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TEORIA DE LA

DECISIN
JANUARIO HAMEL HERNNDEZ CASSAB
jhcassab@gmail.com
UNIDAD DE APRENDIZAJ E
1. TEORIA DE LA DECISIN.

Conceptos bsicos
Caractersticas de un problema de decisin
Modelos de decisin
Valor esperado de la informacin perfecta
rboles de decisin

INTRODUCCIN
La indecisin es un
veneno lento, nada
produce, en cambio,
puede convertirse en
hbito; ms vale
fracasar por haber
tomado una decisin
errnea, que por no
haber tomado ninguna
LA DECISIN
La decisin consiste en el
proceso intencionado y
deliberativo que lleva a la
seleccin de una accin (acto,
curso de accin) determinado
entre un conjunto de
alternativas. La decisin es un
proceso previo a la accin.

Pedro Pavesi
CONCEPTOS
Pasamos de una toma de
decisiones instintivas, a procesos
que deben estar conducidos por un
pensamiento racional.
La Teora de la Decisin trata del
estudio de los procesos de toma
de decisiones desde una
perspectiva racional.
La decisin es un verdadero
proceso de reflexin y, como tal,
racional y consciente, deliberado y
deliberativo.
Los Modelos
Proporcionan una estructura para examinar el
proceso de toma de decisiones.
Pueden utilizarse para evitar decisiones
arbitrarias o inconsistentes que no se basen en
todos los datos disponibles.
Si utilizramos estos modelos en todas las
decisiones, no podramos asegurar que el
resultado fuera siempre favorable. (Las
buenas decisiones no garantizan buenos
resultados).
La Decisin
En sentido restrictivo,
decidir es seleccionar,
entre varias, una y slo
una alternativa. Hay
decisin cuando, siendo
posible varias
respuestas, un sujeto
elige una de ellas.
La Decisin
En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se
establecen, analizan y evalan alternativas a fin de seleccionar una y slo una.
Quin se ha llevado mi queso?
13 mn.
Teora de Decisiones
Tomar una decisin car en una de cuatro categoras generales
dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de
cada alternativa.
Categoras Consecuencias
Certidumbre Deterministas
Riesgo Probabilsticas
Incertidumbre Desconocidas
Conflicto Influidas por un oponente
En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules
son los posibles estados de la naturaleza (ganancia o prdida), aunque
no dispone de informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es
incapaz de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no
puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre.
Matrz de pagos
Esperanza
Matemtica o Valor
Esperado
(variable aleatoria discreta)
Ganancia promedio
esperada por un jugador
cuando hace un gran
nmero de apuestas.
Es la media de la
distribucin de
probabilidad.

=
=
m
i
i i
X p X x E
1
) ( ) (
E: sumatoria del producto de la probabilidad de
cada suceso por el valor de cada suceso.
Pago: resultado de las posibles interacciones
entre las alternativas de decisin y los eventos.
Valor esperado: ejemplo
Suponga que usted compra en $1.000.oo
una boleta de una rifa que le vendi un
Polica en la carretera, la cual paga un
premio de $50.000.oo
Hay dos eventos posibles:
Usted gana la rifa, o
Pierde
Cul es el valor esperado?
Valor esperado: ejemplo
La distribucin de probabilidades es:




El valor esperado es:
49000*(1/100) + (-1000*(99/100)) = -500
Qu significa ese resultado?
Alternativa X P(X)
Gana $ 49.000 1/100
Pierde - 1000 99/100
Pierde en promedio $500 al jugar todas
las posibilidades.
Video de Probabilidad
Probabilidad de ganarse el Baloto
(7 mn)
rboles de Decisin
Pueden usarse para desarrollar una
estrategia ptima cuando el tomador de
decisiones se enfrenta con:
Una serie de alternativas de decisin
Incertidumbre o eventos futuros con
riesgo
Un buen anlisis de decisiones incluye un
anlisis de riesgo.
rboles de Decisin:
Componentes y Estructura
Alternativas de
decisin en cada punto
de decisin.
Eventos que pueden
ocurrir como resultado de
cada alternativa de
decisin. Tambin son
llamados Estados de la
naturaleza.
rboles de Decisin:
Componentes y Estructura
Probabilidades de que ocurran los
eventos posibles.

Resultados de las posibles
interacciones entre las alternativas de
decisin y los eventos. Tambin se les
conoce con el nombre de Pagos.
rboles de Decisin:
Componentes y Estructura
Los rboles de decisin poseen:

Ramas: se representan con

Nodos de decisin: de ellos salen las ramas de
decisin y se representan con

Nodos de incertidumbre: de ellos salen las ramas
de los eventos y se representan con
rboles de decisin:
Componentes y Estructura
Alternativa 1
Alternativa 2
Evento 1
P(Evento 1)
Evento 2
P(Evento 2)
Evento 3
P(Evento 3)
Pago 1
Pago 2
Pago 3
Pago 4
Nodo de
decisin
Nodo de
incertidumbre
Rama
rboles de decisin: ejemplo de la rifa
Juega la rifa
No juega la rifa
Gana
(0,01)
Pierde
(0,99)
$49.000
$ -1000
$ 0
Punto de
decisin
-500
1. Calcular
cada pago
al final de
las ramas
2. En cada nodo
de evento se
calcula el valor
esperado
3. Seleccin
alternativa con
E ptimo
rboles de decisin:
ejemplo: La decisin de Larry
Durante la ltima semana Larry ha recibido 3
propuestas matrimoniales de 3 mujeres distintas y
debe escoger una. Ha determinado que sus
atributos fsicos y emocionales son ms o menos
los mismos, y entonces elegir segn sus recursos
financieros.
La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico
que sufre de artritis crnica. Larry calcula una
probabilidad de 0.3 de que muera pronto y les
herede $100.000. Si el padre tiene una larga vida
no recibir nada de l.
rboles de decisin:
ejemplo: La decisin de Larry
La segunda pretendiente se llama Ana, que es
contadora en una compaa. Larry estima una
probabilidad de 0.6 de que Ana siga su carrera y
una probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique
a los hijos. Si contina con su trabajo, podra pasar
a auditora, donde hay una probabilidad de 0.5 de
ganar $40.000 y de 0.5 de ganar $30.000, o bien
podra pasar al departamento de impuestos donde
ganara $40.000 con probabilidad de 0.7 o $25.000
(0.3). Si se dedica a los hijos podra tener un trabajo
de tiempo parcial por $20.000.
rboles de decisin:
ejemplo: La decisin de Larry
La tercer pretendiente es Mara, la cual
slo puede ofrecer a Larry su dote de
$25.000.
Con quin debe casarse Larry? Por
qu?.
Cul es el riesgo involucrado en la
secuencia ptima de decisiones?.
Tomado de:
Gallagher. Watson. METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN ADMINISTRACIN. McGraw Hill, Mxico, 1982
LOS RBOLES DE DECISIN Y
EL RIESGO
El riesgo se refiere a la variacin en los
resultados posibles.
Mientras ms varen los resultados,
entonces se dice que el riesgo es
mayor.
Existen diferentes maneras de
cuantificar el riesgo, y una de ellas
es la variancia.
Los rboles de Decisin y el Riesgo
La variancia se calcula como:



Donde:
P(X
j
) es la probabilidad del evento X
j

E(X) es el valor esperado de X

=
(

=
m
j
X E
j
X
j
X p X
1
2
) ( ) ( ) var(
Los rboles de Decisin y el Riesgo:
ejemplo: el caso de Larry
Decisin X P(x) Ex E Vx V
100.000 0,3 30.000 1.470.000.000
0 0,7 0 -
40.000 0,15 6.000 173.400.000
30.000 0,15 4.500 97.537.500
40.000 0,21 8.400 209.697.600
25.000 0,09 2.250 46.580.625
20.000 0,40 8.000 57.600.000
MARIA 25.000 1,0 25.000 25.000 - -
1.470.000.000
584.815.725
JENNY
ANA
30.000
29.150
Los rboles de decisin y el riesgo:
ejemplo: el caso de Larry
La decisin por Jenny es la
del valor esperado ms
alto, pero tambin es la
ms riesgosa, pues los
resultados varan entre $0
y $100.000
La decisin por Mara es la
menos riesgosa, pero la de
menor rendimiento.
Tal vez la mejor decisin
sea Ana, ya que el valor
esperado es cercano al de
Jenny pero con un riesgo
menor.
Decisin E V
MARIA 25.000 -
JENNY 30.000 1.470.000.000
ANA 29.150 584.815.725
Las Decisiones Multicriterio
Hasta ahora se han analizado dos
criterios para la toma de decisiones.
el valor monetario esperado, y
el riesgo (variancia)
Pero pueden haber otros factores
importantes en las decisiones.
Cules otros factores influiran en la
decisin de Larry?.
Las decisiones multicriterio
Cules otros factores influyen en las
organizaciones?
Factores relacionados con la imagen,
motivacin del personal, valores, etc.
Es posible crear escalas numricas para
evaluar estos factores y luego factores
para ponderar cada criterio.
El principal problema es la subjetividad
en la evaluacin de estos otros factores.
Teora de la decisin:
La utilidad
El criterio del valor monetario esperado es
una gua til en muchas ocasiones.
Otro criterio de decisin es el de la Utilidad.
Desde este enfoque las decisiones se toman
para maximizar la utilidad esperada, en lugar
del valor monetario esperado.
Es necesario aplicar un procedimiento para
cuantificar la funcin de utilidad que los
bienes o el dinero.

La calidad es una
carrera que no tiene fin
12 mn.
Quien se ha llevado mi
queso?
13 mn.
rboles de Decisin: ejemplo
Un fabricante est considerando la produccin
de un nuevo producto. La utilidad incremental es
de $10 por unidad y la inversin necesaria en
equipo es de $50.000
El estimado de la demanda es como sigue:
Unidades Probabilidad
6000 0.30
8000 0.50
10000 0.20
rboles de decisin:
ejemplo (continuacin)
Tiene la opcin de seguir con el producto actual
que le representa ventas de 2.500 unidades con
una utilidad de $5.5/unidad sin publicidad, con la
opcin de que si destina $14.000 en publicidad
podra, con una probabilidad de 80% conseguir
ventas de 5.500 unidades y de un 20% de que
stas sean de 4.000 unidades.

Construya el rbol de decisin y determine la
decisin ptima.
DEMANDA ESTIMADA
Producto
Nuevo
Unidades Probabilidad Ex Vx
Utilidad
incremental
($/un)
Utilidad
Neta
6.000 0,3 1.800 5.292.000 18.000
Resto
inversin de
equipos de
$50.000
8.000 0,5 4.000 8.000.000 40.000
10.000 0,2 2.000 12.800.000 20.000
7.800 26.092.000 78.000 28.000
VENTA ESPERADA
Producto
Actual
Unidades Probabilidad Ex Vx
Utilidad
incremental
($/un)
Utilidad
Neta
5.500 0,8 4.400 968.000 44.000
Resto
inversin
publicidad
4.000
0,2 800 2.048.000 8.000
5.200 3.016.000 52.000 38.000
Ventas (un)
Utilidad Neta
SIN
PUBLICIDAD
($/un)
Utilidad ($)
Producto
Actual
2.500 5,5 13.750

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