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INTRODUO
1. Conceitos e Aplicaes
BIBLIOGRAFIA
GLOSSRIO
Neste contexto, pode-se dizer que a qualidade deve ser, acima de tudo, aquilo que os clientes percebem. Assim, cabe organizao conhecer as expectativas de seus clientes para ento buscar melhorias de desempenho que favoream uma percepo positiva. Sob a tica da qualidade, chamamos as expectativas dos clientes de Requisitos do Cliente, ou Requisitos de Qualidade. Os Requisitos expressam as caractersticas do produto ou servio do ponto de vista de satisfao das necessidades do cliente. De uma forma geral, o cliente avalia a satisfao de sua expectativa sob cinco critrios: Custo Entrega Segurana Atendimento Qualidade
Exemplo: Requisitos (expectativas) de um cliente ao pedir um cafezinho em uma Cafeteria: CUSTO: at R$ 3,00. ENTREGA: no mximo em 5 minutos. SEGURANA: xcara esterilizada; p de caf no prazo de validade, higiene no manuseio dos utenslios. ATENDIMENTO: cordialidade e presteza. QUALIDADE: caf forte e quente; com adoante.
A origem do termo gesto tem em sua raiz o verbo gerir, significando encarregar-se voluntariamente de. Assim, quando falamos em gesto pela qualidade, buscamos um gerenciamento voluntrio, consciente, responsvel e maduro voltado implementao de aes orientadas pela qualidade, visando a sustentabilidade da empresa junto a seus clientes, o que garante a sobrevivncia e perenidade da organizao. Atualmente, a Gesto pela Qualidade faz parte da cultura organizacional, tendo sido incorporada s funes de Planejamento Estratgico e Gesto por Processos. A Gesto pela Qualidade inclui o estabelecimento da poltica e dos objetivos da qualidade, alm do seu planejamento, controle, garantia e melhoria de forma permanente e contnua. Planejamento da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessrios para atender a estes objetivos.
Controle da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade. Garantia da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos. Melhoria da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos da qualidade.
Para se obter sucesso no gerenciamento pela qualidade, necessrio observar rigorosamente o cumprimento de dez mandamentos a seguir:
b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
1 Total Satisfao do Cliente A total satisfao do cliente a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. A organizao que busca qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas impresses em indicadores de seu grau de satisfao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da organizao: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2 Gerncia Participativa preciso criar a cultura da participao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes. Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de gesto pela Qualidade, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: nunca foi priorizada; por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; faltam tcnicas adequadas para a anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.
3 Desenvolvimento de Competncias As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Elas buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao tanto faz como fez, clima exatamente contrrio ao esprito da gesto pela qualidade. com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade organizacional. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. 4 Constncia de Propsitos A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade. O papel do gestor fundamental para a prtica dos mandamentos da gesto pela qualidade. preciso ter coerncia nas ideias e transparncia nas realizaes. Alm disso, planejamento estratgico fundamental e denota constncia de propsito. 5 Aperfeioamento Contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo aperfeioamento fundamental. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. No h mais espao para acomodao, passividade, submisso. O sucesso organizacional est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. So esses os caminhos para a excelncia. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes onde as melhorias e inovaes introduzidas possam ser avaliadas. 6 Gerncia por Processos Todas as empresas tm seus processos, entretanto poucas conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta de qualidade em um processo, ou etapa de um processo, pode comprometer todos os demais. Garantir a qualidade em cada fase do processo significa preocupar-se com a garantia de toda a operao, exigindo menores esforos e causando menos atritos, pois muitas vezes no d para fazer mais nada a no ser xingar e jogar fora um produto ou servio mal executado.
7 Delegao O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao, o que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. A presteza com que o cliente atendido determina a aproximao ou a rejeio organizao. 8 Disseminao da Informao A implantao da gesto pela Qualidade tem como pr-requisito, transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual a misso, a viso de futuro, os valores, os direcionadores e objetivos estratgicos da organizao. Disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos. 9 Garantia da Qualidade A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos. Essa formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente, acertar de primeira fundamental. A garantia de Qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos. 10 No Aceitao de Erros Se errar humano, acreditamos que acertar tambm ! Entretanto, quando erramos, apenas corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetio, o que um erro. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre organizao e clientes, com a consequente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da Qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor do que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo acontece no processo e mais tarde percebido. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.
organizao conhea e domine o seu processo operacional. Para que estas condies sejam atendidas, existe a necessidade de uma padronizao dos produtos/servios e dos processos. H muito convivemos com padres, talvez seja at impossvel a vida hoje sem eles. Quer exemplos? Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir po, se cada padeiro o fizesse com uma receita diferente e um molde diferente. Teramos pes com formatos, tamanhos e pesos desiguais com gostos diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o cliente poder compr-los, pois precisaria prov-los um a um antes de levar. Fica fcil de imaginar o prejuzo do padeiro quando o cliente provar, mas no quiser levar. Nota-se tambm que o cliente perder muito tempo nesta compra, preferindo faz-la em outro lugar. Tudo isso por falta de uma padronizao do produto e do processo! Outro exemplo: quando vamos ao salo de beleza e preferimos um determinado cabeleireiro para sermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos at que ele desocupe em vez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto bom para o dono do salo? Creio que no! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora? Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salo em uma m situao. Quando se adota rotinas, fica claro o como fazer , e todos que fizerem o faro do mesmo modo, uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual da empresa. Uma das vantagens em se padronizar procedimentos ou rotinas que quando da implantao, poderemos perceber a necessidade de melhorias no mtodo por causa de falhas existentes, podendo corrigi-las de modo a se evitar sua reincidncia. Esta prtica chama-se gerenciamento da rotina e feita atravs de melhorias constantes e da manuteno dos processos existentes. Quando houver a necessidade de alteraes ou aperfeioamentos, estes devero ser novamente documentados, padronizados e repassados a todos os funcionrios para que possam ser executados. A padronizao e formalizao de rotinas e processos um meio de se conseguir melhor qualidade.
2 Viso Sistmica
Um requisito indispensvel para se entender e implementar a Gesto por Processos em qualquer organizao ter Viso Sistmica. Desta forma, importante alinhar alguns conceitos e entendimentos: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
Segundo CHURCHMAN (apud FERREIRA et al., 2002), os sistemas so constitudos de conjuntos de componentes que atuam juntos na execuo do objetivo global do todo. Assim, podemos concluir que toda organizao um sistema.
a) Viso Sistmica
Consiste na habilidade em compreender os sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interdependncia no mesmo. Consiste na compreenso do todo a partir de uma anlise global das partes e da interao entre estas. b) Pensamento Sistmico consiste no entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Atravs da retroalimentao (ou feedback) o sistema recebe informaes contnuas do ambiente que ajudam-no a se ajustar. Cabe administrao de uma organizao interpretar estas informaes e fazer os ajustes necessrios. c) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema em que uma empresa est inserida, mas que influenciam e so influenciados pelas aes e decises adotadas pela organizao. Este ambiente pode ser representado da seguinte forma: d)
Processo Organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, recursos (tecnologia, equipamento), procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional (Gonalves, 2000,6.6).
OBJETIVO - Representa a razo da existncia do processo, isto , a finalidade para a qual ele foi criado e as expectativas que ele dever atender. Nenhum processo pode existir se no houver uma finalidade previamente definida para ele. ENTRADA - As entradas do processo, cuja funo caracteriza as foras que fornecem o material , a energia e a informao para a sua operacionalizao, so os recursos necessrios para a realizao do trabalho que gerar os resultados esperados pelo cliente. Estes recursos so tambm chamados insumos do processo. Insumo (em ingls: input) designa um bem ou servio utilizado na produo de um outro bem ou servio. Inclui cada um dos elementos ( matrias-primas, bens intermedirios, uso de equipamentos, capital, horas de trabalho etc.) No seu conceito mais amplo insumo a combinao de fatores de produo, diretos (matrias-primas) e indiretos (mo de obra, energia, tributos), que entram na elaborao de certa quantidade de bens ou servios.
Categorias de insumos: Materiais So os insumos compostos de materiais e matrias primas necessrios, inclusive dados e informaes, organizados de forma que o processo acontea de maneira eficiente, sem desperdcios ou mau uso, que poder impactar na qualidade final do produto ou servio. Mquinas Neste item classificam-se todos os recursos tecnolgicos e equipamentos necessrios ao processamento dos insumos, que devem estar em boas condies de uso. Mo de obra So as pessoas envolvidas no processamento, que devem ser selecionadas e capacitadas, visando a garantir a competncia necessria para a execuo das atividades necessrias. Mtodo o passo a passo do desenvolvimento do produto ou servio apresentado normalmente em um manual de operacionalizao. Medidas So as medidas de quantidade, tempo, volumes, etc., que permitem garantir a correta utilizao dos recursos, evitando desperdcios, mantendo o padro especificado e que sero utilizadas para verificar se os resultados alcanados atingem os requisitos de qualidade propostos. Meio ambiente o espao fsico onde o processamento acontece, considerando todos os agentes do ambiente sistmico, interno e externo, e suas relaes com o referido processo.
PROCESSAMENTO - O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processamento deve ser planejado e executado em cada etapa para agregar valor ao produto ou servio final.
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SADAS So os produtos ou servios resultantes do processo de transformao, que devem atender aos requisitos de qualidade definidos a partir da necessidade e da expectativa do cliente.
CONTROLES E AVALIAES - Os controles e avaliaes do sistema so utilizados principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos.
Custo Cada etapa do processo tem um custo, que deve ser identificado e avaliado face necessidade de se verificar se houve eficincia na utilizao dos recursos e no processamento do produto ou servio. Entrega Verificar se os prazos e a forma de entrega do produto ou servio atenderam as expectativas do cliente. Segurana Define se foram atendidos os requisitos de segurana no desenvolvimento do produto e atendimento ao cliente, segundo critrios definidos pelos gestores do processo. Atendimento Avalia se a forma em que foi realizado o atendimento ao cliente na entrega do produto ou servio atendente suas necessidades e expectativas. Qualidade Verifica a percepo do cliente em relao ao produto ou servio oferecido, ou seja, se est em conformidade com os requisitos de qualidade preestabelecidos, baseados nas necessidades e expectativas do consumidor.
Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, torna-se necessria a existncia de indicadores de desempenho. Tratam-se de informaes, preferencialmente numricas, que representam um fenmeno e so utilizados para medir o desempenho de um processo em todas as suas fases. Ao longo da vida j recebemos os processos prontos e no somos estimulados a pensar sobre os recursos e requisitos necessrios para a realizao dos mesmos. Tambm no costumamos conferir, nem mentalmente, os processos antes de decidirmos participar deles. Assim, muitas vezes, entramos em processos incompletos ou de forma despreparada..
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Para gerir a organizao, com base na gesto por processos, torna-se necessrio investigar entre outras nas seguintes variveis: a) imprescindvel saber para que a organizao existe, qual sua misso ou negcio. b) Quais so os processos crticos de negcio. Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes. c) Quais so os recursos necessrios para gerar os produtos ou servios que os clientes desejam adquirir. d) O que de essencial a organizao oferece para os clientes. e) Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer as necessidades dos clientes.
Por exemplo, com foco nos clientes, a organizao pesquisa suas necessidades e expectativas e define os requisitos dos produtos e servios requeridos para satisfazer os clientes (Gesto pela Qualidade). Os requisitos sero transformados em especificaes, as quais comandaro o processo de transformao de insumos em produtos ou servios, modelando e orientando este processo de modo que estes sejam produzidos de acordo com o padro esperado. Uma organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes. Nelas os processos so cuidadosamente projetados, mensurados e, o que mais importante, todos os entendem. As 13
pessoas tem de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. Alm de cumprir tarefas, compete tambm s pessoas possuir uma viso clara a respeito de processos que suportam o trabalho que executam.
os departamentos ou reas. As estruturas tradicionais so baseadas na delegao hierrquica e prestao de contas, focadas no controle e comando individuais dos colaboradores responsveis por um conjunto de tarefas.
O principal objetivo dos colaboradores subir na escala hierrquica; escada das funes. Subir a escada e/ ou agradar as chefias, passa a ser mais importante do que aos clientes.
RESUMINDO: NAS ORGANIZAES COM FOCO NAS FUNES ... As pessoas que realizam a tarefa no trabalham em conjunto. Cada uma mantm um foco estreito e exclusivo sobre suas prprias atividades; elas atuam de maneira desconexa e no alinhada, sem um propsito comum. No existe o senso comum de que todos trabalham em busca de um objetivo que atenda ao interesse coletivo: fornecer um produto ou servio ao CLIENTE. Esse modelo de estrutura funcional tem se mostrado inadequado para enfrentar os novos desafios do mundo contemporneo. A globalizao, a concorrncia, o aumento das exigncias dos clientes, o ambiente em permanente estado de mudana tem exigido das organizaes um novo modelo de gesto, que traga para elas caracterstica como flexibilidade, inovao, conhecimento dos clientes, rapidez na tomada de deciso, aprendizado, monitoramento dos resultados, dentre outras. Uma das maneiras para direcionar as organizaes para estas novas caractersticas enxergar a organizao sob a tica de processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados s expectativas do cliente e dos acionistas.
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A viso da Gesto por Processos em detrimento da Gesto Funcional, viabiliza uma interpretao organizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental de organograma para um modelo transversal ponta a ponta. As estruturas tradicionais so baseadas na delegao hierrquica e prestao de contas aos acionistas. Em contrapartida, estruturas orientadas a processos incluem responsabilidades horizontais pela prestao de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que executam o processo. Para que um modelo gerencial seja aceito e efetivamente implementado, necessrio que a cultura organizacional esteja aberta e aderente s principais quebras de paradigmas necessrios para introduzir este novo conceito de organizao do trabalho. Essa mudana de cultura absolutamente vital e crtica para a empreitada de instalao da gesto legitimamente orientada a processos. Assim, para organizaes onde a filosofia de gesto por processos ainda no est internalizada, ou em fase de amadurecimento, necessria uma configurao que considere a realidade dos cargos do organograma vigente. A figura abaixo representa o processo de amadurecimento e transio entre a estrutura hierrquica tradicional e a viso da filosofia de gesto por processos: da estrutura vertical funcional para a viso gerencial horizontal plena.
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Na Gesto por Processos a integrao de esforos permite ao funcionrio enxergar alm da sua atividade ou tarefa e assim ser criterioso na execuo da mesma, uma vez que compreende a importncia e a dependncia que outras pessoas tem de sua tarefa para a concepo do produto ou servio final.
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desempenho anterior x desempenho corrente; desempenho corrente x padro de comparao; desempenho planejado x desempenho real.
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1) Representatividade: o indicador deve ser a expresso dos produtos essenciais de uma atividade ou funo; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que produzido, identificando produtos intermedirios e finais, alm dos impactos desses produtos. Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. 2) Homogeneidade: na construo de indicadores devem ser consideradas apenas variveis homogneas. Por exemplo, ao estabelecer o tempo mdio para execuo de um procedimento, devem-se identificar os diversos tipos, j que cada tipo possui um grau de dificuldade e de complexidade diferente. 3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excludo quando no atender a essa condio. 4) Validade: o indicador deve refletir o fenmeno a ser monitorado. 5) Independncia: o indicador deve medir os resultados atribuveis s aes que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos e sujeitos a manipulao. 6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o clculo do indicador deve ser segura e confivel. 7) Seletividade: deve-se estabelecer um nmero equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer monitorar. 8) Simplicidade: o indicador deve ser de fcil compreenso e no envolver dificuldades de clculo ou de uso. 9) Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade. 10) Economicidade: as informaes necessrias ao clculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razovel, em outras palavras, a manuteno da base de dados no pode ser dispendiosa. 11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso s informaes primrias bem como de registro e manuteno para o clculo dos indicadores. 12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaborao so condies necessrias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
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benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio do papel institucional de uma organizao: (econmicos, sociais, ambientais e tecnolgicos). Tambm a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade. Em uma concluso simples, eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente os recursos e efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. atravs dessas definies que podemos concluir se uma determinada organizao est desempenhando seu papel com sucesso ou se h algo que deve ser mudado.
Estes trs conceitos s vezes se sobrepem ou se completam, para compor o conjunto de indicadores com Informaes resultantes da medio de um processo organizacional. O objetivo destes critrios de avaliao mostrar o resultado e a evoluo da organizao, para orient-la nas decises e aes pertinentes e monitorar o seu desempenho na busca da excelncia, pois segundo Aristteles: "Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito."
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Indicadores so referncias importantes para as decises dos gestores dos processos em intervir (ou no) pro ativamente. Os indicadores so elementos essenciais para que a organizao enxergue a existncia de problemas. Fazendo uma analogia ao corpo humano (pessoa fsica), o indicador o mecanismo de dor da pessoa jurdica, to essencial sobrevivncia da empresa quanto nossos sensores nervosos o so para nosso corpo. Gerir Processos por meio de indicadores significa monitorar a evoluo dos mesmos por meio de diversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de deciso relacionada necessidade de interferncia nos mesmos. Entre essas medidas esto aqueles indicadores que possuem conexo direta com a estratgia (pertencentes, portanto, s diretrizes expostas no Mapa Estratgico e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenho dos mesmos.
RESUMO FINAL
A Gesto por Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais, tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais. A gesto por processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). Portanto, a opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa anlise das condies e circunstncias da organizao.
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BIBLIOGRAFIA
Ballestero-Alvarez, M.E. (1990). Manual de organizao, sistemas e mtodos. So Paulo. So Paulo McGraw-Hill . Falconi, V. (2002). O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda. Gonalves, Jos Ernesto Lima. Revista RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.40 n4 p. 8 19. Out./Dez. 2000. Hammer, Michael Champy, James (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro. Ed. Campus. Oliveira, Saulo Barbar (organizador). Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao: foco no sistema de gesto de qualidade com base na ISO 9000:2000 - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006. Pavani Jnio, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gesto por Processos BPM. Gesto orientada entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. 2011 So Paulo M. Books do Brasil Editora Ltda. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto/Secretaria de Gesto. Guia de Gesto de Processos de Governo. MPOG. Braslia/DF. 2011. Disponvel em: http://.gespublica.gov.br/ Secretria Municipal de Finanas do Estado d SEFIN. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN 1 Edio Pinhais /PR. 2011
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GLOSSRIO
Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, a adequao e a eficincia do processo, no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio. Anlise de Desempenho: Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues. Atuao Integrada: Consiste na articulao e envolvimento das diversas reas na tentativa de inovar a gesto e colocar em prtica as teorias gerenciais, possibilitando a realizao de propostas e ideias ainda no implementadas na soluo de problemas que dificultam o andamento dos trabalhos. Cenrio: Contexto em que uma organizao est inserido em relao ao mercado. Estratgia Organizacional: Abrange as decises feitas pela direo organizacional, objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitaes ambienta. GesPblica: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Melhoria Contnua: Processo de qualificao e performance baseado no uso de tcnicas que garantem evoluo contnua e sistemtica do processo/produto/servio e das operaes administrativas. Modelo: uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses aspectos. Requisito: Pode ser definido como algo que um cliente necessita. Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento formalmente imposto.
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