UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Una estructura organizacional es la distribucin formal de los empleados dentro de una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. El diseo organizacional es un proceso que involucra decisiones sobre seis aspectos claves:

Especializacin del trabajo: Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos de trabajo estn especificados o programados. Departamentalizacin: Agrupamiento de puestos para cumplir objetivos por funciones, geogrfica productos, procesos o cliente. Cadena de mando: Lnea de autoridad y jerarqua desde niveles ms altos a los ms bajos, se especifica quien reporta a quien. La Autoridad: Derechos y deberes de una posicin jerrquica para mandar y hacerse obedecer. Tramo de control: Calidad de empleados que se puede dirigir de forma eficiente y eficaz establece niveles en una organizacin. Centralizacin y descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones se da en niveles superiores de la organizacin.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO

Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional: A. El enfoque clsico Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. B. El enfoque tecnolgico De las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. 2

La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. C. El Enfoque ambiental En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los 3

miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. D. Reduccin de Tamao En aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

2.1.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA ORGANIZACIN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL

DEFINICION DE TECNOLOGA AVANZADA DELA INFORMACIN Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. 4

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.

2.1.3. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO

Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar ms trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez ms importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la empresa integrada. 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no sera posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son sub-contratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.

2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTAS

El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejrcito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso continuo. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear.

GRUPO I Produccin unitaria y en lotes pequeos

GRUPO II Produccin masiva y de lotes grandes GRUPO III Produccin de proceso continua

1.- Produccin de piezas nicas sobre pedido 2.- Produccin individual de unidades 3.- Fabricacin de equipo grande en etapas 4.- Produccin de piezas en lotes pequeos 5.- Produccin de componentes en grandes lotes ensamblados de manera sucesiva y diversa 6.- Produccin en grandes lotes, del tipo de lnea de montaje 7.- Produccin masiva 8.- Produccin en proceso continuo cambiando con la preparacin de un producto para su venta mediante mtodos de produccin masiva y de grandes totales. 9.- Produccin en procesos continuos de qumicos en lotes 10.- Produccin de fluido continuo de lquidos, gases y formas slidas

BAJA

COMPLEJIDAD TCNICA

ALTA

Mediante esta clasificacin de tecnologa, los datos de Woodward cobran sentido. Algunos de sus hallazgos principales estn plasmados en el siguiente cuadro. Por ejemplo, la cantidad de niveles directivos y la relacin entre el director y la cantidad total de personal, muestran incrementos definidos a medida que aumenta la complejidad tcnica de un proceso de produccin unitaria a un proceso continuo. Esto indica que se necesita un liderazgo de mayor intensidad para administrar la tecnologa compleja. TECNOLOGA PRODUCCIN MASIVA 4 48 4:1 Media Baja Alta Alta Baja Alta Mecanicista

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES Nmero de niveles directivos Tramo de control del supervisor Relacin laboral directa Relacin entre la cantidad total de personal/director Nivel de habilidad de los trabajadores Procedimientos formalizados Centralizacin Cantidad de comunicacin verbal Cantidad de comunicacin escrita Estructura global

PRODUCCIN UNITARIA 3 23 9:1 Baja Alta Baja Baja Alta Baja Orgnica

PROCESO CONTINUO 6 15 1:1 Alta Alta Baja Baja Alta Baja Orgnica

La relacin de mano de obra directa a indirecta disminuye con la complejidad tcnica, debido a que se requieren cada vez ms trabajadores indirectos para dar soporte y mantener la maquinaria compleja. En el caso de la tecnologa de produccin masiva, con caractersticas como el tramo de control, los procedimientos formalizados y la centralizacin, son ms frecuentes debido a que el trabajo es estandarizado, pero en otras tecnologas su presencia es baja. Las tecnologas de produccin unitaria y de proceso continua requieren trabajadores bien capacitados para operar las mquinas, que dominen la comunicacin verbal adaptable a condiciones cambiantes. La produccin masiva es estandarizada y rutinaria, de manera que ocurren pocas excepciones, la comunicacin verbal necesaria es baja, y los empleados estn menos capacitados.

2.3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite 7

evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1) Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2) Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3) Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4) Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5) Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6) Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7) Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8) Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9) nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10) Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11) Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12) Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13) Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14) Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15) Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16) Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17) Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18) Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 8

19) Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20) Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21) Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22) Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23) Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

2.4. INNOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los ms grandes hasta los ms pequeos y crea ms desafos as como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en todas las reas de sus operaciones. Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las barreras de tiempo y espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios electrnicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Adems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de compaas como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasin para producir cambios. Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo.

2.5. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera ms eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los SPT (Sistemas de Procesamiento de Transacciones) recaban la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos. Por ejemplo, en Enterprise Rent-a-Car, un sistema computarizado da seguimiento a 1.4 millones de transacciones que la compaa registra cada hora. El sistema puede proporcionar a los empleados en la lnea de accin informacin actualizada de ltimo minuto acerca de la disponibilidad de los automviles y otros datos importantes, lo que les permite ofrecer un servicio al cliente excepcional. En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo Qu pasara si? Construir una base de datos en una corporacin grande es una empresa colosal que implica la definicin de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes tiles. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes. INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL Un Sistema de Informacin para la Administracin (SIA) es un sistema automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA est fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas. Por ejemplo, cuando los gerentes necesitan tomar una accin determinada acerca de la programacin de la produccin, pueden revisar los datos acerca de una cantidad anticipada de pedidos para el mes siguiente, los niveles de inventario y la disponibilidad de recursos humanos.

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