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DELEGACION GENERAL CATALUNYA VALENCIA PALMA DE MALLORCA ANDALUCIA

Carta al lector

HACEMOS MUDANZA

B
Director Editorial: Emilio Arsuaga Consejo Editorial: Silvia Guarnieri Francisco Junquera, Borja Milans del Bosch Jordi Vil Redaccin, Marketing y Publicidad: ICF info@icf-es.com Tel.: 91 702 06 06 Foto de Portada: Shutterstock Diseo y Produccin: Victor Tavera

ienvenido/a, estimado/a lector/a. Gracias por acceder a la versin digital de Cuadernos de Coaching.

La famosa frase de San Ignacio En tiempos de tribulacin no hacer mudanza privilegia la prudencia frente a la renovacin. Por eso, creo que no va con estos tiempos, tan necesitados de cambios inteligentes, ni con nosotros. Como probablemente recuerdes, el lema escogido para definir el propsito inspirador del congreso que ICF celebr el pasado mes de Junio en Madrid fue Reinventndonos . Tratando de ser fieles a esa consigna, este nmero 7 de la revista presenta dos novedades significativas.

Emilio Arsuaga, PCC


Director Editorial

Una, de orden tecnolgico y de marketing: su edicin y difusin exclusivamente en formato electrnico a travs de Internet. La otra, de orden redaccional: todo su contenido proviene del capital interno de conocimiento de los socios de ICF Espaa. Han sido numerosos los que han remitido artculos a la redaccin de Cuadernos, y este nmero publica cinco de ellos. Se lo agradecemos muy sinceramente, y seguimos animando a todos a participar en esta nueva posibilidad de difundir sus ideas y propuestas sobre coaching. Conamos en que esta doble apuesta de renovacin resulte coherente con las expectativas de nuestros lectores. En principio, se mantiene la periodicidad de la revista: dos ediciones al ao, en primavera y otoo.

Es una Publicacin de:

Sumario
Una Conferencia hecha desde el Alma y con Alma ..........04 Coaching y Salud ........................06 La cuestin de la Aceptacin en Coaching .............08 Coaching: Un arte con Mtodo Cientco .................10 El Sistema Persona en Coaching .. 12 Coaching y Responsabilidad Poltica ............14 Coaching de Equipos. Percepciones ..............................17 Agenda ICF-ESPAA ..................21

El bienio que vamos a cerrar prximamente, tan complicado en general para nuestro pas y para la mayor parte de las economas occidentales, se puede, paradjicamente, decir que para ICF Espaa ha sido muy positivo. Esta armacin se sustenta sintticamente en dos argumentos: uno de orden cuantitativo y otro de orden cualitativo. Por una parte, ICF Espaa ha visto incrementar en un cien por cien los asociados con los que contaba hace dos aos, hasta llegar a los 601 en Octubre 2011; por otra, la organizacin en Madrid de la Conferencia Europea de Coaching (ECC) consigui un reconocido xito, avalado por la concesin de un nuevo premio por parte de ICF Global en su Conferencia mundial de Las Vegas: el Voice-Marketing/PR Award. Por ltimo y no menos importante, nalizando este ejercicio se renuevan tres cargos de la Junta Directiva: Presidencia, Secretara General y vocal de tica. Deseamos a los nuevos responsables mucho xito, y despedimos a los salientes con agradecimiento por su constante apoyo y colaboracin. Sin ms, y conando en que el contenido te resulte interesante, te agradecera que nos dieses tu opinin. Eso nos ayudar a mejorar junto a todos vosotros.

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Una Conferencia hecha desde el Alma y con Alma

Una Conferencia hecha desde el Alma y con Alma


ICF Global otorga el premio VoiceMarketing/PR Award a ICF Espaa por la campaa de comunicacin de la European Coaching Conference Madrid (ECCM).

a han pasado cuatro meses y todava en ICF Espaa se siguen respirando las emociones y aprendizajes que posibilit la ECCM. Es posible que para muchos haya marcado un antes y un despus. Luis Carchak, presidente de ICF Espaa, avanzaba en su discurso de bienvenida, el objetivo de dicha conferencia: Para nosotros sera un resultado extraordinario que este grupo

de cuatrocientas cincuenta personas pudiramos llevarnos despus de tres das nuevas preguntas a la bsqueda de nuevas respuestas en una situacin de crisis a la que estamos comprometidos a agregar valor. Es cierto que muchos salieron con respuestas, pero tambin es cierto que con muchas preguntas. Los grandes gurs que nos acompaaron se en-

cargaron, adems de compartir con todos su sabidura, de revolvernos interiormente, de poner el foco en otros aspectos que quizs no se haban detectado, pero en conjunto ofrecieron un bello marco para repensar y poder preguntar. As encontramos reexiones magistrales de los maestros. Uno de los padres del coaching, Julio Olalla, revolvi en sus asientos centrando lo que realmente ofrece esta disciplina: El coaching tiene la capacidad de alterar nuestra mirada del mundo y nos permite algo que raramente hacemos: observar cmo observamos, mirar cmo miramos. Sin embargo, un economista, pero no coach, como Bernard Lietaer, sealaba al auditorio y armaba vosotros sois agentes de cambio. Cambio que se va a plasmar, no slo en cmo se comporta la gente, sino en cmo la gente ve la realidad y lo que elige hacer.

La opinin de los asistentes


Los organizadores de la Conferencia tambin preguntaron, y al trmino de la misma se solicit a los asistentes

Los socios voluntarios en la organizacin de la Conferencia.

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El ECCM ofreci un espacio comn y de encuentro donde conversar sobre el mundo, las personas y el coaching

EUROPEAN COACHING CONFERENCE Madrid 2011


Encuesta de Satisfaccin Aspectos Generales

que sealaran su opinin al respecto, con el n de mejorar las prximas. Lo que primero llama la atencin es la cantidad de respuestas obtenidas, una muestra de 230. A todos, los voluntarios les dan las gracias, porque la media de puntuacin es de 8,5. Cifra nada desdeable, si volvemos a recordar cmo esta Conferencia ha sido posible gracias al esfuerzo, trabajo y dedicacin de un equipo de voluntarios, que, sin conocimientos previos, se lanz a la aventura de organizar el primer evento europeo de coaching en Espaa. De hecho, en las valoraciones cualitativas esta armacin aparece manifestada textualmente. La logstica, el lugar del encuentro y la cena de gala se han llevado unas elevadas notas, pasando del 8 sobre 10. En cuanto a la valoracin de los ponentes, destacan, aunque todos han sido muy reconocidos, el maestro Olalla y Richard Tarnas. A estas alturas, quizs todos podamos hacer nuestra esta aseveracin del gran pensador: Estamos participando en algo mucho ms grande de lo que se ha producido antes en la historia y no hay nadie que nos gue, como lo hacan los ancianos en las tribus. Se trata de una profundsima oportunidad, la nica que tenemos de pasar por el ojo de la aguja y dar a luz a un nuevo ser humano. Esa oportunidad hace referencia a tener un espacio comn y de encuentro donde conversar sobre lo que nos interesa: el mundo, las personas y el coaching. Tambin se pidi ayuda. Ayuda para las prximas conferencias, en concre-

Valoracin del 1 al 10

Vista general del saln principal de la Conferencia.

to para Londres, que tendr lugar en 2012. Y, por supuesto, los asistentes, muy solcitos, reclamaron ms presencia femenina, ms enfoques prcticos, y -una que ha vuelto a suscitar el agradecimiento desde ICF Espaa-, que se imiten las best practices que Madrid 2011 ha llevado a cabo en el desarrollo de la Conferencia.

que, como colofn, ICF Espaa ha sido galardonada por ICF Global con un Chapter Award por la campaa de marketing y comunicacin on/off line, que tena como lema para la ECCM Reinventndonos. Por resumir, la organizacin se quedara muy satisfecha si esta conferencia hubiera servido, como arm el maestro Eisenstein el coaching no dice: vamos a prolongar la vida que has vivido hasta ahora, sino que dice reinvntate a ti mismo.

Premio a la ECCM
Ya para nalizar este pequeo repaso desde el tiempo pasado, sealar

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Coaching y Salud

Coaching y Salud
Dra. Jaci Molins Roca. Coach y Socia de ICF.
Qu es coaching y salud?
l coaching para la salud tiene las mismas caractersticas que el coaching personal, un proceso de cambio, pero en este caso es en aspectos de salud. En otras palabras, facilita que la persona consiga sus objetivos de salud de una manera ms ecaz. El coaching se basa en una conversacin especial que le llamamos posibilitadora del cambio entre el cliente o paciente que desea mejorar, y el coach-salud que utiliza habilidades de comunicacin para ayudarle a conseguirlo. Se aplica para implementar diferentes aspectos relacionados con estilos de vida, para prevenir enfermedades. Por ejemplo: seguir una dieta, eliminar el tabaco, practicar ejercicio En algunos casos, el cliente est motivado y dispuesto a instaurar algunos cambios porque desea sentirse ms saludable, y en otros se siente presionado a realizarlos porque ya presenta alguna disfuncin que le obliga a controlar el colesterol, peso En la enfermedad crnica, la nalidad del coaching es un poco distinta, adems de ayudar al paciente a que mejore sus hbitos, tambin trata que este siga tratamientos para tener una mejor calidad de vida (1). La realidad nos dice que, en la mayora de las patologas, un 50% de los pacientes no cumple total o par-

En ningn caso, el coaching pretende sustituir a la medicina, sino que complementa la labor de mdicos y enfermeras

sociales, segn el modelo biopsicosocial de Engel (3). De todos ellos, la familia juega un peso importante, como vemos a continuacin. Modicar la actitud que adopta el paciente es bsico para el cambio, pero a menudo no suciente, porque la enfermedad es una experiencia subjetiva que cada persona vive segn sus recursos psquicos y familiares. La familia acta directamente sobre la enfermedad a travs de las relaciones con el paciente (modelo sistmico) y, sobre todo, mediante creencias compartidas (4). En este artculo nos centraremos slo en las creencias, motor de nuestras acciones. Tenemos algunas creencias adquiridas en nuestro entorno familiar y cultural que, a veces, pueden frenar nuestro progreso, son las denominadas limitantes. Si stas estn muy arraigadas, es bueno que dediquemos un tiempo a explorarlas para poderlas cambiar. Por suerte, tenemos otras que llamamos potenciadoras, que nos ayudan a avanzar. Las creencias relacionadas con la salud son muy usuales, tanto que muchas de ellas estn reejadas en el refranero popular. Veamos algunos ejemplos: hay que tomar desayuno de rey, comida de principe y cena de pobre. Seguir este antiguo dicho nos ayuda a engordar menos y a descansar mejor; los especialistas en nutricin hace tiempo que lo recomiendan.

cialmente, las pautas teraputicas prescritas por el facultativo (2). Este hecho nos demuestra que los buenos consejos de mdicos y enfermeras no sirven de mucho. Por eso, el coaching abre una puerta para que mdicos y pacientes puedan mejorar su comunicacin y conseguir el objetivo de mejorar la salud de sus pacientes. Aparte de la conducta de unos y otros, existe un aspecto importante a remarcar: la actitud que adopta el paciente ante su enfermedad. Todos conocemos a pacientes que, con una misma patologa y mismo grado de afectacin, se sienten sanos y llevan una vida normal, y otros en cambio se sienten enfermos porque estn slo centrados en sus dicultades. Hay que tener en cuenta que en la enfermedad intervienen otros factores, a parte de los biolgicos, como son los psicolgicos y

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Coaching y Salud

Pero que pasa con otras creencias mucho ms limitantes: este remedio no sirve de nada, por mucho que me esfuerce no voy a perder peso, si abandono el tabaco engordar y adems estar ms estresado porque fumar me relaja Todas ellas se pueden resumir en una: no mejorar. Es evidente que no vamos a mejorar si no nos lo creemos. Debemos estar atentos a lo que pensamos y nos decimos a nosotros mismos, para poder modicar aquello que no nos sea til. Un coach-salud facilita la toma de conciencia de su cliente sobre aquellas creencias que intereran en su salud, y le ayuda a hallar otras ms potenciadoras para que pueda realizar las acciones diarias que le conducirn al cambio. Otro factor a tener en cuenta es que el paciente debe hacerse responsable y ms activo respecto a su propia salud, independientemente de los consejos de su mdico y del sistema sanitario. Asmismo, el coach debe creer que el paciente tiene capacidades, ya que, si no se lo cree, poco le podr ayudar. En denitiva, es importante que el paciente se sienta ms capaz y menos enfermo. El rol de coach puede ejercerlo un profesional de la salud: mdico-coach, enfermera-coach, si est especialmente formado, o uno externo a la profesin que ejerza de coach-salud. En ningn caso, el coaching pretende sustituir a la medicina, sino que complementa la labor de mdicos y enfermeras, porque todos ellos tienen el mismo objetivo: promover la salud y la mejora del paciente. A pesar de este deseo, no debemos olvidar que el cliente o paciente debe elegir libremente si quiere cambiar y qu acciones va a realizar; y siempre debemos respetar sus decisiones porque en el coaching es bsico el principio de autonoma.

Australia el ao 2003 (6). Un grupo de enfermeras y dietistas aplicaron coaching telefnico a pacientes que haban sufrido un infarto y demostraron que mejoraron las cifras de colesterol, adems de otros factores de riesgo, comparando con un grupo control en el que slo se les haba dado instruccin sanitaria estndar. En EEUU algunas mutuas han incorporado la gura del coachgestor del paciente para mejorar la efectividad en las visitas con el mdico, porque han demostrado que de esta forma se aplican ms las medidas preventivas y se controlan mejor las enfermedades crnicas (7,8) . Dichas mutuas ya han cuanticado el valor de su inversin: por cada dlar que gastan en el salario de un coach, ahorran cuatro en benecios (7), debido a la disminucin de reingresos en urgencias (8). En Espaa, en los centros sanitarios, el coaching es ms conocido aplicado

a los directivos (9) que a los pacientes. Sin embargo, existen ya casos publicados de patologas crnicas que han recibido coaching en un hospital (10, 11, 12). En la prevencin y mejora de hbitos saludables se suelen incluir estos objetivos en procesos de coaching personal, porque todava hay pocos profesionales especializados en coach-salud.

Conclusiones
El coaching no es una alternativa a los tratamientos habituales, sino una metodologa complementaria para promover medidas preventivas y controlar mejor las enfermedades crnicas. Tanto los profesionales sanitarios como los pacientes se sentirn mucho ms satisfechos con los resultados, si incorporan el coaching en su entorno asistencial y tambin habr un ahorro econmico en recursos sanitarios, como se justica en algunos estudios.

jaci@coachingsalut.com

Bibliografa:
(1) Molins Roca, Jaci. Coaching y salud. Pacientes y mdicos: una nueva actitud. (libro) Ed. Plataforma (2010) Barcelona. (2) Kurtz SM, Silverman JD, Draper J. Teaching and learning communication skills in medicine. Oxford: Radcliffe Medical Press; (1998) (3) Engel, GL. The need for a new medical model: A challenge for biomedicine. Science 1977; 196: 129-136 (4) Rolland John S. Familias, Enfermedad y discapacidad (libro) pgs 170-216. Ed. Gedisa. Barcelona (2000) (5) Edelman D, Oddone EZ, Liebowitz RS, Yancy WS Jr, Olsen MK, Jeffreys AS, Moon SD, Harris AC, Smith LL, Quillian-Wolever RE, Gaudet TW. A multidimensional integrative medicine intervention to improve cardiovascular risk. J Ge Intern Med 2006 Jul; (7): 728-34. (6) Vale, MJ., Jelinek MV., Best, JD., Dart, AM., Grigg, LE., Hare, DL et al, for the COACH Study Group. Coaching patients on Achieving Cardiovascular Health (COACH). A multicenter randomized trial in patients with coronary heart disease. Arch Intern Med 2003; 163: 2775-83. (7) Swieskowski D. Ofce-based health coaches: creating healthier communities. Group Pract J. 2008; 57:41-45. (8) Jay Greene. Guiding the way to wellness. AHIP (Americas Health Insurance Plans) july-august 2007 (9) Caralps, M. Snchez-Mora, Lacruz, Coaching: la frmula per aconseguir el canvi desitjat. R. Annals de medicina, 2010; 93: 19-22 (10) Molins, Jaci, Dauf, Cinta., San Segundo, Rosa., Fernndez, Trinidad-Reyes. Aplicabilidad del coaching en rehabilitacin. Revista de Rehabilitacin n 42 supl. I pg. 127. Madrid 2008. (11) Molins, Jaci; Fernndez, TR; San Segundo, R; Calero, E; Rdenas, S; Valds, M. Coaching and rehabilitation. Coachings descriptive preliminary study applied to rehabilitation patients cases.. Publicado en la revista del 17th. European Congress ESPRM. Venice 2010. (12) Molins, Jaci. Coaching y diabetes. Revista enfermera ROL. Vol. 34 n5- 2011.

Qu evidencias hay de que el coaching funciona aplicado a la salud?


Existen algunos estudios que demuestran la ecacia del coaching aplicado a la salud (5). Vamos a citar uno de los ms importantes (randomizado y multicntrico) realizado en

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La cuestin de la Aceptacin en Coaching

La cuestin de la Aceptacin en Coaching


Maite Ingls y Garca de la Calera. Socia de ICF y Coach certicado PCC por ICF.
no de los grandes temas que, de una u otra forma, abordan un cierto porcentaje de nuestros clientes en sus procesos de Coaching es el de la aceptacin. Se trata de una temtica que aparece con cada vez mayor frecuencia en procesos de coaching y en los medios de comunicacin digitales. Aceptacin de uno mismo, de su pasado, de sus circunstancias personales o profesionales, de los otros o del mundo que les toca vivir. No son pocos los ejecutivos que se enfadan con lo que les ocurre, desarrollando, como emocin, el resentimiento, cuando no caen en el desnimo y en la resignacin. Aceptacin, resignacin, resentimiento; veamos cmo se relacionan estos tres conceptos entre s. En Coaching, entendemos y ponemos en prctica con nuestros clientes la aceptacin como mtodo para liberarse del resentimiento y del desaliento. Al apoyo de esta tesis, vienen entre otras, las variadas teoras que se han ido formulando durante las ltimas dcadas sobre cmo procesan las personas una prdida. En el entorno empresarial, hablaramos de prdidas rerindonos, por ejemplo,

La aceptacin es una decisin deliberada y consciente de considerar la situacin meramente como restriccin, sin convertirla en condena

jado un fuerte ejercicio de empata previo, que muchos no estn dispuestos a acometer. En este caso, el Coach habr de estar preparado siempre con permiso de su clientea trabajar esta disposicin, a facilitar a la persona el diluir esos atascos para que pueda ponerse en un estado emocional de querer hacer. Introduzcamos tambin la resignacin, de la que hablbamos al principio. En la comparacin con la aceptacin, aqu las tornas cambian y casi es menos sorpresa entender lo anterior esto es, que resentimiento y aceptacin estn relacionados- que entender que aceptacin y resignacin son conceptos distintos. A la mayora, no sabemos si por tradicin cultural, les parecen estados idnticos -cuando no lo son en absoluto-, y emiten esas dos palabras indistintamente como si fueran sinnimos. El mismo Rafael Echeverra, en su manual Ontologa del lenguaje (1994), parece hacer referencia a los dos vocablos como semnticamente iguales. Vamos a ver si podemos diferenciarlos. Bien dene Echeverra la resignacin como el estado de nimo al que se llega cuando la persona se

a disminuciones en la cifra de ventas, resultados menoscabados, menor ecacia en la actuacin, prdida de cuota de poder, del favor de nuestros superiores, del apoyo del equipo, o hasta del puesto de trabajo. Aunque el comn de personas no percibe a priori que el resentimiento se diluye una vez aparece en escena la aceptacin, s entienden la conexin entre ambos trminos en cuanto se les presenta. Otra cosa es que, realmente, estn dispuestos a emprender el camino que conlleva, pues muchas veces ste trae apare-

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comporta como si algo no pudiera cambiar. A la resignacin se llega cuando percibimos que un determinado tipo de situacin desagradable se repite consiguiendo sobrepasarnos, sin que podamos inuir sobre ella y sin que hallemos manera de zafarnos de sus consecuencias o de que impacte negativamente en nuestro espritu. La resignacin contrae nuestro cuerpo, nos entristece. Adems, tiene por compaera a la pasividad, en cuanto conduce a estados mentales de indefensin ante la falta percibida de opciones; las personas acaban pensando total, para qu molestarme, haga lo que haga el resultado no va a cambiar. Esa sensacin de que slo hay espacio para soportar, sin ms, lo que viene, conduce a la inaccin, y de ah a la desesperanza hay slo un paso. Viktor Frankl, aunque la palabra resignacin no aparece en la versin castellana de su obra El hombre en busca de sentido, hace referencia a ella cuando nos narra que murieron en los campos de concentracin nazi aquellos prisioneros que haban dejado de tener esperanza, quienes no crean tener ni un mnimo control sobre lo que les suceda; resignados, murieron. En cambio, la aceptacin es una manera completamente distinta de desenvolverse. La persona que acepta lo que le ocurre lo hace desde la siguiente postura mental: Bien, esto es lo que ha pasado; quizs tiene que ver conmigo, o quizs con mis circunstancias, o quizs con el otro o con sus propias circunstancias. Cmo me lo quiero tomar?, qu grados de libertad tengo o puedo buscar?, qu puedo extraer de positivo de estas experiencias?. A la par que se hace estas preguntas, y ayudado por ellas, nuestro sujeto busca activamente maneras de gestionar, si no la situacin, si es que sta se halla fuera de su rea de inuencia, al menos s el cmo lo procesa y enfrenta. La aceptacin es una decisin deliberada y consciente de considerar la situacin meramente como restriccin, sin convertirla en condena. Es un encogerse de hombros sin tensin y decirse: Bueno, as vienen las cosas, cul es el siguiente paso interno o externo- que yo puedo dar? El saberse con opciones, aunque slo sean internas, devuelve el oxgeno al aire y la luminosidad al camino, expande horizontes y mueve a tomar acciones en direcciones antes insospechadas. Siguiendo a Ovidio Pealver en su libro Emociones colectivas, diremos que la aceptacin lleva aparejados los estados de nimo positivos, impulsores, de serenidad ante el pasado y de ambicin ante el futuro. Pasando a cmo fomentar el estado de aceptacin y debilitar el de resignacin, aunque hay muchas herramientas a disposicin del Coach, elegimos hoy la meditacin, el mindfulness tan de moda en este ltimo lustro, por parecernos una de las mejores maneras de construir el marco mental de la aceptacin. Una de las modalidades de la meditacin, la zen, la cual traemos por conocerla mejor, tiene entre sus objetivos la aceptacin de lo que hay, en su doble vertiente de auto-aceptacin, por un lado, y de aceptacin de lo que ocurre en el exterior, por otro. Durante la meditacin, la persona observa con ecuanimidad y sin juzgarse los pensamientos que van surgiendo en su mente, sin resistirse a que aparezcan pero tampoco rindindose a ellos, aceptando su presencia pero dejndolos marchar sin engancharse. Esta aceptacin de los propios procesos mentales a la que se llega mediante la meditacin, conduce a varias consecuencias positivas; de un lado, se debilita en la persona la necesidad de mantener una autoimagen idealizada o distorsionada; por otro, aprendemos a estar en el momento presente y, en ese instante todo est bien, hay serenidad. En una ocasin, una alumna, futura Coach, comparta en clase su no aceptacin de la propia agresividad que haba desplegado en su vida hasta entonces, y nos contaba su lucha por erradicarla de su repertorio de comportamientos. Mientras lo deca, su cuerpo mostraba la tensin que slo el pensar en ello le produca. Se lo devolvimos y hablamos de que la ira es una de las emociones bsicas de los seres vivos, y que cumple la importante funcin adaptativa de defendernos ante las amenazas. Al nal le pregunt cmo cambiaran las sensaciones de su cuerpo si aceptara a su lado la agresividad pasada, mientras, simultneamente, persegua da a da su mejora y manejo. Sus hombros cayeron como liberndose de un gran peso, sonri y nos confes ms tranquila que, a partir de entonces, quera usar este nuevo mirar.

m.ingles@cop.es

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Coaching: Un arte con Mtodo Cientco

Coaching: Un arte con Mtodo Cientco


Natalia Prez Arango. Coach y Socia de ICF.

l coaching est cada vez ms presente en nuestro pas. Su presencia en los medios de comunicacin y el nmero de empresas que confan en l para apoyar el desarrollo de sus empleados y por ende, mejorar su lnea de resultados, va en aumento. Sin embargo, tambin es cierto que an queda camino por recorrer para conrmar la validez de esta prctica y dotarla de un respaldo terico slido que garantice sus resultados y haga aumentar la conanza de ms empresarios en esta nueva experiencia de desarrollo. Si el coaching se considera un arte, estoy hablando de aplicar el mtodo cientco a ese arte. Esa base terica robusta sobre la que el coaching va a encontrar el sustento emprico que necesita es la psicologa positiva. La psicologa positiva es una rama de la psicologa, por lo tanto, goza del mismo rigor que sta al basar sus conclusiones en investigaciones y estudios que utilizan el mtodo cientco. Su misin consiste en estudiar las condiciones y los procesos que contribuyen al funcionamiento

ptimo y al desarrollo de las personas. Por favor, querido lector, piense en esta definicin a la luz del coaching, no tiene mucho que ver con el objetivo que se persigue en una relacin de coaching? En realidad, el coaching (ya sea el personal, de salud o empresarial) encuentra en la psicologa positiva el respaldo cientfico que necesita y la psicologa positiva encuentra en el coaching el vehculo a travs del cual aplicar sus fundamentos tericos. Ambas disciplinas interactan de forma potente para garantizar su capacidad de ayudar a las personas a obtener lo mejor de s mismas y a aumentar su bienestar y satisfaccin con la vida. Tres reas que la psicologa positiva y el coaching tienen en comn: Se enfocan en los aspectos positivos de la persona. A diferencia de la psicologa tradicional, que se haba centrado en estudiar lo que no funciona de las personas, la psicologa positiva se enfoca en las fortalezas humanas y en las experiencias positivas de las personas normales. La concepcin anterior estaba focalizada en lo

patolgico y se centraba en corregir defectos y reparar aquello que ya se ha roto. Por el contrario, la psicologa positiva insiste en la construccin de competencias y en la prevencin. La psicologa positiva se pregunta: qu funciona? en lugar de qu no funciona? o, qu es bueno en esta persona? en lugar de qu es malo?. En la misma lnea, el coach no se detiene en los sntomas de tristeza, ansiedad o conicto emocional que pueden ser la causa de insatisfaccin de un cliente, sino que explora cmo puede utilizar sus fortalezas para identicar su visin de lo que quiere conseguir y cmo convertirlo en realidad. Al seguir este otro camino, surgen nuevos espacios, nuevas visiones, con los que el coach logra trasladar el foco de atencin del cliente de lo que causa y mantiene el dolor a lo que le da energa e impulso para moverse hacia delante por el camino de sus sueos. Utilizan las emociones positivas como motor para el desarrollo. Las competencias del coach le permiten crear, durante las

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Coaching: Un arte con Mtodo Cientco

sesiones, un espacio donde el cliente se siente emocionalmente seguro, conado y donde puede inspirarse y motivarse para crear su mejor futuro y el plan de accin que le conduzca hasta l. La psicologa positiva respalda ahora este modo de trabajar del coach. Desde la Universidad de Carolina del Norte, Barbara L. Fredrickson ha desarrollado la teora de construccin y ampliacin (broaden-and-build theory) que sugiere que las emociones positivas expanden nuestra atencin, nos hacen ser conscientes del entorno fsico y social ms amplio, por tanto ms abiertos a nuevas ideas y enfoques y nos hace ser ms creativos que de costumbre. Este efecto sobre nuestros pensamientos se traslada tambin a nuestra capacidad de accin, que tambin se ve ampliada. Esta apertura de mente y de reper-

El coaching encuentra en la psicologa positiva el respaldo cientco que necesita y la psicologa positiva encuentra en el coaching el vehculo a travs del cual aplicar sus fundamentos tericos
torio de acciones tiene efectos indirectos a largo plazo porque contribuye a que desarrollemos y construyamos nuevos recursos personales que se mantienen en

el tiempo. Adems las emociones positivas alimentan ms emociones positivas y a la inversa. Por tanto, las emociones positivas no son slo una experiencia agradable que nos haga sentir bien en el momento, si no que su capacidad de contribuir a nuestro desarrollo y crecimiento personal de forma duradera est avalada por esta teora. Dotan de sentido a la vida. Para Martin Seligman, psiclogo de la universidad de Pensilvania y pionero de la psicologa positiva, una de las recetas para la autntica felicidad consiste en dotar de sentido a la vida. Aqu cada persona encontrar su propia manera de hacerlo, si bien algn ejemplo puede ser buscar el crecimiento personal, el desarrollo de potencial, conseguir la excelencia personal, contribuir a las vidas de los dems, poner las virtudes y talentos al servicio de alguna causa mayor que uno mismo, etc. Una vida con sentido es una vida plena. Eso buscamos los coaches cuando ayudamos al cliente a encontrar, por encima de los objetivos concretos que se proponga alcanzar, su propsito de vida. En nuestros procesos de coaching ayudamos al cliente a identicar ese algo que para l signica el sentido de su vida. Y caminamos con l para que sus planes de accin estn alineados con ese propsito asegurndonos que su vida permanece plena. En resumen, la psicologa positiva es un campo nuevo que aporta el respaldo cientco que el coaching necesita para validar su ecacia. Contribuye a descubrir, en su vertiente de ciencia aplicada, nuevas frmulas y mtodos que ayuden al coach en su labor de optimizar el desempeo de sus clientes y aumentar su bienestar. Gracias a la psicologa positiva, el coaching avanza con la fuerza de la ciencia por el bien de nuestros clientes y de un mundo mejor.

info@arangocoaching.com

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El Sistema Persona en Coaching

El Sistema Persona en Coaching


Isabel Aranda. Coach y Socia de ICF.

os descubrimientos de la psiconeuro-inmunologa nos han abierto nuevas posibilidades para entender a la persona. Han demostrado cmo el pensamiento, la emocin y el cuerpo funcionan como un sistema abierto y sistmico, y eso nos permite comprender a la persona en trminos de relaciones y no slo de las propiedades de sus componentes. Hablamos por ello del sistema persona. Un sistema abierto es un conjunto organizado y complejo de elementos que interactan dinmicamente y son interdependientes entre s, que lleva a cabo una actividad para alcanzar un objetivo y opera con informacin, energa y/o materia. Al ser abierto realiza intercambios de entrada y salida con su entorno, y cambia, y ajusta su comportamiento o su estado segn las entradas que recibe, reorganizndose internamente tanto en su estructura como en su funcionalidad. En el caso de las personas, el entorno con el que realiza intercambios, no slo es el entorno fsico medioambiental, sino, con mucho ms peso, el medio social. Esto signica que las relaciones con las otras personas, sus juicios hacia nosotros, la actitud que nos muestran, los mensajes que nos envan, son informaciones que afectan intensamente a todo el sistema y van a

provocar que la persona se reorganice en funcin de toda esa informacin. En la infancia la intensidad de esta informacin y la receptividad hacia ella son tales, que se originan no slo patrones cognitivos sobre qu y cmo pensar, patrones que podemos identicar con Programacin Neurolingstica y con Anlisis Transaccional; sino tambin patrones emocionales, que fcilmente se consolidarn de por vida. Es fcil deducir que cuando algn patrn organizativo emocional se ha consolidado como la nica organizacin posible, las posibilidades de cambio y readaptacin del sistema persona se hacen ms complejas. El sistema resulta ptimo cuando el conjunto se organiza adaptativamente a su entorno. La adaptabilidad es un proceso de aprendizaje y de auto organizacin, con un sentido teleolgico, con un n, que se explica con la pregunta para qu. Curiosamente sta es la pregunta bsica del coach, dirigida a la autoconsciencia del coachee y que le lleva a plantearse el sentido adaptativo de su hacer: el para qu hace lo que hace. Un sistema abierto, como es la persona, tiende al equilibrio entre las partes del sistema. Esto signica que restaura su propia energa y repara las pr-

didas en su propia organizacin, para asegurar su continuidad (homeostasis) y la del conjunto de ujos y transformaciones con que funciona (homeorresis), mientras las perturbaciones producidas desde su entorno no superen cierto grado. Es por lo tanto un sistema autopoytico, capaz de producirse a s mismo; sta es la propiedad bsica de los seres vivos segn Humberto Maturana (De Mquinas y Seres Vivos. Autopoiesis: La organizacin de lo vivo. Editorial Universitaria. Santiago de Chile, 1997). Y todo ello, con el n de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno que le permita adaptarse mejor. Muchas veces la bsqueda de la homeostasis est explicando la permanencia en la caja de confort, el no querer cambiar por el esfuerzo que supone, la revuelta y la recomposicin que dicen en DBM (Development Behaviour Modelling) o PNL remodelada. Existe una tendencia general de los sistemas abiertos hacia el mximo desorden, el desgaste y la desintegracin, por el relajamiento de su funcionamiento y el aumento de la aleatoriedad: entropa. La entropa aumenta con el tiempo. Lo vemos en nuestra actividad cuando llenamos la mesa de papeles, porque estamos trabajando. Esto explica porqu muchas veces entramos en el vrtigo del desnimo, del

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agotamiento e incluso de la desesperacin, precisamente por la falta de equilibrio en el sistema, es decir, por el relajamiento en su funcionamiento consciente. En estos momentos de entropa, los conictos intra - personales se agudizan y las relaciones con los dems suelen complicarse. Tambin se ve afectada la cognicin, nos perdemos en dilemas, nos cuesta tomar decisiones, no entendemos objetivamente la informacin. Pero, simultneamente, hay una tendencia hacia el orden previsible y la organizacin (negentropa). Junto a la tendencia al desorden, la tendencia al orden. Desde su visin del inconsciente, Freud planteaba estas dos fuerzas en tensin la pulsin destructiva y la pulsin de vida. Los orientales la presentan como el yin y el yang, opuestos y complementarios. Lo importante es que esta tendencia a la reorganizacin de forma adaptativa est presente, y cuando la persona rompe la inercia de ir hacia el vrtigo, haca el desgaste y la desintegracin, comienza a reorganizarse hacia la expansin y el desarrollo; en denitiva, hacia una adaptacin ms funcional y exitosa. En Teora de la Informacin, el paso de un estado de desorden indiferenciado a un orden organizado se relaciona con la entrada de informacin. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, porque la informacin es la base de la conguracin y del orden. A mayor desorden o entropa, mayor es la cantidad de informacin necesaria para conseguir una reorganizacin. La informacin es, por tanto, el medio para generar negentropa y reordenar el sistema. Esta es la clave del Coaching, el por qu funciona. El Coach facilita la entrada de informacin novedosa en el sistema persona cuando promueve el cambio de perspectiva, y ese cambio es lo que rompe la inercia de la entropa. No basta con el autoconocimiento, con la exploracin de uno mismo, con el trabajo individual e ntimo. No es conocerse lo que lleva al desarrollo. Con frecuencia un coachee arma yo soy analtico, serio, suspicaz, profesional, inquieto, comercial, , se conoce a s mismo, sabe describirse. Pero no dejan de ser etiquetas, coartadas, que le permiten mantenerse donde est. Incluso declara As me pari mi madre, tremenda frase!, que puede permitirle justicar cualquier desatino y eludir la propia responsabilidad sobre quin es y cmo est siendo. cuestionan las barreras que pueden estar limitando o incluso, a veces, han detenido el crecimiento. Las barreras estn en la organizacin del sistema. Las personas somos sistemas determinados por nuestra estructura: mente y cuerpo; pero cuando algo incide en nosotros, los efectos no dependen del exterior. Dependen de nosotros mismos, de la disposicin con que recibimos eso, como se trabaja en DBM, o como podemos reconocer cuando el coach lleva al coachee a identicar desde qu emocin est respondiendo. No es lo que ocurre fuera lo importante, lo importante es cmo lo vivimos. Por lo tanto, gracias a esa cualidad intrnseca del ser vivo, la autopoiesis, de reconstruirnos y adaptarnos al sistema entorno, se hace realidad el cambio en las personas. No sirve repetir respuestas del pasado en situaciones del presente. Somos seres sociales; y la mediacin, la facilitacin de otra persona especialista en facilitar el desarrollo personal, hace que nuestra adaptacin sea rpida, eciente y slida. Son parte de los benecios del aprendizaje mediado. Y es aqu donde el Coach, como entrenador mental, tiene su sentido. Facilita a la persona ese trabajo de construccin de s mismo, desde la consciencia y la voluntad en busca de un nuevo equilibrio del sistema persona, adems, adaptado con ms xito a su entorno.

El Coach facilita la entrada de informacin novedosa en el sistema persona cuando promueve el cambio de perspectiva, y ese cambio es lo que rompe la inercia de la entropa
El trabajo del coach es hacer que el coachee se cuestione esas etiquetas, para qu, el sentido teleolgico de para qu le sirven. Y el cambio y el desarrollo personal son posibles por esa cualidad bsica de la autopoiesis, de la construccin constante de s mismo. En trminos de Maslow, la autorrealizacin que es la fuerza interna del ser humano tendente al desarrollo. En el Coaching se

isabel.aranda@tbc-aranda.com

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Coaching y Responsabilidad Poltica

Coaching y Responsabilidad Poltica


Esteban Melndez Dez. Socio de ICF y Coach certicado ACC por ICF.
Poltica y responsabilidad

on motivo de los procesos electorales autonmicos y nacionales de este ao 2011, han vuelto al escenario poltico los debates acerca de la Corrupcin. Aunque el asunto puede tratarse desde varios enfoques, resulta especialmente interesante hacerlo desde la perspectiva de la Responsabilidad Poltica. Explorar los he-

chos que subyacen a las actitudes y conictos asociados a la corrupcin proporciona pistas acerca de las herramientas que, desde el mbito del Coaching, pueden ponerse en juego para trabajar este reto. Llama la atencin el incremento de las cifras de corrupcin que se ha producido durante los ltimos aos. Basta echar un vistazo a Internet para comprobar la existencia

de variados mapas en los que se registran cientos de casos abiertos y decenas de polticos imputados en toda Espaa. Corruptdromos los llaman en un alarde de irona, como si la corrupcin fuese un espectculo en el que vence quien antes corrompe o es corrompido. Un tema triste, sin duda, pero tambin fascinante por lo que tiene de recurrente y por lo que supone de reto poltico y de aprendizaje social. Comparto la opinin de F. Savater al considerar que existe una palabra que resume claramente lo que la poltica representa. Esa palabra es Responsabilidad. La responsabilidad, nos recuerda el lsofo en su libro Poltica para Amador, es etimolgicamente la capacidad para responder de los propios actos y de sus consecuencias. Implica estar dispuesto a dar respuesta a quien pide una justicacin de mis actuaciones y hacerlo basndome en los valores y criterios que las soportan. Si la responsabilidad entendida de esta forma ha de estar presente en cualquiera de los mbitos de actividad de una persona, en el caso de aquellos cuyas decisiones tienen un impacto signicativo sobre las

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vidas de otros y han sido elegidos democrticamente para tomarlas en representacin de todos, la responsabilidad es, sin duda, un valor fundamental e irrenunciable. La Responsabilidad Poltica es lo opuesto al concepto que los antiguos griegos tenan de hybris: la desmesura en la actuacin, el desprecio temerario hacia el espacio personal ajeno, unido a la falta de control sobre los propios impulsos. Una desmesura que haca alusin, a su vez, a querer recibir ms de lo que en justicia corresponde a quien la ejerce. La nueva polis griega supuso una evolucin social de la que fue desterrada la irresponsabilidad (hybris) del tirano y sustituida por la responsabilidad del gobernante democrtico. Un lugar para el compromiso con reglas debatidas y aceptadas (nomos) y para el conocimiento y ejercicio de lo poltico (politiktchne). Algo ha llovido desde entonces y, sin embargo, persisten los conictos en relacin con la responsabilidad. Los actos que pueden denirse corruptos en nuestra poltica actual bien podran haberse calicado de hybris en la polis griega, y bien pueden calicarse ahora de irresponsables. La responsabilidad del ciudadano de a pie y de sus gobernantes era entonces, en aquella democracia incipiente, y sigue siendo ahora, en nuestra prctica democrtica, la clave del ejercicio poltico. La Responsabilidad, la capacidad de responder, es por ello el lugar de la poltica.

El Coaching sirve precisamente para responder, para hacernos madurar como individuos nicos y tambin como parte de los sistemas organizativos en los que nos desenvolvemos
de sus actos. El Coaching tiene el objetivo de hacernos cargo de nosotros mismos en todos nuestros mbitos vitales y ser capaces de dar respuestas en todas las situaciones. Porque el Coaching sirve precisamente para responder, para hacernos madurar como individuos nicos y tambin como parte de los sistemas organizativos en los que nos desenvolvemos. Una de los mbitos en los que el Coaching ha demostrado mayor impacto es el mundo de sistemas complejos, en especial las organizaciones empresariales. Las em-

presas son sistemas abiertos que inter-accionan con el exterior, formados por individuos que inter-accionan entre si mediante roles para alcanzar objetivos compartidos y escalados (haciendo que los subsistemas de menor nivel trabajen para alcanzar metas, que, a su vez, son parte de las metas de los sistemas de mayor nivel). En el seno de estos sistemas multinivel, el sujeto del Coaching, persona o equipo, es siempre aquel cuyas decisiones tienen un impacto signicativo en su evolucin. Maximizar el rendimiento de estas personas y equipos es maximizar el de toda la organizacin. Alinearlos en torno a objetivos es alinear todo el sistema. Igualmente son sistemas complejos los partidos polticos, la rama ejecutiva de un Gobierno regional o nacional, o las polis en su conjunto (ciudades, pases, organizaciones de pases,). Alinear a los individuos o equipos clave de estos sistemas polticos es alinear todo el sistema. Si los resultados de la aplicacin del Coaching se estn demostrando positivos en sistemas organizacionales ms sencillos, sin duda los resultados en lugares clave del mbito poltico habrn de producir beneficios mucho mayores, aunque solo sea por el elevado impacto de las decisio-

Coaching y responsabilidad
De la misma forma que la Responsabilidad es el lugar de la poltica, tambin lo es del Coaching, una prctica que ms all de sus mltiples deniciones y del fenmeno en que se ha convertido en los ltimos aos, es sobre todo un proceso de aprendizaje para dotar, al que se adentra en l, de un mapa de posibilidades que le permite responsabilizarse de todos y cada uno

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nes de quienes estn en el poder o estn llamados a estarlo. Es una cuestin de escala.

Retos de la aplicacin del coaching a la poltica


En el caso de los partidos polticos, organizaciones a travs de las cuales est canalizada la participacin de los ciudadanos en las decisiones polticas, el objetivo de su actividad se traduce, por un lado, en movilizar a sus potenciales votantes para hacer realidad un programa poltico, y por otro, en movilizarse y movilizar para hacer realidad sus propuestas. Movilizar supone trasladar la visin de una meta con la intensidad y la sensacin de urgencia precisa para conseguir que se convierta en meta compartida y fuente de accin. Movilizar y movilizarse signica asumir posturas de compromiso y responsabilidad real en torno a programas y actuaciones polticas, y conrmar, mediante protocolos dinmicos de feedback, que la ruta que sigue cada miembro del sistema es la ruta elegida por todos. Movilizacin en torno a una visin materializada en un programa poltico, denicin de planes de accin para llevarlo a la prctica, accionamiento (en forma de decisiones) sobre la realidad social y asuncin de Responsabilidad. He ah las claves de la prctica poltica. Los procesos de Coaching aplicados a la poltica estn destinados a trabajar dichas claves desde la responsabilidad de las decisiones y los actos de cada candidato, cada miembro del partido y cada equipo de personas. Y lo hacen porque: Sacan a la luz la percepcin e interpretacin de cada uno de las personas y equipos clave respecto a los retos polticos en los que se involucra. Identifican los juicios acerca de las habilidades y limitaciones de cada candidato y cada equipo para alcanzarlo.

Muestran los juegos y desvelan las zonas de incomodidad. Ponen de maniesto, en denitiva, el nivel de compromiso real de cada persona y grupo de personas. Generan tensin creativa para convertir las visiones e idearios en programas polticos y stos en hechos. Escuchar, debatir con los ciudadanos, alcanzar consensos, elaborar propuestas, no resignarnos, pensar con ambicin en el futuro, tomar las riendas, no dar ninguna batalla por perdida, explicar nuestros actos, aca-

bar con la corrupcin son algunas de las consignas que podemos escuchar o leer de nuestros polticos en pocas de campaa o precampaa. Todo esto suena a salto creativo. Algo as como lo que J. A. Marina plantea en su libro tica para Nufragos: es la eleccin inteligente de salir de un nivel de evidencias que no nos convence para adentrarnos en otro an por descubrir. Un acto dramticamente fundacional porque slo cuando elegimos saltar de ese crculo sin salida somos capaces de captar las nuevas evidencias en toda su magnitud. Si como define F. Savater, la poltica es el conjunto de las razones para obedecer y de las razones para sublevarse, sin duda el Coaching es una poderosa herramienta para identificar todas esas razones, proyectar al poltico fuera de su nivel de evidencias habitual para crear un mundo de evidencias nuevo, apoyarle en la definicin de las hojas de ruta para materializarlas en hechos, y hacerle redescubrir la necesidad de responder de sus decisiones y sus actos. Tal es la mecnica del Coaching y tal es la forma en la que, estoy convencido, puede contribuir a mejorar la prctica poltica.

Movilizar supone trasladar la visin de una meta con la intensidad y la sensacin de urgencia precisas para conseguir que se convierta en meta compartida y fuente de accin

estebanmdz@thefactfactory.es

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Coaching de Equipos. Percepciones

Coaching de Equipos. Percepciones


ICF Espaa, en su inters por trasladar a la sociedad las mejores prcticas del coaching, cre una Comisin de trabajo que analizara el conocimiento, desarrollo, mejores prcticas, etc. del Coaching de Equipos, as como su percepcin entre los diferentes colectivos de inters. A continuacin se extraen las principales conclusiones del estudio cualitativo realizado entre diciembre de 2010 y junio de 2011. Por Juan Luis Ayuso, socio y Coach Certicado ACC de ICF, y Matilde Ubeira, socia de ICF. Miembros de la Comisin de Coaching de Equipos de ICF (*).

Metodologa del estudio

e han realizado 19 entrevistas en profundidad en tres colectivos de inters:

Coaches de equipo Clientes que han contratado Coaching de Equipo. Participantes en un proceso de Coaching de Equipo.

Las organizaciones desconocen en gran medida esta modalidad, incluso la confunden con otras herramientas como el team building

cualquier equipo de la organizacin, ya sea natural o interdepartamental, puede ser susceptible de intervencin. Otros equipos que ltimamente estn recurriendo a esta disciplina con ms frecuencia son los de segundos niveles de direccin, de ventas, de marketing, e, incluso, es demandada como medio de mediacin ante conictos entre equipos de diferentes reas.

Con qu objetivos?
Los motivos de contratacin de un proceso de estas caractersticas son variados, aunque los ms mencionados por los entrevistados son los siguientes: Solventar problemas de comunicacin entre los miembros del equipo. Mejorar vnculos. Motivar al equipo.

Quin demanda este tipo de intervenciones?


No existe an una demanda explcita de Coaching de Equipos, dado que las organizaciones desconocen en gran medida esta modalidad, incluso la confunden con otras herramientas como el team building. La nueva disciplina se introduce a travs de la Direccin General, Consejo de Administracin o Departamentos de RR.HH. En menor medida, la prescripcin se origina en el mismo lder de un equipo, ante la demanda genrica de soluciones para equipos que no marchan bien. Los coaches entrevistados coinciden en opinar que lo ms habitual es comenzar por el Comit de Direccin o Consejo de Administracin, si bien

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COMUNICACIN

IN RELAC

AYUDA
LOGROS

Libros, artculos o acciones que haya desarrollado el profesional y le reporten prestigio.

O DESARROLL

COMPR

OMISO

ENTORNO SEMNTICO DEL CE*

RESULTADOS FUTURO APRENDIZAJE

Cmo se lleva a cabo?


En este aspecto podramos aplicar el dicho de cada maestrillo con su librillo. Hay mltiples enfoques que, en gran medida, dependen del bagaje formativo del coach y de las premisas metodolgicas que le resultan ms eficaces. Suele ser comn en todos los casos tener una entrevista con el prescriptor de la intervencin para la concrecin de la demanda, con lo que el coach puede valorar el abordaje, mediante coaching de equipos, de la necesidad planteada. Si fuera el caso, se entrevistara con el lder del equipo con el que va a intervenir para conocer su versin sobre sus dinmicas internas, sus problemas y retos. En ocasiones, esto mismo se puede hacer tambin con todos o algunos de los miembros de dicho equipo. Todo esto se hace para calibrar las diferentes visiones de la situacin, y para generar contexto. A la vez que se les explica a todos qu es el Coaching de Equipos y se resuelven sus dudas, el coach recoge informacin que le permitir elaborar la propuesta de colaboracin. Esta incluir los objetivo de la intervencin, la metodologa a utilizar, protocolos de actuacin, periodicidad de las reuniones, cdigo tico (incluyendo la necesaria clusula de condencialidad) y el presupuesto. Aunque no se pone en el contrato, el coach explicita claramente que su rol no es sustituir al lder en ningn momento del proceso.

COLABORACIN

GESTIONAR DIVERSIDAD

CRECIMIENTO

ADES POSIBILID

* Palabras que mayor significacin generan al hablar de CE.

Lograr una visin compartida. Gestionar situaciones de conicto y generar un clima laboral propicio para el desarrollo del equipo. Alinear al equipo con la estructura y directrices de la empresa. Impulsar cambios de cultura organizativa. Aprovechar las sinergias dentro de equipo y con otras reas/departamentos de la compaa. Potenciar equipos de alto rendimiento. En denitiva, los clientes valoran especialmente aunar los aspectos intangibles con los tangibles, la reexin con el plan de accin, romper la inercia para ampliar la mirada, con el n de alcanzar resultados que hasta el momento no se estn consiguiendo con la forma tradicional de funcionar.

Desde la perspectiva de los coaches entrevistados, lo que ms valora el potencial cliente de un proveedor, obviando el conocimiento personal, es: La trayectoria profesional del coach o de su consultora.

El factor que determina la eleccin de un proveedor es la conanza adquirida por el cliente mediante su propia experiencia con el coach
La experiencia contrastada por otras empresas. Referencias de otros clientes satisfechos.

Cules son los criterios de eleccin de un Coach de Equipos?


El factor que determina la eleccin de un proveedor es la confianza adquirida por el cliente mediante su propia experiencia con el coach, sea en procesos de coaching individual, de formacin o de consultora, sea por referencias de terceros.

(*) Juan Luis Ayuso, Matilde Ubeira, Anna Turne, Charo Rodrguez, Elisa Riera, Estefana Yome, Fernndo Prez-Illana, Francisco Romero, Gemma Gonzlez, Maite Ingls, Miriam Bieger y Paula Recimil. (**) Esta fase est recogida con detenimiento en el anterior trabajo de la Comisin, publicado en el n 4 de Cuadernos de Coaching, Mayo de 2010.

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Todos los entrevistados coinciden en la secuencia de las etapas del proceso. Cuenta con tres fases, hoy en da, ms que nunca, condicionadas en cuanto a su duracin y acciones a desarrollar por el presupuesto destinado al proyecto. Se pueden distinguir las siguientes fases: Diagnstico: El equipo identica dnde est, marca sus objetivos, disea hacia dnde quiere ir y elabora un plan de accin (**). Intervencin: Esta fase trabaja el desarrollo del plan de accin. El/los Coaches (son frecuentemente dos) asisten a reuniones reales del equipo para observar cmo est funcionando, cmo se relacionan entre s, qu les funciona y qu no. Contemplan al equipo como un sistema, no como un simple conjunto de individuos. El nmero de sesiones y la duracin de las mismas depende de cada profesional y el abanico es amplio; en todo caso, parece estar sujeto a la metodologa utilizada, al tipo de equipo y al asunto a resolver. Algunas respuestas recogidas son: Una sesin de dos horas cada 15 das. Durante 6 meses una sesin al mes. Yo digo el nmero de sesiones y la periodicidad; si no es suciente, cambio. Periodicidad quincenal los primeros tres meses. De cuatro a seis horas cada sesin.

Una sesin al mes, el tiempo que dure la reunin del Comit de Direccin; el proceso dura de 8 a 12 meses. En ocasiones, se redactan informes con el progreso que va obteniendo el equipo despus de cada sesin. Otras veces, a criterio del Coach y aceptado por el cliente, se incluyen jornadas especcas de formacin, talleres (gestin de emociones, escucha activa, asertividad), dinmicas, Coaching individual a los miembros del equipo (realizadas por Coaches distintos a los que trabajan con el

equipo), que ayuden al equipo a avanzar ms rpidamente en la consecucin de sus objetivos. Evaluacin: El objetivo de esta fase es la valoracin del desarrollo y la consecucin de los objetivos marcados por el equipo en la fase de diagnstico. En algunas ocasiones se elabora un informe nal con toda la informacin del proceso. La fase de cierre ms habitual es el feedback con el equipo y con el departamento o Directivo prescriptor del Coaching de Equipos, valorando:

QU PROPICIA EL CE?
Mejor comunicacin = mejor relacin/conocimiento entre los componentes del equipo Cohesin interna y visin de conjunto Compromiso y voluntad de entendimiento

Sentido de pertenencia

La motivacin del equipo

Dinamiza la consecucin de metas/retos

Conversaciones ms productivas

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Las metas conseguidas, tanto a nivel productivo como relacional. Grado de satisfaccin de los participantes. La posicin del equipo dentro de la empresa despus del proceso. La consecucin de los objetivos planteados y su repercusin en los resultados para la empresa (ver si los compromisos se han cumplido o no). Cuando se ha aplicado una herramienta diagnstica (cuestionario, test) en la primera fase del proceso, se vuelve a pasar en este momento para medir los progresos. En ocasiones, el mejor indicador para saber si el cliente est satisfecho es que demande nuevos procesos con otros equipos de la organizacin.

SIN COACHING DE EQUIPOS


Reactividad o posicin defensiva de los miembros del equipo Conicto discursivo Conjunto de miembros con opiniones disgregadas Se parte del recelo Reuniones tediosas con dicultad para centrarse en el tema principal

CON COACHING DE EQUIPOS


Proactividad e interaccin en equipo Entendimiento y uidez comunicativa Equipo cohesionado y operativo. Con una visin compartida Se parte de la conanza Reuniones dinmicas y productivas enfocadas hacia la ecacia

Motivador en s mismo, mueve las actitudes. Libera la mente de los participantes de creencias improductivas fruto de una historia pasada conjunta. Lima asperezas a travs de la comunicacin efectiva y el compartir objetivos comunes. Provoca en sus miembros orgullo de pertenencia al ver los resultados conjuntos. Se introducen dinmicas de actuacin diferentes desde una visin compartida y alineada. Si pensamos en el ciclo de vida de un producto, el Coaching de Equipos estara situado en la fase de Introduccin.

Del Coach se espera que establezca una alianza con el Equipo, que genere conanza con l y la fomente entre sus miembros; que sea transparente y garantice la condencialidad de lo que se ponga sobre la mesa. El Coaching de Equipos es una herramienta poderosa, que favorece el crecimiento colectivo, y con la que se obtienen resultados excelentes. Tiene entidad propia, aunque poco conocida en el mercado; no se solapa con otras disciplinas ni es excluyente, en tanto que puede utilizarse combinado con otras acciones complementarias, sobre todo la formacin. Generalmente, la demanda del cliente es inespecca, por desconocimiento, y es el Coach quien pone encima de la mesa el Coaching de Equipos. La secuencia de intervencin vara tanto en funcin del cliente, por el presupuesto, como del coach y las metodologas y tcnicas que utiliza. Se aprecia un antes y un despus del proceso de Coaching de Equipos, por la capacidad de movilizar, cohesionar y optimizar las relaciones y resultados.

Tendencias del Coaching de Equipos


La tendencia de futuro para el CE ser previsiblemente ascendente, en la medida en que se vaya reconociendo como disciplina con entidad propia, tanto por parte de los profesionales del Coaching como de los potenciales clientes. Algunos de los comentarios de los entrevistados: Dentro de unos aos ser algo habitual porque es muy ecaz. Ir a ms porque los resultados son muy buenos. Va a crecer porque consigue cambios grandes. Actualmente, el cliente tipo es la gran empresa que ya conoce el Coaching ejecutivo. Los argumentos de venta, hoy por hoy, son los que maniestan, aunque de forma remota, los efectos en la parte tangible del producto:

Conclusiones del estudio


No se aprecian diferencias signicativas en la informacin recabada en los diferentes interesados. Desde el punto de vista de los entrevistados el Coaching de Equipos es un proceso de intervencin, dinmico, interactivo y relacional, que facilita la evolucin de los equipos as como la ecacia en la consecucin de resultados. Por parte del equipo se requiere de su compromiso y estar activamente involucrados en el proceso.

coachingequipos@icf-es.com

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Agenda ICF-ESPAA

Agenda ICF-ESPAA
Prximas Conferencias
En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias peridicos en Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao abiertos para toda la comunidad de coaches e interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
Psicologa y Coaching Deportivo. Informacin de los trabajos de la Comisin de Coaching Deportivo Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX: Filosofa de la Ciencia. Reexiones sobre la Fsica del siglo XX como metafsica no consciente. La reexiones de Ortega y Gasset sobre la Ciencia Coaching y Focusing: una mirada experiencial Coaching Esencial y Cabal Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX: La losofa postmarxista: la Escuela de Frankfurt (Adorno, Horkheimer, Marcuse, Eric Fromm, Habermas). Noam Chomsky como lsofo de la poltica Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Conclusiones del estudio cualitativo realizado por la Comisin de Coaching de Equipos de ICF Espaa acerca de la prctica actual en nuestro Pas Coaching Creativo para el Liderazgo Creativo Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX: Fenomenologa, existencialismo y hermenutica: Husserl, Heidegger, Sartre y Gadamer Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX: Estructuralismo y postmodernidad: Lvi-Strauss, Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida COMISIN COACHING DEPORTIVO Francisco-Solano Romero 14/12/11 MADRID

14/01/12

David Lpez

MADRID

25/01/12 01/02/12 08/02/12

Ovidio Pealver Cris Bolvar Liberto Pereda

MADRID BARCELONA MADRID

11/02/12

David Lpez

MADRID

15/02/12 29/02/12 29/02/12 07/03/12 14/04/12

Liberto Pereda Liberto Pereda COMISION COACHING EQUIPOS Liberto Pereda David Lpez

BARCELONA VALENCIA BARCELONA BILBAO MADRID

09/06/12

David Lpez

MADRID

Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas, horario y lugar de celebracin y prximas conferencias en el calendario de ICF de nuestra web www.icf-es.com Los talleres de Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX, se celebran en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEO de Madrid. Puede conrmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en info@icf-es.com Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en info@icf-es.com

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