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INNOVACIONES TECNICAS DE LA ADMINISTRACION

Inside the
Kraft Transfo
Mayra Valencia, Karla López, Bertha Castillo
20/10/2009

Esta es la historia de nuestra reorganización y los cambios que la hicieron posible. Es una iniciativa que esta
descrita de mejor manera por aquellos miembros de Kfrat que participaron en ella. Su historia – nuestra
historia – continúa.
PARTICIPANTES:
Irene Rosenfeld es Dave Brearton es Mark Clouse es Gary Conte, Brian Davison, Lance Friedmann es
presidente y director vicepresidente ejecutivo vicepresidente y vicepresidente de vicepresidente de vicepresidente senior
ejecutivo de Kraft de operaciones y gerente director de recursos humanos, planeación de mercadotecnia
Foods Inc. Ella ha servicios de negocios en Kraft Foods Brazil. funciones estratégica en kraft para Kraft Foods
pasado la mayor parte Kraft Foods y fue uno de corporativas, y Foods, fue co-líder del International Inc.
de su carrera en la los dos ejecutivos servicios de los programa, con Gary
compañia. Desde el responsables del empleados, sirvió Conte, en la
2003 hasta 2006, ella esfuerzo de como uno de los reorganización.
fue director ejecutivo reorganización de la programas lideres en
de PepsiCo’s Frito- compañía. la reorganización de
Lay. Kraft Foods.

el nivel apropiado para entender sus


CUANDO EL NUCLEO DE dinámicas competitivas. No éramos tan
UNA EMPRESA agiles o responsables como necesitábamos
CORPORATIVA ser, y eso estaba afectando nuestros
resultados.
Se aleja demasiado de sus negocios, de su
mercado, y de sus consumidores, entonces Ahora, tres años después, estamos
puede ser necesitado el nuevo modelo entregando. Tuvimos un año
organizacional. Esa fue la verdad de Kraft excepcionalmente fuerte en el 2008, tanto
Foods cuando regrese a director ejecutivo en en la línea superior como en la línea inferior,
Junio del 2006. Yo había acababa de pasar a pesar del difícil ambiente económico. Y ha
tres años manejando la división Frito-Lay de habido un impacto igual en la efectividad de
PepsiCo, donde la toma de decisiones era nuestra gerencia. Hoy, me paso la mayor
altamente descentralizada. Esa experiencia parte de mi tiempo en estrategia, en
me recordó que tan poderoso eso es cuando comprender los factores clave dentro de
las personas van a trabajar cada día nuestras unidades de negocios, y en colocar
alineados y centrados solo en el negocio, las personas adecuadas en posiciones críticas
mejor dicho apegados a las demandas – donde ellos tienen mucha más
internas de la organización. responsabilidad que el pasado.

Kraft, también, ha pasado por periodos de Uno de los medios para lograr estos
toma de decisiones descentralizados, lo que resultados fue “La organización para el
he sabido en mis últimos 22 años con la crecimiento” (Organizing for Growth-OFG)
compañía. Pero la compañía en 2006 no iniciativa que empezó en Kraft Foods en
quería operar de esa manera. No mucho 2007. Reconectar nuestra organización fue
tiempo después de mi llegada, pedí revisar y una de las cuatro estrategias clave de
aprobar una decisión de precios en el nuestro plan de cambio de tres años para
negocio de café de Alemania que llegó a mi restablecer a la compañía como sustentable,
escritorio en Northfield, III. Creó mucho crecimiento a largo plazo. Para lograr esto,
trabajo innecesario cuando las personas nos tuvimos esencialmente que desmantelar la
preguntaron en la sede corporativa tomar existente matriz organizacional y
decisiones que no correspondían en nuestra reemplazarla con una estructura
provincia. Además, no estábamos descentralizada que dio a nuestras nuevas
manejando nuestras marcas y categorías en unidades de negocio reorganizadas mas
líneas directas de responsabilidad. Esto fue Sanjay Khosla ingreso Karen May,
a Kraft Foods en 2006 vicepresidente ejecutivo
un enorme compromiso, tanto en concepto y como vicepresidente de recursos humanos
en implementación. Esto incluía cambiar las ejecutivo y presidente globales, fue el
de Kraft Food ejecutivo responsable,
líneas de información, estructuras y unidades
International. con Dave Brearton, de
de operación. Y esto fue solo una parte de la reorganización de
una larga iniciativa que incluía cambios Kraft Foods.

operacionales - construcción de las


capacidades de nuestras ventas, replantear
nuestras categorías de alimentos e
Nick Meriggioli es el Rick Searer, es
implementar nuevas medidas de operación e presidente de la vicepresidente
incentivos financieros para nuestros unidad de negocio ejecutivo de Kraft
Oscar Mayer de Food y presidente
ejecutivos y gerentes.
Kraft Foods. de Kraft Food
Norte America.
Hay a veces una tendencia de creer que
cuando haces un cambio estructural primero,
todo lo demás lo sigue. Sin embargo cambios
Jean Spence, es Este articulo fue creado
estructurales, culturales y operacionales
vicepresidente a través de una mesa
están hechos típicamente al mismo tiempo, y ejecutivo de redonda virtual, una
estos influencian a otros. investigación, serie de entrevistas
desarrollo y calidad editadas en una sola
de Kraft Foods. línea de historia.
Esta es la historia de nuestra reorganización
También para contribuir
y los cambios que la hicieron posible. Es una a este articulo se
iniciativa que esta descrita de mejor manera consulto al escritor
Robert Hertzberg. Para
por aquellos miembros de Kfrat que
más información,
participaron en ella. Su historia – nuestra contacta
historia – continúa. editors@strategybusine
ss.com

-Irene Rosenfeld
ANTES DEL CAMBIO Dave Brearton: Hasta un punto, la
centralización fue lo correcto. Si no lo
Karen May: Cuando ingrese a Kraft Food en
hubiéramos hecho – si no hubiéramos
2005, era una compañía con marcas removido alguno de los costos y
simbólicas. Kraft tiene una escala como nadie racionalizado sobre la infraestructura de las
más. En una base individual, el talento es
compañías que compramos – estaríamos aun
increíble. Sin embargo de alguna manera,
hoy en día trabajando en una compañía
estábamos tomando nuestro propio camino. disparatada sin un apalancamiento real al de
Teníamos funcionalidad en un extremo, y nuestra escala. Pero el problema resultante,
perdimos enfoque en los resultados del
como el que tuvimos en la primera mitad de
negocio. esta década, fue que no estábamos
Rick Searer: ¿Como logró ser Kraft tan creciendo. Nuestros ingresos estaban
centralizado? Para contestar esto, tú tienes decayendo. Y no estábamos respondiendo a
que entender como la compañía de hoy, lo los cambios en el ambiente lo
logró. Nosotros somos esencialmente una suficientemente rápido.
combinación de negocios que han sido Brian Davison: La función de investigación y
comprados y vendidos sobre el transcurso de
desarrollo tiene una meta de reducción de
25 años. Philip Morris compró General Foods los costos. También las personas en
en 1985, luego compró Kraft en 1988, y las manufactura y contratación. Las personas
puso en una sola compañía un año después.
eran recompensadas por su habilidad de
Oscar Mayer, Nabisco, y Jacobs Suchard en lograr sus metas funcionales. Ellos eran
Europa todas llegaron a formar parte de buenos en eso, pero su vinculación con las
Kraft a través de adquisiciones. acciones y metas de los demás negocios
En vez de dejar la vieja Kraft Foods, la vieja empezó a declinar.
General Foods y la vieja Nabisco, cada una Mark Clouse: El grupo de operaciones fue
tiene sus propias funciones y opera como incentivado mediante costo de gerencia y
unidad de negocio en una sola compañía, se
tasas de eficiencia. Mientras tanto, siendo yo
estableció cerca del año 2000 un modelo
gerente de negocio – estaba a cargo la
centralizado con un fuerte control funcional, operación de China cuando empecé a pensar
dejando las unidades de negocio como no acerca de estos cambios; ahora estoy a cargo
mas que entidades de mercadotecnia. la operación de Brasil – estaba persiguiendo
Como resultado, estas fueron cada vez solamente ingresos. Siempre hubo esta
perdiendo su poder y sus derechos privados fricción entre dos tipos de incentivos, y las
como unidad de negocio. También cada vez, unidades de negocio carecían de la
se ralentizó, el grueso sentido de proceso. capacidad de ejecutar de manera integral el
Los lideres funcionales estuvieron tomando negocio. Lo anterior era una constante
decisiones que probablemente crearon fuente de problemas - se interpuso en el
sentido por el gran pero temprano no tener camino de la rendición de cuentas y la
sentido de las unidades de negocio propiedad total del negocio.
individuales.
Lance Friedmann: Un ejemplo de mediados manera centralizada, se entiende que las
del 2007 probablemente muestre que tanto personas en el centro necesitaran entender
nos encontrábamos en compartimientos el negocio a un nivel de detalles que les
estancos. El negocio Europeo de chocolate permita tomar buenas decisiones. Entonces
había desarrollado una envoltura con cierre necesitaríamos preparar respuestas para las
genial para sus barras de chocolate. Tu lo posibles preguntas que podrían tener
abrías, tomabas un pedazo de chocolate, y durante el curso del trabajo. Tomó tiempo
luego ponías el resto de este en la envoltura darnos cuenta por otra parte invertir en el
y el adhesivo volvía a cerrarlo. Esto desarrollo de nuestras marcas, construir
realmente ayudo a la frescura. Habían estado nuestro negocio y atender las necesidades
desarrollando esta nueva envoltura hace del mercado de nuestros consumidores.
algún tiempo.

Alguien estaba mostrándola en la sesión de


planeación estratégica en frente de Irene, Irene Rosenfeld: Cuando regrese a Kraft en
Sanjay y el resto del equipo de ejecutivos de 2006 como Director ejecutivo, pase mucho
Kraft (KET). (KET, numerando nueve personas tiempo platicando con personas acerca de lo
al mismo tiempo, está compuesto por los que estaba funcionando y lo que no. Hable
más importantes ejecutivos de la con empleados y busque clientes. Y le pedí a
corporación). Gustavo Abelenda, quien nuestro foro lo que ellos pensaban que
lideraba la operación de Latino América, teníamos que implementar en nuestra
incluyendo un negocio de chocolate muy empresa.
grande en Brasil, lo vio y dijo, “eso esta Estas conversaciones confirmaron mi sentido
genial”. Sanjay dijo, “¿no lo habías visto? Y de que mi sentido de que habíamos dejado
Gustavo dijo, “no, en verdad no lo había el péndulo bailar demasiado lejos hacia la
visto”. Muchos focos se prendieron. Nos centralización; teníamos una estructura que
dimos cuenta de que tan desconectados era 80/20 global contra local. Necesitábamos
podían estar los equipos. mover ese péndulo de regreso. La única
Esto fue antes de OFG – no teníamos pregunta era como. Era más fácil ver las
mecanismos que hicieran que la información posibles alternativas porque todos veíamos
fluyera. Ahora, tenemos algo llamado que lo que estábamos haciendo no estaba
categoría de equipos de ejecutivos – grupos funcionando.
milti-geográficos responsables de compartir Cary Corte: Sabiendo a donde Irene quería ir,
ideas en áreas de bísquets, chocolate, café y se volvió muy claro que teníamos que
bebidas poderosas. Y, no regresar y crear mucho más responsables
sorprendentemente, ahora hay envolturas unidades de negocio (ahora las llamamos
con cierre en Brasil. BU’s), como una forma de empujar la toma
Mark Clouse: Otro problema era cuando de decisiones en la jerarquía, asignando
tiempo se gastaba, como gerentes de recursos donde eran más necesarios, y
unidades de negocios, la comunicación sobre dando a nuestros líderes más libertad de
la línea. En una compañía que trabaja de actuar. Ir hacia las BU’s significó elevar la
apuesta para los administradores que las unidades de negocios deben
designados. direccionar en su propia planeación
estratégica. Salud y bienestar es un ejemplo
La principal idea atrás de OFG- cambiando la de una plataforma estratégica que se inicio
rendición de cuentas y la asignación de en las empresas y que ahora es importante a
recursos a las unidades de negocios – nunca
través de nuestro portafolio.
cambio hasta que empezamos a platicar.
Hubo algunas variaciones en el tema: EL MOMENTO DECISIVO
identificamos funciones que tuvieran un
aprovechamiento hibrido, con algo de Irene Rosentfeld. Nosotros comenzamos a
control en el centro. Y nosotros siempre hablar sobre una abrumante
hemos creído que hay cosas que necesitan descentralización a principios del 2007. Yo
permanecer en el nivel de las empresas supe que esto podría representar un enorme
totalmente compromiso para la corporación. Si
hubiéramos estado haciendo este tipo de
La gobernanza, por ejemplo. Nosotros sólo cambio en el momento en el que todo estaba
queremos estar seguros de que las cosas que callado al frente del negocio, esto no hubiese
definimos en ese camino fueran pocas y que sido tan grave problema. Pero éste no era el
fueran de nuestras más altas prioridades. caso.
Al mismo tiempo que queríamos acercarnos Permanecí despierta muchas noches
a los diferentes mercados, no podíamos pensando. “Será esta la mejor cosa por
olvidar que en Kraft Foods, grande es una hacer, y será éste el mejor momento para
escala hermosa. Nosotros necesitábamos hacerlo?” En el curso de esas noches sin
continuar buscando maneras para usar dormir, llegue a la conclusión de que no
nuestra escala a nuestro favor. Así que podríamos llegar a donde necesitábamos ir si
mientras desarrollábamos estas unidades no lo hacíamos. Como me sentía era
contables de negocios, también le dimos irrelevante, aunque – lo que realmente
bastante importancia a los mecanismos importaba era como se sentía el equipo, y si
colaboradores que podrían ayudarnos a ellos estarían de acuerdo con la decisión.
tomar ventaja de nuestro tamaño. Nuestros
expertos en función corporativa forman Mantuve muchas juntas con los varios
parte de uno de esos mecanismos; estas equipos, hablando sobre los pros y contras
personas trabajan a través de nuestro del plan de descentralización. Los gerentes
negocio para construir capacidades y difundir de la empresa lo apoyaron desde el primer
mejores prácticas. Otros mecanismos para día – no me dieron una gran sorpresa;
coordinar: son los consejeros y redes que cuando todo estuvo dicho y hecho, tal
hemos establecido para perseguir cambio les daría más autonomía. Mientras
oportunidades de mercados que cortan a tanto, para los líderes funcionales, era
través de unidades de negocios o categorías. probablemente justo decir que había
La planeación estratégica de la empresa es diferentes tipos de aceptación.
un tercer mecanismo, involucrando la
identificación de plataformas estratégicas
En abril del 2007, escribir un memorándum que ser diferente y mi talento tiene que ser
al extenso equipo de gerencia de Kraf – diferente.” Cuando uno escucha eso, uno
alrededor de 170 personas en total – tiene un buen sentido de confort.
anunciando una iniciativa que llame el
recableado de la sede. (Mas tarde, Irene Rosenfeld. Para dar a las UN una mejor
cambiaríamos el nombre a Organización de oportunidad de éxito, cambiamos la manera
Crecimiento.) Yo dije que cambiaríamos el en la que agregábamos datos en el negocio
modelo operativo para permitir que se individual y evaluábamos su rendimiento.
formularan mas decisiones por la línea de Habíamos siempre sido una organización
gerentes de la empresa, redistribuir y muy orientada a la métrica, pero ahora
eliminar algunos recursos de la sede, y hacer teníamos carpetas y carpetas de datos, y se
a Kraft mucho más efectiva. Yo prometí que había vuelto imposible para cualquier
se nos podría ocurrir un par de persona entender lo que debían realmente
recomendaciones específicas para el verano. entender. Y seguido, nos encontrábamos en
De pronto teníamos todo calendarizado. la situación en la que las métricas para las
funciones estaban en conflicto con las
El momento definitivo, como me gustaba unidades métricas de la empresa.
pensarlo, llegaba en julio del 2007, durante
una junta del equipo de ejecutivos de Kraft, Bian Davison. Nosotros decidimos destilar lo
en nuestras oficinas de Tarrytown N.Y. Ésta que era importante para cualquier
era la primera vez que públicamente desempeño empresarial, y presentarlo en un
declaraba a mi staff “Realmente haremos tablero donde pudiera ser entendible a la
esto.” En nuestro caso, las personas al simple vista. Decidimos usar un marca textos
mando de la empresa no podían seguir verde para resaltar áreas donde el negocio
siendo Mercadólogos; ellos necesitaban estaba funcionando de la manera esperada,
convertirse gerentes generales. Y los amarillo para señalar áreas donde podrían
ejecutivos funcionales debían de moverse y emerger problemas, y rojo para mostrar las
ser líderes funcionales, constructores de áreas en donde se requería atención
capacidades, gerentes de carreras y inmediata. Las tres medidas más importantes
participes de las mejores prácticas. No todo dentro del tablero - que habíamos elegido
para la alineación con valor para los
mundo fue capaz de hacer ésta transición.
accionistas – fueron el crecimiento orgánico
Karen May. En retrospectiva, fueron los de los ingresos, el crecimiento de los
líderes de la empresa quienes pensaron, ingresos de explotación, y flujo de caja.
“Cual es el problema? Hemos estado
operando de ésta manera por tanto tiempo.” Pienso que la mayoría de la gente estaría de
que había tenido la mayoría de sus acuerdo en que los tableros hacen un buen
problemas creciendo por sus cambio para bien. Antes, teníamos la cultura
responsabilidades. Los gerentes más fuertes donde, como un gerente de unidades de la
de las unidades del negocio (UN) sabían que empresa, uno quisiera prepararse a uno
estaban asumiendo un gran cambio. Ellos mismo para estar lo suficientemente
decían, “Esto significa que mi equipo tiene informado como para contestar cualquier
pregunta. Ahora, en gran medida, cualquiera
sabe de lo que se va a hablar en las juntas del ejemplo, en el pasado se le daba un incentivo
desempeño mensual de la empresa. al directos general de un país, en ejemplo,
China, basándose en el total desempeño de
Gary Conte. Nosotros también tuvimos una Kraft mundialmente. Ahora, los bonos se
nueva visión de los derechos de decisión. calculan calculando el desempeño personal,
Solíamos tener demasiadas políticas, tanto
por ejemplo China en un 70% y al porcentaje
creadas a través de los años para cumplir
del próximo nivel de agregación superior por
requerimientos internos o heredados de las ejemplo Asia/Pacifico en un 30%. Eso es más
compañías que fueron adquiridas. Había que suficiente para motivar a un gerente a
políticas para cada uno de los aspectos
apoyar un mejor bien, no solo el del mismo
globales de la compañía de actividades de sino también su desempeño personal.
todo: procedimientos de contabilidad, el Estamos esperanzados a que esto motivara a
empleo, adquisiciones, materiales, la venta a
gerentes a hacer las compensaciones que
los consumidores, procesos de negocios, ayude a ambos, sus unidades y a Kraft
flujo de efectivo, donaciones a los
mundialmente.
empleados, etc. Algunas de las políticas
ahora no tienen sentido; otras requieren APRENDIENDO ROLES NUEVOS
demasiados niveles de aprobación. Nosotros
eliminamos muchas políticas viejas, Dave Brearton. Para tener a líderes más
actualizamos otras e introducimos éstas en funcionales, yo diría que la reorganización ha
un formato consistente; las hicimos fáciles de sido un enorme apoyo. Previamente, esos de
buscar en el intranet de Kraft. Las personas nosotros dentro de KET teníamos grandes
pueden usar el sitio de intranet para carteras. Uno quizás tenía la responsabilidad
preguntar por notificaciones de los cambios para un gran número de fábricas, o para un
en las políticas, o para hacer preguntas sobre servicio a cliente a nivel mundial, en el caso
ellas, o para solicitar un cambio en las del marketing el entendimiento del
mismas. Lo más importante es que, si una consumidor a nivel mundial. De repente uno
política no aparece en el sitio, entonces esa está influenciado por decisiones,
política desapareció. Nosotros ya no proporcionando juegos de herramientas, o
tenemos gente que siguen políticas que ya direccionando talentos, pero uno realmente
no son relevantes. Y el fácil acceso que no está ejecutando una operación día con
gerentes tienen para éstas políticas, les hace día.
saber los limites y las razones detrás de ellas,
Karen May. No hay algún arte en dejar ir, lo
esto los libera a innovar sin sentir la
cual es necesario para la nueva estructura.
necesidad de buscar alguna aprobación de
En su nuevo rol, estos ejecutivos
alguien más en la empresa.

Irene Rosenfeld. Nosotros cambiamos la MIRANDO ADELANTE


estructura de incentivos de Kraft en una
Jean Spence: Antes de OFG, las unidades de
manera en la que ligaba las unidades de
negocios eran fáciles de decir, “Perdí mi plan,
compensación de los directores
pero no me dejó nada más que P&L, y eso
directamente a su desempeño individual. Por
hará que mi mercado caiga”. Ellos no pueden
decir eso ahora, porque hicieron sus propias interesados. “Estas haciendo este tremendo
decisiones de P&L, y yo pienso que nosotros cambio organizacional!”. Pero supe en mi
tenemos más fuerza sobre ellos. Nosotros corazón que esto iba a ser un buen
tenemos ciertamente mejores resultados. habilitador para nosotros. Es un sueño
fundamental para tener control del destino y
Además, estamos forzados a asignar los
tomar las decisiones necesarias que
costos más exactos. Cuando nosotros
afectarán tu desempeño. Cuando nos
hicimos todo lo que la demás gente – las adentramos al sueño, nos llevo a otro nivel.
funciones, servicios que tenían a la lista y lo Encendimos el motor; ahora, ahora estamos
que en realidad cuestan – se hizo evidente
listos para hacerlo “hum”.
que ciertas unidades de negocios se estaban
haciendo desproporcionadas. Eso significa LOS RETOS DEL CAMBIO
que algunas de nuestras unidades de
negocios más rentables fueron las menos Irene Rosenfeld: cuando haces un cambio de
rentables. Yo personalmente pienso que la esta magnitud, puede tomar tiempo para
transparencia nos hará una mejor compañía, que la gente descubra el cambio. Hay
porque ahora, si no podemos tener un alto quienes defienden que responsabilidades
margen en cierta área, eso nos obligará a van primero que otras. Al mismo tiempo la
tomar algunas decisiones. gente no quiere ocuparse de esas funciones.

Dave Brearton: en el 2008, en una evolución Dave Brearton: el centro sigue teniendo
interna de OFG, cedimos nuestros negocios a personas que pueden ser lanzadas en
una rotación de efectivo interna, con todo lo paracaídas para ayudar con los problemas.
de P&L y las palancas de balance que Creo que hemos reaccionado muy despacio
necesitan a su disposición, se superó en algunos de los casos, y las unidades de
generosamente. Para mejorar el flujo de negocio no siempre están ansiando tener
efectivo en la empresa tienen que trabajar nuestra ayuda, es un balance delicado al no
en conjunto. Si los puntos conectan solo la saber cuando intervenir pero ya estamos en
oficina de CEO, no va a funcionar. camino.

Rick Searer: en general, yo diría que OFG Jean Spence: para mi y para muchos de
está funcionando muy bien. La organización nosotros, el reto más grande descentralizar
está adoptando buenas prácticas y ha sido es asegurarnos de que vamos a tener los
muy positivo. Creo que es justo decir, que el beneficios de colaboración en toda la
rumbo está empezando a cambiar. No es empresa. En el pasado, cuando los
demasiado sorprendente dado el cambio administrativos de R&D en sus unidades de
radical y el hecho de que teníamos un negocios me pedían algo, yo tenía que hacer
negocio que necesitaba ser arreglado en el lo que Kraft necesitaba, si en East Hanover,
2007. Así que estamos muy lejos de la New Jersey, creábamos nuevas tecnologías
situación final de esto. prometedoras para la industria de las
galletas, yo podría hacer que VP fuera y lo
Irene Rosenfeld: cuando hable a los compartiera con nuestras empresas que
inversores acerca de esto, ellos estuvieron operaban el Asia. Su trabajo era local en New
Jersey pero una gran parte de su rol eran controlarlo, el proceso para calcular los
compartir estas innovaciones a todo el costos de los servicios compartidos todavía
mundo. no esta tan claro como quisiéramos que
estuviera, sin embargo, solamente podemos
Teníamos que asegurarnos en reforzar esa decir que este modelo de servicio
región aunque tuviéramos una estructura de
compartido está todavía en proceso de
comunicación menos centralizada. Tenemos
crecimiento en Kraft, cada función lo ha
varios mecanismos en orden. Nuestros hecho a su propia manera. Pero el problema
equipos de ejecutivos eran el más claro es que una economía más amplia debería de
ejemplo de nuestro perfil. También tenemos
darle un empujón a estos servicios
redes de colaboración en las cuales compartidos porque el potencial de este
compartimos las mejores actividades. método nos ayuda a controlar costos.
Nick Meriggieli: junto con la contabilidad, la
-----
gente necesita información. Nuestros
sistemas de comunicación fueron hechos Jean Spence: cuando pasas por un cambio
para dar información a las unidades de como este, se siente una cierta pérdida, solía
negocios, pero no a las categorías que tener catorce personas a mi mando,
sustentan a esas unidades. La gente que compartiendo las actualizaciones de los
supervisaba el negocio de hot dogs y tocino – proyectos. Más que nada yo estaba a cargo
subcategorías de Oscar Mayer – necesitaban de aprobar los comentarios cada fin de año
obtener información para sus resultados de sus subordinados, alrededor de cien
mensuales al igual que yo necesitaba los personas de staff.
resultados más amplios de estas unidades de
negocio. Con nuestras nuevas Eso ahora se hace por costumbre. El director
implementaciones de SAP estamos teniendo de R&D en la división de queso solamente se
progreso. preocupa por el queso, mi trabajo ahora es
solamente pensar en proyectos estratégicos,
Karen May: otra cosa en la cual todavía por ejemplo, cuál va ser la moda dentro de
seguimos trabajando es como adoptar un diez años, que roll va a jugar R&D y como
modelo para compartir servicios, la idea es fusionamos todo eso en nuestra estrategia.
que cada función defina sus propios servicios Antes, para ser totalmente honesto, no
y costos; las unidades de negocios, dentro de estaba tan acostumbrado a pasar la mayoría
sus límites, llegan a elegir el nivel de servicio de mi tiempo contestando estas preguntas.
que necesitan. O en otro caso, optar por Este nuevo reto es muy interesante.
hacerlo completamente o no. En años
previos, estas unidades de negocios no Rick Searer: para mí no tenía sentido
tenían tanta flexibilidad, ellos obtendrían un descentralizar cada función y no lo hicimos.
gran costo de asignación para los servicios El modelo necesitaba ser más flexible gracias
compartidos los cuales no entendían por a nuestra larga experiencia sabíamos que
completo y que ellos vieron un gran había funciones como las de América del
desperdicio en su P&L. No había un norte particularmente que estaban mejor
mecanismo para que ellos pudieran centralizadas. Manejábamos la tecnología y
recursos humanos de manera central porque Esta vez ellos han ideado un plan que se
de esta manera eran más eficientes. enfoca a productos que dejan más margen
Mantuvimos a las ventas centralizadas por de utilidad y reducir costos de distribución.
razones de efectividad, es por esto que Eso nos ayudó a reenfocar un plan para
nuestras fuerza de ventas nos da una mejor aspectos esenciales.
cobertura dentro de una tienda con nuestras
La reorganización y la mentalidad dentro de
marcas más reconocidas.
estas unidades de negocio que decían que
¿En donde tendría más sentido habilitar una todas trabajaban en conjunto ahora van a la
unidad de negocio para poder ser más misma dirección y ha facilitado este ajuste
ágiles? Y en que parte de la escala de Kraft táctico
sería más ventajoso hacerlo. Las respuestas
de esas preguntas nos da el modelo que Sanjay Khosla: fundamentalmente el rol de
ahora tenemos y la respuesta sigue los ejecutivos de la corporación en este
nuevo modelo es poner a la gente indicada
evolucionando.
en los puestos indicados. Yo opino que al
Marck Clouse: como líder de una unidad de dirigirnos hacia una estructura de unidades
negocios he encontrado que mi habilidad de de negocio, Kraft ha hecho una de las cosas
comprometer a mi organización ha sido más significativas de su historia, hemos
ayudada en gran parte por objetivos de desencadenado el potencial de nuestra
orientación. Como compañía estamos gente.
haciendo cosas más inteligentes, no estamos
lanzando productos solamente porque
alguien piensa que “X” producto se va a
vender en alguna plataforma de mercado en
vez de otra.

Estos problemas ya no existen y ahora nos


estamos enfocando en las cosas que nos
deberíamos de enfocar: en los más
importantes y en los esenciales.

Nick Meriggioli: puedo dar un ejemplo


específico de cómo las cosas han cambiado.
A finales del 2008, la unidad de América del
norte de Oscar Mayer que yo manejaba
estaba fuera de orden en las operaciones de
ingresos. En el pasado, la gente que planeaba
las ventas no sabía cómo llenar esta
discrepancia. Sus esfuerzos estaban basados
en hacer que aspectos más importantes
crecieran.

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