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Gestin Estratgica

Ing. Fernando Humberto Ek Carrillo

Ing. En Administracin

2014
Tarea: Modelos de gestin estratgica Br. Arenas Vera W. Elizabeth

04/FEBRERO/ 14

Modelos de gestin estratgica


MODELO DE GLUECK
Otro autor muy conocido en el mbito de la gestin estratgica fue William F. Glueck, (profesor de Gestin de la Universidad de Georgia ). l defini la estrategia ms precisa: "unificacin, el plan global e integrado, diseado para garantizar que los objetivos bsicos se logran en la empresa". Los tres adjetivos, se han utilizado para definir un plan: 'Unificada' significa que el plan se une a todas las partes de una empresa, "plan global" significa que cubre todos los aspectos importantes de la empresa, y "integrados", que todas las partes del plan son compatibles entre s. Adems, Glueck desarrollado varios modelos de gestin estratgica basada en el proceso general de toma de decisiones. Las fases de este modelo son las siguientes: Gestiones estratgicas de elementos: " para determinar la misin, metas y valores de la empresa y los tomadores de decisiones clave." Anlisis y diagnstico: " buscar el medio ambiente y diagnosticar el impacto de las amenazas y oportunidades." Eleccin: considera varias alternativas y asegurar que la estrategia adecuada es elegida. " Aplicacin: "para que coincidan los planes, polticas, recursos, estructura y estilo administrativo con la estrategia." Evaluacin: "garantiza la estrategia y la ejecucin para cumplir con los objetivos."

Como aportacin fundamental para el proceso de gestin estratgica, Glueck considera dos elementos: "objetivos de las empresas" (la misin y objetivos de la empresa", y "estrategas de la empresa" (que participan en el proceso). Por otra parte, Glueck se rompi el proceso de planificacin en el anlisis y el diagnstico, la eleccin, implementacin, y evaluacin. Este modelo tambin tratas de liderazgo, polticas y organizativas. Sin embargo, Glueck omiti el importante a medio y corto alcance actividades de planificacin de implementacin de la estrategia.

HOFER-SCHENDEL MATRIX.
El objetivo principal de anlisis para la planificacin estratgica es identificar las principales oportunidades y amenazas que una unidad de negocio enfrenta hacia el futuro y para identificar las competencias en torno al cual se puede desarrollar un plan de datos estratgicos para aprovechar las oportunidades y negociar acerca de las amenazas. Hofer y Schendel consider que la mayor debilidad con la pantalla de negocio de General Electric era que efectivamente no representan las posiciones de los nuevos negocios que estn empezando a crecer en nuevas industrias. Ellos sugirieron en1975 que los cambios en las posiciones competitivas de base son ms fciles de lograr en ciertas etapas en la evolucin de una industria que otras. El Boston Consulting Group tambin aludi a esto con su hiptesis de que el crecimiento del mercado estuvo relacionado con el ciclo vital y se utiliz como uno de los ejes de su matriz. La posicin competitiva / la evolucin del mercado de la matriz se desarroll a finales de 1970 por Charles W. Hofer y Schendel Dan.

MODELO DE THOMPSON Y STRICKLAND.


Thompson y Strickland desarrollado varios modelos de gestin estratgica. Segn Thompson y Strickland gestin estratgica es un proceso continuo: "nada es final y todas las acciones anteriores y las decisiones estn sujetas a modificaciones futuras." Este proceso consiste en cinco principales cinco tareas siempre presente: 1. Desarrollo de un concepto de la empresa y la formacin de una visin de que la organizacin necesita ser dirigida 2. La conversin de la misin en objetivos de rendimiento especficos. 3. Elaboracin de un estrategia para lograr el rendimiento previsto. 4. Aplicacin y ejecucin de la estrategia elegida de manera eficiente y eficaz. 5. Evaluacin de los resultados, la revisin de la situacin e iniciar ajustes correctivos en la misin, objetivos, estrategia, o la aplicacin a la luz de la experiencia real, las condiciones cambiantes, nuevas ideas y nuevas oportunidades. Thompson y Strickland sugieren que los objetivos y la misin de la empresa se combinan para definir cul es nuestro negocio y qu ser?" y "qu hacer ahora" para lograr los objetivos de la organizacin Cmo los objetivos sern alcanzados? se refiere a la estrategia de la empresa. En general, este modelo

pone de relieve las relaciones entre la misin de la organizacin, sus objetivos a largo y corto alcance, y su estrategia.

MODELO ESQUEMATICO
Este modelo fue desarrollado por Peter Wright, Charles Pringle y la Kroll (1994).Consiste en cinco etapas: Analice las oportunidades y las amenazas ambientales. Analice las fuerzas internas y las debilidades de la organizacin. Establezca la direccin de organizacin: misin y metas. Formulacin de la estrategia. Puesta en prctica De la Estrategia. Control Estratgico. Mark

En este modelo se plantean tres estrategias a seguir: Estrategias de crecimiento: la empresa busca lograr el nivel de sus operaciones. Esto puede lograrse mediante la expansin directa, fusin o adquisicin de otra empresa (similar o de otro sector industrial). Estrategias de estabilidad: se caracteriza por la ausencia de cambios significativos manteniendo la misma proporcin de mercado, marcas y utilidades. Se emplea cuando el desempeo de la organizacin es satisfactorio y la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves, o bien no existen oportunidades abundantes en el entorno. Pocas empresas siguen esta estrategia. Estrategia de defensa: puede darse de dos formas: Atrincheramiento: estrategia que busca reducir el tamao o la diversidad de las operaciones de la organizacin. Combinada: estrategia basada en seguir dos o ms de las estrategias siguientes: estabilidad, atrincheramiento o crecimiento.

MODELO DE RUSSELL ACKOFF


En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Russel aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando

no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Russel apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinacin e integracin relacionadas se planean simultnea e interdependientemente para conseguir mejores resultados

Descripcin de las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Russel: Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende: Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente. Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo

idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseo son: Seleccin de la misin. Especificacin de las propiedades deseadas del diseo. Diseo del sistema.

Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn? Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

MODELO DE IGOR ANSOFF


Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor Ansoff comienza su modelo con: Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin: Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos. Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo. Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

MODELO DE MICHAEL PORTER


Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de:

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial, Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio. Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificacin Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

MODELO FRED DAVID


El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es, est enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que participan dentro de este modelo son: los gerentes, los administradores y los estrategas. Fred David define el modelo de la administracin estratgica como: Un planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin, implementacin y

evaluacin". El autor divide el proceso en tres fases: Formulacin, Implementacin y evaluacin de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecucin de los objetivos organizacionales, por medio de la obtencin de ventajas competitivas. A lo largo de este modelo Fred David implementa herramientas estratgicas como son: la matriz de evaluacin de factores externos (EFE), la matriz de evaluacin de factores interno (EFI), la matriz de fortalezas debilidadesoportunidades- amenazas (FODA) y la matriz de posicin estratgica y evaluacin (PEYEA).

Las fases del proceso son las siguientes:

Formulacin de la Estrategia La raiz del proceso de formulacin estratgica es el determinar y/o redisear la misin, visin y los valores de la organizacin. La esencia de la formulacin consiste en evaluar si una organizacin est haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer ms eficaz en lo que hace. El proceso de formulacin de la estrategia incluye las siguientes actividades: Elaborar las Declaraciones de Misin y Visin El objetivo de una declaracin de la misin es determinar la esencia de la organizacin, lo cual viene dado por la definicin del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visin responde la pregunta de Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, as como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otro lado una declaracin demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratgica podra resultar disfuncional. Realizar Auditora Externa El objetivo de una auditora externa es desarrollar una lista finita de actividades que podra aprovechar la empresa y de amenazas que deberan evitar. Realizar Auditora Interna Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las reas funcionales del negocio. Establecer Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos departamentos de la organizacin, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un cronograma. Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determinarlas lneas alternativas de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos; la informacin proveniente de las declaraciones de misin y visin, as como los resultados de las auditoras externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulacin de estrategias alternativas. Implementacin de la Estrategia Luego de la formulacin de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traduccin de dicho pensamiento estratgico en acciones estratgicas; esta fase tiene resultados ms eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulacin de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificacin con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecucin de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado. Evaluacin de la Estrategia La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo est saliendo segn los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producir.

MODELO HILLS Y JONES


El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro est enfocado a medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas. Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeacin y que el papel ms importante en este corresponde a la alta direccin. Son los gerentes estratgicos los encargados de identificar las estrategias, as como tambin de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo.

Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas 2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas 3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fuerzas y debilidades 4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas 5. Poner estrategias en prctica

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