Entrevista con Vijay Govindarajan, por Stuart Crainer

AMaNECE La INNOVaCIN INVERSa

Como demuestra el caso General Electric, desarrollar nuevos productos para los grandes mercados emergentes, y luego adaptarlos a las necesidades de los clientes del primer mundo, es el mejor camino hacia el xito global.
Stuart Crainer es editor de Business Strategy Review, cofundador de Suntop Media y creador y compilador, con Des Dearlove, del ranking de pensadores de negocios Thinkers 50. eneral Electric lo contrat hace un par de aos para asesorar a sus ejecutivos sobre cmo transformar las buenas ideas en buenos negocios. Vijay Govindarajan es hoy profesor residente y consultor en jefe de innovacin en GE. Su concepto de innovacin inversa y las consecuencias de sta suponen un giro radical para las compaas multinacionales, y para el sector corporativo en general. La ecuacin es simple: en la actualidad, las mayores oportunidades de crecimiento estn en los pases en desarrollo, explica Govindarajan. Por ende, all tambin debern estar las prioridades organizacionales a la hora de disear estrategias y asignar recursos. En octubre de 2009 se public en la Harvard Business Review un artculo suyo, de su adjunto Chris Trimble y del CEO de General Electric, Jeff Immelt, sobre el nuevo enfoque disruptivo que adopt la compaa. Podra resumir la idea? Histricamente, las compaas globales innovaban en sus mercados domsticos, es decir en el mundo desarrollado, y luego llevaban los productos a los pases en desarrollo. Nosotros escribimos acerca de la innovacin inversa, que implica hacer lo opuesto: innovar en los mercados emergentes y traer de vuelta esas innovaciones a los pases desarrollados. La innovacin inversa est en las antpodas de la glocalizacin, una palabra que comprime la gran idea de los aos 90: pensar en forma global y actuar en forma local. La glocalizacin dej de funcionar? La glocalizacin funcion porque las compaas estadounidenses llevaban sus productos a Europa y Japn, donde los clientes eran similares a los norteamericanos. Ese fue el motivo. Pero este enfoque no se puede aplicar en los mercados emergentes, que tienen una estructura diferente y donde tambin son diferentes los problemas de los clientes. Por ejemplo, considere el PBI per cpita de dos pases: los Estados Unidos y la India. No hay producto alguno del mercado masivo per cpita estadounidense de US$ 50.000, que pueda adaptarse y venderse en la India, donde el mercado masivo per cpita es de US$ 800. Puede ilustrar esta cuestin? Un ejemplo interesante es el ecgrafo de GE. En los Estados Unidos, un ecgrafo parece un gran artefacto. Es enorme y voluminoso; puede costar entre US$ 100.000 y US$ 350.000, y es capaz de realizar funciones muy complicadas. Pero el 60 por ciento de la India est conformado por zonas rurales pobres donde no hay hospitales. Por lo tanto, stos deben acercarse a los pacientes. Para ello, es claro que los aparatos voluminosos no sirven, deben ser porttiles. Y, nuevamente, la capacidad econmica de los clientes tambin es diferente: los precios que paga la gente en los Estados Unidos por una ecografa seran impensables en la India rural.

INNOVACIN

ESTRATEGIA

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Al servicio de las ideas

Vijay Govindarajan es profesor de negocios internacionales en la Escuela de Negocios Tuck, del Dartmouth College, donde tambin dirige el Centro de Liderazgo Global. Autoridad en innovacin estratgica, fue distinguido como docente y pensador por las revistas especializadas Management International Review y BusinessWeek y por el prestigioso diario londinense The Times. Aos antes haba recibido en la India, su pas, la Medalla de Oro del Presidente, que se otorga al estudiante con mejor desempeo de toda la nacin. Como consultor, asesor a Abbott Labs, IBM, Johnson & Johnson, JP Morgan, Kodak, PricewaterhouseCoopers y otras multinacionales. Entre sus libros ms conocidos figuran The Quest for Global Dominance (Jossey-Bass, 2008), Global Strategy and Organization (John Wiley & Sons, 2007) y Ten Rules for Strategic Innovators (Harvard Business School Press, 2005).

Y eso fue lo que condujo a la innovacin inversa? Lo concreto es que GE cre un ecgrafo porttil de bajo costo, algo cercano a los US$ 15.000, que constituye una fraccin de lo que cuestan los enormes equipos norteamericanos. Y eso abri un mercado enorme en China y en la India. Ahora, ese mismo ecgrafo porttil ha llegado a los Estados Unidos y est creando nuevas aplicaciones. Es un gran ejemplo de innovacin inversa.

La llegada del equipo porttil a los Estados Unidos, aumenta la oportunidad de crecimiento del negocio en la India? Casi todas las multinacionales trataron de vender sus productos en pases ms pobres, como la India y China, pero se enfrentaron a un gran desajuste en las aplicaciones y los precios posibles, por lo que slo capturaban el uno por ciento de las oportunidades. Sin embargo, en el futuro, estos lugares sern los mercados ideales para el crecimiento. De hecho creo que, en los prximos 25 aos, la mayor oportunidad de desarrollo para las multinacionales estar en los pases pobres. Y es por eso que la innovacin inversa es tan importante para GE y para compaas similares. Esto conduce a otros grandes cambios. Por ejemplo, dnde harn investigacin y desarrollo las compaas en el futuro? En el caso de las corporaciones norteamericanas y europeas, la principal transformacin ser mover el centro de gravedad hacia donde tenga lugar la innovacin. Implica un cambio organizacional. Uno tiene que colocar los recursos en donde estn las oportunidades. Es all donde hay que localizar el desarrollo de productos, la fuente de abastecimiento y el marketing estratgico. Es probable que esto represente el principal cambio de mentalidad que necesitarn los lderes del futuro. Cunto tiempo hace que GE practica la innovacin inversa? Es un concepto relativamente nuevo. Yo dira que empez a tomar forma hace no ms de cinco aos. Si bien China y la India abrieron sus fronteras en los ltimos 15 aos, slo en el ltimo lustro algunas compaas occidentales comenzaron a desarrollar productos en funcin de los deseos, necesidades y posibilidades econmicas de los mercados emergentes. No percibo que todas las grandes corporaciones se muevan en esa direccin. Qu las detiene? Tal vez el principal problema sea el xito histrico de esas compaas. La glocalizacin, que toma los productos globales y los vende con alguna adaptacin en los mercados locales, requiere una arquitectura organizacional completamente distinta. Y cuanto ms xito se tiene con ese enfoque, y ms recursos se le destinan, ms difcil les resulta a las empresas hacer un buen trabajo con la innovacin inversa. Es probable que el xito histrico sea el mayor obstculo. Cuando se vean ms casos como el del ecgrafo porttil de bajo costo de GE, las organizaciones empezarn a caminar en esta direccin. 2/4

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Se encontr GE con obstculos de ese tipo en su propia cultura organizacional? S, sin duda. Le pondr un ejemplo. Hace cinco aos, bajo el modelo de glocalizacin de la rma, la principal responsabilidad de la cabeza de GE Healthcare en la India era distribuir productos globales. Si tena que idear un nuevo concepto para resolver problemas relacionados con el cuidado de la salud de los consumidores indios, deba hacerlo los nes de semana, porque durante los das hbiles estaba demasiado ocupado vendiendo productos globales. Ms an: si elaboraba una propuesta durante el n de semana, le quedaba por delante convencer al responsable de productos globales, instalado en Milwaukee, quien probablemente nunca haba visitado la India ni entenda los problemas de sus residentes rurales. Y aunque lograra convencerlo, todava tena que hacer lo propio con muchas otras personas de la organizacin. Por lo tanto, la implementacin de la innovacin inversa represent un enorme desafo organizacional. Qu se requiere para que una compaa se oriente hacia la innovacin inversa? La cuestin principal en estos casos es la necesidad de una transformacin cultural, que debe empezar desde arriba. Jeff Immelt, presidente del directorio y CEO de GE, visita con regularidad la India y China, y espera que los directores ejecutivos de las distintas unidades de negocios tambin lo hagan. Cuando Immelt se rene con el premier chino y ste le habla de las principales prioridades nacionales, obtiene informacin de primera mano acerca de las posibilidades que se abren para GE en China. Este tipo de conocimiento desarrollado por la gente que est al frente de grandes compaas, es el punto de partida para llevar a cabo un cambio cultural. Fue Immelt quien demostr que GE necesitaba implementar innovacin inversa, y tambin fue l quien alent a la organizacin a adoptar esta visin. Los lderes de negocios de los Estados Unidos comparten la visin de Immelt? Me han dicho que el 75 por ciento de los norteamericanos ni siquiera tiene pasaporte. Es interesante su observacin. Los lderes de negocios occidentales deben reconocer que ahora cumplen una nueva funcin: la de desarrollar una mentalidad global dentro de sus organizaciones. Las grandes compaas cuyos lderes posean una mentalidad global estarn en condiciones de triunfar en esta nueva era, en la cual las oportunidades se han desplazado de los mercados desarrollados a los mercados en desarrollo. Hace apenas 15 aos, cuando las empresas pensaban en una estrategia global, la clasicacin que hacan era: Europa, los Estados Unidos, Japn y el resto del mundo. Hoy, si miran hacia adelante, tienen que plantear su estrategia global pensando los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China), Medio Oriente, frica y el resto del mundo. El resto del mundo es ahora los Estados Unidos, Europa y Japn. Este es el cambio de mentalidad que har que todos los lderes de negocios piensen como lo hace GE. Y cuando lo hagan? Usted ha identicado lo que probablemente se convierta en el desafo ms signicativo para las multinacionales estadounidenses. Cuentan con muchos talentos. Pero tienen esos talentos una mentalidad global? Por eso digo que para el CEO de una gran corporacin multinacional, el principal desafo es embeber en la empresa esa mentalidad. Si bien Jeff Immelt es todava relativamente nuevo como CEO de GE, cree que esto se convertir en su legado? Una de las cosas notables acerca de General Electric es que es una compaa que tiene ms de 100 aos, y hay una sola manera en que una empresa puede sobrevivir tanto tiempo: si se atreve a declarar obsoletos sus productos y soluciones. ste es el verdadero sello distintivo de GE: estn dispuestos a cambiar, a adoptar nuevas formas de competir. A tal n, distintos jefes ejecutivos han ido creando nuevos marcos estratgicos para la compaa, no porque el marco anterior fuera, en cada caso, irrelevante, sino debido a la presencia de un nuevo ambiente y un nuevo mundo. El marco estratgico que estableci Immelt, sin perder el foco en el desempeo y la disciplina, dispuesto por Jack Welch, es agregarle innovacin a la oferta. Su legado ser juzgado en funcin de su capacidad para incorporar innovacin en una compaa conocida por su eciencia. Usted cumple una funcin indita en una corporacin moderna: profesor residente. Cmo sucedi? Hace alrededor de 10 aos me toc exponer en una conferencia en la que tambin disert Susan Peters, directora de aprendizaje de GE. Charlamos, me pregunt a qu me dedicaba, y le habl acerca de mi trabajo en innovacin inversa. Unos cinco aos ms tarde, conoc a Immelt cuando l brind la conferencia inaugural en el Dartmouth College. Tam3/4

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bin hablamos acerca de mi labor en innovacin. Por eso, cuando Immelt y Peters pensaron en incorporar a un acadmico para impulsar sus ideas, surgi mi nombre. Fue algo as como una serie de accidentes afortunados, y creo que muy pocos acadmicos tienen una oportunidad semejante. Cul es su trabajo en GE? Mi funcin consiste en ensear, orientar y asesorar. Enseo lo mejor del pensamiento de innovacin, a los 600 principales ejecutivos de la rma. La diferencia entre orientar y asesorar es que cuando asesoro trabajo en profundidad en unos pocos proyectos, mientras que cuando oriento hablo con muchos ejecutivos sobre los temas en los que estn trabajando. Es, probablemente, la oportunidad de crecimiento ms desaante desde el punto de vista intelectual que yo haya tenido. Lo sorprendi? Lo que me sorprendi es que nunca pens que una sola persona pudiese generar un impacto, especialmente en una gran compaa como GE, que tiene ms de 300.000 empleados. Cuento con cierta fuerza que no tienen los de adentro, pese a que no ocupo un cargo importante, ni manejo un gran presupuesto, ni dirijo un gran negocio. Creo que puedo marcar una diferencia en la empresa, sobre todo porque llego como acadmico. La gente sabe que mi punto de vista es imparcial. Aceptara un trabajo a tiempo completo en GE, si se lo ofrecieran? Se siente tentado por los grandes cargos y presupuestos? Esta funcin me ha convencido de que no quiero esas cosas. Como reza el dicho: los que pueden, hacen y los que no, ensean. Yo no puedo, por eso empec a ensear. De algn modo, si uno se convierte en alguien de adentro pierde su base de poder, y dejan de escucharlo. Parece que usted se ha mantenido fiel a sus races... Los aos de formacin son muy importantes para todos. Mi abuelo ejerci una gran inuencia sobre m, y el impacto mayor fue haber elevado mi ambicin. l me hizo creer que realmente poda hacer realidad mis sueos, me inculc esa ambicin. Y pienso que fue eso lo que me hizo recorrer todo este camino, hasta llegar a esta oportunidad en GE. Podra estar viviendo cmodamente como profesor universitario, pero el hecho de intervenir en GE me llev a otro nivel. Usted ha integrado todas las listas de Thinkers 50 desde 2005, incluida la ms reciente. Qu piensa acerca de este logro? Evidentemente es un gran honor, pero tambin es una experiencia que se debe vivir con modestia, porque cuando uno integra una lista como sa la gente cree que sabe mucho. Una de las cosas que descubr es que la nica manera de estar a la vanguardia como pensador es siendo humilde. Slo la gente humilde sabe cmo aprender, porque es consciente de sus carencias. Por lo tanto, si bien en parte es un honor para m, tambin tengo la sensacin de que me queda mucho por explorar y aprender. Y es probable que haya explorado y aprendido mucho mientras escriba Great Idea, Whats Next, su libro de prxima aparicin. La idea central del libro es que la mayora de las compaas tienen ideas, no carecen de ellas, pero sucede que confunden innovacin con creatividad. La innovacin tiene muy poco que ver con lo creativo que uno sea, y mucho que ver con comercializar el producto de la creatividad. Como sealara Thomas Edison, el gran innovador, la innovacin es un uno por ciento de inspiracin y un 99 por ciento de transpiracin. La gente se siente muy atrada por la inspiracin y la creatividad y hay muchas ideas dando vueltas en las empresas, pero la mayora se olvida del 99 por ciento de transpiracin. El libro trata sobre ese 99 por ciento fundamental, que es: cmo se toma una idea innovadora y se la convierte en un negocio exitoso. <
Gestin
Thinkers 50

(www.thinkers50.com)

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