NCLEO ONCE 11.

Motivacin

Siempre hay un maana y la vida nos da otra oportunidad para hacer las cosas bien, pero por si me equivoco y hoy es todo lo que nos queda, me gustara decirte cuanto te quiero, que nunca te olvidar Gabriel Garca Mrquez Queda prohibido no sonrer a los problemas, no luchar por lo que quieres, abandonarlo todo por miedo, no convertir en realidad tus sueos Pablo Neruda

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Palabras Claves
Competencias, destrezas mentales, mecnicas, psicomotoras, jerarqua de necesidades, autoestima, autorrealizacin, factores de motivacin, factores de higiene, factores extrnsecos, intrnsecos, trascendentales, necesidades adquiridas, expectativas, equidad, refuerzo positivo, gerencia participativa.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Explicar las bases del proceso de la motivacin 2. Discutir los enfoques para lograr la motivacin de los

trabajadores: enfoque en las necesidades, enfoque en el proceso, enfoque en las metas cin se utiliza para mejorar el comportamiento en el ambiente laboral.

3. Explicar como el enfoque en el refuerzo de la motiva4. Discutir

los mtodos de gerencia participativa y su aplicacin.

5. Aclarar el papel del dinero como motivador. 6. Explicar cmo recompensar el desempeo
equipos. va internacional.

de los

7. Reflexionar sobre la motivacin desde una perspecti-

Resumen
La energa de una organizacin proviene de la motivacin de sus trabajadores. En esta unidad se discutir el concepto de motivacin como la fuerza que energiza y da direccin al comportamiento. Existen muchos enfoques en el estudio de la motivacin. Los principales son el enfoque de la motivacin a travs de la satisfaccin de necesi-

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dades, la motivacin por la complejidad de los procesos, la motivacin por la obtencin de metas y la motivacin a travs del refuerzo. Se discuten diferentes aspectos del proceso de motivacin, como son la gerencia participativa, los programas de reconocimiento, el papel de dinero como motivador y los medios de recompensa por el desempeo de los equipos. Finalmente, se presentan perspectivas internacionales de la motivacin con el fin de apreciar la diversidad de influencias que existen actualmente en la fuerza laboral.

Desarrollo temtico

11.1.

El proceso de la motivacin

En muchas empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son justamente opuestos a lo que se necesitara de los trabajadores para obtener el xito y la competitividad. Muchas veces se disean esquemas de compensacin y reconocimiento que marchan en contrava con los objetivos globales y promueven ms bien el individualismo y la insensata competencia interna. Entender los mecanismos de la motivacin humana les permitir a los gerentes desarrollar sistemas de reconocimiento que estn en sincrona con la estrategia de la empresa y que a la vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.

Figura 11.1 Relacin entre la motivacin y el desempeo

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La motivacin se refiere a las fuerzas, internas y externas a una persona, que actan como estmulo y que influyen en su forma de actuar. La motivacin, combinada con la competencia, tiene como resultado el desempeo bueno o malo de una persona. La motivacin es el resultado de muchos factores y surge principalmente cuando la persona encuentra motivos para hacer las cosas. Estos motivos pueden ser el fruto de racionamientos complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En sntesis, es un proceso psicolgico que da propsito y direccin a un comportamiento.

11.2. Enfoques basados en las necesidades

En el estudio de la motivacin de las personas se encuentran diferentes enfoques de acuerdo a cmo se interpretan las razones por las que las personas energizan, direccional o suspenden su comportamiento.

Figura 11.2 Enfoques de la motivacin basados en las necesidades

11.2.1. La jerarqua de necesidades de Maslow

Uno de los ms importantes enfoques es el basado en las necesidades del hombre y fue propuesto en 1943 por el psiclogo estadounidense Abraham Maslow (1908 1970).

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Segn Maslow, existe una jerarqua en las necesidades y las personas intentan satisfacer sus necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.

Figura 11.3 Pirmide de las necesidades segn Maslow Necesidades fisiolgicas. Aire, comida, agua, sueo, abrigo, homestasis (equilibrio fisiolgico). Seguridad. Deseo de estar en un ambiente fsico y emocional seguro y predecible. Seguridad de conservar el cuerpo, los recursos, el trabajo, la salud, la familia, la propiedad. Aceptacin social. Deseo de pertenencia y afiliacin a una familia, a un grupo de amigos, a un equipo de trabajo, a una comunidad. Necesidad de amistad y amor. Autoestima. Deseo de logro, de confianza, de respeto, prestigio y reconocimiento por parte de los dems. Autorrealizacin. Deseo de desarrollar su propio potencial. Incluye elementos como la moralidad, la creatividad, la espontaneidad, la resolucin de problemas.

11.2.2. Los factores de motivacin de Herzberg

Segn el psiclogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000) existen dos factores fundamentales que influencian el comportamiento de las personas en el trabajo: la satisfaccin, que es principalmente el resultado de los factores de motivacin y la insatisfaccin, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.

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Los factores de motivacin (logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad, promocin, crecimiento, madurez, consolidacin) estn relacionados con el contenido del trabajo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia su labor. Los factores de higiene (sueldo y beneficios, poltica de la empresa y su organizacin, relaciones con los compaeros de trabajo, ambiente fsico, supervisin, estatus, seguridad laboral) estn asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el que se realiza.

Figura 11.4 Teora de los dos factores de Herzberg Mientras que la presencia de los factores de higiene no causan una completa satisfaccin, la ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa insatisfaccin. En cuanto al origen de los factores motivadores, estos se pueden clasificar como: Extrnsecos. Si provienen del entorno, de las dems personas o de las circunstancias del trabajo. (Ejemplo: salario, ambiente fsico, compaeros). Intrnsecos. Si se desarrollan internamente en la persona. (Ejemplo: satisfaccin por aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento personal)

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Trascendentales. Si se originan en el efecto que el trabajo ocasiona en los dems o en el entorno. (Ejemplo: satisfaccin del cliente, recuperacin de un paciente, limpieza del medio ambiente)

11.2.3. El modelo de las necesidades adquiridas

De acuerdo con la propuesta del psiclogo David McClelland (1917 1998), las personas adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cultura o pas en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes categoras en lo que se refiere al aspecto laboral: Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver tareas complejas y de desarrollar un estndar de excelencia. Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el poder personal como el institucional y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en el que se desempea la persona. Necesidades de afiliacin. Se relacionan con el deseo de establecer relaciones interpersonales cercanas y de amistad.

El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte, la persona se sentir motivada a comportarse en forma tal que satisfaga esa necesidad.

11.3. Enfoques basados en el proceso

Figura 11.5 Enfoques basados en el proceso de motivacin

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Varios estudiosos del comportamiento de los trabajadores han examinado el proceso de pensamiento que ocurre en la mente de la persona cuando descubre que algo lo motiva. Ms que en las causas o factores que motivan, proponen que se intervenga iniciando o fortaleciendo el proceso de motivacin.

11.3.1. Modelo de las expectativas

El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Victor Vroom (1932 - ), intenta explicar por qu las personas escogen ciertos cursos de accin en las organizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.

Figura 11.6 Modelo de las expectativas Sugiere que el comportamiento de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basado en propsitos muy concretos. Todo comportamiento contiene tres componentes: Expectativa. Consiste en la creencia de que un nivel particular de esfuerzo estar acompaado por un nivel particular de desempeo. La expectativa puede ir desde cero (No puedo hacerlo) hasta el mximo nivel (No hay duda de que puedo hacerlo)

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Propsito. Percepcin de que un trabajo bien realizado traer como consecuencia recompensas. El propsito puede ir desde cero (No hay ninguna relacin entre lo que hago y lo que recibo) hasta el mximo nivel (Solamente recibir recompensa si hago bien el trabajo). Valor. Representacin de la importancia que la persona da al producto de su trabajo. La valencia puede ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el trabajador (Ejemplo: ruido, mal olor, cansancio, estrs) o positivo si existen consecuencias deseadas (Ejemplo: limpieza, producto nuevo, satisfaccin del cliente, reconocimiento, descanso, salud).

El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y est basado en la percepcin de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relacin con su esfuerzo (entradas) en comparacin con los dems. Si la persona determina que existe equidad, no hay tensin y no hay cambio notable en el desempeo.

11.3.2. Modelo de la equidad

Figura 11.7 Modelo de motivacin por la bsqueda de equidad. Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder as:

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Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo. Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeo. Distorsionando psicolgicamente la comparacin, es decir buscando justificaciones. Cambiando la persona con la que se compara. Cambiando la situacin, es decir, renunciando o solicitando un traslado.

El modelo del refuerzo positivo, propuesto por el psiclogo del comportamiento, B. F. Skinner (1904 1990) est basado en la nocin de que las personas aprender a repetir comportamientos que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castigados o no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las personas modifiquen su comportamiento.

11.3.3. Modelo del refuerzo positivo

Figura 11.8 Tipos de refuerzo para modificar el comportamiento Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos: Refuerzo positivo. Involucra la administracin de consecuencias o eventos positivos o recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado. Refuerzo negativo. Tambin conocido como aprendizaje por evasin, fortalece el comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace escapar de una consecuencia negativa.

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Extincin. Se refiere a la eliminacin de la recompensa positiva o de las consecuencias de refuerzo positivo en caso de que se presente un comportamiento indeseado. Castigo. Involucra la administracin de consecuencias negativas como consecuencia de un comportamiento indeseado.

11.4.

Retos para los gerentes

11.4.1. La gerencia participativa

La gerencia participativa es un trmino que cobija todos aquellos programas en los que los trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa an por fuera del alcance de sus trabajos actuales. Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y discrecin que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de la motivacin tanto de los empleados como de los gerentes. Los programas de reconocimiento del desempeo son herramientas poderosas que contribuyen a la motivacin de los trabajadores y descubren comportamientos positivos voluntarios. El reconocimiento debe ser oportuno, especfico y significativo para la persona favorecida. Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una cantidad significativa que est relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin embargo, si esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como un factor motivador. El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos y muchas veces puede motivar hacia los comportamientos contrarios especialmente cuando: Los comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente. No existen o son muy pobres las mediciones del comportamiento productivo. La cantidad de dinero es muy pequea para representar una diferencia. Muchos sistemas de reconocmiento estn enfocados al comportamiento individual y no al trabajo de equipo. Es importante que existan tambin sistemas de recompensa que tengan en cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las recompensas individuales se relacionen con la contribucin que la persona haya aportado al xito del grupo.

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11.4.2. Perspectivas internacionales

Las diferencias acerca de lo que motiva a las personas en un entorno internacional y multicultural deben ser tema especial de anlisis por parte de los gerentes en el momento de considerar polticas que afecten a los trabajadores. El gerente contemporneo debe estudiar constantemente el carcter social, los valores y las prcticas culturales de todos los pases en donde su empresa planea operar. El estudio de la motivacin de las personas revela importantes conclusiones como por ejemplo: Todas las personas cuentan con diferentes necesidades y deseos. Las personas esperan ser tratadas justamente. El reconocimiento es una de los principales factores de motivacin. Las recompensas han de estar encadenadas con los comportamientos deseados. Se debe ayudar a las personas a reconocer cules son los comportamientos y desempeos que contribuyen a los objetivos de la empresa.

Para construir valor alrededor del trabajo de las personas y permitirles que comprueben que pueden ser exitosos y obtener las recompensas que desean: Informe claramente a las personas lo que se espera de ellas. Haga que el trabajo sea valioso. Proporcione retroalimentacion. Recompense el desempeo exitoso.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: Sitio web del autor Thomas Peters http://www.tompeters.com/ Sitio web y blog del autor Guy Kawasaki http://www.guykawasaki.com/

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Bibliografa Complementaria
PETERS, Thomas (2003) En busca de la excelencia. Bogot, Colombia: Editorial Norma LAWLER, Edward E. (2001) Cmo recompensar la excelencia. Bogot, Colombia: Editorial Norma KAWASAKI, GUY (2007) El arte de empezar Barcelona, Espaa: Ediciones Martnez Roca. KAWASAKI, GUY (2001) Reglas para revolucionarios Barcelona, Espaa: Ediciones Martnez Roca.

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