INTRODUCCIN

La historia de la administracin es reciente. Es un producto caracterstico del siglo XX. En realidad, la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Sociologa, Biologa, Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica], etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera. No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administracin slo apareci a comienzos del siglo XX. La TGA es un rea nueva y reciente de! conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.

Aparece la administracin como una actividad crtica en relacin con el progreso. En efecto, la adm inistracin como preocupacin es casi tan antigua como la Humanidad m i s m a . A continuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarrollar la economa, as como sus ms importantes colaboradores a travs de la historia.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA (TAYLOR)

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

Primer periodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres), en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos {Motion-time Study). Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y) racionalizarlos. Comprob que el operario corriente-produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y dejan de producir segn su capacidad. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms.
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Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin cientfica (1911), cuando concluyo que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. A partir de ah desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica.
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Aportes a la Administracin
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar. Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad. Divisin y especializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas o volmenes de produccin, previamente asignados Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desempear. Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de remuneracin por unidad producida ms all de la cuota establecida. Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los trabajadores y la direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin. Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada, se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los estndares de calidad deseados. Supervisin lineo-funcional de la produccin: especializacin de la funcin de supervisin con base en labores especficas como: inspeccin medidor de tiempos medidor de rapidez subjefe de tramo de produccin o proceso escribiente de circulacin Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice deacuerdo con las normas y planes establecidos. Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado. Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo de productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo.

El estudio cientfico del trabajo

El estudio cientfico del trabajo ECT consiste bsicamente en: Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en la ejecucin de un trabajo; Medir con un cronmetro el tiempo exacto que demora cada uno de estos movimientos; Elaborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean, Identificar los mejores movimientos y la mejores herramientas Hacer a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las herramientas ineficaces. Por ltimo construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deben emplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar para lograr el mximo de eficiencia en el trabajo estudiado.

Finalmente en conclusin de acuerdo con la teora de Taylor tendremos lo siguiente

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

La escuela del comportamiento surge de las modificaciones de aportaciones realizadas de pensadores pertenecientes a la escuela de las relaciones humanas. Entre ellos encontramos Elton Mayo, Mary Parker Follett. Henry Gantt y Hugo Munsterberg a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento organizacional como pioneros que se interesa por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del mbito laboral. La teora del comportamiento trata sobre el estudio del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Esto se da debido a que la organizacin es un sistema cooperativo racional, y solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jams conseguiran. La teora del comportamiento basa sus orgenes en: La oposicin de las teoras de relaciones humanas y la clsica Crtica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica. La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa (influenciada por la teora del comportamiento) En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo mquina.

La teora del comportamiento considera que el administrador debe conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarqua de las necesidades (Maslow)

Se representa con una pirmide, en donde la base de la misma se encuentra las necesidades inferiores (fisiolgicas), y en la cima las ms elevadas (las de autorrealizacin).

Necesidades fisiolgicas. Necesidades fsicas (Hambre, sed, sexo). Necesidad de seguridad. Proteccin de dao fsico y emocional. Necesidad social. La aceptacin, los amigos, el afecto. Necesidad de estima. Interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a las personas. Necesidad de autorrealizacin. Capacidad de realizarse bajo su propio potencial y autodesarrollarse continuamente. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

Teora de los 2 factores de Herzberg

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el hombre se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: Factores higinicos o factores extrnsecos. Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente y abarcan las condiciones en que desempean el trabajo encontrndose fuera del alcance de las personas. Factores motivacionales. Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas. Se hallan bajo el control del individuo.

Se puede concluir que desliga la satisfaccin profesional de la insatisfaccin profesional. Segn l El opuesto a la satisfaccin profesional, no sera la insatisfaccin, sino ningu na satisfaccin; de igual manera, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin.

Teora X y Teora Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar un estilo se basa en la teora tradicional mecanicista y pragmtica a la cual denomina Teora X, y el otro estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta humana a esta le dio el nombre de Teora Y. Para la Teora X la administracin tiene los siguientes aspectos: Promover la organizacin de los recursos de la empresa en el inters exclusivo de sus objetivos. Es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas para atender las necesidades de la empresa. Las personas deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos de la empresa. La empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o sancin.

La Teora Y se aplica en las empresas a travs de un estilo de direccin basado en medidas innovadoras y humanistas, como son: Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades para que las personas satisfagan su necesidad de autorrealizacin. Ampliacin del cargo para mayor significado del trabajo para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribucin en la empresa. Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva esto es para que se comprometan con los objetivos de la empresa. Autoevaluacin del desempeo en donde las personas son motivadas a planear y evaluar su contribucin para los objetivos de la empresa y asumir sus responsabilidades.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (FAYOL).

Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrielle el Genrale, publicado en 1916. Primeramente Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador (vase el cuadro 4.1 de la siguiente pgina): 1. Planearan: avizorar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Direccin: guiar y orientar al personal. 4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las regias establecidas y las rdenes dadas. Todas estas en conjunto forma lo que se conoce como proceso de administracin.

Proceso administrativo
Ahora bien Fayol describe las principales funciones que deberan realizarse en cualquier organizacin: 1. Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin). 2. Comerciales (compras, ventas).

3. Financieras (bsqueda y administracin de capitales). 4. Seguridad (proteccin de bienes y de personas). 5. Contabilidad (inventarios, balance). 6. Gerencia (operaciones administrativas).

Los 14 Principios generales de la administracin de Fayol

Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini los principios generales de administracin, sistematizndolos sin muchaa originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de la poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia. Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

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ESCUELA CUALITATIVA
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administracin. Ha permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. Y sobre todo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realizacin del trabajo, as como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo. La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa, psicologa, etc.; resultando soluciones mejores, ms ntegras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se puede explicar cmo: Formular el problema. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio, ste expresa la efectividad del sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de variables. Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una maximizacin de la efectividad. Probar el modelo y la solucin resultante, evaluando y comparando lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solucin, posibles variaciones de las partes que constan la solucin. Ejecutar la solucin.

Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.

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Los doce factores considerados por la escuela cuantitativista de la administracin

1. El ser humano: Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa matemtica. 2. El medio ambiente: En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo. 3. La motivacin: El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superacin, etc.), es decir, el ser humano labora en compaas donde obtiene una relacin beneficio/ costo, mayor que la unidad. El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la empresa. El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una cierta posicin dentro de la compaa. El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin. 4. El liderazgo: En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin. 5. La comunicacin: Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a dems e l proceso de retroinformacin dentro de los factores que conforman la organizacin.

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La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir rdenes, o colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su competencia presenta. La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver las situaciones a las que se enfrentan. 6. El conflicto: Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compaa sera tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin. 7. El poder: Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativita considera dos aspectos: El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin. Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. 8. El cambio: Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organizacin. 9. La toma de decisiones: Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.

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10. La participacin: Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se d e n la compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el. 11. La organizacin: Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos. En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades. 12. La eficiencia: Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad.

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ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS

Esta es tambin conocida como teora general de sistemas (TGS). La teora de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan entre s. 1 La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS son: I. II. III. IV. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas. La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales. La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia. La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.

V.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas que son: A. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y as en adelante. Tambin el suprasistema hace parte de un suprasistema an ms grande. Ese encadenamiento parece ser infinito, Las molculas existen dentro de clulas, que existen dentro de tejidos, que componen a los rganos, que componen los organismos, y as en adelante. B. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin. C. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad que constituye su pape] en el intercambio con otros; sistemas dentro del medio ambiente.

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Concepto de sistema
La palabra sistema denota un conjunto de elementos nterependientes e interactenles o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado, en otras palabras un sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.

Caractersticas de los sistemas

En esencia tenemos dos caractersticas que definen a los sistemas y estos son: i. Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar. Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir cambios en todas sus otras unidades. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionar un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida en que el sistema sufre cambios, el ajuste sistemtico es continuo.

ii.

Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varas tipologas para clasificarlos. Los tipos de sistemas son: A. B. C. D. E. F. Por el grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados. Por su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. Por su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Por su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Por la predeterminacin de su funcionamiento: determinsticos y dependientes. Por su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

Segn el nivel de influjos que reciben, se denominan abiertos o cerrados. Si adquiere pocos, como una estufa slo obtiene gas para funcionar, sera relativamente cerrado. Al contrario, si recibe muchas influencias o insumes como una empresa se denomina abierto, aunque son conceptos relativos. NO HAY SISTEMA TOTALMENTE CERRADO NI ABIERTO.

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Elementos de los sistemas

En todo sistema encontramos, como mnimo, cuatro elementos para su existencia y una relacin entre ellos como se ve en la siguiente ilustracin

Definicin de los elementos de los sistemas en la empresa

Insumo(s) o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misin; por ejemplo, capital, personal, materia prima. Proceso(s): es la transformacin de los insumes, de acuerdo con ciertos mtodos propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: produccin, ventas, finanzas y contabilidad; etctera. Producto(s): es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (Empresas, clientes, etctera). Retroalimentacin(es): Retro: proviene del latn y significa hacia atrs, atrs. Administrativamente, retroalimentacin o retroinformacin significa recibir la evaluacin o aceptacin de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la prctica, es el anlisis de los resultados en relacin con la aceptacin del usuario, cliente o consumidor respecto de lo que produce la empresa. Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditoras externas, encuestas, anlisis de quejas, etctera. Todo sistema forma parte de otro mayor llamado microsistema, suprasistema o ecosistema, el cual es un subsistema de un suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, y ste, a su vez, forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

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CONCLUSIONES
Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneos, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. El desarrollo que tiene una empresa a nivel nacional e internacional se ha ido dando desde tiempo atrs, esto es como un juego donde hay que tener buenas estrategias para poder desafiar al competidor, para saber ganar y ser reconocido. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole.

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