Utilizar investigaciones hechas por Empresas especializadas. c.- Promover su propia investigacin salarial. La investigacin de salarios puede hacerse por medio de: - Cuestionarios. - Visitas a Empresas. - Reuniones con especialistas en salarios. - Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta: 1.- Cules son los cargos investigados? (cargos de referencia) 2.- Cules son las compaas participantes? 3.- Cul es la poca de la investigacin? (periodicidad) Seleccin de los cargos de referencia Al promover su investigacin salarial, cada Empresa intenta seleccionar los que considera como cargos de referencia, buscando con ello establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia para determinada Empresa pueden ser: - Cargos que representan los diversos puntos de su curva salarial. - Cargos fcilmente identificables en el mercado. - Cargos que representan los diversos sectores de actividad de la Empresa. El nmero de cargos de referencia es bastante variable, dependiendo no slo del tipo de actividad de la Empresa, de sus posibilidades, sino, principalmente, de sus necesidades e intereses. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y representar la estructura de salarios de la Empresa, por otra. Seleccin de las Empresas participantes Los principales criterios adoptados para la eleccin de las Empresas que debern ser invitadas a participar en la investigacin salarial son los siguientes: - Localizacin geogrfica de la Empresa. Las Empresas pueden seleccionarse en funcin de su localizacin geogrfica. Existen cargos cuyos ocupantes apenas son influidos por el mercado local de trabajo, sin que interesen las ofertas de trabajo en las localidades distantes.
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- Ramo de actividad de la Empresa. Muchas Empresas seleccionan otras del mismo ramo o campo de actividad para que participen en sus investigaciones. Se presume que debe existir alguna similitud de operaciones y actividades que se traduzca en la tipologa de cargos. - Tamao de la Empresa. Muchos cargos estn ntimamente relacionados con el tamao de la Empresa, sobre todo en aspectos asociados con su remuneracin en el curso de la amplitud administrativa, volumen de responsabilidad involucrada, etc. - Poltica salarial de la Empresa. La naturaleza de la poltica salarial tambin tiene gran importancia. Cuando la Empresa pretende seguir una poltica agresiva, tiende a escoger Empresas con polticas salariales ms avanzadas. Cuando la Empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger Empresas relativamente conservadoras en cuanto a poltica salarial. Recoleccin de datos Una vez definidos los cargos de referencia y las Empresas que sirven de patrn, el siguiente paso consiste en recolectar las informaciones para la investigacin. La recoleccin de datos en una investigacin salarial puede hacerse por los siguientes medios: a.- Cuestionario para ser llenado por las Empresas participantes. b.- Visitas y el consiguiente intercambio personal de informaciones, por medio de entrevistas o reuniones. c.- Reuniones de asociaciones de Empresas o asociaciones gremiales. d.- Cartas, cuando las Empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e.- Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones son cortas y la relacin entre las Empresas es ms profunda. Tabulacin y tratamiento de los datos Teniendo ya los datos del mercado, la Empresa har la tabulacin y el tratamiento estadstico de los datos para hacer posible la comparacin de los mismos con sus propios salarios, con el fin de verificar si su esquema es satisfactorio o sin deben hacerse correcciones.

Poltica salarial
La poltica salarial de una Empresa es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin, en lo que corresponde a los asuntos de remuneracin de sus empleados. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, perfeccionndose con su aplicacin frente a situaciones que se modifican con rapidez.

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Una poltica salarial debe contener: a.- Estructura de cargos y salarios, es decir, clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b.- Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. c.- Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontneos. Los reajustes salariales pueden ser: 1.- Reajustes colectivos: buscan restablecer el valor real de los salarios, frente a alteraciones de la coyuntura econmica del pas. La proporcin de estos aumentos obedecer a los ndices de reajuste salarial publicados por el gobierno. 2.- Reajustes individuales: son complemento de los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: - Reajustes por promocin: se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo, de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. - Reajustes por escalafonamiento: la Empresa debe pagar salarios compatibles con los salarios pagados por el mercado de trabajo. - Reajustes por mrito: se concede a los empleados que, llenando todos los requisitos exigidos por el cargo, deben recompensarse por su desempeo superior al normal. La poltica salarial debe tener en cuenta los beneficios sociales, incentivos, estmulos al desempeo, garanta de empleo, etc.

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UNIDAD X "Planes de Beneficios Sociales"

El salario pagado con relacin al cargo ocupado constituye nicamente una parte del paquete de compensaciones que las Empresas suelen ofrecer a sus empleados. Una parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. Uno de los costos de mayor importancia para las Organizaciones industriales y de servicios es la remuneracin, directa o indirecta, de sus empleados. La remuneracin directa (salario) es proporcional al cargo ocupado, en tanto, que la remuneracin indirecta (los servicios y beneficios sociales) por lo general es comn para todos los empleados independientemente del cargo ocupado. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las Empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

Orgenes de los beneficios sociales

Los servicios y beneficios sociales estn ntimamente relacionados con la responsabilidad social de la Empresa. Los orgenes y el crecimiento acelerado los planes de servicios se deben a los siguientes factores: Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. Exigencias de los sindicatos. Legislacin laboral y de previsin impuesta por el gobierno. Competencia entre las Empresas en la disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. - Controles salariales ejercidos por el gobierno. - Altos impuestos asignados a las Empresas.

Tipos de beneficios sociales

Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo estn destinados a auxiliar al empleado en tres reas de su vida: 1.- En el ejercicio del cargo (seguro de vida, premios por produccin, etc.). 2.- Fuera del cargo, pero dentro de la Empresa (descanso, restaurante, etc.). 3.- Fuera de la Empresa, es decir, en la Comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.)

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Clasificacin de los planes de beneficios sociales

Los planes de servicios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. a.- En cuanto a sus exigencias Los planes pueden clasificarse en legales y espontneos. - Beneficios legales: son los exigidos por la legislacin laboral del pas, e inclusive por convenciones colectivas con sindicatos, tales como: - Prima anual. - Vacaciones. - Pensin. - Seguro de accidentes de trabajo. - Salario familiar. - Salario por maternidad. - Horas extras. - Etc. Algunos de estos beneficios son pagados por la Empresa, en tanto, otros son pagados por las entidades de previsin. - Beneficios espontneos: son los concedidos por la liberalidad de la Empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por negociacin colectiva. Tambin se llaman beneficios marginales. Incluyen: - Bonificaciones. - Seguro de vida colectivo. - Restaurante. - Transporte. - Etc. b.- En cuanto a su naturaleza Los planes pueden clasificarse en monetarios y en no monetarios. - Beneficios monetarios: son los beneficios concedidos en dinero y generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. - Prima anual. - Vacaciones. - Pensin. - Complemento de pensin. - Bonificaciones. - Etc.
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- Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicios o ventajas o facilidades para los usuarios, a saber: - Servicios de restaurante. - Asistencia mdico - hospitalaria y odontolgica. - Club o gremio. - Seguro de vida colectivo. - Etc. c.- En cuanto a sus objetivos Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. - Planes asistenciales: son los beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de emergencia. Incluyen: - Asistencia mdico - hospitalaria. - Asistencia odontolgica. - Servicio social. - Seguro de vida colectivo. - Seguro de accidentes personales. - Etc. - Planes recreativos: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo; en algunos casos estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado: - Gremio o club. - Areas de descanso. - Actividades deportivas. - Paseos y excursiones programadas. - Etc. Algunas actividades recreativas tambin tienen objetivos sociales, como en el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organizacin informal. - Planes supletorios: constituyen aquellas facilidades que si la empresa no las ofreciera el empleado tendra que buscarlas por s mismo. - Restaurante en el lugar de trabajo. - Estacionamiento privado. - Bar y cafeteras. - Etc.

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Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece con el fin de atender un diverso abanico de necesidades de los empleados. Los servicios y beneficios sociales constituyen un software de soporte o, en otras palabras, un esquema integral capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfaccin (higinicos) as como algunos factores de motivacin (motivacionales) descritos por Herzberg. Por tanto, se hace necesaria una integracin tanto vertical como horizontal. La integracin horizontal se refiere a la sincronizacin de todos los servicios y beneficios sociales ofrecidos a un determinado nivel jerrquico de empleados, en tanto, la integracin vertical se refiere a la integracin de los diferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados.

Costo de los planes de beneficios sociales

Uno de los costos de mayor importancia para las Organizaciones est representado por la remuneracin (directa e indirecta) de sus trabajadores en todos los niveles jerrquicos. La remuneracin global que la Empresa concede a los empleados est constituida por dos grandes factores: a.- Remuneracin monetaria total: incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todas las dems partidas recibidas en dinero. b.- Programa total de beneficios: traducido en su equivalencia salarial. Una manera simple de evaluar y compara un plan de beneficios para los empleados consiste en corresponder un valor salarial equivalente: estos valores se calculan mediante una simple base aritmtica para ciertos beneficios o no se calculan para otros beneficios.

Criterios para el planeamiento de servicios y beneficios sociales

Hay varios objetivos y criterios para definir un programa de beneficios. Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazos de la organizacin, con relacin a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderacin sobre el programa. Objetivos Criterios

1.- Reduccin de la rotacin y del ausentismo. Costo del programa. 2.- Elevacin de la moral. Capacidad de pago. 3.- Refuerzo de la seguridad. Necesidad real. Poder del sindicato. Consideraciones sobre impuestos. Relaciones pblicas. Responsabilidad social.
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Existen algunos principios que sirven como criterios para disear el esquema de los servicios y beneficios sociales que la organizacin pretende implantar o desarrollar. Principio del retorno de la inversin El principio bsico orientador debe ser que no debe emprenderse voluntariamente ningn beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizacin, haya rendimiento en trminos de productividad y moral por parte del empleado. Si se viola este principio, una de las bases racionales del sistema de libre Empresa estar minado. Principio de responsabilidad mutua El costeo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, esto es, los costos de los beneficios deben ser siempre compartidos entre la Organizacin y los empleados beneficiados; o, por lo menos, la concesin de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. Una relacin humana ms profunda puede mantenerse slo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer ms de lo que los requisitos mnimos sealan. Algunos tems de los planes de servicios y beneficios sociales son totalmente pagados por la Empresa (servicios social, remuneracin, etc.), otros son pagados entre la Empresa y el empleado (restaurantes, transportes, etc.) y algunos pagados ntegramente por los empleados (seguro de vida colectivo subsidiado, etc.) Por lo general las cosas de fcil oferta se vuelven carentes de inters. Aumenta el hecho de que todo lo que la Empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer a los ojos de stos como algo legalmente obligatorio o servicios de calidad inferior. Otros principios Existen principios que sirven como criterio para el desempeo de los planes de servicios y beneficios sociales como: - Los beneficios a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. - Los beneficios deben confinarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. - El beneficio debe extenderse sobre una base ms amplia de personas, en la medida de lo posible. - La concesin del beneficio deber evitar connotaciones de paternalismo benevolente. - Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben reposar en un financiamiento slido y garantizado para evitar implicaciones polticas.

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Dentro de este concepto, creemos que todo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes beneficios: a.- Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la Organizacin como para los empleados. b.- Ser aplicables sobre bases econmico - financieras que puedan sustentarse. c.- Ser planeado y costeado entre la Organizacin y los empleados.

Objetivos de un plan de beneficios salariales

Las personas son atradas y participan de la Organizacin no slo en funcin del cargo, del salario, de las oportunidades, sino tambin en funcin de las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrn disfrutar. Sin los beneficios, el empleo sera muy diferente de lo que es. Los beneficios procuran traer ventajas tanto a la Organizacin como al empleado. Estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse.
Ventajas de los beneficios Para la Organizacin - Eleva la moral de los empleados. - Reduce la rotacin y el ausentismo. - Eleva la lealtad del empleado hacia la Empresa. - Aumenta el bienestar del empleado. - Facilita el reclutamiento y la retencin del personal. - Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario del trabajo. - Demuestra las directrices y los propsitos de la Empresa hacia los empleados. - Reduce molestias y quejas. - Promueve las relaciones pblicas con la comunidad. Para los empleados - Ofrece ventajas no disponibles en dinero. - Ofrece asistencia disponible para la solucin de problemas personales. - Aumenta la satisfaccin en el trabajo. - Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual. - Ofrece medio de mejor relacionamiento social entre lo empleados. - Reduce los sentimientos de inseguridad. - Ofrece oportunidades adicionales de asegurar estatus social. - Ofrece compensacin extra. - Mejora las relaciones con la Empresa. - Reduce las causas de insatisfaccin.

En resumen, los planes de beneficios sociales estn generalmente orientados hacia el logro de ciertos objetivos, los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazo de la Empresa, con relacin a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son: Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados. Mejoramiento del clima organizacional. Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo. Facilidad en la atraccin y el mantenimiento de los recursos humanos. Aumento de la productividad en general.

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UNIDAD XI "Higiene y Seguridad del Trabajo"

Desde el punto de vista de la Administracin de Recursos Humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza de trabajo adecuada. De manera genrica, higiene y seguridad del trabajo constituyen dos actividades orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. La salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no consiste slo en la ausencia de enfermedad.

Higiene del trabajo

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido: 1.- Un plan organizado: involucra no solo la prestacin de servicios mdicos sino tambin de enfermera y de primeros auxilios. 2.- Servicios mdicos adecuados: deben incluir exmenes mdicos de admisin, primeros auxilios, eliminacin y control de reas insalubres, exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo, etc. 3.- Prevencin de riesgos para la salud: incluye la prevencin de riesgos qumicos, fsicos, biolgicos, etc. 4.- Servicios adicionales: incluye programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y salud, los cuales podrn ser brindados por supervisores, mdicos de empresas, etc.; extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin. Objetivos de la higiene del trabajo Entre los objetivos principales de la higiene del trabajo estn los siguientes: - Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. - Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. - Prevencin de empeoramiento de enfermedades y lesiones. - Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

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Segn Baptista, estos objetivos pueden obtenerse: - Por la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc., indicando los peligros existentes y enseando cmo evitarlos. - Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica. - Por los estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse. La higiene del trabajo implica tambin el estudio y el control de las condiciones de trabajo, las cuales influyen poderosamente en el comportamiento humano. Condiciones ambientales de trabajo El trabajo est influido por tres grupos de condiciones: - Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, temperatura, etc.). - Condiciones de tiempo (duracin de la jornada de trabajo, horas extras, etc.). - Condiciones sociales (organizacin informal, status, etc.). La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo sin descuidar ninguna de las otras dos.

Iluminacin
Se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo del empleado. Los patrones de iluminacin se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentracin visual del empleado en detalles y minucias, tanto ms necesaria ser la luminosidad del punto focal de trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica al sistema nervioso y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminacin debe contener los siguientes requisitos: a.- Ser suficiente: de modo que proporcione toda la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo. b.- Ser constante y uniformemente distribuido: deben evitarse contrastes violentos de luz y sombra y las oposiciones de claro y oscuro. La distribucin de luz puede ser: I.- Iluminacin directa: hace incidir la luz directamente sobre la superficie iluminada. Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes espacios. II.- Iluminacin indirecta: hace incidir la luz sobre la superficie que va a ser iluminada, por medio de la reflexin de las paredes y techos. Es la ms costosa.

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III.- Iluminacin semiindirecta: combina los dos tipos anteriores con el uso de globos translcidos para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser iluminada, produciendo dos efectos luminosos. IV.-Iluminacin semidirecta: es aquella en que la mayor parte de la luz se dirige de manera directa a la superficie que va a ser iluminada; inclusive, hay alguna luz que es reflejada por medio de paredes y del techo. c.- Estar dispuesta: de modo que no cause ofuscamiento ni brillantez que puedan ocasionar fatiga a la vista, ante la necesidad de constantes acomodaciones visuales.

Ruido
Se considera como un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia del sonido es el nmero de vibraciones por segundo, emitidas por la fuente de ruido, y se mide en ciclos por segundo (cps). La intensidad de sonido se mide en decibeles (dB). El ruido no provoca disminucin en el desempeo del trabajo. Sin embargo la frecuencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audicin, es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin. El efecto desagradable de los ruidos depende de: a.- La intensidad del sonido. b.- La variacin de los ritmos o irregularidades. c.- La frecuencia o tono de los ruidos. La intensidad del sonido varia de manera considerable. La menor vibracin sonora audible corresponde a un decibel, en tanto que los sonidos extremadamente fuertes a menudo provocan sensacin dolorosa a partir de los 120 dB. El control de los ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Generalmente, los ruidos industriales pueden ser: - Continuos (mquinas, motores). - Intermitentes (prensas, forjas). - Variables (personas que hablan, manejo de herramientas). Los mtodos ms ampliamente utilizados para el control de los ruidos en la industria, por lo general pueden incluirse en una de las cinco clasificaciones siguientes: - Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce.

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- Separacin de la fuente del ruido, mediante pantallas. - Encerramiento de la fuente del ruido. - Tratamiento acstico de los techos, paredes y suelos para la absorcin de los ruidos. - Equipos de proteccin individual (EPI), como auriculares.

Condiciones atmosfricas
Las condiciones atmosfricas que inciden en el desempeo del cargo son principalmente la temperatura y la humedad; como as tambin la ventilacin, las condiciones txicas, etc.

Seguridad del Trabajo

Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la prevencin de accidentes se alcanza mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas y que slo pueden ser bien aplicadas por medio de un buen trabajo en equipo. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: - La seguridad en s es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin. - Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. - La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. - El problema de seguridad implica, necesariamente, la adaptacin del hombre al trabajo y la adaptacin del trabajo al hombre. - La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, etc. - Es interesante la aplicacin de ciertos principios: - Apoyo activo de la administracin. - Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. - Instrucciones de seguridad para cada trabajo. - Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. - Ejecucin del programa de seguridad por medio de la supervisin. - Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. - Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa.

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- No debe haber confusin entre CIPA (Comisin Interna de Prevencin de Accidentes) y organismo de seguridad: en algunos pases la primera es una imposicin legal y el segundo es una creacin de la empresa. La CIPA puede hacer seguridad o no La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad: 1.- Prevencin de accidentes. 2.- Prevencin de robos. 3.- Prevencin de incendios. 1.- Prevencin de accidentes La Organizacin Mundial de la Salud define al accidente como "un hecho no premeditado del cual resulta un dao considerable". El accidente es siempre un hecho sbito, imprevisto y no premeditado ni deseado; e inclusive es ocasionante de dao considerable. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir al accidente de trabajo como aquel que ocurre en el trabajo, provocando directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que determine la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad para el trabajo. Los accidentes de trabajo se clasifican en: - Accidentes sin ausencia: despus del accidente el empleado contina trabajando. - Accidentes con ausencia: es aquel que puede causar: a.- Incapacidad temporal: es la prdida total de capacidad de trabajo durante el da del accidente o que se prolongue por un perodo menor de un ao. b.- Incapacidad permanente parcial: es la reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo, ocurrida el mismo da o que se prolonga por un perodo menor de un ao. La incapacidad permanente parcial generalmente es motivada por: Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Perdida de la audicin o reduccin funcional de un odo. Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o psquicas que ocasionaren reduccin de menos de las tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.

c.- Incapacidad total permanente: es la prdida total, con carcter de permanente, de la capacidad de trabajo.
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La incapacidad total permanente generalmente es motivada por: - Perdida de visin de los dos ojos. - Prdida de la visin de un ojo, con reduccin en ms de la mitad de la visin del otro. - Prdida anatmica o impotencia funcional de ms de un miembro en sus partes esenciales (mano o pie). - Prdida de la visin de un ojo, simultneamente con la prdida anatmica o impotencia funcional de una de las manos o de un pie. - Prdida de la audicin de ambos odos, o inclusive reduccin en ms de la mitad de su funcin. - Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o psquicas, permanentes, que ocasionen, segn opinin mdica, la prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo. d.- Muerte Las estadsticas de accidentes En 1.947 se estableci el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad como medidas de para el control y la evaluacin de accidentes. * Coeficiente de Frecuencia (CF) N de accidentes con ausencia x 1.000.000 CF = N de hombres /horas trabajadas El CF significa el nmero de accidentes con incapacidad, ocurrido por cada milln de hombres/horas trabajadas durante el perodo considerado. Para el clculo del CF se requieren los siguientes datos: - Nmero medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo. - Hombres/horas trabajadas: es el nmero que arroja la suma de todas las horas trabajadas efectivamente por todos los empleados de la empresa. * Coeficiente de Gravedad (CG) Das perdidos + das computados x 1.000.000 CG = N de hombres/horas trabajadas El CG significa el nmero de das perdidos y contabilizados en cada milln de hombres/horas trabajadas durante el perodo de tiempo considerado.

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Para el clculo del CG se necesitan los siguientes datos: - Das perdidos: es el total de das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado para el trabajo a consecuencia del accidente con incapacidad temporal. - Das perdidos trasladados: son los das perdidos durante el mes, por accidente del mes anterior (o de meses anteriores). - Das debitados: es el nmero de das que convencionalmente se atribuye a los casos de accidentes que ocasionen muerte, incapacidad permanente, total o parcial, representando la prdida total o la reduccin de la capacidad de trabajo. Identificacin de las causas de accidentes La mayor parte de los accidentes es causada por razones que pueden identificarse y eliminarse, para evitar nuevos accidentes. Las principales causas de accidentes son las siguientes: - Agente se define como el objeto o sustancia directamente relacionados con la lesin, como prensa, martillo, etc. - Parte del agente es aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin, como el volante de la prensa, el cabo del martillo, etc. - Condicin insegura es la condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin y que posibilita el accidente, como pisos resbaladizos, etc. - Tipo de accidente es la forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, como golpes, cadas, etc. - Acto inseguro es la violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, etc. - Factor personal de inseguridad es cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro, como la visin defectuosa, etc. Costo directo e indirecto de los accidentes El accidente de trabajo constituye un factor negativo para la empresa, para el empleado y para la sociedad. El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos con ausencias mdicas e indemnizaciones al accidentado. El costo directo del accidente es el total de gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo. Estos son cubiertos por las compaas de seguros. El costo indirecto del accidente de trabajo cobija todos los gastos de fabricacin, gastos generales, lucro cesante y dems factores cuya incidencia vara segn la industria. El costo indirecto representa cuatro veces el costo directo del accidente de

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trabajo, sin hablar de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. Tanto la incomodidad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador en los casos de dolo o culpa. 2.- Prevencin de robos (Vigilancia) Cada industria tiene su servicio de vigilancia con caractersticas propias y, por lo tanto, no pueden aplicarse en otras. Un plan de prevencin de robos generalmente incluye: - Control de entrada y salida de personal. - Control de entrada y salida de vehculos. - Estacionamiento fuera del rea de la fbrica: en general, las industrias mantienen fuera de la fbrica el estacionamiento de los automotores de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas. - Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. - Registro de mquinas, equipos y herramientas: las mquinas, los equipos y las herramientas utilizadas por el personal, por lo general no se registran, pero se hace inventario de aquellos peridicamente. - Controles contables. 3.- Prevencin de incendios No slo se requiere un conjunto de extintores adecuados, dimensionamiento de los depsitos de agua, sistema de deteccin y alarma, sino tambin un entrenamiento del personal en los puntos claves. El fuego que provoca un incendio es una combustin con liberacin de calor. Para que exista reaccin debe haber: - Combustible (slido, lquido, gaseoso). - Comburente (oxgeno atmosfrico). - Catalizador (temperatura).

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Clasificacin de los incendios

Categoras de incendios A Tipos de Combustibles Principales agentes extintores Cuidados principales Eliminacin del calor, saturndose con agua.

Papel, madera, tejidos, trapos - Espuma. embebidos en aceite, basura, - Soda y cido. etc. - Agua.

Lquidos inflamables, aceites y - Gas carbnico. Neutralizacin del carburente derivados del petrleo, etc. - Polvo qumico seco. con sustancias no inflamables. - Espuma. Equipos elctricos conectados. - Gas carbnico. Idem - Polvo qumico seco. Gases inflamables a presin. - Polvo qumico seco. Idem - Gas carbnico.

C D

Mtodos de extincin de incendios Puesto que el fuego es el resultado de la reaccin de tres elementos (combustible, oxgeno y temperatura) su extincin exige por lo menos la eliminacin de uno de los elementos que componen el "tringulo de fuego". La extincin de un incendio puede hacerse mediante los siguientes principios: 1.- Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible. Consiste en retirar el material que est en combustin u otros que puedan alimentar o propagar el fuego. 2.- Cubrimiento: neutralizacin del carburente. Consiste en eliminar o reducir el oxgeno del aire en la zona donde hay llamas, interrumpiendo la combustin del material expuesto. Se apaga el fuego con alguna manta o arena. 3.- Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta que cese la combustin. El elemento ms utilizado para este fin es el agua. Administracin de riesgos Abarca la identificacin, el anlisis y la administracin de las condiciones potenciales del desastre. El riesgo es de ocurrencia imprevisible, pero probable. Ms all de un sistema de proteccin contra incendios, la administracin de riesgos exige un esquema completo de plizas de seguro contra fuego y lucro cesante, como medio complementario para asegurar el patrimonio y el avance de la Empresa.

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UNIDAD XII "Administracin de Recursos Humanos en pocas de cambio"

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos de una organizacin cobija tambin las relaciones de la propia organizacin con su mundo exterior, con la sociedad donde est inserta y, en funcin de esto, con los cambios y transformaciones que ocurren en su medio ambiente. Estos cambios y estas transformaciones traen nuevas fuerzas y presiones hacia dentro de la organizacin, contingencias y coacciones, oportunidades y amenazas, alterando el equilibrio interno y provocando conflictos.

El cambio
El mundo cambia a cada momento, y cada vez ms rpidamente. El cambio es tan grande que hace que el futuro sea cada vez ms diferente del pasado y del presente, como si hubiese una discontinuidad, un abismo entre lo que era y lo que ser. En los ltimos aos, los cambios pasaron a ocurrir en un volumen y ritmos cada vez ms acelerados. Las organizaciones empresariales, la sociedad, el sistema de trabajo, la familia, todo pas a ser afectado por los cambios de toda ndole. En el tercer milenio, el administrador deber tener habilidades para lidiar con el cambio de manera que los cambios trabajen para l y no contra l. Se trata de conducir el proceso de cambio estructural y cultural de la organizacin, hacer ms participativo el trabajo, el producto o servicio orientados totalmente hacia la satisfaccin del cliente, y la organizacin cada vez ms gil, flexible y competitiva.

Los cambios en las naciones

La prosperidad de las naciones ya no requiere del dominio de una gran extensin territorial, ni de los recursos naturales encontrados en ella. La preeminencia de pases de pequeo tamao territorial como Japn o los llamados "tigres asiticos" presentan un desarrollo y una sustentacin que se sitan en torno de un punto comn a todos ellos: la capacitacin de las personas, mediante fuertes inversiones en educacin o en profesionalizacin efectuadas anticipadamente. Primero las personas, despus los resultados. Esto nos lleva a hacer la reflexin de que la modernizacin de un pas y su desarrollo econmico y tecnolgico residen en lo fundamental en sus recursos humanos. Los dems recursos son secundarios. Las personas constituyen la clave del proceso de desarrollo econmico y tecnolgico. El enorme xito japons se sustenta en cuatro grandes esfuerzos: la constante lucha por la investigacin y el desarrollo tecnolgico, el mejoramiento de la calidad, la reduccin de costos y la disminucin del tiempo de respuesta al mercado ("time to market"), permitiendo que una gran variedad de productos y servicios pueda desarro149

llarse rpidamente para ocupar diferentes nichos de mercado. En un mundo sin fronteras, caracterizado por la globalizacin de los negocios, la competitividad pasa a ser una consecuencia de las nuevas habilidades humanas. El final del siglo XX parece apuntar hacia un nuevo parmetro de liderazgo de las naciones: la competencia de generar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas ser lo importante para las naciones ms desarrolladas del siglo XXI. El futuro generador de riquezas ser el ser humano mediante su capacidad ms elevada y compleja: la creacin intelectual. Y la necesidad humana ms buscada ser indiscutiblemente la necesidad de autorrealizacin. La habilidad humana ms importante no ser ya el saber hacer, sino el saber saber. No habr ningn sustituto para el conocimiento. ste ser la ms importante de las materias primas.

Los cambios en las organizaciones

Todo cambio, ya sea para mejorar o para empeorar, provoca un desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y lo sustituye por una nueva situacin que casi siempre es desconocida e incierta. Con la ocurrencia de perodos de recesin econmica, de intransigente competencia, de rpido desarrollo tecnolgico, de cambios sociales, culturales y econmicos, las Empresas se sienten en un ambiente dinmico y pleno de desafos que cambia a cada instante. Inclusive, existe un proceso cuya gestacin surgi hace tres dcadas. La recesin econmica a escala mundial no constituye la causa, sino el factor precipitador que ha impulsado este proceso. Las estructuras enormes, pesadas, caracterizadas por la increble divisin del trabajo (IBM, General Motors) estn siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeas, dinmicas y por la multifuncionalidad. Los feudos estn siendo sustituidos por la integracin y por el espritu de sociedad (Ley del Dinosaurio). Por otra parte, los sucesivos cambios en la estructura organizacional y en el comportamiento empresarial han constituido un factor importante. Recientemente, se adelantaron en la llamada "era post just in time", en la cual el desafo consiste en acelerar al mximo el proceso de creacin y desarrollo de nuevos productos, de incorporacin de nuevas tecnologas y de flexibilizacin y la aceleracin de la produccin, de manera que se redujera sucesivamente el tiempo requerido para colocar nuevos productos en el mercado. Los dos factores (la ley del dinosaurio y la flexibilidad y rapidez) condujeron a las grandes Empresas a un rpido proceso de encogimiento que las hizo desmembrar en unidades de negocios menores y ms giles. Con esta reduccin de la estructura empresarial y con la consiguiente flexibilizacin, ocurrieron dos grandes cambios: de

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un lado, el "cargo definitivo" y, de otro, la "posicin permanente" estn volvindose conceptos ya superados. El "cargo definitivo" (el cargo diseado para durar mucho tiempo) est volvindose gradualmente un "cargo en constante definicin y redefinicin" debido a los cambios externos y a los cambios internos. Ahora los cargos son necesariamente modificados en funcin de los cambios, de la propia tarea y de la propia organizacin. Las caractersticas humanas exigidas a los empleados tienden a ser incesantemente alteradas y modificadas, exigiendo nuevos conocimientos, nuevas habilidades, nuevas posturas, etc. El "empleo permanente" sobrar como efecto remanente de la obsoleta y feudal lealtad hacia la Empresa como institucin social. La permanencia est cediendo lugar al cambio. La Empresas son relativamente conservadoras y no estn bien preparadas para enfrentar el cambio. Todava esperan que ocurra el cambio para adaptarse a l. Son pocas las organizaciones que planean el cambio o se anticipan a l. Y son muy raras las organizaciones que hacen que ocurra el cambio. El comportamiento empresarial comn es el de improvisacin frente al cambio. El proceso de cambio implica necesariamente la reformulacin de conceptos y valores muy divulgados en las ltimas dcadas y muy incorporados en la cultura de las organizaciones y de sus dirigentes. Durante mucho tiempo, el conservadurismo y la resistencia al cambio constituyeron sinnimos de prudencia. Y a cambio de esta prudencia, la creatividad y el espritu pionero fueron sistemticamente inhibidos y desestimulados. La creatividad, la innovacin y el espritu emprendedor son caractersticas que las organizaciones dejaron de privilegiar en sus miembros.

Los cambios en las personas

Si las Empresas no estn preparadas para el cambio, tampoco lo estn las personas. Todo cambio a nivel personal implica una modificacin de las relaciones, de las responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la Empresa, requiriendo un significativo ajuste o alteracin de su ambiente cotidiano de trabajo, modificacin de hbitos, etc. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad, en los mtodos de trabajo y desempeo y en otros factores intraempresariales. Las personas pueden sentirse vctimas del cambio. Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a travs de tres modos diferentes: en los patrones de comportamiento, en las actitudes personales y en la adaptacin social. En primer modo, los ajustes de comportamentales se refieren a las alteraciones objetivas que deben hacerse por aquellos que efectan el trabajo mediante rutinas fsicas en la ejecucin de tareas. Adaptndose a nuevos reglamentos, procedimientos

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y mtodos de trabajo. Y en consecuencia, deben alcanzarse nuevos patrones de comunicacin, cooperacin e interaccin. En el segundo modo, el efecto psicolgico del cambio debe notarse en las actitudes desarrolladas por las personas con relacin al cambio en funcin de habilidad para afrontar las nuevas exigencias. Si una persona percibe que es capaz de ajustarse al cambio sin grandes sacrificios personales, y si percibe que el resultado final del cambio le es bastante benfico, puede adoptar una actitud psicolgica positiva en cuanto al cambio. Por otro lado, si la persona se siente insegura e incapaz y no percibe ningn beneficio personal proveniente del cambio, su actitud personal puede ser negativa y de oposicin al cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concientizacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones semejantes. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro. Existe una enorme gama de actitudes que representan reacciones personales con relacin al cambio: Posible actitud ACEPTACIN Comportamiento resultante Cooperacin y apoyo entusiasta. Cooperacin. Cooperacin bajo presencia del jefe. Aceptacin. Resignacin pasiva. Indiferencia. Prdida de inters en el trabajo. Apata. Slo hace lo que se le solicita. Comportamiento regresivo. No aprendizaje. Protestas. Sigue estrictamente las reglas. Hace lo mnimo posible. Atrasa o retarda el trabajo. Alejamiento personal. Comete errores. Deterioro o desperdicio. Sabotaje deliberado.

INDIFERENCIA

RESISTENCIA PASIVA

RESISTENCIA ACTIVA

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El papel de la Administracin de Recursos Humanos consiste en transformar las actitudes personales frente al cambio en comportamientos de aceptacin. El ambiente proporcionado por la Administracin de Recursos Humanos busca transformar las actitudes personales de resistencia, pasiva o activa, y de indiferencia en los comportamientos cooperativos.

Impacto de los cambios sobre la Administracin de Recursos Humanos

El mundo est pasando por enormes y rpidas transformaciones. El medio ambiente en que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las Empresas que pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e introvertida corren cierto riesgo de desaparecer del mapa. Las organizaciones necesitan adaptarse continuamente a los cambios ambientales para tener xito. El papel de la Administracin de Recursos Humanos consiste en crear condiciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda aceptarse, asimilarse, incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la Empresa. Mediante la accin directa efectuada a travs de sus actividades de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, consejera y orientacin a las personas, la Administracin de Recursos Humanos est en condiciones de cambiar la cabeza de las personas. Mediante la accin indirecta efectuada a travs de las polticas de Administracin de Recursos Humanos y de procedimientos y prcticas administrativas de cmo los jefes deben afrontar los asuntos relacionados con personas, tambin la Administracin de Recursos Humanos est en condiciones de cambiar la cabeza de los jefes y dirigentes.

Los conflictos
Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la existencia de conflictos. En el transcurso de sus experiencias ntimas y sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de naturaleza intrapersonal o interpersonal. Los conflictos intrapersonales ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagnicos: ocuparse de un objetivo con certeza frustrar la atencin de otro. Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad.

Nocin de conflicto
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. El conflicto no es casual ni accidental, sino que es inherente a la vida empresarial o, en otras palabras, es inherente al uso del poder.
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Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden entrar en choque. El conflicto es la condicin general del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad para atenuar, aunque no siempre de eliminar, esta condicin. La sociedad y la civilizacin son viables gracias al elevado grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y acomodacin. Si las fuentes de cooperacin residen en semejanzas de intereses (reales o supuestas) entre individuos y organizaciones, de igual modo las fuentes de conflicto se hallan en algn grado de divergencia (real o supuesta) de intereses. Uno de los propsitos de la administracin debera ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto pudiera ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos.

Situaciones de conflicto y mtodos de resolucin

Destructivos Supresin Guerra Total Parcialmente Destructivos Guerra Parcial Constructivos Solucin de Problemas

Acomodacin Negociacin

Mtodos antiguos

Mtodos modernos

Como las personas son desiguales y tambin lo son las organizaciones, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los cuales la discusin y la competicin constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso. Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la negociacin. La existencia de conflictos significa existencia de dinamismo, de vida, de fuerzas que chocan. Por lo general, el conflicto en un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra parte frustra o intenta frustrar uno de sus intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos exigen innovacin para encontrar las soluciones. De este modo, los conflictos traen consigo aspectos positivos y saludables. Sin embargo, a medida que los conflictos se solucionan, sus soluciones traen, consecuentemente, nuevos y diferentes conflictos que exigirn nuevas y diferentes soluciones. De este modo, el cambio y la innovacin exigen una progresiva administracin de los conflictos. El conflicto existe cuando el alcance de los objetivos e intereses sufre interferencia deliberadas de algunas de las otras partes. As, el conflicto slo existe cuando ocurre

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una interferencia deliberada de otra de las partes. Esta interferencia es la condicin necesaria para que haya conflicto, y puede ser activa (cuando la interferencia se hace por alguna accin) o pasiva (cuando se hace por omisin). Por tanto, en conflicto es ms que un desacuerdo o un choque de intereses: es una interferencia deliberada sobre las tentativas de otra parte para alcanzar sus objetivos.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen tres condiciones que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a generar conflictos: - Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece, no slo se hace mayor, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas ms especializados, los grupos, al realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos especficos de pensar, sentir y proceder. Esta perspectiva diferente ocasionada por la especializacin se llama diferenciacin. Los objetivos e intereses diferentes tienden a provocar conflictos. - Recursos compartidos: por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas reas o grupos de la organizacin. As, si un rea o grupo pretende aumentar sus recursos, otra rea o grupo deber perder o ceder una parte de los suyos. - Actividades interdependientes: los individuos o grupos de una organizacin dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no pueda realizar su trabajo sin que el otro realice el suyo. Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. Estas tres condiciones precedentes llevan a la creacin de condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: - Percepcin de la incompatibilidad de objetivos. - Percepcin de la oportunidad de interferencia. Como consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. De este modo, las condiciones antecedentes producen las condiciones favorables para que ocurran conflictos. Una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante y adquiere sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte: como

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consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar objetivos o sus intereses, la parte utiliza una serie de tcticas diferentes en el conflicto. Estas tcticas varan desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. La resolucin es el final del episodio del conflicto. La resolucin no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: slo significa que de alguna manera termin el episodio de conflicto. Por lo general, la resolucin ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando hay compromiso o por otros medios. Dependiendo del comportamiento de las partes el conflicto y el tipo de resolucin encontrado, an quedan percepciones y sentimientos denominados secuelas del conflicto. Las secuelas del conflicto originan percepciones y sentimientos que las partes tendrn cuando se presente el prximo episodio de conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la resolucin y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las caractersticas del prximo.

Resultados del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. Por tanto, el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados constructivos El conflicto puede proporcionar resultados potencialmente positivos: 1.- El conflicto despierta sentimientos y estimula energas: el conflicto lleva a las personas a estar ms atentas, esforzarse ms y ser accesibles. 2.- El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto se vuelve ms unido y mejor identificado con sus objetivos e intereses. Si el grupo "gana", sus miembros estarn ms motivados para trabajar en equipo. 3.- El conflicto despierta la atencin ante los problemas: a menudo el conflicto es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes. 4.- El conflicto pone a prueba la balanza del poder: el conflicto puede conducir a la aplicacin de recursos para su resolucin, ajustando diferencias de poder entre las partes. Resultados destructivos El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables: 1.- El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad: como las partes involucradas ven que sus esfuerzos estn bloqueados por
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2.3.4.5.-

las dems, frente a la presin por ganar, la atmsfera creada genera un clima estresante de frustracin y hostilidad que puede perjudicar el juicio y la habilidad en el desempeo de las tareas. El conflicto aumenta la cohesin grupal: con el aumento de la cohesin aumenta la presin social para que las personas se conformen o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte implicada. El conflicto desva energas hacia s mismo: gran parte de la energa generada por el conflicto est dirigida y se gasta en s mismo, en oposicin a la energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de otra: un comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes: el conflicto influye en la naturaleza de las interrelaciones existentes entre las partes, perjudicando la comunicacin entre ellas y distorsionando sus percepciones y sentimientos. Cada parte tiende a estereotipar y ver a la otra como el "enemigo".

Administracin del conflicto

La manera mediante la cual un conflicto se resuelve tendr influencia sobre los resultados que ste produzca y, por tanto, sobre los futuros episodios de conflicto. Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras: 1.- La resolucin ganar/perder: una de las partes consigue vencer el conflicto, alcanzando sus objetivos y frustrando a la otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. Una parte gana en tanto la otra pierde. 2.- La resolucin perder/perder: cada una de las partes desiste de algunos objetivos por medio de alguna forma de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba. Las dos pierden. 3.- La resolucin ganar/ganar: las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos alcancen sus objetivos deseados. El xito hace que las dos partes ganen o venzan. Los dos primeros patrones de resolucin tienden a dar continuidad al conflicto. En el tercer patrn de resolucin el ciclo de continuidad del conflicto es interrumpido y la probabilidad de conflictos futuros disminuye.

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Parte N 6 - "Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos"

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increble aptitud para el desarrollo, que es la capacidad de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar actitudes o comportamientos. Existe una amplia variedad de medios disponibles para que las organizaciones puedan utilizarlos con el fin de desarrollar sus Recursos Humanos. En realidad el entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de amplitudes diferentes en la definicin del desarrollo de Recursos Humanos. Los estratos menores (el entrenamiento y el desarrollo de personal) se basan en la denominada psicologa industrial, en tanto que los estratos ms amplios del desarrollo de Recursos Humanos (el desarrollo organizacional) se basan en la psicologa organizacional. La psicologa industrial y la psicologa organizacional se ocupan de tres grandes clases de problemas: 1.- Cules son los factores que influyen en el desempeo del individuo en el trabajo? 2.- Cules son los factores que influyen en la satisfaccin del individuo con el trabajo? 3.- Qu mtodos y procedimientos pueden utilizarse para maximizar el desempeo en el trabajo y la satisfaccin con el mismo? Los estratos de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollos organizacional.

Entrenamiento

Desarrollo del Personal

Desarrollo Organizacional

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UNIDAD XIII "Entrenamiento y desarrollo de Personal"

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin de personal consideran el entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares. Otros lo interpretan como un adecuado desempeo en el cargo y extendiendo el concepto a una nivelacin intelectual mediante la educacin general. Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en educacin y entrenamiento; el entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Conceptos y tipos de educacin

Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en una constante interaccin con su ambiente, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con l. Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo a sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. Puede hablarse de tipos de educacin: educacin social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etc. La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: 1.- Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin. 2.- Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin. 3.- Entrenamiento: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o una funcin.

Entrenamiento
El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica las transmi-

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sin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. En un sentido ms amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que el mismo alcance lo ms econmicamente posible los objetivos de la empresa. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversin necesaria, cuyo retorno es bastante compensatoria para la organizacin. El contenido del entrenamiento puede involucrar cuatro tipos de cambio de comportamiento: 1.- Transmisin de informaciones: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. Puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos. 2.- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. 3.- Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, relacionados con los clientes o usuarios o tcnicas de ventas. 4.- Desarrollo de conceptos: en entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas. Estos cuatro tipos de contenidos del entrenamiento pueden utilizarse separada o conjuntamente. Los principales objetivos de entrenamiento son: 1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de la organizacin. 2.- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3.- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. "Las actividades de entrenamiento se basan en una poltica que lo reconoce como responsabilidad de cada administrador y supervisor".

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El ciclo del entrenamiento

El entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno que surge dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo individuo. El aprendizaje es un cambio del comportamiento y ocurre da tras da en todos los individuos. El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son: 1.- Entradas (imputs) como individuos de entrenamiento, recursos empresariales, etc. 2.- Procesamiento (througputs) como proceso de aprendizaje individual, el proceso de entrenamiento, etc. 3.- Salida (outputs) como personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc. 4.- Retroalimentacin (feedback) como evaluacin de los procedimientos y resultados de entrenamiento a travs de medios informales o de investigaciones sistemticas. En trminos amplios, el entrenamiento implica necesariamente un proceso compuesto por cuatro etapas: Determinacin de las necesidades de entrenamiento (diagnstico). Programacin del entrenamiento para atender a las necesidades. Implementacin y ejecucin. Evaluacin de resultados.

Estas cuatro etapas forman un proceso cclico. El entrenamiento puede asumir una diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de lnea. Desde luego, estos dos extremos no son satisfactorios. La situacin preferida sera el modelo equilibrado, en el que el organismo de lnea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la asesora del organismo de staff en forma de determinacin de necesidades y diagnstico de entrenamiento y de programacin del mismo.

Determinacin de las necesidades de entrenamiento

Es la primera etapa del entrenamiento y corresponde al diagnstico preliminar de lo que se debe hacer. La determinacin de las necesidades de entrenamiento puede efectuarse en tres diferentes niveles de anlisis:

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- Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional. - Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento. - Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades. Tres niveles de anlisis en la determinacin de las necesidades de entrenamiento
Nivel de anlisis Sistema incluido Informacin bsica

Anlisis organizacional Sistema organizacional Objetivos organizacionales y filosofa de entrenamiento. Anlisis de recursos humanos Anlisis de operaciones y tareas Sistema de entrenamiento Anlisis de la fuerza de trabajo (anlisis de las personas).

Sistema de adquisicin Anlisis de habilidades, capacidades, actitudes, de habilidades comportamientos y caractersticas personales exigidos por los cargos (anlisis de los cargos).

Anlisis organizacional como determinacin de necesidades de entrenamiento: el sistema organizacional

El anlisis organizacional intenta verificar cul es el comportamiento de la organizacin, cmo se efecta su crecimiento, a qu se debe su crecimiento, cmo estn relacionados el ambiente social y el ambiente fsico con su crecimiento, cul es su "clima" y cul es su "imagen", cmo planea la organizacin sus productos y servicios, cul es la importancia del entrenamiento, etc. El anlisis organizacional no slo implica un estudio de la empresa como un todo sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual la organizacin est situada. El anlisis organizacional es la "determinacin del lugar dentro de la organizacin donde deber darse nfasis al entrenamiento". En el nivel organizacional se presenta una gran dificultad no slo en la identificacin de las necesidades de entrenamiento, sino tambin en la definicin de los objetivos de entrenamiento. Como sistema abierto, el sistema de entrenamiento no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea ni de los objetivos empresariales que definen su direccin. As, los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizacin. En entrenamiento interacta profundamente con la cultura empresarial. A medida que la organizacin crece, sus necesidades cambian y, consecuentemente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. De este modo, las necesidades de entrenamiento deben determinarse e investigarse con cierta periodici164

dad, para establecer a partir de ellas los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. Anlisis de los recursos humanos como determinacin de las necesidades de entrenamiento: el sistema de entrenamiento El anlisis organizacional para fines de entrenamiento necesita un examen minucioso de los objetivos fijados, de su claridad y de su coherencia, en tanto que el anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organizacin. Aqu se trata del anlisis de la fuerza de trabajo: el funcionamiento empresarial presupone que los empleados poseen las habilidades, conocimientos y actitudes deseados por la organizacin. El anlisis de los recursos humanos se hace en los departamentos de entrenamiento. Pontual recomienda que el anlisis de los recursos humanos se haga mediante el examen de los siguientes datos para cada cargo: 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.Nmero de empleados en la clasificacin de cargos. Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos. Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos. Nivel de calificacin exigido por el trabajo de cada empleado. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado. Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa. Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos. Potencialidades de reclutamiento interno. Potencialidades de reclutamiento externo. Tiempo de entrenamiento necesario pata la mano de obra reclutable. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados. Indice de ausentismo. ndice de turnover (rotacin de mano de obra). Descripcin del cargo.

Pontual subraya que "estos datos analizados continuamente permiten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en funcin de obligaciones laborales, legales, econmicas y de planes de expansin de la propia empresa".

Anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de habilidades

El anlisis se hace al nivel del cargo, teniendo como base los requisitos exigidos por el cargo a su ocupante. Adems de la organizacin y de las personas, el entrenamiento
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debe considerar tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El anlisis de los cargos sirve, entre otras cosas, para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para el desempeo eficaz de los cargos. El anlisis de las operaciones consiste en estudios definidos para determinar qu tipos de comportamientos deben exhibir los empleados para desempear con eficacia las funciones de sus cargos. Por lo general, consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas: 1.- Patrones de desempeo para la tarea o cargo. 2.- Identificacin de tareas que componen el cargo. 3.- Cmo deber desempearse cada tarea para cumplir con los patrones de desempeo. 4.- Habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de cada tarea de la manera exigida. Concepto de necesidad de entrenamiento a nivel del cargo Requisitos exigidos por el cargo Habilidades actuales del ocupante del cargo

Necesidades de entrenamiento

El anlisis de operaciones es un proceso que comprende la descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, permitiendo la verificacin de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas para que el individuo desempee eficientemente sus funciones. El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo tomado aisladamente, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para su desempeo. En cualquiera de los niveles considerados (organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones) las necesidades investigadas deben alinearse en orden de prioridad o de urgencia en su satisfaccin o solucin.

Medios de determinacin de necesidades de entrenamiento

La determinacin de las necesidades de entrenamiento es un diagnstico y, como tal, debe basarse en informaciones importantes; las cuales deben ser recogidas y agrupadas cuidadosa y sistemticamente. La determinacin de las necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

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Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de entrenamiento son: - Evaluacin de desempeo: mediante la misma, es posible descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento. - Observacin: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, alto ndice de ausentismo, turover elevado, etc. - Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. - Solicitud de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. - Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento. - Reuniones interdepartamentales: acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. - Examen de empleados: pruebas de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. - Modificacin del trabajo: siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. - Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento apropiado para conocer no slo su opinin acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida. - Anlisis de cargos. - Informes peridicos de la empresa o de produccin. Adems de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento. Estos sirven para identificar eventos que provocarn fatalmente futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori). 1.- Indicadores a priori: son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de entrenamiento fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son: Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados. Reduccin del nmero de empleados. Cambio de mtodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimientos de personal. Faltas, licencias o vacaciones del personal. Expansin de los servicios. Cambios de los programas de trabajo o de produccin.
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- Modernizacin de maquinarias o equipos. - Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios. 2.- Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas. Estos problemas, por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnstico de entrenamiento: a.- Problemas de produccin: Calidad inadecuada de la produccin. Baja productividad. Averas frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones defectuosas. Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo. Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos. Exceso de errores y de desperdicios. Elevado nmero de accidentes. Poca versatilidad de los empleados. Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.

b.- Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal. Nmero excesivo de quejas. Poco o ningn inters por el trabajo. Falta de cooperacin. Faltas y sustituciones en demasa. Dificultades en la obtencin de buenos elementos. Tendencia a atribuirle faltas a los dems. Errores en la ejecucin de rdenes, etc.

Programacin del entrenamiento

Una vez hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o percibidas. La programacin del entrenamiento est sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin:

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A quin debe entrenarse? Quin es el entrenador? Acerca de qu entrenar? Dnde entrenar? Cmo entrenar? Cundo entrenar? Cunto entrenar? Para qu entrenar?

Personal entrenado. Entrenador o instructor. Tema o contenido del entrenamiento. Lugar fsico, organismo o entidad. Mtodos de entrenamiento y/o recursos necesarios. poca de entrenamiento y horario. Volumen, duracin o intensidad. Objetivos o resultados esperados.

Planeacin del entrenamiento

La programacin del entrenamiento exige una planeacin que incluya lo siguiente: 1.2.3.4.5.6.Enfoque de una necesidad especfica cada vez. Definicin clara del objetivo del entrenamiento. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Determinacin del contenido del entrenamiento. Eleccin de los mtodos de entrenamiento. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento. 7.- Definicin de la poblacin objetivo, considerando: - Nmero de personas. - Disponibilidad de tiempo. - Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. - Caractersticas personales de comportamiento. 8.- Local donde se efectuar el entrenamiento. 9.- poca o periodicidad del entrenamiento. 10.- Clculo de la relacin costo-beneficios del programa 11.- Control y evaluacin de los resultados. La planeacin del entrenamiento es consecuencia del diagnstico de las necesidades de entrenamiento.

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Tecnologa educativa del entrenamiento

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado del entrenamiento, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje. Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto al uso, tiempo y lugar de aplicacin. a.- Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso: - Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido: estn diseadas para la transmisin de conocimientos o de informacin, como la tcnica de lectura, de recursos audiovisuales, instruccin programada (I.P.) e instruccin asistida por computador. - Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso: estn diseadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y desarrollar habilidades interpersonales. Se utilizan algunos procesos para desarrollar introversin (insight) interpersonal como medio para cambiar actitudes y relaciones humanas, como es el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las tcnicas orientadas al proceso estn el role - playing, el entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc. - Tcnicas mixtas de entrenamiento: con las cuales no slo se transmite informacin, sino que tambin se intenta cambiar actitudes y comportamientos. Entre las tcnicas mixtas sobresalen los mtodos de conferencia, estudios de casos, simulaciones y juegos y varias tcnicas on the job. Entre las tcnicas de entrenamiento en el cargo (on the job), podemos relacionar el entrenamiento de instruccin en el cargo, entrenamiento de orientacin, entrenamiento de iniciacin, rotacin de cargos, etc. b.- Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo: - Entrenamiento de induccin o integracin en la empresa: busca la adaptacin y la ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. La introduccin de un empleado nuevo a su trabajo, por lo general se hace, mediante una programacin sistemtica llevada a efecto por quien ser su jefe inmediato, por un instructor especializado o por un compaero especialmente encargado del asunto, a travs del llamado programa de integracin o programa de induccin. El programa de integracin suele contener informaciones referentes a: - La empresa. - El producto o servicio. - Los derechos y deberes del personal. - Los trminos del contrato de trabajo. - Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.

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- Normas y reglamentos internos. - Las nociones sobre proteccin y seguridad en el trabajo. - Cargo a ocupar. - El supervisor del nuevo empleado; presentacin. - Relaciones del cargo con otros departamentos. - Descripcin detallada del cargo. Con una correcta introduccin del funcionario en su nuevo trabajo es posible conseguir ventajas: a.- Reduccin del tiempo perdido por el empleado. b.- Reduccin del nmero de despidos o de acciones correctivas que puedan efectuarse. c.- Asignar al supervisor la responsabilidad de explicar al nuevo empleado su condicin real en la organizacin, ante de que se le informe equivocadamente al respecto. d.- Suministro de un arma segura al nuevo empleado para vencer el miedo a lo desconocido que afecta a todos los que enfrentan una nueva situacin. - Entrenamiento despus del ingreso al trabajo: en todo momento, en una organizacin siempre habr alguien que est siendo entrenado en alguna cosa. Para que el entrenamiento se vuelva realmente eficiente, deber ser un proceso racional, que obedezca a una programacin general que interesa por igual a los empleados y a la empresa. El entrenamiento despus del ingreso al cargo podr llevarse a efecto en cuanto a dos aspectos: a.- Entrenamiento en sitio de trabajo (en servicio). b.- Entrenamiento fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio). c.- Tcnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacin: - Entrenamiento en el lugar de trabajo: es el entrenamiento que se desarrolla en cuanto a que la persona que lo recibe ejecuta tareas involucradas en la produccin en el propio lugar de trabajo. Presenta varias modalidades: a.- Admisin de aprendices que van a ser entrenados en ciertos cargos. b.- Rueda de cargos. c.- Entrenamiento en tareas. d.- Enriquecimiento del cargo. - Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: es el entrenamiento que tiene lugar en un auditorio o en un local o sitio especialmente preparado para esa actividad. Las principales tcnicas de entrenamiento fuera del trabajo son: a.- Aulas de exposicin. b.- Pelculas, diapositivas, videocintas. c.- Mtodo de caso (estudio de casos). d.- Discusin en grupos, paneles, debates. e.- Dramatizacin (role - playing).

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f.- Simulacin y juegos. g.- Instruccin programada, etc.

Aprendizaje
Desde el punto de vista mental, el ser humano inicia su vida con ciertas caractersticas intelectuales hereditarias que van siendo modificadas progresivamente por las experiencias aprendidas, desarrollando su personalidad completa, con la cual participa en las organizaciones. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. No incluye maduracin ni cambios comportamentales debidos a fatiga, drogas o enfermedad. El aprendizaje es un factor fundamental del comportamiento humano, ya que afecta poderosamente no slo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino tambin sus creencias, valores y objetivos. El hecho de que una persona sea sumisa o dominante, pasiva o activa, retrada o expresiva, etc., est determinado por sus caractersticas hereditarias y por sus experiencias aprendidas. Los instintos o impulsos biolgicos (factores hereditarios) son importantes, pero en la vida moderna los deseos y las necesidades son muy influenciadas por el aprendizaje.

Constitucin biolgica Factores Hereditarios

Experiencias aprendizaje Factores Ambientales

Experiencias aprendizaje Comportamiento

El proceso de aprendizaje est influido por muchos factores: - El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensadora. De manera similar, tiende a discontinuar el comportamiento que no le trae alguna recompensa. Este fenmeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina "ley del efecto". - La frecuencia de los estmulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en tanto que los estmulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variacin. - La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser rpido; sin embargo, si la recompensa es pequea, sta no consigue atraer la misma atencin del individuo.

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- El tiempo transcurrido entre el desempeo y la recompensa tambin afecta el aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que una recompensa retardada. - Otro factor es la dificultad para "desaprender" viejos patrones de comportamiento, que entran en conflicto con los nuevos que debern sustituirlos. - El aprendizaje est afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho ms difciles y complejas que otras. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms simples y concretos y, paulatinamente, encaminarse hacia los ms complejos y abstractos. Los siguientes factores deben considerarse en cualquier forma de aprendizaje: a.b.c.d.e.f.g.h.Motivacin e inters por aprender. Conocimiento del desempeo correcto que debe lograrse. Evaluacin del resultado de las tentativas efectuadas. Conocimiento del progreso de aprendizaje (retroalimentacin o feedback). Duracin y distribucin de las prcticas. Cantidad y dificultad del material que se va a aprender. Organizacin adecuada del material de enseanza. Organizacin adecuada del esfuerzo del aprendiz.

Ejecucin del entrenamiento

Es la tercer etapa del proceso de entrenamiento: en funcin de las necesidades diagnosticadas y una vez elaborada la programacin, el siguiente paso es la ejecucin. La ejecucin del entrenamiento presupone siempre el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que necesitan aprender, o eventualmente, mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporacin al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento en direccin hacia aquello que se instruy. La ejecucin del comportamiento depender principalmente de los siguientes factores: a.- Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

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b.- La calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento. c.- La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. d.- La calidad y la preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender del inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. e.- La calidad de los aprendices. Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de las personas ms adecuadas para cada trabajo.

Evaluacin de los resultados del entrenamiento

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Uno de los problemas ms serios relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1.- Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2.- Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Es necesario realizar la evaluacin de los resultados a distintos niveles: 1.- Evaluacin a nivel empresarial: el entrenamiento es uno de los medios de lograr eficacia, y debe proporcionar resultados como: a.b.c.d.e.f.Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento del clima organizacional. Mejores relaciones entre empresa y empleado. Facilidad en los cambios y en la innovacin. Aumento de la eficiencia, etc.

2.- Evaluacin a nivel de los recursos humanos: el entrenamiento debe proporcionar resultados como: a.b.c.d.Reduccin de la rotacin de personal. Reduccin del ausentismo. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas.

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e.- Elevacin del conocimiento de las personas. f.- Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc. 3.- Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones: a este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a.b.c.d.e.f.Aumento de productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento. Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, etc.

El ciclo de entrenamiento
Determinacin de las necesidades Especficas del Entrenamiento Fase 1 Aplicacin de los principios del aprendizaje Fase 2 Eleccin de mtodos adecuados para la instruccin Fase 3

Recoleccin de material y datos para la instruccin Fase 4

Informe del entrenamiento Fase 9

Elaboracin del programa de entrenamiento Fase 5

Evaluacin y control de los resultados Fase 8

Referencia: Actividades de lnea: Actividades de staff:

Ejecucin del Entrenamiento Fase 7

Entrenamiento de los instructores Fase 6

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UNIDAD XIV "Desarrollo Organizacional"

Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. En las organizaciones, los cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se preven con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin. El campo del Desarrollo Organizacional es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo.

Presupuestos bsicos del Desarrollo Organizacional

El concepto de Desarrollo Organizacional est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios. Para entender el Desarrollo Organizacional es necesario conocer sus presupuestos bsicos, los cuales son: a.- Concepto de organizacin Para Lawrence y Lorsch, "la organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente". Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la empresa varan muchsimo no slo en funcin de las diferencias individuales, sino tambin del sistema de recompensas y retribuciones adoptado por la empresa. Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa acta en un medio ambiente determinado; como su existencia y supervivencia depende del modo como ella se relacione con este medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas mecnicos (caractersticos del concepto tradicional de organizacin) y los sistemas orgnicos (caractersticos del enfoque del Desarrollo Organizacional).

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Sistemas Mecnicos - El nfasis es exclusivamente individual. - La relacin se establece mediante el binomio autoridad-obediencia. - Una fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad. - Existe una divisin del trabajo y una supervisin jerrquica rgidas. - La toma de decisiones est centralizada. - La solucin de conflictos se lleva a cabo por medio de la represin, el arbitramento o la hostilidad.

Sistemas Orgnicos - Las relaciones se dan en y hacia el interior de los grupos. - Se tiene confianza en los otros miembros del grupo. - Hay interdependencia y la responsabilidad es compartida. - Hay participacin y responsabilidad multigrupales. - Se comparte ampliamente la responsabilidad y el control. - Los conflictos se solucionan mediante la negociacin o la solucin de problemas.

b.- Concepto de cultura organizacional La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. La cultura organizacional influye muchsimo en el clima existente en la organizacin. c.- Concepto de cambio organizacional El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que est en constante cambio. El ambiente general que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para poder sobrevivir. El Desarrollo Organizacional es una respuesta a tales cambios. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la organizacin. Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin. 1.- Las fuerzas exgenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. 2.- Las fuerzas endgenas: provienen del interior de la organizacin y crean necesidades de un cambio estructural y de comportamiento, como producto de la interaccin de sus participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses. d.- Necesidad de adaptacin y cambio permanentes El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar: debe ser planeado; esto
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implica que no puede ser establecido en un instante, sino que lleva aos, a la vez que es fruto de un proceso continuo. e.- La interaccin organizacin-ambiente Organizacin y ambiente estn en continua y estrecha interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es precisamente su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepcin y cambio adaptativo ante la variacin de estmulos externos. La organizacin debe adaptarse constantemente a las condiciones que introduce la innovacin, con un mnimo de tiempo y de costo. f.- La interaccin individuo-organizacin Toda organizacin es un sistema social. El Desarrollo Organizacional parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Maslow y Herzberg, afirman que, si hiciramos de la organizacin un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrn crecer, expandirse y encontrar mayor satisfaccin y autorrealizacin para promover los objetivos de la organizacin. El Desarrollo Organizacional hace nfasis en el microcomportamiento (comportamiento del individuo). Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la modificacin de las normas y los valores del individuo. g.- Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales El Desarrollo Organizacional parte de la presuposicin de que es plenamente posible el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin. Los elementos esenciales en cualquier esfuerzo de Desarrollo Organizacional son: 1.- La orientacin a largo plazo. 2.- La generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no slo de parte de ella. 3.- Los pasos del diagnstico y de intervencin deben desarrollarlos de manera conjunta los gerentes de lnea y el consultor. Warren G. Bennis establece cuatro condiciones bsicas que dieron origen al Desarrollo Organizacional: 1.- Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial. 2.- Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento.
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3.- Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. 4.- Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: - Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre supersimplificado, inocente y del tipo "operador de botones". - Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza. - Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanstico democrticos, que sustituy el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

El proceso de Desarrollo Organizacional

El proceso de Desarrollo Organizacional bsicamente consta de tres etapas, a saber: 1.- Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles para su recoleccin dentro de la empresa. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistemas empresarial y las relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y temas importantes. 2.- Diagnstico empresarial: del anlisis de los datos recogidos se pasa a su interpretacin y su diagnstico. Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos, tambin se verifican las estrategias alternativas y los planes para su implementacin. 3.- Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de Desarrollo Organizacional. Es la fase de accin planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional, que sigue a la fase de diagnstico, la accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que este es continuo, sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre la base de la continuidad.

Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional

Las principales tcnicas de intervencin de Desarrollo Organizacional son: 1.2.3.4.5.Mtodo de retroalimentacin de datos. Desarrollo de equipos. Enriquecimiento y ampliacin del cargo. Entrenamiento de sensibilidad. Consultora de procesos.

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1.- Mtodo de retroalimentacin de datos Es una tcnica de Desarrollo Organizacional que parte del inventario de datos, realizado mediante entrevistas y cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organizacin para verificar varios aspectos del proceso empresarial, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc. los datos se someten a estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para: a.- Analizar los resultados. b.- Planear las medidas de correccin para cada nivel de la organizacin. La retroalimentacin de datos es un medio para suministrar informaciones adicionales. Requiere ciertas informaciones bien reguladas, adems de cierto patrn de comunicacin informal. Para garantizar un flujo adecuado de informacin, la empresa puede valerse de: 1.- Distribucin interna de informacin, segn ciertas claves y esquemas de posiciones ocupadas. 2.- Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones. 3.- Realizacin de encuentros peridicos de diferentes reas de la empresa. 4.- Realizacin de conferencias sobre campos de actuacin interna, programas y planes de trabajo, etc. 2.- Desarrollo de equipos La formacin y el desarrollo de equipos son una tcnica de modificacin del comportamiento muy utilizada por las empresas. Algunos grupos de empleados de varios niveles se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican entre ellos, buscando un punto de acercamiento para que pueda alcanzarse la colaboracin y se eliminen las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la comprensin de sus causas. Puede llevarse a cabo mediante seminarios de entrenamiento o seminarios de Desarrollo Organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por los miembros y los equipos de consultores, que trabajen en conjunto. Tiene como objeto promover el desarrollo personal y empresarial, de modo de que sea viable alcanzar los objetivos individuales de los miembros del equipo y al mismo tiempo atender los objetivos de la empresa. Red gerencial (managerial grid) El Desarrollo Organizacional del tipo grid es una propuesta de Blake y Mouton. El modelo de Desarrollo Organizacional del tipo grid se realiza en seis fases:

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1.- Entrenamiento mediante seminario - laboratorio. 2.- Desarrollo de equipos. 3.- Desarrollo de relaciones intergrupales. 4.- Establecimiento de objetivos empresariales. 5.- Implementacin de los objetivos. 6.- Estabilizacin y crtica sistemtica.

Desarrollo Gerencial Desarrollo Organizacional

La managerial grid es una red compuesta por dos ejes que representan las dos principales preocupaciones de todo administrador: el eje horizontal de la grid representa la preocupacin por la produccin, en tanto que el eje vertical representa la preocupacin por las personas. Ambos ejes estn divididos en nueve grados, tales que el grado 1 representa la mnima preocupacin, y el grado 9, la preocupacin mxima por alguna de aquellas dos variables. Se basa en una tecnologa integrada y preprogramada de Desarrollo Organizacional, en que el cambio empresarial comienza con el cambio individual como mecanismo de descongelamiento previo. Parte del principio de que la empresa es un sistema complejo que debe ser analizado en su totalidad, para verificar cul es su excellence gap, esto es, cul es la diferencia entre lo que la empresa es y lo que debera ser dentro del patrn de excelencia. 3.- Enriquecimiento y ampliacin del cargo Un gran nmero de practicantes de Desarrollo Organizacional dirige sus esfuerzos de manera preferente hacia los programas de entrenamiento que facilitan el rediseo del cargo, en el sentido de hacer que el trabajo se vuelva ms interesante y atrayente. Al hacer que el cargo se vuelva ms significativo e interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el reconocimiento, el desafo y la realizacin personal del trabajador. Algunas empresas establecen una comisin de empleados para coordinar los temas de enriquecimiento de cargos. Los participantes de esta comisin a menudo buscan identificar dos tipos de problemas: - Hacer de la empresa un lugar de trabajo ms agradable. - Hacer que la organizacin se vuelva ms eficaz. La idea bsica del enriquecimiento del cargo es dar a los empleados ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programacin, mtodos de ejecutar el trabajo y mayor responsabilidad en cuanto al producto final. 4.- Entrenamiento de sensibilidad Es realizado a travs de los grupos E (grupos de entrenamiento), los cuales desempean un papel clave en los programas de desarrollo gerencial individual.
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Ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal. Los objetivos del entrenamiento de sensibilidad son los siguientes: 1.- Aumentar la autoaprehensin acerca del comportamiento propio en un contexto social, aprendiendo cmo los otros ven e interpretan el comportamiento individual, y alcanzar una mayor visin de cmo las personas actan ante diferentes situaciones interpersonales. 2.- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los dems. 3.- Aumentar la concientizacin de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo. 4.- Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnstico y la accin ante situaciones sociales, interpersonales e intergrupales. 5.- Ensear a que la persona aprenda: ensearle cmo analizar continuamente su propio comportamiento interpersonal, en el sentido de encontrarse y sumergirse en interacciones personales ms eficaces con los otros. Si los objetivos citados se logran, el individuo se volvera menos defensivo frente a s mismo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsables frente a los otros, y sus necesidades dejaran de ser interpretadas de manera negativa por los dems. El resultado ser mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los otros y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo. 5.- Consultora de procedimientos Es una tcnica de Desarrollo Organizacional que exige la presencia del consultor. Este consultor no funciona como un especialista de lo que la empresa pretende hacer (productos y servicios) sino como un especialista en procesos humanos e informticos que gua la organizacin en la adecuada utilizacin de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales. Si los objetivos empresariales o procesos decisorios no son muy claros, el consultor puede ayudar a los gerentes de lnea a esclarecerlos. El nfasis de esta tcnica est puesto en procesos de comunicacin, liderazgo, funciones de los participantes de grupos, etc.

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Intervenciones de Desarrollo Organizacional clasificadas en dos dimensiones interdependientes, individuo-grupo y tarea-proceso.

Dimensin individual-grupal Focalizacin sobre el individuo - Tcnicas de anlisis de la funcin. - Educacin: habilidades tcnicas y toma de decisiones, solucin de problemas, establecimiento de objetivos. - Planeacin de carrera. - Desarrollo Organizacional grid (fase 1). - Enriquecimiento del cargo. - Administracin por objetivos. Focalizacin sobre el grupo - Cambios tcnico - estructurales. - Retroalimentacin de datos. - Reuniones de confrontacin. - Desarrollo de equipos. - Actividades intergrupales. - Desarrollo Organizacional grid (fase 2 y 3).

Focalizacin sobre la tarea Dimensin tarea-proceso

- Planeacin de vida. - Consultora de procesos. Focalizacin - Educacin: dinmica de grupo y sobre el proceso cambio planeado. - Grupo E entre extraos. - Mediacin por un tercero. - Desarrollo Organizacional grid (fase 1).

Retroalimentacin de datos. Desarrollo de equipos. Actividades intergrupales. Consultora de procesos. Grupo E entre conocidos. Desarrollo Organizacional gris (fase 2 y 3).

Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son: 1.- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. 2.- Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos y no "barrer los problemas por debajo del tapete". 3.- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. 4.- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5.- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin en la empresa. 6.- Procurar dar soluciones sinergticas a los problemas de mayor frecuencia. 7.- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.

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Parte N 7 - "Subsistema de Control de Recursos Humanos"

Debe existir un subsistema de control de Recursos Humanos para que las diversas partes de la Empresa puedan desempear su responsabilidad de lnea con relacin al personal. Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada sea su estructura, mayor ser la necesidad de control respecto de los Recursos Humanos. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su funcin o del rea especfica en que se aplique. 1.- Puede ser la funcin administrativa y gerencial de control. En este caso, el control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeacin, la organizacin y la direccin. 2.- Puede ser el conjunto de los medios de regulacin de un sistema u organizacin. Es el caso de las tareas especficas que el controlador aplica en una Empresa. El mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales y permite la regulacin debida del proceso. 3.- Puede ser la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente del personal. Para Sherwin, "la esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la informacin que los gerentes reciben". Koontz y ODonnell creen que "el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de la Empresa y los planes delineados para alcanzarlos se realicen". Fayol, ya afirmaba que "en las Empresas el control no consiste slo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos. Tiene por objetivo sealar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos".

Proceso de control
El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un proceso. Todo control est compuesto de cuatro etapas: 1.2.3.4.Establecimiento de patrones deseados. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con los patrones deseados. Accin correctiva.

El proceso de control acta en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite realizar una accin correctiva, que es la base del control.
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Los principales usos de los controles empresariales son: - Estandarizar el desempeo, por medio de inspeccin, supervisin, procedimientos escritos o programas de produccin. - Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la Empresa, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. - Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la Empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. - Limitar la autoridad que est siendo ejercida por las diferentes instancias de la Empresa, mediante la descripcin de cargos, directrices y polticas, reglas y reglamentos y sistemas de auditora. - Medir y dirigir el desempeo de los empleados utilizando sistemas de evaluacin del desempeo de personal: supervisin directa, vigilancia y registro, incluida la informacin sobre produccin.

Ciclo bsico de control

Determinador de metas Tomador De decisiones Accin correctiva Discriminador Sensor Actividad Rene datos acerca del desempeo Trabajo Determina los patrones

Patrn

Muchas veces la palabra control se asocia a algn aspecto negativo, sobre todo cuando en las Empresas y en la sociedad, se interpreta en el sentido de restriccin, coercin, delimitacin, direccin, refuerzo manipulacin e inhibicin. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las operaciones se ajusten, en cuanto sea posible, a los objetivos establecidos. La esencia del control radica en la determinacin de si la actividad controlada est o no alcanzando los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos fueron previstos y conocidos.

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Lo importante es que dentro de la organizacin haya una base de datos de sus Recursos Humanos, que sea capaz de abastecer un sistema de informacin sobre el personal, adems de un sistema de auditora capaz

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UNIDAD XV "Base de Datos y Sistemas de Informacin"

Desde el punto de vista de la teora de la decisin, la organizacin empresarial puede ser entendida como una serie de grandes redes de informacin que relacionan las necesidades de informacin de cada proceso decisorio con las fuentes de datos.

Conceptos de datos y de informacin

Datos son los elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del juicio. Un dato es slo un ndice, una manifestacin objetiva, posible de ser analizada subjetivamente, es decir, exige una interpretacin del individuo para poder manejarlo. En s mismo, cada dato tiene poco valor. Los datos permiten la obtencin de informacin cuando estn clasificados, almacenados y relacionados entre s. As como los datos aislados no constituyen informacin, la informacin aislada tambin carece de significado. Si los datos exigen procesamiento para que puedan realmente informar, la informacin tambin exige procesamiento para que pueda adquirir significado. La informacin presenta intencionalidad. El trmino procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales a los cuales se les adicionan otros datos o informaciones posteriores, lo que provoca un nuevo volumen de datos o informaciones. El procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin o para obtener otra informacin bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo. El procesamiento de datos puede ser: a.- Manual: se efecta manualmente utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. b.- Semiautomtico: cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del procesamiento automtico es decir, cuando se utilizan mquinas de contabilidad, en las cuales el operador introduce fichas o talonarios y la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador. c.- Automtico: cuando la mquina, programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de que intervencin humana entre un ciclo y el siguiente.

Base de datos en recursos humanos

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
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La base de datos es un conjunto de archivos relacionados lgicamente, organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos, no slo por la reduccin de la "memoria" para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y el procesamiento integrados y simultneos, reduciendo incoherencias y errores que ocurren. En el rea de recursos humanos, la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: - Datos personales de cada empleado, que conforman un registro de personal. - Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. - Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituyen un registro de secciones. - Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de remuneracin. - Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios. - Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc. El sistema de informacin de recursos humanos obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macroambiente. Este flujo de datos experimenta un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos datos se recolectan para evaluar y diagnosticar la fuerza de trabajo, haciendo objetivas las decisiones. Otros datos se tabulan y se presentan en forma de encuestas, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros datos se almacenan en la base de datos para recuperarlos despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la Empresa, incluyen una cadena principal de eventos dentro de la organizacin y terminan en un punto externo a la Empresa. Este concepto permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final (ambos externos) que se relacionan entre s por cadenas de eventos. Una vez que se han especificado los puntos inicial y final se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin slo para una parte de los flujos de informacin. Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados en tanto que la Administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. La Administracin por sistemas se basa en la planeacin e implantacin de un sistema de informacin. La informacin puede ser externa a la Empresa o interna a la misma. Por otra parte, la informacin puede ser dirigida al nivel institucional o estratgico, al nivel intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o ejecucin,
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respectivamente. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

Sistemas de informacin de recursos humanos

"Sistema de informacin es un conjunto de elementos interdependientes, lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria para la toma de decisiones". Como la Administracin de Recursos Humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, el organismo de Administracin de Recursos Humanos debe abastecer a todos los organismos de informacin importante acerca del personal para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada. El punto de partida para elaborar un sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Un sistema de informacin es, por definicin, un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en informacin, de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El sistema de informacin recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, etc. Los datos no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin ms amplia y definida, la informacin reduce condiciones de incertidumbre. Datos e informacin: un sistema Entradas Datos Procesamiento - Almacenamiento. - Recuperacin. - Procesamiento Retroalimentacin El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere: observacin sistemtica y anlisis y evaluacin de la Empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. El sistema de informacin es la base del proceso decisorio de la organizacin. Salidas Informacin Sistema de decisin

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La planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos

Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por: Base de datos de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin de personal. Entrenamiento y desarrollo de personal. Evaluacin del desempeo. Administracin de salarios. Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc. Estadsticas de personal. Higiene y seguridad. Jefaturas respectivas.

Un sistema de informacin de recursos humanos debe planearse e implementarse para alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitir evaluar la eficacia del sistema: hacer que los organismos de lnea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.

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UNIDAD XVI "Auditora de Recursos Humanos"

La Auditora de Recursos Humanos puede definirse como "el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la Auditora de Recursos Humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la Empresa o que no estn justificando su costo y condiciones que deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.

Patrones de evaluacin y control de recursos humanos

El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluacin y un control sistemtico de su funcionamiento. Patrn es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn puede evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor. Por lo general, se utilizan varios patrones en la evaluacin y el control del sistema de Administracin de Recursos Humanos. Los tipos de patrones pueden ser: - Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o en cantidades (porcentaje de rotacin de empleados, nmero de admisiones, etc.). - Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables (mtodos de seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, etc.). - Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la Empresa, etc. - Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del entrenamiento, etc. De modo general, los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con: - Resultados: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin. - Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de la operacin.

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La comparacin es la accin de verificar el grado de concordancia de una variable con su patrn. La Administracin de Recursos Humanos se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal de la Empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades la realizan los organismos de recursos humanos, en tanto que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de lnea. De este modo, muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelacin muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisin y auditora permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin (feedback) para que los aspectos positivos puedan mejorarse, y los negativos, corregirse y ajustarse. La funcin de la auditora no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones.

Fuentes de informacin
La Auditora de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. Los principales componentes de la Auditora de Recursos Humanos son:
Funciones bsicas Registros y estadsticas

1.- Anlisis y descripcin de cargos. Especificaciones de los cargos Cuestionarios de personal y tablas de requisitos Costos de anlisis de cargos 2.- Reclutamiento. A.- Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleos y check lists. B.- Nmero de candidatos por: - Fuentes. - Anuncios. - Indicaciones de funcionarios. - Medios, etc. C.- Costos de reclutamiento por: - Fuentes. - Medios. A.- Bases para la seleccin: - Resultados de las pruebas. - Check lists de entrevistas. - Educacin, entrenamiento. - Experiencia. - Referencias e indicaciones. - Estado civil, etc. B.- Registros de seguimiento y de desarrollo del personal. C.- Registros individuales del personal. - Costos de Entrevistas y Pruebas.

3.- Seleccin y colocacin.

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4.- Entrenamiento.

A.- Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento. B.- Grados y resultados del entrenamiento. C.- Tiempo necesario de entrenamiento. D.- Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento. A.- Registros de productividad. B.- Costos de programas de registros.

5.- Nivel de empleados.

6.- Promociones y transferencias sis- A.- Registros de promociones y transferencias por tipos. B.- Registro de tiempo de servicios. temticas. C.- Costo de sistematizacin. 7.- Mantenimiento de la moral y de la A.- Registro y evaluacin general: - Datos acerca del nivel de la moral. disciplina. - Actos disciplinarios, por tipo. - Incidentes. - Registros de asesora. - Sugerencias. - Registros diversos. B.- Costos por tipo de actividad. 8.- Salud y seguridad. A.- Registro de sanidad: - Nmero de visitas al servicio mdico. - Enfermedades por tipo. - Das perdidos por enfermedad. - Sealamiento de defectos fsicos. B.- Registros de accidentes: - Frecuencia. - Intensidad. - Tipos de accidentes. C.- Costos. A.- Registro de empleados: - Total de empleados. - Total de horas de trabajo. B.- Registros de rotacin (turnover). C.- Costos de mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc. A.- Datos de pagos: - Niveles de salarios. - Incentivos salariales. - Premios, etc. B.- Valor de los cargos. C.- Costo de vida. D.- Costo unitario de trabajo. E.- Costos, incluidos evaluacin de cargos, de los planes de incentivos, etc. A.B.C.D.E.Listado de los sindicalizados Acuerdos interrumpidos, en arbitraje Suspensin de trabajo Clusulas contractuales Costo de los acuerdos colectivos

9.- Control de personal.

10.- Administracin de salarios.

11.- Acuerdos colectivos.

12.- Registros de investigaciones.

A.- Detallados anteriormente.

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Amplitud y profundidad de la accin de auditora

Segn Dale Yoder, la auditora de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de Administracin de Recursos Humanos. El autor hace nfasis en que las auditoras por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin del potencial humano, incluyendo el personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin del apoyo financiero para varios programas. A partir de ah, se aplica una variedad de patrones y de medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes del personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. Por otro lado, la auditora puede penetrar mucho ms profundamente, pues ella tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin, la Auditora de Recursos Humanos puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad: 1.- Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso; 2.- Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los conforman; 3.- Polticas, tanto explcitas y formalizadas como las implcitas; 4.- Filosofas de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos; 5.- Teora, relaciones supuestas y explicaciones posibles que detallan y relacionan las filosofas, las polticas, las prcticas y los problemas continuos. De cualquier modo, cuanto mayor y ms descentralizada est la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditora. Dejando de lado el carcter fiscalizador, la auditora puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la Administracin de Recursos Humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la Empresa. La auditora, cuando se lleva a cabo en un nivel elevado, permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditora tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, etc. En suma la auditora permite verificar: a.- Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable. b.- Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora.

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En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la Administracin de Recursos Humanos en las actividades de mayor o menor prioridad, como: - Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, etc. - Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la Administracin de Recursos Humanos en trminos de calidad, cantidad, tiempo y costos. - Empleo de recursos y resultados obtenidos. - Contribucin de la Administracin de Recursos Humanos en los objetivos y los resultados de la Empresa. - Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal. La medicin de los resultados de Administracin de Recursos Humanos permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est haciendo un buen trabajo para la Empresa.

El agente de auditora de recursos humanos

Existen muchas maneras de verificar sistemticamente las prcticas y directrices de recursos humanos en las Empresas. Algunas Empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras Empresas. El consultor externo puede desarrollar tanto auditora total como dedicarse parcial a algunos aspectos de las prcticas y directrices de recursos humanos. Otras Empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditora, que tienen como coordinador al director de recursos humanos. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. Otras, inclusive, crean un organismo especfico de Auditora de Recursos Humanos. Yoder destaca el papel de la Auditora de Recursos Humanos, para l las diversas variaciones que se presentan simultneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematizacin de los exmenes formales de relaciones industriales. Los ms importantes cambios que alteran el escenario de Auditora de Recursos Humanos son: a.- Cambio en las filosofas y teoras administrativas, en particular aquellas que consideran la participacin y la identificacin del empleado como influencias significativas y positivas en el incentivo y en el xito de las organizaciones de trabajo. b.- El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin con el fin de vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados. c.- La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos, con frecuentes crticas hacia la competencia administrativa en las relaciones industriales. d.- Alzas salariales frecuentes, que implican un costo ms alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de personal.
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e.- El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y profesionales que presentan problemas administrativos ms difciles y una actitud ms crtica frente a la administracin. f.- Aumento de los gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales. g.- Competencia internacional ms agresiva.

Contabilidad de recursos humanos y balance social

La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la Empresa, con el fin de proporcionarle una evaluacin de la marcha de los negocios y de la adecuacin de su administracin, desde el punto de vista financiero y contable. Al ser la ganancia el objetivo central del capitalista, la contabilidad tradicional olvida los dems objetivos de la Empresa. En trminos puramente contables el ser humano parece escapar a toda evaluacin cuantitativa directa e inmediata. Sin embargo, el factor humano constituye el elemento ms importante de las organizaciones. El desarrollo de las organizaciones no puede ser evaluado de manera adecuada si el factor humano no se incluye en esta evaluacin. Desde el comienzo de la dcada pasada, algunos pases de Europa central se preocuparon por la contabilizacin de los recursos humanos y por el balance social. El balance social es un concepto cuya concrecin formal todava est incompleta, puesto que en el inventario de los "valores sociales" slo se focalizan ciertos aspectos que no son ms que uno de los lados del balance, es decir, aspectos del activo social. Las Empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo social. En este sentido, si no tenemos activo social y pasivo social no podremos tener balance social. El hombre y la sociedad no pueden reducirse a una simple ecuacin de igualdad entre un activo y un pasivo. No obstante, si la Empresa invierte en algo llamado aspecto social, debe tener una remuneracin compensatoria por esto. En otras palabras, a cada costo debe corresponder un beneficio. De este modo, dos ideas son bsicas; la primera es que el hombre es un activo para la Empresa; y la segunda, que, como todos los otros "bienes", se hace necesario conocer el costo de obtener este activo y su ley de amortizacin o retorno. El balance social busca recapitular en un documento nico los principales datos que permitan apreciar la situacin de la Empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el ao en referencia y durante los aos anteriores. El balance social debe contener informacin acerca del empleo, la remuneracin, las obligaciones sociales, la productividad del personal, las perturbaciones (rotacin, ausentismo, conflictos laborales). El balance social debe reflejar no slo las relaciones entre la Empresa y su personal, sino, y sobre todo, las relaciones entre la Empresa y la sociedad en conjunto, incluyendo de este modo informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales: a.- Los empleados: constitucin, caractersticas, remuneracin, etc.

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b.- Los accionistas: constitucin, caractersticas, capital de riesgo aplicado y resultado financiero c.- Los clientes y usuarios: constitucin, caractersticas, nivel de produccin y de ventas, etc. d.- Los proveedores de materias primas y equipos: constitucin, caractersticas, para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la Empresa e.- Las entidades locales, regionales y nacionales, relacionadas con aspectos de ambiente, control, operacin, etc., de la organizacin. f.- Las autoridades pblicas en general. De este modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la Empresa y sus grupos sociales, como tambin la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la Empresa.

Clasificacin de las cuentas sociales

Los modelos de contabilidad social consideran importante a un elemento bajo el prisma social como una cuenta analtica particular. Podemos clasificar cuatro categoras de cuentas sociales: Las cuentas sociales reducidas a anlisis en trminos de costos sociales, relacionadas con los principales grupos sociales que conforman la organizacin, como: - Personal: inversiones y gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad, as mismo, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia. - Clientes y usuarios: inversiones que buscan dar mayor proteccin al consumidor (control de calidad, mejoramiento del producto, etc.) - Colectividad: gastos para reducir la polucin, mejoramiento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo, etc. Las cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluadas de manera simultnea en trmino de costos monetarios y en trminos de impactos no monetarios. Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetarizan para determinar un resultado social lquido por cada tipo de grupo social que conforma la Empresa, y, por suma algebraica, un resultado global. El nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo del balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la "partida doble" se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos: a.- Empleados. b.- La empresa.

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c.- El pblico en general y la comunidad. d.- Los accionistas. Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar cmo, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la Empresa y cmo se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepcin poltica de la sociedad: procura evidenciar el hecho de que la economa liberal puede proporcionar bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar cmo las ganancias de la Empresa se reparten entre los diferentes grupos sociales, sobre todo en la Empresas nacionalizadas o de economa mixta. Este tipo de contabilidad presenta un cuadro de reparticin anual o de sobreposicin del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos perodos sucesivos para demostrar: - Si la productividad total de la Empresa mejor de un perodo a otro y en qu proporcin. - Si ocurri una productividad adicional, cmo se proporcion este beneficio y cmo se distribuy en cada uno de los grupos sociales. Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente: a.- Proveedores (materias primas). b.- Asalariados (personal). c.- Accionistas (bienes y equipos). Los que obtienen los bienes que producen la Empresa son los clientes. El Estado se beneficia de manera sistemtica de las ganancias de la produccin mediante los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad la cuestin es saber quin se benefici y en qu proporcin.

Responsabilidad social de la Empresa

El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la Empresa. Responsabilidad social no significa la actuacin socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la Empresa para con la sociedad en general y de manera ms intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales est ms en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la Empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Los grupos humanos y las Empresas interactan de manera dinmica. Cada organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La Empresa tiene xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente. Desde esta ptica, la responsabilidad social de la Empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la Empresa a las necesidades de la sociedad. Por esto, el concepto de responsabilidad

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social de la Empresa est condicionado por el ambiente social, poltico y econmico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo. El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la Empresa. Por esto, la implantacin del balance social presenta tres etapas: 1.- Etapa poltica: es la fase de toma de conciencia por parte de la direccin de la Empresa, en cuanto a la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones pblicas. 2.- Etapa tcnica: cuando surge la exigencia de un sistema de informacin social y se demuestra que el balance social es un instrumento vlido para ello. 3.- Etapa de integracin de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la Empresa. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos econmicos. Por consiguiente, el balance social se convierte en un sistema de informacin dirigida al pblico respecto del comportamiento socialmente responsable de la Empresa. En esencia, el balance social pretende expresar un conjunto de ndices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toma como importante por la Empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. Tiende a mostrar si la organizacin est o no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del pblico en general y de la comunidad.

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FICHA DE EV AL UACION EVAL ALU MODULO UNICO

Sr. alumno/a: El Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, en su constante preocupacin por mejorar la calidad de su nivel acadmico y sistema administrativo, solicita su importante colaboracin para responder a esta ficha de evaluacin. Una vez realizada entrguela a su Tutora en el menor tiempo posible. 1) Marque con una cruz MODULO 1. Los contenidos de los mdulos fueron verdadera gua de aprendizaje (punto 5 del mdulo). 2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades. 3. Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer ms sobre cada tema. 4. La metodologa de Estudio (punto 4 del mdulo) me orient en el aprendizaje. 5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras. 6. Las actividades propuestas fueron accesibles. 7. Las actividades me permitieron una reflexin atenta sobre el contenido 8. El lenguaje empleado en cada mdulo fue accesible. CONSULTAS A TUTORIAS 1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades. 2) Para que la prxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la lnea de puntos) 1.- Para mejorar este mdulo se podra ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................

En gran medida

Medianamente Escasamente

SI

NO

3) Evaluacin sinttica del Mdulo.

.......................................................................................................................................................................................................

Evaluacin: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias.............................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

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Texto y Diagramacin: olaba Tolaba Mario Daniel T -2007-

Este mdulo fue realizado en el Departamento de Diagramacin, Composicin y Diseo Grfico del Instituto de Educacin Abierta y a Distancia de la Universidad Catlica de Salta.

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