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MANUAL DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL EN LA EMPRESA ‘Autor: Francisco Rey Socristan Edita: © FUNDACION CONFEMETAL incipe de Vergara, 74. 28006 Madrid Tal: 91 782 36 30 - Fax: 91 561 66 93 www. fundacionconfemetal.com editorial@fundacionconfemetal.es ISBN: 84-95428-18-0 Depésito Legal: M:24.190-2001 Imprime: Mundoprint Impreso en Espatia - Printed in Spain Queda prohibida tode reproduccién total o parcial de lo obra por cualquier medio o procedi aulorizacién previa. Capitulo VIII EL MANTENIMIENTO Y LA INFORMATICA . 8.1. 8.2. 8.3. 8.5. 8.6. 87. 8.8. INTRODUCCION .. 355 357 8.11. Mantenimiento Corectiva. 8.1.2. Mantenimiento Preventivo y su planificacién 8.1.3. Gestion de stocks y compras de recambios 8.1.4. Mantenimiento Predictivo ........... 8.1.5. Diagnéstico de averias LA INFORMATICA APLICADA A LA GESTION GLOBAL ‘DEL MANTENIMIENTO PLANIFICACION ES’ CION SISTEMA LA INFORMATICA APLICADA A LAS LINEAS DE PRODUCCION 8.5.1. Seguimiento y control de paradas en los sistemas de produccién .... 8.5.2. Arquitectura informatica APLICACION DEL CODIGO DE BARRAS EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO 8.6.1. Consideraciones generales de la aplicaciéy 357 359 359 359 359 361 3463 365 365 367 370 370 8.6.2. Hardware de captacién ASISTENCIA INTEGRADA EN LA FABRICACION: AYUDA AL DIAGNOSTICO : . , SISTEMAS DE SIMULACION DE LINEAS DE PRODUCCION AUTOMATICAS Conceptos de la simulacién . Simulacién de sistemas dindmicos sobre lineas de produccién automaticas . Presentacién resumida de un método de simulacién Los componentes del programa . Ensamblaje de los componentes . Sintesis de la descripcién de una linea a simula . Productividad de la linea por simulaci6n ..... ibe Dalos necesarios en la configuracién de la linea. 371 372 374 375 378 378 379 380 380 383 383 _ Datos de salida. 383 Capitulo IX GESTION DE PIEZAS DE RECAMBIO Y DOCUMENTACION TECNICA 9.1. GESTION DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA MANTENIMIENTO . 9.1.1. Introduccién .. 9.1.2. Definiciones de tipos de recambio aplicades en los sistemas de produccién 9.1.3. Clasificacion por el tipo de aprovisionamiento ..... 9.1.4. Clasificacién por exigencias contractuales en el pedido de una méquina 9.1.5. Clasificacién préctica de las piezas de recambio en los talleres 9.2. PROCESO DE ESTUDIO Y APROVISIONAMIENTO DE PIEZAS DE RECAMBIO PARA EL ARRANQUE DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION ... sees 9.2.1. Organizacién y clasificacién 9.2.2. Identificacion 9.2.3. La normalizacién en los componentes de los sistemas de produccién 9.2.4. Calculo de stocks de piezas de recambio .. 9.2.5. indices de control de la gestion de un almacén de recambios 9.2.6. Gestion de documentacién técnica. 9.2.7. Transmisién de la documentacién 9.2.8. Presentacién de los documento: 9.2.9. Modificaciones .......:.1:0e 9.2.10.Gesti6n informatizada de documentaci6n técnica... Capitulo X LOS COSTES DE MANTENIMIENTO Y SU CONTROL 10.1. INTRODUCCION.. 10.2. CONDUCIR LAS AC ADES TRAVES DE INDICADORES .. 10.2.1. Algunas consideraciones sobre indicadores .. 385 387 387 388 389 390 392 392 398 399 399 403 403 407 AlA 415 AlS AIS A417 Alo 420 425 10.2.2. Preparacién del cdlculo de los indicadores de los costes de mantenimiento 10.3. RESUMEN ANUAL DE COSTES DE MAI POR MAQUINAS-EQUIPOS DE PRODUCCION.. 10.4. CONTROL DE COSTES DE MANTENIMIENTO, 10.5. CONTROL DE LAS INSTALACIONE: Capitulo XI EL TPM COMO HERRAMIENTA PRACTICA EN UN PROYEC- TO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL HACIA LA EXCELEN- 11.1, EVOLUCION HACIA EL TPM 11.2. DEFINICION Y OBJETIVOS DEL TPM 11.3, CARACTERISTICAS DEL TPM COMO HERRAMIENTA PRACTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN PROYECTO DE EMPRESA EN CALIDAD TOTAL 11.4, EFECTOS DEL TPM... 11.5. NECESIDADES Y PILARES BASICOS PARA El DESARROLLO DEL TPM bea 11.6. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM Y PRINCIPALES ACTIVIDADES .......0-+ 11.6.1. El TPM en la gestién de la mejora PREAMBULO Preambulo Antes de visitar Japén en 1987 tenia una imagen de las fabricas japonesas como de unos lugares agobiantes, Ilenos de obreros mal pagados y sin eualifi- cacién, que trataban de imitar a mano y con gran esfuerzo lo que hacian los obreros especializados europeos y americanos con equipos y métodos sofisticados. En otro sentido, han sido muchos los occidentales sorprendidos y atemori- el ntes ocupadas por zados por el éxito mundial de los productos japoneses, que al pensar ‘as rel progreso industrial japonés, se imaginaban fal robots inteligentes trabajando todos bajo el patrocinio de la empresa «Japon, S.A.> Sin embargo, la realidad demuestra que no es ni una cosa ni otra, La mo- derna fabrica japonesa no es, como muchos crefamos un prototipo de la fé- brica del futuro. Silo fuese, curiosamente seria menor la amenaza que repre- sentan. En las empresas occidentales, con nuestros recursos y capacidad téenica, seriamos capaces de duplicarla. Se trata, sin embargo, de algo mas dificil de conseguir para nosotros: «es la fabrica de hoy funcionando como debe». Los japoneses han logrado su nivel de calidad actual fundamentalmente haciendo cosas simples, pero haciéndolas muy bien, lenta pero continuamen- te. En los afios finales a la década de los 80, gencralmente las fabricas japone- sas no eran los modernos edificios Ilenos de equipos altamente sofisticados que yo y otros visitantes esperabamos encontrar. Hemos visto pocos robots y el nivel teenolégico de los medios de produccién que he observado no es supe- rior al que existe en nuestras fabrias. Las automatizaciones consistian, principalmente, en equipos sencillos de manipulaci6n, transporte. carga y descarga de maquinas, usados sobre equi- pos y maquinas lo mas sencillos posible. Tampoco los japoneses hacen funcio- nar a estos equipos productivos a cadencias mayores o durante un mimero de horas diarias superiores a las habituales en nuestras fabricas y en todo caso al contrario. Las fébricas que he visitado, la mayorfa del sector de automocién, eran y ordenadas con independencia de su antigiiedad y su localizacién. La meticulosidad del japonés y el rigor en sus excepcionalmente tranquilas, limpi tareas no eran, en mi opinién, las razones més importantes para el destacado 17 Monval del Monienimiento Integral en la Empresa sentido del orden que observé, sino que éste me parecié ser el resultado de las actitudes, practicas y sistemas que los directivos habian conseguido desarro- Ilar alo largo del tiempo, cambiando totalmente la «cultura de las empresas». Las maquinas y los suelos que las rodean estaban limpios; las causas de desperdicios y suciedad eran controladas cuidadosamente: contenedores para recoger virutas, embudos, bandejas y tubos de plastico correctamente posicionados para recoger y dirigir los aceites y salpicados de taladrinas fue- ra del puesto de trabajo, recambios y piezas en bruto cuidadosamente alma- cenados en zonas especificas EI mantener en buen orden Jas maquinas y puestos de trabajo era una responsabilidad asignada a los propios operarios de la fabricacién junto con lade obtener la produceién con calidad y ayudar a sus compaiieros integran- dose en grupos de produceién con polivalencia total e individual en los pues- tos que conforman una linea de produccién. Ademas de esto, cada operai esta formado y entrenado para corregir las incidencias que surgen a lo largo de la jornada de trabajo, para hacer un Mantenimiento Pri entivo Sistematico, para controlar y ajustar el equipo, para buscar de forma continua, a través de su creatividad, formas de elimi nar causas de paradas y mejorar el funcionamiento continuo de los sistemas productivos. La sensacidn de orden provenia, asimismo, de la ausencia de «encursos» descargados de méquinas sobre el suelo. El pequefio encurso que vi estaba cuidadosamente apilado en contenedores y lugares especificos sefialados al efecto, Incluso las piezas en proceso de fabricacion eran minimas y se movian continuamente con ayuda de manipuladores, automatizaciones o por los mis- mos operarios, por lo que era evidente que, en general, se aplicaban las téeni- cas del JAT. La mayor parte de las fabricas visitadas utilizaban equipos automaticos de control integrado asi como sistemas de alerta de ayuda a la gestién de la fabricacién y seguimiento en tiempo real de la calidad del proceso, lo que permite conducir a un operario un mayor niimero de maquinas, dando la sensacién de encontrarse uno en medio de un bosque de méquinas que dan la mpresion de trabajar solas. En este contexto y con planes de formacién adecuados sobre operarios ualificados obtienen cotas de produ vidad que a todos nosotros sor- os nuestra filosofia ha consistide en prenden. Hasta no hace muchos ai 18 Preambulo descalificar a nuestra mano de obra con las automatizaciones y de esta forma tenemos personal poco cualificado ocupandose de mdquinas y equipos muy sofisticados. Los japoneses han estado haciendo lo contrario: han preparado a personal muy eualifieado para operar sobre maquinas poco sofisticadas. Sia esto aftadimos el sentido arraigado entre los operarios de que el Man- tenimiento es tarea de todos y de que con un buen Mantenimiento Preventive hecho con rigor y regularidad, con una constante limpieza, engrase, observa- cién de parémetros y reglajes..., las méquinas funcionan mejor y de forma continua, es por lo que podemos decir que el problema de la prodaccién en lineas automaticas -su funcionamiento continuo- lo han resuelto los japone- ctos titiles, de bajo coste y sin defectos, siendo tremenda- ses haciendo produ mente competitivos en los mercados internacionales. A pesar de todo esto, los japoneses nunca han considerado resuelto el pro- blema de la produccién, nunca han desestimado el desafio que supone la me- jora de la «fabrica actual» y la construccién de la «fabrica del futuro». No hay formulas magicas, solamente definir nuevas metas y aplicar el progreso continuo, concentrando toda la organizacién en la «fabricacién», sobre el terreno, extendiendo en esta organizacién el concepto del «Mantenimiento Global» como tarea de todos. La mejora de nuestra competitividad pasa por dedicar nuestros mejores recursos y talento a hacer las cosas basicas un poco mejor cada dia en todos los niveles de la organizacién, y esto de una forma continua. Es asi de simple y asi de dificil. El mantenimiento de los sistemas de produccién y su gestién es hoy dia primordial para obtener altas cotas de productividad y es una de estas «co- sas» que hemos de mejorar dia a dia. Franci co Rey Sacristan 19 INTRODUCCION Introduccién Hasta no hace muchos afios, los servicios de mantenimiento han sido ta- chados de costosos y en muchas ocasiones de ineficaces, pero cada dia se ha ido acentuando la necesidad de los mismos y la de tecnificarse al maximo buscando nuevas formas en su organizacién, para asi contribuir ala més alta «productividad» y «calidad» en la obtencién de un «producto» elaborado en un proceso industrial. El problema del mantenimiento es hoy dia muy complejo y no es facil, sin unos buenos conocimientos y amplia experiencia sobre el mismo, emitir un juicio ni resolverlo favorablemente La Investigacién y Desarrollo, base de las Innovaciones Teenolégicas, no son ajenas al Mantenimiento; al contrario, le afectan directamente con: — las Nuevas Teenologias — la Informatica Industrial — los Nuevos Materiales aplicados en los Pro} obtencién del Producto: tos Industriales, acompaiiandolos en la férmula de INVESTIGACION + DESARROLLO + PROYECTO INDUSTRIAL + MANTENIMIENTO. PRODUCTO El conjunto de temas que componen este manual forman un cuerpo de doctrina consistente y experimentado a la vez que moderno. 23 Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa La evolucién actual de los medios de produccién automatizados, asi como el tratamiento de la informacién, permiten no sélo aplicar nuevas organiza- ciones en mantenimiento si no, incluso, informatizar sus programas y tareas. es posible distin- én de tarea: Asimismo, mediante una adecuada tipific guir las actividades especificas de un mantenimiento moderno de aquellas vos otras que comportan inversiones, modifieaciones de los sistemas produc y otras tareas conceptualmente diferentes a las propias de mantenimiento, asi como definir los niveles de integracién del Mantenimiento en la Fabrica- cién. Las actividades de Mantenimiento deben concretizarse en objetives y re- sultados bien defindos, que aporten valor afiadido a la funcién productiva, proceso en el que t que integran la estructura productiva, por lo que se ha de extender en ésta el concepto del «Mantenimiento Total». En un entorno competitive como el que nos rodea, las tareas de manteni- miento no tienen porque ser patente exclusiva de los servicios de manteni- miento. Cuando los objetivos de las unidades de produccién estan orientados hacia la optimizacién de los procesos para obtener altas cotas de productivi- dad, el mantenimiento toma su sentido global en la Empresa dentro del con- texto del TPM (Mantenimiento Productivo Total bién se enc entran implicados el resto de los servicios 24 CAPITULO | CONCEPTOS GENERALES Conceptos Generales 1.1. DEFINICION DEL MANTENIMIENTO Antes de dar la definicidn del Mantenimiento diremos que este tipo de ser- vicios estan encuadrados dentro de la gestién de una empresa en la fur Produccién (figura I-1) y sin ellos dificilmente llegariamos a terminar de fo ma continua un proceso industrial para obtener un determinado producto. ‘dar que todo proceso industrial tiene por meta on Asimismo, podemos reco emplear el capital minimo en instalaciones, maquinaria y mano de obra para que, obteniendo la calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse los ma- lative. yores beneficios dentro de un aspecto social y normal no espect La ms alta Productividad se consigue con el empleo mas racional, eficaz y industrial y del personal integrado en la misma. econémico de una planta Esta elaro que, entre los factores que intervienen en el logro de este objetivo esta el de «mantener la maquinaria e instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento». Asi pues, la palabra Mantenimiento Industrial la vamos a emplear para designar las téenicas que aseguran la correcta utilizacién de edificios e insta- laciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria productiva. DEFINICION DE LA SEGURIDAD DE FUNCIONA- MIENTO CONTINUO 1. La seguridad de funcionamiento de los sistemas de produccién la podemos definir como el conjunto de medidas, normas, medios y actuaciones que tie- nen como fin que el plan de produccién se desarrolle tal y como estaba previs- to, es decir, dentro de los riesgos téenicos que se habian tomado (fiabilidad, disponibilidad, calidad, tiempo, ciclo, ete.). 1.3. DEFINICION DEL MANTENIMIENTO TOTA! Como consecuencia de pto: el Mante- nimiento Total de una linea de produccién que podemos definir como el con- junto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garanti- zar que las maquinas, instalaciones y organizacin de una linea automatica 27 Manual del Mantenimiento Integral on la Emprosa de produccién pueden desarrollar el trabajo que tienen previsto en un deter- minado Plan de Produccién en constante evolucién. Gestiones de la empresa Productiva Financiora ‘Comercial Materia prima Mano de - LI re Producto =< f Mantenimiento Energi iguro +1. Consideraciones generales. La estrategia para que esto se cumpla consistiré en poner en marcha un Plan de Modernizacién de la Organizacién del Mantenimiento y de la Fabri- cacién como veremos en préximos capitulos, detallado y homogéneo, que per- mita en cada instante la evaluacién del nivel de funcionamiento existente y garantice mejorarle hasta niveles éptimos. Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al minimo posible la indisponibilidad de las instalaci disfuncionamientos que, aunque sean breves, distorsionan la continuidad del ones y a eliminar sus proceso productivo y la calidad de los productos. La disponibilidad y la fiabi- lidad constituyen dos indices basicos para medir la eficacia del mantenimien- to; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es pres ademas, que los costes involucrados sean lo més reducides posible. 28 Conceptos Genercles 1.4, HACIA EL MiNIMO COSTE Uno de los factores que mas directamente condiciona la rentabilidad de una empresa es la gestién del capital invertide, Como puede verse en cual- quier manual de economia de empresa, la rentabilidad es igual a la relaeién entre el margen de ventas y el capital invertido. Hasta no hace demasiado tiempo la ecuacién de la economia de empresa era: PRECIO DE COSTE + BENEFICIO DESEABLE = PRECIO DE VENTA Sin embargo, hoy la realidad es mucho mas compleja y la debemos gestio- nar asi: BENEFICIO OBTENIDO = PRECIO DE VENTA - PRECIO DE COSTE Es el cliente, en definitiva, quien determina el precio de venta por lo que para obtener henefieios no nos queda otra solucién que optimizar el «Precio de Coste» como respuesta a una moderna légica del mercado a la cual nos tenemos que someter y preparar la estrategia de competitividad adecuada. Praca be COSTE « banticn desenda - Prcio de VENTA WERCADO. v Prostasones Fabsdad Paros ras. Precio ve vena 1 Minna posible venas Canes Figura |-2. Hacia el minimo coste. 29 Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa Pero la exigencia del cliente no esta limitada al campo econémico (Precio de Venta), sino también al de la Calidad (figura I-3) a través d — prestaciones ofrecidas — fiabilidad a niveles maximos — respeto de plazos y p ios Sila calidad no responde a las necesidades y requerimientos del cliente la cifra de negocios y la cuota o inclusin en el mereado bajaran. Pero si respon- demos adecuadamente al nivel de calidad y no logramos contener y bajar los costes, los margenes de beneficios se desmoronaran y el futuro se vera ame- nazado. Sin embargo, si logramos ambos objetivos (figura I mentar nuestras capacidades o voliimenes de produ con inversiones minimas, a través de: |, sera necesario au- j6n pero sin invertir 0 — La mejora de la disponibilidad de los si eficaz gestion global del mantenimiento. temas de produecién por una Estraesia de COMPETITIVIDAD. Taj precio de VENTA CALIDAD CT ‘Aunt PENETRACION nel mercado ‘Necerida de AUMENTAR, fos yolimenes MEJORA CONTINUA INTERNA, Precis de VENTA, CALIDAD in re fete ura |-3. Estrategia de competi 30 Conceptos Generales Es en este entorno competitive donde la gestidn eficaz de la productividad del capital invertido cobra su importancia estratégica. El aprovechamiento eficaz de estos recursos requiere que sean explotados y mantenidos eficaz- mente, a fin de desempefiar su funcion productiva con el mayor rendimiento y durante el mas largo periodo de vida itil posible. Es en este contexto donde debe inscribirse el Mantenimiento como funcién Gerencial. La rentabilidad del capital invertido en los medios de produceién y su disponibilidad son factores que se corresponden biunivocamente hasta el punto que podria afirmarse, en la mayoria de los casos, que la rentabilidad del apital invertido sera tanto mayor cuanto mayor sea el indice de disponibili- dad de las instalaciones productivas (figura I-4), teniendo este indice un va- lor maximo a partir del cual no es rentable el esfuerzo por mejorarlo pues comienzan a disminuir los beneficios obtenidos, por lo que es importante co- nocerlo de antemano. Para ello, calcularemos los valores éptimos de Disponi bilidad y Rendimiento Operacional de las instalaciones, utilizando la teoria de las curvas de aprendizaje, como veremos en su apartado correspondiente. N Disponoiidad Curva A; Boreficia de la Empresa on funcisn de la ésponibidad, sin considerar costo de Nantenimiento, Curva 8: Boreticio neto a productvidad constante, Curva: Coste de Manterimiento, Figura I-4. Relacién disponibilidad-beneficio. 3 Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa Esta situaci6n exige una «Excelencia» en el mantenimiento y en la explota- cién o conduccién de las lineas productivas, de tal forma que las maquinas y los procesos estén disponibles siempre que se necesiten, que cada dia produz- can mayor cantidad de productos con una mejora constante de la calidad y de los costes involucrados en su fabricacién, para lo que es imprescindible crear nuevas organizaciones en la fabricaci6n y el mantenimiento, de manera que sus equipos trabajen juntos y con espiritu participative y de cooperacién. En nuestras industrias ha estado arraigada la idea de que «yo soy el ope- rario de fabricacién y ti el de mantenimento» ocasionando un desinterés to- tal por el mantenimiento entre el personal de fabricacién. El primer paso de estas nuevas organizaciones sera cambiar esta actitud por la de: «el operario de fabricacién mantiene y atiende auténomamente el equipo productivo a él asignado» bajo el slogan de que «el Mantenimiento es tarea de todos». Esto supone formar y preparar al operario de fabricacién en las téenicas y practicas del mantenimiento a nivel elemental y en la mejora continua para «que pueda desempeiiar sus nuevas funciones. Esta formacién personal s6lo es posible cuando el interés y la capacidad estan presentes y el perfeccionamien- to llega a su nivel méximo cuando estos operarios deciden formar equipo de- sarrollando sus tareas en pequefios grupos auténomos (unidades integradas de produceién) y creando la estructura técnica de los grupos de mejora conti- nua para fiabilizar los equipos y mejorar la calidad de los productos y las relaciones cliente-proveedor. Asi pues, como resumen podemos decir que el mantenimiento debe ser considerado como un factor econémico y global en la empresa. Debe ser pla- nificado, eliminando todo lo posible la impro' én y los disfuncionamientos, on un programa anual de mantenimiento basado en los histéricos y en los costes reales de mantenimiento de cada maquina o instalacién productiva. Por otra parte, debe existir un equipo técnico de Mantenimiento especia- lizado, con funciones claramente definidas, que anime la mejora de la dispo- nibilidad y dé asistencia a los profesionales y operarios del mantenimiente y de la Fabr én, asi c p sea el gestor de la documentacién t equipos, evaluando resultados y costes de mantenimiento a través de indices itiran mejorar la gestion del servicio de mantenimien- ica de los de referencia que pei to en la empresa. Hoy dia, una herramienta practica para desarrollar una Gestién Moderna del Mantenimiento Industrial nos la proporciona el TPM (Mantenimiento Productive Total). 32 Conceptos Generales 1.5. ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE MANTENI- MIENTO Y SUS FUNCIONES CLASICAS 1.5.1. El mantenimiento como funcién en la Empresa Por el hecho de constituir el mantenimiento una «funcién» dentro de la empresa, la organizacion del mantenimicnto en ésta nos da idea de su impor- tancia y de sus funciones. Conviene distinguir dos aspectos en la organizacién del mantenimiento: Hen Ide la Empresa. En las figuras I- ntenim 1. La situacién que ocupa el servic to dentro del organi- y 1-6 se muestra el lug de la Empresa, estando ta, junte anizacién Industrial Clé- grama gene jue in mantenimiento» in, for is de tod. ndo é nel res- ligada a la funcién y to de funci ncipal de Produce nes, las actividades propi sica, jo de mantenimiento, 2, El propio Organigrama Interno del servi DIRECCION GENERAL SADMINISTRATIVA COMERCIAL | PRODUCCION FINANCIERA SOCIAL ESTUDIOS. «Compra-venta- Tecnica» «Conable» »Personal= nvestigacions Y ] MANTENIMIENTO. Figura I-5. Organigrama general. 1.5.2. Distintas formas de organizacién del manteni miento dentro del organigrama de la Empresa seno de la Las distintas formas de organizacion del mante: ento ene ral de la Em Organizacién Ge vicio reficren basicamente a empresas industriales. La importancia de un se de mantenimiento difiere, asimismo, segin el tipo de Industria. Este punto 33 Manval de! Mantenimiento Integrol on lo Empresa ha sido muy discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen ne cuando el jefe de mantenimiento depen- de directamente de la Direceién de la Empresa. que la efectividad maxima se obt = t PRODUCCION INGENEERIA GESTION nOeNED MANTENMIENTO! | FABRICACION ieee | Oficina técnica [Proyectos (motods- | eee | Games mantenmmento) || Contol | | Talleres [tempos | ola | Ltrs | | lpreduceion| Procesos L Taieres | | wmacén recambios Aimacin | [ Encursos igura I-6. Organigrama de la funcién de produccién. En muchas Industrias, el nivel en el organigrama influye poco o nada en la ultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones ponsables de otros Servicios a funcién y res entre el responsable de mantenimiento y los r los que atiende son buenas, aquel no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que éstos. s Gnicamente en una elevada au- El desenvolvimiento y resultados basade toridad, son iempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colabora- cién, El servi io de mantenimiento ha de ser parte integrante de todo el equi- po de Produceién y de ahi que seamos partidarios de dar prioridad a la con- secucién de una cooperacién directa y efectiva con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama. Vamos a analizar algunos modelos de organizacién del servicio de mante- nimiento en el organigrama general de la Empresa 34