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Presupuestos de Operacin Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume

generalmente en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podramos incluir: - Ventas. - Produccin. - Compras. - Uso de ateriales. - ano de !bra y - "astos !peracionales. Presupuesto de gastos de operacin: #a in$ormacin $inal %ue sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administracin& ventas y $inancieros. Como es bien conocido& los gastos de ventas deben presentarse con'untamente con el plan de ventas. (e ellos ya se )i*o alusin al tratar de plani$icar las ventas y debido a su consideracin especial se presentaron en esa parte. #os denominados gastos administrativos incluyen toda una serie de erogaciones %ue sin ser produccin ni distribucin son esenciales para el buen $uncionamiento de la empresa. (ebido a %ue la mayora de los gastos administrativos son $i'os persiste la inclinacin a no controlarlos a e+cepcin de los sueldos de ciertos $uncionarios %ue en muc)os casos los $i'a el conse'o de administracin, los dem-s tienen una .in$luencia bastante signi$icativa/ de las polticas y decisiones de la gerencia. (ebido a la in$luencia %ue e'erce la direccin sobre los mismos& e+iste la tendencia a no considerar ni su magnitud ni su e$ecto sobre las utilidades de la empresa, como inciden gradualmente en las utilidades& deber-n ser cuidadosamente plani$icados& controlados y evaluados. Cada erogacin )ec)a en la direccin sobre los mismos& deber- identi$icarse plenamente con alg0n e'ecutivo& %uien por consiguiente ser- el encargado de planearlo y controlarlo. Ello es conveniente por%ue )ay una $uerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de ndole general o de a%uellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasi$icarlos como $i'os y como variables& los variables se relacionan en tales casos con las ventas, por tanto si las ventas ba'an, tambin deber-n ba'ar estos gastos& si no se )ace as se a$ecta signi$icativamente el potencial de utilidades de la empresa. En otros casos y con el ob'eto de e$ectuar un control e$ectivo sobre los mismos& se acostumbra a departamentali*arlos: as& al director de cada uno de stos debe asign-rsele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo los gastos %ue se pueden generar en su departamento y a la ve* deber- controlarlos.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la seccin a l encomendada& luego se someten a la aprobacin del comit de presupuestos o de otros e'ecutivos de la organi*acin. El en$o%ue m-s e$ectivo para plani$icar los gastos administrativos es basarlos en los planes y programas espec$icos. #a e+periencia pasada sometida a a'ustes por cambios previstos en la poltica directiva y las condiciones econmicas puede servir para plani$icar estos gastos. Por sus caractersticas mismas y por%ue en su gran mayora son $i'os& el estudio de datos )istricos puede servir de pauta $undamental para una plani$icacin m-s correcta. 1on estimados %ue en $orma directa en proceso tiene %ue ver con la parte 2eurolgica de la Empresa& desde la produccin misma )asta los gastos %ue conlleve o$ertar el producto o servicio& son componentes de este rubro: 3 Presupuesto de Venta 4estimados producido y en proceso5 3 Presupuesto de produccin 4incluye gastos directos e indirectos5 3 Presupuesto de re%uerimiento de materiales 4 ateria prima& insumos& auto partes etc.5 3 Presupuesto mano de obra 4$uer*a bruta& cali$icada y especiali*ada5 3 Presupuesto gasto de $abricacin. 3 Presupuesto costo de produccin 4sin el margen de ganancia5 3 Presupuesto gasto de venta 4capacitacin& vendedores& publicidad5 3 Presupuesto gasto de administracin 4re%uerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del traba'o5 6 continuacin e+plicaremos lo %ue integra el presupuesto de operacin: 7.8.7 Presupuesto de venta. En el presupuesto de venta lo primero %ue se plantea es& los ingresos o venta'as& puesto %ue las compras y gastos de operaciones depender-n del volumen de ventas %ue se esperan. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: 9 (eterminar claramente el lugar %ue desea lograr la entidad respecto al nivel de ventas en un perodo determinado& as como las estrategias %ue desarrollan para lograrlo. 9 :eali*ar un estudio del $uturo de la demanda& apoyado en ciertos mtodos %ue generen ob'etividad en los datos tales como: 6n-lisis de regresin y

correlacin& 6n-lisis de la industria& 6n-lisis de la economa. #a tarea de preparar este presupuesto se aborda desde dos -ngulos di$erentes: 7. ;u*gar y evaluar las in$luencias e+ternas. <endencias generales de la actividad industrial& las polticas gubernamentales& las $ases cclicas de la economa de la nacin& el poder ad%uisitivo de la poblacin& el movimiento de la poblacin y cambios en los )-bitos de compra y modos de vida. =. Considerar las in$luencias internas de las ventas& capacidad de la empresa& producto de temporada estimado de los vendedores y el establecimiento de cuotas por los vendedores del territorio& por 0ltimo& pero no de menor importancia& la ganancia deseada por la compa>a 'uega una parte muy signi$icativa. Pronstico de ventas. #a preparacin de los estimados de venta es usualmente la responsabilidad del gerente de mercadeo& asistidos por los vendedores individuales y el personal investigador de mercado& debido a %ue e+isten muc)as di$erencias en el mercado de productos& los verdaderos mtodos usados para pronosticar las ventas varan ampliamente entre las compa>as. Cada vendedor suministra a su gerente territorial los c-lculos de lo %ue piensa %ue pueda vender en su territorio durante el pr+imo perodo. #os estimados son consolidados y a'ustados por el gerente de ventas del distrito antes de pasarlo al gerente general de mercadeo. En estos a'ustes se )acen concepciones por las condiciones econmicas esperadas y por las condiciones competitivas de las cuales los vendedores no est-n enterados& por las devoluciones de ventas. En muc)as empresas& el mtodo descrito )a sido suplido por divisiones especiales de investigaciones o an-lisis de mercadeo y a los vendedores en el proceso de arribar a estimados m-s e+actos. El procedimiento de pronosticar comien*a con los $actores conocidos principalmente: 9 #as ventas de la compa>a durante los 0ltimos a>os clasi$icadas por grupos de productos y m-rgenes de ganancia.

9 Volumen de ventas por o negocio. 9 ?actores pocos usuales %ue in$luyeron en las ventas del pasado. Variaciones de temporada. Una ve* %ue el pronstico )a sido aprobado& debe colocarse sobre la base de operacin de un perodo. #a e+periencia mostrar- %ue cada mercanca %ue se vende tiene su propia modalidad de venta de temporada& )aciendo n$asis en las causas de las $luctuaciones& 4)-bitos basados en caractersticas locales o nacionales& el clima& los das $eriados& etc.5. <oda esta in$ormacin es usada en la preparacin de un presupuesto mensual de ventas. Presupuesto de ventas sobre una base territorial y de cliente. (ebe ponerse sobre la base de territorios o distritos y clasi$icarse en cuanto a los tipos de clientes. 1u clasi$icacin por cliente mostrar- las ventas a distribuidores mayoristas& minoristas& instituciones& escuelas& negocios e+tran'eros& etc. Indica adem-s la contribucin %ue cada clase de negocio )ace al total de las ventas y las ganancias& por esto se puede convertir el presupuesto por cliente en un $uerte medio para anali*ar posibles nuevas salidas de negocio. <ambin ayuda a descubrir las causas de una disminucin a varias clases de clientes& de modo %ue tal reduccin pueda ser investigada r-pidamente y tomarse las medidas correctivas del caso. etodologa del c-lculo. 9 In$ormacin necesaria. Pronstico de ventas en unidades Precio de venta por unidad 9 ?rmula: Presupuesto de ventas @ Presupuesto de ventas4Uds.5 A Precio de venta por unidad