La Innovacin: Fuerza Centrpeta en las Organizaciones Ambidextras Resumen Autor: Dr.

Mauricio Villabona Garca En la Repblica Bolivariana de Venezuela a pesar de presentar buenos resultados en las evaluaciones realizadas por el Monitor Global (GEM), no se observa un aporte significativo de las nuevas empresas en el Producto Interno Bruto (PIB), con el que se disminuya la dependencia de las exportaciones petroleras. Surgen varias interrogantes al respecto: qu est sucediendo?, cules son los causas que estn incidiendo en estos resultados?, carecen de procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones involucradas y no son sustentables? Frente a estas inquietudes, el presente ensayo pretende aportar elementos que permitan ayudar a encontrar soluciones y convertir a las organizaciones en ambidextras, mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y centrpetas que en ella se generan, para esto se requiere del fortalecimiento de la innovacin, visto como un proceso y una red de interacciones que involucran la empresa auto-organizada, el entorno innovador y la emergencia innovadora. Para de esta manera poder aprovechar el gran potencial de la poblacin venezolana, manifestado en sus altos niveles de iniciativa emprendedora, consolidndose con la aplicacin de esta red de interacciones, en empresas sustentables que fortalezcan el tejido productivo y el PIB y de esta forma disminuir la alta dependencia del ingreso petrolero. Descriptores: Innovacin, fuerza centrifuga y centrpeta, organizacin ambidextra.

INTRODUCCIN

Se ha evidenciado recientemente a nivel mundial, un auge especial del fomento del emprendedurismo, con el cual se pretende dinamizar el tejido productivo de los pases involucrados. Es tal su magnitud, que se han

creado, organizaciones dedicadas al seguimiento de la evolucin de esta tendencia, como es el programa de investigacin Monitor Global de la iniciativa emprendedora (GEM).
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La Repblica Bolivariana de Venezuela, participa desde el ao 2003, en dicho programa y se ha caracterizado, de acuerdo con lo que sostienen Vainrub y Rodrguez (2008), por ocupar las primeras posiciones, en comparacin a los otros pases estudiados, en cuanto a la actividad empresarial inicial. Lo anterior toma una mayor importancia, al tener en cuenta la actual agenda del gobierno nacional, enfocada en el desarrollo endgeno como estrategia de crecimiento econmico, pero que contrasta con la alta dependencia de las exportaciones petroleras. Esta problemtica se puede corroborar al observar en las cifras macroeconmicas del pas, que se detallan en el cuadro 1, se puede ver cmo a pesar de que el Producto Interno Bruto (PIB) crece de forma significativa, en contraste se observa el descenso en la participacin de la actividad emprendedora.

Cuadro 1 Algunos Indicadores Econmicos de la Repblica Bolivariana de Venezuela (millones de dlares)

1998 Producto Interno Bruto Exportaciones Totales Exportaciones Petroleras Exportaciones No Petroleras Porcentaje de las Exportaciones no Petroleras Fuente: Banco Central de Venezuela (2008). 91.340 17.707 12.178 5.529 31,2 2004 112.800 27.230 22.029 5.201 19,1 2007 181.608 65.210 58.538 6.772 10,4

Surgen varias interrogantes al respecto: qu est sucediendo?, cules son los causas que estn incidiendo en estos resultados?, carecen de

procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones involucradas y por lo tanto no son sustentables? Algunas de estas interrogantes han sido ligeramente solucionadas, a la luz de diversas explicaciones, como son la falta de valor agregado de dicha iniciativa empresarial, ya que el tipo de organizacin que sobresale, estn orientados al consumidor final, predominando como negocio las bodegas, la

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venta de alimentos y vveres, los centros de comida rpida, restaurantes, panaderas, los cibercafs, los servicios de telecomunicaciones, entre otros. Adicionalmente Vainrub y Rodrguez (ob. cit.), opinan que los

emprendedores venezolanos desean que su inversin retorne en un muy corto plazo, no poseen clientes en el exterior y no tiene la mayora la intencin exportar, adems por cada cuatro empresas nuevas, solo una tiene ms de cuarenta y dos meses de establecida. Esto debido a la falta de innovacin, lo cual en la medida que pasa el tiempo, hace que pierdan sus ventajas competitivas y tengan que cerrar por falta de sustentabilidad. Dichos autores sostienen de que en este contexto a pesar de que hay una alta tasa de iniciativa empresarial, esta no es suficiente para consolidar un slido tejido productivo generador de desarrollo. Consideran que hay diversas causas: poco educacin, acompaada da baja motivacin y aspiraciones al crecimiento, debido a que la creacin de nuevos negocios est en manos de individuos sin formacin acadmica Este anlisis se enmarca dentro de una visin modernista, caracterizado por ser reduccionista, fragmentario, lineal y positivista, su utilizacin no permite encontrar los elementos que subyacen dentro de las mentes de los individuos involucrados que gerencian estas nuevas iniciativas

empresariales, se requiere de una visin ms holstica, integral, no lineal y compleja. Al ser reduccionista, segn Morn (2003), se conduce a la reduccin del conocimiento del todo al conocimiento aditivo de las partes, hoy es imposible conocer las partes, sin conocer el todo. Tambin limita lo conocible a lo mensurable. En cuanto lo fragmentario, la particin de las disciplinas imposibilita captar lo que est tejido junto, que es lo complejo. mundo en fragmentos desunidos, Rompe la complejidad del los problemas y

fracciona

unidimencionaliza lo multidimensional.

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Es necesario para poder develar qu es lo que est sucediendo, cambiar el enfoque del pensamiento clsico, el cual crea que en cualquier sistema complejo, la dinmica del todo poda ser comprendida a partir de las propiedades de las partes, tal como lo sostiene Capra (2003). Ahora la relacin entre las partes y el todo es simtrica, siendo necesario comprender la dinmica de la totalidad. Una vez se comprenda dicha dinmica, a partir de ella se podran inferir, las propiedades y los patrones de interaccin de las partes. Ya no se presenta el universo de una manera mecnica, compuesto por ladrillos bsicos, sino como una red de relaciones. Otro de los aspectos a tener en cuenta en este cambio del enfoque, es dejar de pensar en funcin a la estructura, para pensar en funcin del proceso, el cual es lo bsico, ya que cada estructura observada es una manifestacin de un proceso subyacente. Adicionalmente, es necesario dejar a un lado el concepto de la objetividad en las observaciones, donde el observador no forma parte de l, ya que es fundamental su participacin el proceso de las observaciones. No es posible separar lo observado del observador. El sujeto se funde con el objeto. Al tener en cuenta los aspectos anteriores, ya no se busca una verdad absoluta, sino una descripcin aproximada. Se requiere de una visin compleja, que permita observar las mltiples interrelaciones que se puedan presentar. Lo que para Morn (1997), significa complexus, o lo que est tejido en conjunto. Se necesita del pensamiento complejo, con el cual se busca distinguir, sin desunir y religar en una relacin dialgica entre el orden, el desorden y la organizacin, mediante una serie de relaciones antagonistas, competidoras y complementarias al mismo tiempo. Es saber desplegar lo plegado, encontrando los procesos que subyacen en la red de interacciones. Morin (1996), sostiene que la complejidad se base en tres principios rectores que son: el primero el dialgico: el orden y el desorden son antagnicos, pero en ciertos casos producen la organizacin y la

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complejidad, este principio permite mantener la dualidad en el seno de la unidad, permite asociar trminos complementarios y antagnicos. El segundo principio es la recursividad organizacional, la cual va ms all del principio de la retroalimentacin o retroaccin, ya que conceptos como la autoproduccin o la auto-organizacin superan la regulacin. En este caso el proceso recursivo se caracteriza porque los productos y los elementos, son al mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Todo lo que es producido vuelve a entrar sobre aquello que lo ha producido, en un circulo autopoitico. El tercer principio es el hologramtico, donde el menor punto del holograma contiene casi la toda la informacin del objeto representado. No solo la parte est en el todo, sino el todo est en la parte. Aquello que es aprehendido sobre las cualidades que emergen del todo, el cual requiere de organizacin para poder existir, re-entra sobre las partes. Ahora bien el pensamiento complejo se apoya en la teora sistmica,

Morn (1997) afirma: que el sistema es la unidad global organizada de interacciones entre elementos, acciones o individuos. El funcionamiento del sistema es un conjunto de actividades que puede realizar el mismo sistema, como resultado de la coordinacin de funciones que desempean sus partes constitutivas. Si bien es cierto que las explicaciones dadas por Vainrub y Rodrguez (ob. cit.), al inicio de este ensayo son pertinentes en cuanto a la posibles causas que se presentan en la iniciativa emprendedora venezolana, dejan a un lado la innovacin, aspecto que es fundamental en la actualidad, ya que nos encontramos ante un mundo cambiante e impredecible, donde los gustos de los clientes cambian de manera vertiginosa, lo que hace necesario que las organizaciones sean altamente flexibles e innovadoras, para poder salir airosas en este escenario. De ah que el propsito del presente ensayo es aportar elementos que permitan el fortalecimiento de la innovacin y convertir a las organizaciones

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en ambidextras, mediante un equilibrio entre

las fuerzas centrifugas y

centrpetas que en ella se genera, en una visin ms holstica y compleja.

La innovacin: la fuerza centrpeta en las organizaciones ambidextras Usando esta visin, se puede tratar de encontrar las respuestas a los interrogantes inicialmente expuestos y poder aportar elementos significativos que permitan no solo estimular la innovacin en las iniciativas

emprendedoras, sino tambin la sustentabilidad de las organizaciones involucradas, para permitir el fortalecimiento del tejido productivo

venezolano, disminuyendo de forma gradual, la dependencia del ingreso petrolero. Para ello partir de la fuerzas que se desarrollan dentro de las organizaciones, citadas por Ferrs (2006), quien afirma que son de dos tipos, una centrifuga y otra centrpeta. Este autor metafricamente las relaciona con nuestros hemisferios cerebrales, uno que gestiona la racionalidad y el otro la creatividad. En las organizaciones la fuerza centrifuga es la que conduce a concentrar la empresa en las operaciones habituales, es el hemisferio izquierdo, el racional mientras que las fuerzas centrpetas se relacionan con la creatividad y la innovacin, es decir con el hemisferio derecho. Lo ideal sera que convivieran las capacidades de explotacin del modelo de negocio clsico, con los de exploracin de nuevos modelos. La innovacin produce tensiones entre los dos modelos de gestin soportados en las fuerzas anteriormente mencionadas, que se pueden concebir como opuestos, pero que deben aprender a convivir, llevando a las organizaciones a ser ambidextras. Hay que recordar que cuando en una organizacin predominan las fuerzas centrifugas, es sometida a la presin de lo rutinario y trata de mantener el orden, mientras que si prevalecen las fuerzas centrpetas, el modelo es creativo y emprendedor, enfocado a los proyectos de futuro.

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En el primer caso, las organizaciones realizan sus labores, incluyendo las de planificacin y marketing de manera coordinada, distribuida por departamentos, que por lo general son muy estticos, es una empresa que est pensada para entornos estables, que cada da son menores. Un modelo que opera tratando de optimizar el control de un presupuesto y de sus costos, con un proceso de toma de decisiones centralizado, limitando la comunicacin en la medida que la empresa crece. Tiene una visin mecanicista, donde predomina lo fragmentario, es reduccionista y no acostumbra a trabajar en equipo. Lo anterior favorece el conocimiento

funcional y no el global, generando una desconexin con el mercado o con la esencia del negocio. En contraste la organizacin innovadora, esta se basa en equipos multidisciplinarios, proclives a fertilizaciones cruzadas. Muestran una tendencia a que los departamentos funcionales se diluyan perdiendo poder, pero se alinean en beneficio de la visin global de la organizacin y se convierten en centros de formacin y suministro de recursos para los diversos proyectos de innovacin. Su gestin pasa a estar orientada en los procesos, permitiendo la entrada de la voz del cliente y del no cliente, genera conocimiento alineando sus esfuerzos en sintona con el mercado. Han desplazado su centro de gravedad hacia la gestin de proyectos de desarrollo de nuevos productos, en lugar de la produccin masiva. Al involucrar las fuerzas centrpetas en las organizaciones, estas pueden llegar a ser empresas ambidextras, manteniendo un balance entre las fuerzas centrifugas que ya dominan, e incorporando las fuerzas centrpetas, mediante la inclusin de la innovacin como un proceso autopoitico, separando convenientemente las unidades exploratorias de las tradicionales, permitiendo que los diversos procesos, estructuras y culturas convivan, pero manteniendo una fuerte conexin mediante la gerencia. La innovacin tiene diferentes definiciones, para el manual de Oslo (2005), incluye la implementacin tecnolgica de nuevos productos y procesos,

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como tambin el mejoramiento tecnolgico significativo en ellos, haciendo nfasis en que la innovacin se produce cuando sta o la mejora son introducidas en el mercado, o es usada en los procesos productivos. Se incluyen adems innovaciones organizacionales. La innovacin es aquella que tiene como propsito generar o adaptar, dominar y utilizar una tecnologa nueva en una regin o sector productivo y cuya novedad genere incertidumbres de tipo tcnico, que no es posible despejar con el conocimiento accesible, permitiendo a quienes la desarrollen acumular los conocimientos y habilidades necesarias para aplicar de forma exitosa, la tecnologa, posibilitando un proceso de mejora continua. Aunque la innovacin y su tipologa han sido ampliamente estudiadas, dos aspectos son los comnmente mencionados en su definicin: novedad y aplicacin. De este modo, una invencin o idea creativa no se convierte en innovacin hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Asimismo, los recursos y habilidades que precisan tambin son diferentes, ya que la innovacin demanda ms recursos que la invencin, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invencin, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusin, por su parte, es ms crtica que la innovacin, puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de sta. Cuando se hace referencia a la innovacin como un proceso gerencial, se hace referencia segn Roberts (1996), a la gestin de la innovacin, la cual puede definirse como la organizacin y direccin de los recursos, tanto

humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. El problema que aborda la gestin de la innovacin es claro. Con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio

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y, para poder hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de seales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la organizacin para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro ms o menos prximo y conseguir as su adaptacin. Igualmente la organizacin debe implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin. Es necesario aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de xito como de fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema de valoracin que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio tecnolgico. La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha depende del funcionamiento de los elementos considerados claves. La fuerte interrelacin que existe entre ellos requiere una gran coordinacin de los mismos, porque su funcionamiento espontneo no garantiza el xito de la empresa. Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma mucho ms extensiva que las pequeas, quienes trabajan de un modo ms informal. Las organizaciones ms intensivas en tecnologa, como las farmacuticas, se concentran ms en la investigacin y desarrollo (I + D) y le dedican una gran cantidad de recursos, mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan mucho ms las innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes. Pero al margen de estas diferencias, los elementos clave del proceso de innovacin se mantienen y es labor de la empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares.

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La innovacin se concibe actualmente como un rea emergente de conocimiento de las ciencias de gestin empresarial, siendo un pilar de las polticas industriales y de desarrollo econmico, consolidndose como una forma de vida, un nuevo modelo de cultura emprendedora. A pesar de lo difcil que es explicar lo que implica la palabra innovacin, es ms complicado cristalizar el simple concepto abstracto y llevarlo a consolidarse como un cuerpo de conocimiento aplicado y capaz de ser interiorizado dentro del seno de las organizaciones. Es importante acotar la definicin de la innovacin con respecto a otros conceptos muy relacionados, como la creatividad o la invencin. La

creatividad ha sido normalmente asociada al proceso de generacin de ideas originales. La invencin est relacionada con el desarrollo prctico de prototipos u objetos novedosos. La innovacin va ms all y presupone la puesta en el mercado de soluciones valoradas por los clientes. Se puede distinguir entre aquello que es o no es innovacin y es necesario tenerlos en cuenta como importantes puntos de referencia tanto el valor agregado percibido por el cliente como la ventaja competitiva potencialmente asociada a dicha innovacin. Asimismo, no se debe olvidar que, a pesar de presentarlos como conceptos diferenciados, tanto creatividad como invencin pueden formar parte del proceso global de innovacin. La innovacin suele venir asociada a la idea de romper con las reglas del juego. Dicho de otra forma, supone la ruptura de paradigmas o el cuestionamiento profundo de sistemas que hasta el momento han sido plenamente aceptados. La idea de ruptura separa tambin la innovacin de otros conceptos como la mejora continua tpica de algunos enfoques como los programas de calidad total. La mejora profunda o radical aparecera as asociada a la innovacin y diferenciada de la simple mejora incremental. An as no habra que olvidar que esfuerzos continuados de aplicacin de mejoras incrementales pueden ser generadores de innovaciones.

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Una buena gestin del conocimiento y del aprendizaje es esencial para alimentar una generacin continuada de la innovacin. La profundidad del cambio y los impactos organizacionales asociados la hacen necesaria. La innovacin no se puede aislar de las influencias positivas y negativas del resto de la empresa, su cultura, la experiencia, expectativas, miedos y retos, necesitando de los flujos de informacin y recursos de diversa ndole de su entorno industrial, social, econmico, poltico y de infraestructura, es decir que es un proceso de eco innovacin. La innovacin debe ser considerada como un proceso emergente, de tipo sistmico, con elevada sinergia y capaz de crear rizomas. La innovacin puede ser concebida como un proceso recurrente, tal como lo propone Rycroft (1999), en donde las fases de investigacin, desarrollo, produccin y ventas se dan de manera simultnea, en este modelo la concepcin y la planificacin se dan de manera paralela. Existen varios tipos de innovacin, Ramis (2007), se refiere a la

innovacin tecnolgica, en producto, de proceso, en la gestin de las relaciones con el cliente, de servicios, organizacional, de modelo de negocio y propone uno con una visin amplia y global. En este ultimo enfoque, parte de la definicin de una empresa como innovadora en funcin de su habilidad para gestionar distintos tipos de innovacin. Cada uno de los distintos tipos de innovacin pueden ser los generadores iniciales de la innovacin. Una vez generada la innovacin, a travs de un determinado tipo de innovacin, convendra que otros tipos de innovacin tambin se pusieran en prctica con el fin de lograr resultados globalmente satisfactorios, en este tipo de innovacin, aparece de forma explcita el

esfuerzo de gestin del conocimiento y la orientacin hacia el mercado que son necesarios en todo proceso de innovacin. La visin organizacional global es clave en el proceso de innovacin. El proceso de innovacin se ha complejizado, ya no es un proceso lineal, controlado por la organizacin, ahora es un proceso altamente riesgoso, de

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patrones caticos, con mltiples interacciones y retroacciones, Es el resultado de esfuerzos mltiples de agentes y voluntades en la construccin de redes de cooperacin y alianzas, donde el conocimiento se construye y fluye de muchas formas entre varios participantes, consolidndose en un modelo de innovacin. La innovacin se puede concebir como una red de interacciones, donde se pueden visualizar las dimensiones fundamentales que afectan el proceso innovador, consolidando mediante el equilibrio de las fuerzas centrpetas y centrifugas una organizacin ambidextra. En dicha red las dimensiones son: El entorno innovador, la empresa auto-organizada y el proceso de emergencia innovadora. Estas dimensiones o elementos no estn

jerarquizadas, son planos que se complementan y se condicionan a lo largo de la dinmica de la innovacin.

Grfico 1. Dimensiones involucradas en el proceso innovador en una organizacin Ambidextra. Fuente: Villabona (2009).

La primera dimensin es la emergencia innovadora, caracterizada por el proceso de innovacin en s mismo, es el resultado de una decisin estratgica de la gerencia, de tipo convergente-divergente en la que se presentan eventos no programados, con patrones caticos, en el que las personas encargadas de llevar a cabo el proceso buscan alianzas intra e interinstitucionales que permiten la posibilidad de superar las fases y cuya

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terminacin es difusa y los objetivos finales pueden ser diferentes a los iniciales. El proceso de innovacin presenta varias fases: la iniciacin, el desarrollo, la implementacin y la terminacin. Cada una de estas fases contiene y desarrolla su propia complejidad y el resultado del proceso es una emergencia innovadora que afecta la dinmica de la innovacin de la empresa y la transforma y a la vez es transformadora, acorde a los principios del pensamiento complejo anteriormente citados, consolidndose en bucles de retroalimentacin permanentes.

Grfico 2. La Emergencia innovadora. Fuente: Villabona (2009).

El proceso de emergencia innovadora

se soporta en dos factores

fundamentales: la capacidad de innovacin y el conocimiento creador que el grupo involucrado puede generar y extraer tanto del interior de la organizacin como del entorno. Esta dimensin est sumergida dentro de la organizacin, la dinmica de la innovacin puede arrancar en cualquier rea de ella y puede ser llevada a cabo por un conjunto de factores o personas que le dan sustento y la constrien, dndole identidad. El segundo nivel es el conformado por la misma organizacin y va ms all de la estructura. Son las capacidades para construir redes y destruir las barreras al interior, que permitan el aprendizaje y las retroacciones entre los su propia personalidad e

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agentes internos que dinamizan la innovacin. Este nivel se denomina la empresa auto-organizada Se presentan varios factores fundamentales como son el

direccionamiento estratgico hacia la innovacin, el cambio y la creatividad; las operaciones con su flexibilidad y adaptabilidad; la gestin del talento humano, donde se privilegia la relacin dialgica entre el individuo y el grupo; el alineamiento con los usuarios y los proveedores con sus dinmicas

innovativas; la capacidad de crear, adaptar, convertir y difundir el conocimiento basado en actividades de investigacin y desarrollo y la

estructura organizacional que es la posibilita o limita el proceso innovador. Se debe concebir como un todo y no como la suma de las partes.

Grafico 3. La empresa auto-organizada. Fuente: Villabona (2009).

El tercer nivel es el entorno innovador del que la organizacin se nutre y al que le entrega la innovacin, es el sustrato que afecta y es afectado por su actividad econmica y por la creacin de valor, son la redes sociales, que estn representadas por un conjunto de personas interrelacionados entre s, que fomentan y generan redes de conocimiento. La complejidad se manifiesta por medio de las interacciones entre los elementos de cada uno de los niveles y entre los niveles, las cuales pueden generar cambios y presionar acciones no previsibles con anterioridad.

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A nivel del entorno, hay que prestar especial atencin a las polticas del gobierno, el tejido productivo local, el mercado del conocimiento, el grado de innovacin de la competencia, la capacidad social de las instituciones educativas de generar talento humano innovador y la capacidad financiera del sistema bancario que permite a la organizacin el acceso a las fuentes de financiamiento para sostener los procesos innovadores.

Grafico 4. El entorno innovador. Fuente: Villabona (2009).

De tal manera que si la organizacin logra generar una red de interacciones entre estos niveles: el entorno innovador, la empresa autoorganizada y el proceso de emergencia innovadora, est en la capacidad de producir las fuerzas centrpetas, las cuales deben convivir con las fuerzas centrifugas que ya conoce y maneja, de esta manera se volvera ambidextra, estando en condiciones de originar una oferta de productos y/o servicios innovadores, que le otorgaran la ventaja competitiva suficiente para mantener su sustentabilidad y poder consolidarse dentro del tejido productivo venezolano, aportando valor al PIB, colaborando en la disminucin de la alta dependencia de los ingresos petroleros, engranndose en un proceso de desarrollo endgeno, acorde con la agenda del actual gobierno, lo cual redundara en el bienestar de toda la comunidad. De tal forma que se estableceran una serie de interacciones recurrentes entre los miembros de la organizacin y su entorno innovador. El proceso de

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emergencia innovadora se volvera autopoitico, es decir que es capaz de auto-producirse.

REFERENCIAS Capra, F. (2003). El Tao de la Fsica. Espaa: Sirio. Ferrs, X y Ponti, F. (2006). Pasin por innovar. Bogot: Norma Manual de Oslo. (2005). Gua para la recoleccin e interpretacin de datos sobre innovacin. Madrid: Eorostat Morn, E. (1997). La necesidad de un pensamiento complejo. Colombia: Ediciones Mesa Morn, E. (1996). Introduccin al pensamiento complejo. Segunda Edicin. Espaa: Gedisa Prigogine, I. (1997). Tan solo una ilusin? Una exploracin del caos al orden. Espaa: Tusquets Ramis, J. (2007). Gua Prctica de innovacin para las PYMES. Bogot: Norma. Rycroft, R. (1999). Self-organizing innovation networks. USA: New Press. Roberts, E. (1996). Gestin de la innovacin tecnolgica. Espaa: Cotec. Vainrub, R y Rodrguez, A. (2008). Muchos emprendedores: ms desarrollo? Debates IESA. Volumen XIII. Nmero 4. Caracas: IESA.

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