El cambio de paradigmas en el campo de la planeacin y la definicin de objetivos

Encontramos una diversidad de actitudes frente al propsito de dedicar esfuerzos a planear y organizar el trabajo de cada persona. Algunas personas confan ciegamente en la improvisacin y suponen que los buenos resultados que los seres humanos obtienen resultan del azar y la buena suerte. Estas personas han aprendido que los intentos de dirigir el curso de los acontecimientos personales, laborales y sociales son intiles porque el futuro es totalmente catico, impredecible e incontrolable. Sera imposible convencerlos de cualquier idea de direccionamiento estratgico de una organizacin, de un pas o de una persona. Otras personas han llegado a la posicin opuesta. No pueden actuar espontneamente, ni reaccionar ante las emergencias porque estn obsesionados con seguir esquemas rgidos, inflexibles. Han aprendido a experimentar temor cuando tiene que actuar sin esquemas predeterminados hasta el detalle. Lo mismo ocurre con la posibilidad de tomar decisiones con otras personas en materia de objetivos. Algunas personas consideran imposible llegar a acuerdos inteligentes si someten sus iniciativas a la discusin con sus colaboradores en temas de trabajo, mientras que otras personas se sienten incapaces de actuar a menos que hayan obtenido la aprobacin plena de su grupo de trabajo. En una posicin alternativa se encuentran las personas que son capaces de dirigir su propia existencia y en alguna medida los acontecimientos externos pero que, al mismo tiempo, aceptan la aleatoriedad natural del acontecer humano y, por ello, pueden adaptar sus planes con flexibilidad a los cambios inesperados e imprevisibles. As como las personas se distinguen por su forma de pensar y actuar, en otras palabras, por su cultura, las instituciones tambin poseen su propia cultura que se ve reflejada en sus diferentes actividades. En este caso se trata de la cultura de planeacin: cada institucin tiene su propia forma de realizar el proceso de planeacin, de acuerdo con su cultura. Es posible que para unas instituciones la planeacin tenga poca importancia; en cambio para otras puede ser el fundamento de su accin. La cultura institucional produce sobre la planeacin efectos directos e indirectos, que deben ser tenidos en cuenta para manejar y conducir el proceso de planeacin. En una institucin su cultura puede dificultar o facilitar la planeacin.

En la realidad es muy diversa la manera como las empresas se comportan ante la planeacin: en unas puede ser centralizada, en otras descentralizada; en algunos casos solo se har planeacin a corto plazo, mientras en otros ser de largo plazo. Inclusive no ser extrao encontrar gerencias que dejan la responsabilidad de la planeacin a los niveles medios.