CONCEPTOS Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD

Qu es la Calidad? Un problema comn en donde sea es la calidad. Un producto o servicio es de calidad si le es til a una persona, le satisface y se mantiene en el mercado. El comercio depende de la calidad. Expectativas del Cliente. Hay mucho de que hablar acerca de las expectativas del cliente, estas se deben de conocer. El hecho es que el cliente solo espera lo que sus competidores y usted le han inducido a esperar. Es un aprendiz muy rpido, espera lo mejor.

Entradas

%alidas

%us proveedor es

%u proceso

%us clientes

&equerimientos y reacciones

&equerimientos y reacciones

Cero Defectos. a ausencia de defectos no necesariamente hace crecer la empresa y mucho menos mantiene una planta abierta. A. Conceptos de la Calidad. !. Conocer los requerimientos del cliente es de primordial importancia . Un cliente es cualquiera, ya sea externo o interno, es quien recibe la el resultado de un trabajo individual. "ada una en una or#anizaci$n es un cliente y tiene un cliente.

2. Realizar una mejora continua en todos los procesos es la meta.

los productos

a mejora es realizada reduciendo la variaci$n natural que se presenta en todos los procesos y los productos. os l'deres enfatizan que la mejora en los m(todos de trabajo y la reducci$n del retrabajo llevan una mejor productividad. !. "a calidad es el resultado de la prevenci#n$ no de la inspecci#n . a calidad es producida por el )tiempo real* de la inspecci$n del trabajados de su propio trabajo y la correcci$n de problemas a como sean encontrados. Es decir mejora continua del proceso de calidad. +nspeccionar al final del ciclo de producci$n para separar los art'culos buenos de los malos no produce calidad. ,o puede inspecci$n a la calidad desde un producto. a inspecci$n puede colocar un producto de calidad en venta, pero nunca producir unos procesos de calidad. %. "os procesos$ no las personas$ son las ra&ces de los pro'lemas de la calidad. En nin#una or#anizaci$n, el -./ de los problemas son debido al proceso y son controlados solamente por la #erencia. %olo el !./ de los problemas de la calidad son debido a factores dentro del sistema. as causas de una pobre calidad, la cual es controlable por las #erencias que trabajan en los sistemas son llamadas )causas comunes*. de factores as causas de una baja calidad, las cuales son resultado dentro del sistema son )causas especiales*. a

variabilidad en los procesos de productos es la causa mayor de una baja calidad. (. "a calidad es administrar. a calidad es el trabajo de literalmente cada una de las personas en la or#anizaci$n, desde la administraci$n ms alta hasta el empleado ms peque0o. a clave en mejorar un proceso es el infinito potencial de las personas de una or#anizaci$n. procesos y productos en una or#anizaci$n. as personas finalizan el proceso diario llevando el conocimiento y la experiencia para mejorar

). "as *erramientas +r,ficas decisiones.

estad&sticas a udan en la toma de

as variaciones en los procesos y productos son encontradas por el uso de herramientas como el dia#rama de flujo del proceso, dia#ramas de causa y efecto, #rficos de pareto, histo#ramas, dia#ramas de dispersi$n, #rfico de operaciones y #rficos de control de proceso estad'stico. -. El lideraz+o de la calidad es responsa'ilidad de la +erencia. a alta #erencia se debe dedicar a los principios de la calidad. ser dele#adas. a calidad no debe ser dele#ada a un nivel bajo1 solo las bases pueden a participaci$n activa de la alta #erencia es esencial para el (xito de la calidad. Esta es una acci$n importante, ya que la alta #erencia debe )emprender lo que lo que ense0a*. B. REACCIN EN CADENA PARA LA ME ORA DE LA CALIDAD. !. 2. 3. a mejora continua en los procesos causa, la mejora de la calidad. a mejora de la calidad causa mejorar el funcionamiento del o'jetivo. a mejora en el funcionamiento del objetivo causa una mejora en la satisfacci#n del cliente. C. CINCO PASOS EN EL ME ORAMIENTO CONTIN!O. !. 4ensar como el cliente. 2. 5edir lo que es importante para el cliente. 3. %e#uir resultados. 6. 7ctuar sobre los resultados. .. 5antenerse haciendo mejoras, por siempre. .tri'utos de un /roducto de Calidad. 8iabilidad 8uncionabilidad "onocer Especificaciones 9rabajo :arant'a "redibilidad .tri'utos de un 0ervicio de Calidad.

7ccesos &esponsabilidad "ompetencia "redibilidad 9an#ible

8iabilidad %e#uridad "omunicaci$n "ortes'a Entendimiento;"onocimiento

Circulo 1icioso de una /o're Calidad. El <=/ de los clientes inconformes nunca se quejan por malos tratos, pero arriba del -!/ no comprarn otra vez en la empresa donde los ofendieron. En promedio, un cliente inconforme le contar su mala experiencia por lo menos a < personas y el !3/ de esos clientes inconformes la contar a ms de 2> personas. "uando un cliente esta satisfecho con la calidad, se lo dice a un promedio de - personas, cuando no esta satisfecho le dice a 22. os ejecutivos que diri#en "orporaciones en Estados Unidos sintieron que el mayor impacto en la baja de la calidad estuvo en la baja en las ventas ?6=/@, localizndose despu(s el retrabajo ?2!/@, desperdicio ?!6/@ y reparaciones ?!>/@ de los costos. /or qu Estudiar los Costos por una /o're Calidad? os costos de la calidad son usualmente ms altos de lo esperado, en muchos de los casos los costos tan#ibles solo recorren un ran#o del 2>/ al 6>/ de las ventas. os costos de calidad pueden ser reducidos a trav(s de un sistema apropiado. os costos de calidad no son simplemente el resultado de las operaciones de manufactura1 las operaciones de soporte son tambi(n #randes contribuyentes.

os costos totales de calidad deben incluir a los costos indirectos. as consideraciones para los costos intan#ibles ?o p(rdidas@ deben ser parte de la planeaci$n estrat(#ica. os costos de los sistemas contables y de procedimientos necesitan ser modificados con la implementaci$n del "ontrol 9otal de "alidad;Austo a 9iempo. Befinici$n del costo. "osto por procedimiento de trabajo. "osto por procedimiento de proceso. "osto del producto. "osto del trabajo. 8ormula de asi#naci$n de #astos #enerales. Evaluaci$n de inventarios.

COSTOS DE CALIDAD. Costos Directos. 4revenci$n. "alidad en la in#enier'a, dise0o y desarrollo en la calidad, control y equipamiento, planes y entrenamiento en la calidad. Evaluaci$n. +nspecci$n y evaluaci$n de los materiales y productos entrantes, auditor'as en la calidad de materiales y servicios, equipo de calibraci$n y mantenimiento. 8allas +nternas. Besperdicios, retrabajo, falla en anlisis, reinspecci$n. 8allas Externas. Cuejas, rechazos y devoluciones, reparaciones, car#os por #arant'as, errores y ries#os.

Costos 2ndirectos

Costos 2ntan+i'les.

 "ostos +ndirectos. El cliente incurre en los costos directos. El cliente incurre en los costos indirectos. 4(rdida de la buena voluntad y la reputaci$n. 4(rdida de ne#ocios.

+ntan#ibles. Daja de la moral. Dajo rendimiento de las personas. 4obre comunicaci$n. 8alta constante de prop$sitos. 5ucho tiempo en diri#ir. Daja en las entre#as a tiempo. 5ayor supervisi$n requiere y reduce el periodo de control.

Qu 3acer si se Queda Estancado4 5El C&rculo /DC.6. 7n los equipos experimentados al#unas veces tienen dificultades para saber que hacer ense#uida. %i se queda estancado, su#erimos usar un c'rculo in#l(s@G 4lanear "onsultando su plan de mejoramiento, ten#a un equipo para discutir sus ideas para comenzar con la si#uiente etapa o paso. HCu( ha aprendidoI HCu( es lo si#uiente por hacerI HCu( conocimientos o habilidades necesitar su equipo en la si#uiente etapaI H"$mo aprender lo que necesita saberI %i no tiene un plan de mejora, cr(elo. Hacer Ha#a al#unos intentos adelantados a los si#uientes pasos en la estrate#ia o plan que esta si#uiendo. 4erm'tase cometer errores. 4EBE"E7 ?4lanearEHacerEFerificarE7ctuar1 se#n sus letras en

 Ferificar &efleje en su prueba de esfuerzo e identifique las formas de mejorarlo. H"ul trabaja o va bienI H"ul no trabaj$ bienI HCu( recursos, entrenamiento o conocimiento necesita para hacer un mejor trabajoI H4ueden sus cole#as a ayudarlo a cubrir estas necesidadesI 7ctuar El equipo tiene que discutir como capturar y usar las lecciones aprendidas de sus c'rculos 4B"7 y planear el si#uiente ciclo.

/roceso de 7ejora Enfoque /DC.. FORM!LAR una oportunidad para mejorar. OR"ANI#AR un equipo que reconozca el proceso. ESCLARECER el conocimiento actual de los procesos. ENTENDER el proceso de variaci$n. SELECCIONAR una mejora PLANEAR la mejora. $ACER la mejora %ERIFICAR los resultados. ACT!AR para mantener lo alcanzado.

/rocesos de /laneaci#n de la Calidad.

Educar a los 'deres

Establecer un "omit( "onsejero

+dentificar;"uantificar

las p(rdidas

Corto /lazo "onstruir la +nfraestructura

"ar+o /lazo Elaborar y levar a "abo el 4lan

4lanear

7ctuar

Hacer

+mplementar
Ferificar

Dia+rama de flujo del /roceso de /laneaci#n de la Calidad.

Educar a los 'deres

4rocedeI

Establecer un "omit( "onsejero "orto 4lazo "onstruir la +nfraestructura ar#o 4lazo Elaborar y levar a "abo el 4lan

+dentificar;"uantificar 5acro Besperdicio

+dentificar 4royectos +niciales

Evaluaci$n 7ctual Besarrollar 5isi$n;Fisi$n

%eleccionar;Entrenar Equipos

+dentificaci$n 5ayor del Besperdicio

"omenzar 4royectos

Besarrollar un 4lan de "alidad

"omunicar &esultados "omunicar el 4lan 4lanear +mplementar el 4lan 7ctuar Hacer

Ferificar

Evaluaci#n 8eneral de la 7atriz de 7adurez.

P!NT!ACIN

POBRE

DBIL

CONSIDERABLE

MARGINALMENT E CALIFICADO

CALIFICADO

EXCEPCIONAL

DIMENSIONES DE E%AL!ACIN Enfoque Estructura Resultados ,o hay sistema; En ,in#una +nefectivo proceso ,o hay 7dministraci$n de identificaci$n de necesidades "omienzo del 8ra#mentado &esultados sistema;En proceso irre#ulares Estructura de 4ocos factores en su 7l#unas evidencias al#unas reas de la lu#ar empresa de salidas de a administraci$n de informaci$n identificaci$n de necesidades comienza Birecci$n del 5enos fra#mentado +nconsistente pero sistema;4roceso Estructura en con resultados definido positivos en reas al#unas reas :ran apoyo de la estructuradas mayores de la administraci$n, pero empresa no es suficiente Un sistema a mayor'a de las &esultados medibles completo;4roceso altas #erencias positivos en la implementado con mayor parte de la 5uy consistente evidencia de alta #erencia actividades de 7l#unos testimonios prevenci$n. de que los resultados 7l#unas #erencias son ocasionados por lle#an a ser proactivas la mejora Evidencia de eliminaci$n de desconexi$n or#anizacional Dien dise0ado;%istema 4enetrante y Evidencia de que los comprobado, proceso consistente a trav(s esfuerzos son preventivo, basado en de todas las reas exitosos modificaciones, mayores de la 9odos los mejoras y empresa requerimientos son renovaciones cumplidos a administraci$n en &esultados probados su mayor'a es positivos y con proactiva soporte 9otal apoyo de la administraci$n %istema excepcional, 4enetrante y &equerimientos bien definido e consistente a trav(s excedidos innovador;4roceso de todas las reas &esultados de clase que se anticipa a las mayores de la mundial necesidades del empresaG ambas %e solicita consejo cliente externas e internas externo a administraci$n tiene lideraz#o convincente +dentificado an fuera de la compa0'a

LOS CLIENTES Y LA SATISFACCIN AL CLIENTE

"os Clientes son el 9oco. a perspectiva del cliente debe informar y manejar todos los principios de la calidad y los requerimientos del cliente son los conductores de la satisfacci$n del cliente. as necesidades y expectativas del cliente deben conducir la conducta de las personas en una or#anizaci$n, los sistemas que usan para producir sus servicios y productos y las caracter'sticas de su producci$n. "onducidos por los requerimientos del cliente, los l'deres de la or#anizaci$n crean y comunicanG a misi$n en t(rminos de los prop$sitos de la or#anizaci$n y a quien esta sirviendo. Una clara visi$n de c$mo se va reflejando el (xito en el futuro si las expectativas del cliente son satisfechas. El valor de las personas en la or#anizaci$n deben servir al cliente, trabajar juntos y tratarse el uno al otro. %i las personas y el sistema esta alineado a los requerimientos del cliente, la satisfacci$n del cliente se lo#rar. 2dentificando los Clientes. &'(i)nes son los Clientes* 7quellos que usan o son afectados directamente por nuestros productos o servicios. ,uestros clientes son por quienes estamos en la empresa. 4ara identificar a los clientes, es de ayuda verlos en relaci$n a otros en todo el sistema para producir los servicios;productos. 9odo trabajo es parte de un proceso. Un proceso es como el trabajo crea un valor para el cliente. 7 trav(s del trabajo en un proceso transformamos entradas de los proveedores en salidas que es lo que el cliente espera.

os proveedores en un proceso proveen de entradas, las cuales consisten en materia prima o datos. Burante el proceso, el valor es a#re#ado a la entadas por medio de insumos en la cadena del procesos para producir salidas. Jtros quienes influyen y afectan el proceso son los a#entes externos. ,o son parte del proceso pero tiene a#entes externos estn incluidosG 7quellos que son externos al proceso quienes establecen las re#las, requerimientos, estndares, coacciones, y la econom'a del funcionamiento del proceso. 7quellos quienes financian las operaciones del proceso. Ejemplos1 Uniones :obierno del Estado Bue0os de "ompa0'as 7ccionistas :obierno de la "iudad Empleo un inter(s en lo que hay. En los

a ltima salida del proceso es usada por el cliente y lo afecta directamente. 0istema. Es una colecci$n de partes que interactan entre s' como un complemento. K Lauffman. Una serie de funciones dentro de una or#anizaci$n que trabajan juntas por un fin de la empresa. K Bemin#. ,ecesitas tener un plan o #u'a para lo#rar las mejoras

or#anizacionales en el rea de calidad y productividad.

El 0istema 2nte+ral.

El sistema inte#ral es un marco para la calidad porque el enfatiza una visi$n amplia del lideraz#o y la administraci$n que incluye la interacci$n entre la or#anizaci$n y su medio ambiente. El sistema inte#ral incluye a los usuarios finales, proveedores, las personas que funcionan dentro de la or#anizaci$n y aquellos que funcionan en el medio externo. El sistema incluye lapsos de retroalimentaci$n y requiere comunicaci$n de todas las partes. os lapsos de retroalimentaci$n dan la informaci$n acerca de los re#resos de las salidas a la etapa de las entradas, y analiza que la transformaci$n de procesos puede ser hecha. a interacci$n entre todas las partes del sistema y la transmisi$n de la informaci$n ayuda a la decisi$n acerca del mejoramiento de procesos. 9odos los empleados deben de estar entrenados para ver su trabajo como un sistema inte#ral1 esto es, todos los trabajos tienen proveedores, usuarios finales, a#entes externos y el medio ambiente.

4roveedores

+nformaci$n &etroalimentaci$n 7cci$n ?5ateriales, +nsumos, +nteracciones@

Jr#anizaci$n

+nformaci$n &etroalimentaci$n 7cci$n ?4roductos, %ervicios, +nteracciones@

7#entes Externos

&etroalimentaci$n para una 4laneaci$n a ar#o 4lazo

7qu' hay al#unas definiciones de al#unos t(rminos usados en un sistema inte#ral. :r+anizaci#n. particular. 7edioam'iente. 7l#unos +ndividuos, son los #rupos y entidades externas a la Un nmero de personas o #rupos que tienen en

responsabilidades especificas y estn

unidos por un objetivo

or#anizaci$n que interactan de al#una forma con la or#anizaci$n. ejemplos proveedores, comunidades, #obiernos, clientes, asesores, propietarios, inversionistas.

 Clientes.

4ersona

que

recibe

un

producto

servicio

se#n

sus

necesidades. os clientes estn clasificados en internos y externos. Clientes 2nternos. 4ersona que recibe un producto o servicio dentro de su or#anizaci$n. Clientes Externos. 4ersona que recibe un producto o servicio desde fuera de la or#anizaci$n. /roveedores. 4ersona que provee un producto o servicio a otra persona en respuesta de una solicitud. internos o externos. os proveedores tan bien pueden ser a distinci$n depende de a quien este proveyendo

ya sea a una persona interna o externa de su or#anizaci$n. /roveedores 2nternos. 4ersona que provee un producto o servicio a personas dentro de la or#anizaci$n. /roveedores Externos. 4ersona que provee un producto o servicio a personas fuera de la or#anizaci$n. Bos factores son cr'ticos en direcci$n y administraci$n de

mejoramiento de la calidadG Fisualizar la or#anizaci$n como un sistema y mejorar procesos. %i la decisiones de la adm$n. ,o estn basadas en el impacto alrededor del sistema y no hay mecanismos para medir los procesos, nin#una mejor'a ser la mejor. :ptimizaci#n. Jptimizaci$n si#nifica que un sistema inte#ral sea efectivo o eficiente como sea posible. &equiere conocimiento coordinado entre y dentro de los componentes del sistema. Bemin# escribe lo si#uiente acerca e la optimizaci$n de los sistemas. 5;in+<n +rupo de'e tener como su o'jetivo la optimizaci#n despus de un tiempo dentro del sistema para el cual un +rupo opera. ;ada m,s que la

optimizaci#n del todo el sistema traer, prdidas eventuales para cada componente e un sistema6. Este plan o #u'a ayudar a inte#rar sus conocimientos de sistemas y herramientas estad'sticas para optimizar la evoluci$n de su or#anizaci$n. Esto incluye las si#uientes actividades identificando y priorizando dos a#entes externos1 como identificando hacer las reas de mejoramiento trayendo ?procesos@ su plan y planeando mejores mejoras,

evalundolas. En orden para optimizar un sistema inte#ral, la interacci$n entre la or#anizaci$n, son se0aladas los a#entes externos ?como usuarios finales, clientes internos, asesores, proveedores y a#encias re#ulatorias@ y su medioambiente debe ser considerado. a optimizaci$n implica la necesidad e determinar que es lo mejor para su or#anizaci$n. Esto puede requerir evaluaci$n de efectos o reas potenciales disminuidas en un rea de la or#anizaci$n y esta para diri#ir #lobalmente. a optimizaci$n, la maximizaci$n de la efectividad y la eficiencia requiere para proveer la satisfacci$n del usuario final, depende e la disponibilidad de los l'deres y #erentes n el sistema. 5antener la perspectiva del sistema inte#ral incrementar la posibilidad de los l'deres y #erentes en el sistema. 5antener la perspectiva del sistema inte#ral incrementar a posibilidad de lo#rar la optimizaci$n. %i una perspectiva el sistema, ocurrir la %uboptimizaci$n porque al#unos elementos importantes el sistema no son considerados. Qu se Entiende por :ptimizaci#n? Jcurre cuando los objetivos del subsistema o partes apoyan los fines de la or#anizaci$n. 4uede resultar por demoras. Bebe ser administrado.

0u'optimizaci#n.

a %uboptimizaci$n resulta cuando uno o ms componentes de un sistema inte#ral trata de maximizar su producci$n sin el conocimiento y las consecuencias del todo. Qu se Entiende por 0u'optimizaci#n? Jcurre cuando los objetivos de un subsistema o partes no apoyan los fines de la or#anizaci$n. Jcurre cuando la administraci$n falla al diri#ir la or#anizaci$n como un sistema. Qu es un /roceso? "ada actividad or#anizacional toma lu#ar en t(rmino de un proceso. 9odos los procesos influyen en la calidad de la producci$n. 9odos los procesos tienen un objetivo, y consiste deG Entradas que vienen del proveedor. 9ransformaci$n de actividades que combinan y convierten las entradas en salidas y tienen diferentes propiedades que las entradas. %alidas que son usadas por los clientes como entradas como entradas a sus procesos, o como salidas para ser consumidas. azos de retroalimentaci$n.

/roceso 7ejorado
Entradas 4roceso 5aquinas 5(todos %alida &esultado

4roveedores
5ateriales 4ersonas

4roducto o %ervicio

"liente

7edici#n de Recursos . mejorar las entradas

&etroalimentaci$n para

&etroalimentaci$n para mejorar el proceso

as necesidades de que las entradas ha#an optimas decisiones depende de las se0ales evolutivas enviadas por los sistemas inte#rales. En orden para recibir correctamente e interpretar estas se0ales, se deben establecer sistemas de mediciones apropiados. 9radicionalmente, las salidas han sido los recursos primarios de medici$n. 7unque son importantes1 la medici$n de los resultados ?la satisfacci$n de los a#entes externos@, los procesos ?interacci$n de los factores requeridos para producir un producto o servicio@, y las entradas ?informaci$n el proveedor@ tambi(n deben ser considerados para las mejoras de la calidad y el lo#ro de resultados $ptimos. as mediciones para cada uno de estos recursos se pueden obtener por el uso de las herramientas #rficas bsicas del proceso de control estad'stico. Besde que cada herramienta es usada para un prop$sito especifico, es importante saber cuando usar cada una. trav(s de este proceso de certificaci$n. os dia#ramas de flujo son usados para mostrar como el proceso de la or#anizaci$n esta relacionado con el total del sistema, as' las personas pueden entenderlo mejor y mejorarlo eventualmente. 7edici#n del 0istema 2nte+ral. as conocer a

5aquinas

5(todos

4roveedores
5ateriales 4ersonas

4roducto o %ervicio

"liente

Entradas

4roceso

%alida

&esultado

0atisfacci#n del Cliente.

Befinici$nG Jfrecer la ms alta calidad en productos o servicios que satisfa#a o exceda los requerimientos al mejor costo. Falor al "liente. Cuizs ten#a una idea #eneral de lo que es valor al cliente, lo necesita conocer muy espec'ficamente, tanto en productos como servicios. H4or Cu(I 4orque la informaci$n de los clientes acerca de sus necesidades y expectativas y sus reacciones hacia los productos o servicios es vital para lo#rar la satisfacci$n al cliente. a informaci$n que se obtiene de la satisfacci$n al cliente proveeG Una temprana detecci$n de problemas en el sistema

or#anizacional. a direcci$n de que rea operacionales necesitan mejora en la calidad. +nformaci$n de la planeaci$n estrat(#ica del proceso. a forma de medir la efectividad de los pro#ramas.

El proceso de determinar las necesidad y satisfacci$n del cliente, no deben ser usados para evaluar las acciones internas de la or#anizaci$n. Bebe de comenzar el deseo de un impacto positivo en los sistemas y procesos para satisfacer al cliente. Enfoque aquellos clientes quienes son primeros en la empresa y para los cuales van la mayor'a de los recursos. Estos son los clientes con quienes se debe crear una estrecha relaci$n. Hay muchas formas de discernir la voz del cliente. %i esta comenzando con la calidad, necesita ape#arse a lo bsico. Un estudio encontr$ que la ms #rande influencia de los novatos en los embustes de la calidad relacionando esas prcticas que influencian al clienteG entrenando quien va a encarar al cliente, equipar a los empleados a resolver sus propios problemas e incrementar el contacto directo para entender sus expectativas y #anar entradas en el deseo de mejorar la existencia de los productos o servicios.

a relaci$n con el cliente debe ser complementado con un claro mensaje del objetivo y fijar las expectativas. Ejemplos de contactos con los clientes &euniones con los clientes "onsejos de los clientes :rupos de enfoque Entrevistas con los clientes Encuestas de mercado Estudios al cliente ,mero ->> "orreo electr$nico %ervicios de evaluaci$n "ompromiso en el nivel superior

Caracter&sticas de la ;ecesidades del Cliente. Un antecedente del cliente le permite a la or#anizaci$n lle#ar a estar a tono con las diferentes necesidades y expectativas de diversos se#mentos de mercado. Beterminar las cate#or'as trae consi#o la discusi$n, experimentaci$n e incluso la investi#aci$n. 8arantizar =uena Comunicaci#n con el Cliente. 4reparar un anlisis de requerimientos es una buena forma de #arantizar que la comunicaci$n y el entendimiento existen entre clientes y proveedores. El si#uiente m(todo podr'a ser usado para ambos clientes, internos y externos. Esencialmente consiste en contestar una serie de pre#untas de la satisfacci$n de ambas partidas. H"ul es el producto finalI HCui(n es el cliente para dicha salidaI H"ules son los requerimientos del clienteI ?deben ser muy espec'ficos y medibles@. El proveedor necesita ir en orden para reconocer estos requerimientos. El proveedor tambi(n debe de contestar estas pre#untasG HCu( personas necesitoI HCu( equipo requieroI HCu( procedimientos;m(todos requieroI HCu( materia prima necesitoI

4ara los clientes internos y sus proveedores, el producto final ms comn es escrito o informaci$n verbal. a comunicaci$n es el alma de una or#anizaci$n. os problemas ocasionados cuando la informaci$n es muy va#a o muy #eneral, incompleta o impl'cita ?esto es asumir que otra persona sabe que se necesita@, contradictoria o inconsistente, o irrazonable o imposible. a falla de transmitir informaci$n apropiadamente ?comunicar@ es la causa ms comn de errores en una or#anizaci$n. as evidencias dicen que como el .>/ de los errores internos de una or#anizaci$n vienen de esta fuente. 7edici#n de la 0atisfacci#n al Cliente. a satisfacci$n del cliente no es determinada solamente con el funcionamiento de la or#anizaci$n, sin embar#o, en una llave. a satisfacci$n del cliente mide complementos y al#unas veces da una #u'a para1 informaci$n en el costo, productividad, pro#rama de efectividad, y calidad de la vida de trabajo y la innovaci$n de los #erentes tambi(n la usan para tomar decisiones importantes. 5edir la satisfacci$n del cliente es ms que solo pre#untar al cliente si en #eneral esta contento con el servicio o no. Esto cubre la valoraci$n de ambas expectativas de los clientes y la actual o percibir la calidad del servicio. El nivel de satisfacci$n al cliente est bsicamente determinado por la medida de la brecha entre la expectativa y la calidad del producto prove'do. "onocer como evoluciona la or#anizaci$n en la calidad en productos o servicios permite a los #erentes identificar aspectos del servicio donde existen las mayores brechas entre lo que piensa el cliente que va a recibir que es lo que esta requiriendo actualmente. a medida de satisfacci$n al cliente no necesita estar basada en dimensi$n de la calidad del producto o servicio son embar#o, es vlido y til, necesitan enfocarse en las cosas que son de mayor valor para el cliente.

2ndicadores de 0atisfacci#n al Cliente.

%atisfacci$n con sus 4osibles 5edidas ocalizaci$n apropiada. "onstrucci$n de edificios, oficinas y reas de espera. 8acilidades para acceso a los estacionamientos. Horas de recepci$n de servicios apropiadas. "antidad de tiempo de espera. "onfort en oficinas y reas de espera. 7parici$n y claridad de se0ales. %ervicio activo ofrecido en el len#uaje ele#ido. 8acilidad para obtener informaci$n. 8acilidad para entender informaci$n, formas, documentos. %implicidad en los procesos. "laridad y adecuamiento de la informaci$n dada. Esfuerzos del personal de mantener a los clientes informados. +mportancia de que los servicios y productos sean entendidos. "ortes'a y amabilidad. Habilidad y competencia. Humanidad y empat'a. Esfuerzos del personal de mantener a los clientes informados. "antidad de tiempo perdido con el cliente. +mportancia de que sin son tratados considerablemente. 9iempo y rapidez del servicio. Exactitud del servicio. Utilidad;amabilidad en el servicio. &apidez y calidad en el lo#ro de resultados por el servicio. +mportancia de conocimiento de lo#ro de resultados esperados. Falor del servicio al cliente. "antidad de mejoramiento en atenci$n al cliente. 4robabilidad de remendar el servicio a un ami#o. 4robabilidad de usarlo en el futuro. +mportancia de cual servicio fue de valor por su dinero. 9otal valoraci$n de la satisfacci$n con el servicio. 7ceptaci$n del servicio.

9an#ible y 7cceso

4rocedimientos y "omunicaci$n

"ortes'a, "ompetencia y &esponsabilidad

"onfianza

&esultados de los %ervicios

%atisfacci$n 9otal

.dministraci#n de las Relaciones con el Cliente.

4ara lle#ar a ser una or#anizaci$n enfocada al cliente y lo#rar la satisfacci$n con todos los pro#ramas, una conexi$n o relaci$n tiene que ser administrada efectivamente. a comunicaci$n con los clientes ase#ura fijar expectativas. &ol del cliente K contacto con los empleados y su apoyo. 7ccesibilidad del cliente. "r'ticas manejables. Besarrollo de mejoramiento y monitoreo de los estndares de productos y servicios. ealtad al cliente. %ervicios #arantizados.

ROL DE LOS LDERES Y S! RESPONSABILIDAD Planeaci+n Est,at)-ica. Pensa/iento Est,at)-ico 0 Conoci/iento P,o1(ndo
Razones Convincentes para /lanear Estrat+icamente la 7edici#n. os l'deres y las or#anizaciones se estn confrontando con un nmero de situaciones que estn impulsando aproximarse a ms estrate#ias de administraci$n. 4ocos recursos y aumento de demanda para mejorar resultados, mejorar el servicio al cliente y la calidad, las or#anizaciones encuentran si es necesario reexaminar y reenfocar sus misiones ?raz$n de existencia@ y que estn tratando de lo#rar ?resultados@, desde una nueva perspectiva ?el cliente@. a transformaci$n requiere un alcance estrat(#ico. os l'deres necesitarn mecanismos para ayudar a definir la nueva or#anizaci$n un plan cultural y cambios en el sistema, evaluar pro#resos y ayudar a la or#anizaci$n al aprendizaje continuo y adaptara los cambios al medioambiente. 5uchas or#anizaciones no planean o miden sus resultados, muchas otras nunca se han tomado el tiempo para reexaminar su prop$sito y direcci$n y los hacen solamente frecuentemente ?como cuando estn en crisis@. 5uchas or#anizaciones tienen poca informaci$n sobre la efectividad de sus pro#ramas o resultados de operaci$n1 o la informaci$n que tienen es acerca de las actividades primaras, o el conteo de sus recursos. Como son Convencidos los .ltos Ejecutivos . !. 8orzados por la crisis ?en len#uaje chino y japon(s, esto si#nifica peli+ro y oportunidad. 2. 8orzados por la competenciaG ,acional y Extranjera. 3. 6/ersuadidos6 por una compa0'a similar, compradores, compa0'as cooperativas y a#encias #ubernamentales. el 7ejoramiento de

6. Convencidos por otro alto #erente de compa0'as noEcompetitivas. .. Educados a trav(s de seminarios;talleres para ejecutivos y estudios por ellos mismos. =. /ersuadidos por #erentes de mandos medios. M. Convencidos por profesoresI -. 2nducidos por un premio a la calidad ?presea Dradrid#e, premio Bemin#, etc.@ <. /ersuadidos por )la ltima oportunidad*. !>. Esforzados por la excelencia. "ealtad en la .lta .dministraci#n. 9ransformar la "ultura "orporativa 4roveer lideraz#o y visi$n. "alidad a la cabeza. "omit( #u'a. 8ijar prioridadesG la calidad es primero. 5ostrar entusiasmo, ?con una creencia reli#iosa y concisa@. ,o brincarse el trabajo, ?por lo menos no se#uido, = a0os m'nimo@. 4racticar la 7dministraci$n de Hoshin Establecer pol'ticas y metas ?anuales@. Bar apoyo y direcci$n. levar un dia#nostico y revisi$n de la calidad.

7nual o trimestral ?no auditar@. Escuchar los reportes de la situaci$n y dar retroalimentaci$n. 4articipar en 7ctividades por la "alidad 4articipar en seminarios y presentaciones de la calidad. Ense0ar calidad y m(todos. 4racticar la calidad. 7sistir en la selecci$n de proyectos de mejoras en la implementaci$n. 7prender los "onceptos del en#uaje de la "alidad

 "onceptos bsicos. Herramientas bsicas. 8orma de pensamiento estad'stico. 7dministraci$n para la calidad y productividad. .l+unas /r,cticas Defectuosas con 0u+erencias para una =uena /r,ctica .
PR2CTICA DEFECT!OSAS Solo se ,e3(ie,en 4a5ilidades. no 4a0 teo,6a en la ad/inist,aci+n. No se ,e3(ie,e pensa/iento.
7dministraci$n de resultados, tard'os, fallas para distin#uir entre causas especiales y causas comunes. 7cci$n inmediata enG "ostos Cuejas de los clientes "alidad pobre, dentro y fuera 7ccidentes 7ver'as de emer#encia 7usentismo Es llamado sistema de m(rito, actualmente destructor de personas. 4a#os de incentivos individuales. 4a#o basado en el rendimiento. os incentivos son nmero, no calidad. &esultadoG sale el tiro por la culata1 p(rdidas. 4&&G problemas, reportes y resoluci$n. 7ctualmente este sistema de administraci$n por resultados esta interfiriendo, haciendo las cosas peores. 9rabajo por estndares ?cuotas, tiempos@. Boble costo. 4rivan a las personas del or#ullo de sus habilidades. %e cierran a al#una posibilidad de obtener datos para usarse en el mejoramiento del proceso y la salida. Esto es porque las fi#uras en producci$n son forzadas. 7dministraci$n por nmeros. ?H#alo, no me importa, solo h#alo@. Una compa0'a obviamente tendr objetivos1 de i#ual modo un individuo tendr objetivos. 4ero el objetivo debe ser el mejoramiento del sistema no un nmero. "laro que hay hechos en la vida. EjemploG si no disminuimos un producto defectuoso al ./ para el final del a0o no existiremos.

B!ENA PR2CTICA Se ,e3(ie,e teo,6a de la ad/inist,aci+n. Se ,e3(ie,e conoci/iento.

9rabaja en un sistema que reduce las fallas en las fuentes. os costos no son las causas para1 las cr'ticas de los clientes, calidad baja, accidentes, aver'as de emer#encia, ausencias. Evitar interferir. En su lu#ar, se distin#ue por t(cnicas apropiadas entre causas especiales y causas comunes.

+nstituto de lideraz#o. "ambia el sistema de premiar el individualismo, NJ :7,J, 9U 4+E&BE%1 con cooperaci$n, 9JBJ% :7,7,. Entender que el rendimiento es nave#ado por el sistema. 4or lideraz#o.

Estudiar el sistema. 7prender m(todos para minimizar la red econ$mica de p(rdidas de los dos errores. ? os dos errores son tratar causas comunes como si fueran especiales y viceversa@. Bar lideraz#o. "ada una debe estar or#ulloso de sus habilidades. Bonde sea, el trabajo por estndares debe ser reemplazado por un competente lideraz#o, calidad y productividad lo#rando que se vayan para arriba y que las personas est(n felices en el trabajo.

Una mejor manera de mejorar un sistema para tener mejores resultados en el futuro. Jbtendr solo lo que el sistema repartir. ,in#n intento de #olpe al sistema causar p(rdidas.

/laneaci#n Estrat+ica.

a planeaci$n estrat(#ica es un continuo proceso de aprendizaje que define los prop$sitos y direcciones de la or#anizaci$n y como lo#rarn rendir resultados que se diri#en a la satisfacci$n al cliente. a planeaci$n estrat(#ica se enfoca principalmente en las dos pre#untas de la administraci$n estrat(#ica. . d#nde vamos c#mo as lle+aremos? 4or lo tanto, es ms propositivo y orientado al futuro. ha cambiado considerablemente n los ltimos treinta a0os. a planeaci$n estrat(#ica tradicional era llevada de arribaEabajo de una forma centralizada. El proceso es t'pico y altamente formal, usualmente complejo y extenso y requiere de considerables recursos. El enfoque del proceso es una producci$n de un plan extenso y detallado que cubre el plan de actividades. El tama0o y la complejidad de estos planes si#nifica de que se elaborarn solo rara vez. Usualmente hay una peque0a participaci$n en el proceso de planeaci$n por los #erentes medios, empleados y clientes. Hubo una fuerte reestructuraci$n de la planeaci$n arribaEabajo, y el movimiento se torno con responsabilidades ms estrat(#icas en #erencias en l'nea y equipo de trabajo. Esto hace el proceso ms dinmico y responsable a los cambios con (nfasis en la acci$n del plan. 4uede ser ms informal y participativo. El cliente necesita manejar el plan resultante. .spectos Claves de la /laneaci#n Estrat+ica. 4ara se ms efectivo, un proceso de planeaci$n estrat(#ica debe de se#uir las si#uientes caracter'sticas. Enfocado al 8uturo a mayor'a de los planes tienden a ser enfocados en el presente porque las mayor'a de las necesidades de la or#anizaci$n son inmediatas y tenemos mayor conocimiento y datos para poyar decisiones planeadas acerca de las necesidades y condiciones presentes. El pensamiento estrat(#ico requiere un enfoque a futuro visionando que es lo que viene. "onducido por el "liente

or#anizaciones propositivas se desarrollan mejor. a planeaci$n estrat(#ica

Una planeaci$n estrat(#ica es #uiada por el cliente, y debe ser mayor la perspectiva del cliente, y comparado al plan de la perspectiva interna de la or#anizaci$n, porque el (xito ser determinado finalmente por el valor creado para el cliente. Jrientado a &esultados a planeaci$n estrat(#ica debe enfocarse en un pro#rama de resultados operacionales que diri#en hacia la satisfacci$n del cliente. Este requiere de establecer resultados en base a metas y objetivos. 7lto "ompromiso 7mplio compromiso del empleado, uniones representativas, clientes, proveedores compa0eros y otros a#entes externos en el proceso de planeaci$n lo ayudar a hacerse exitoso. a efectividad del proceso de planeaci$n depende de las mayores entradas posibles de esos quienes impactar el cambio. Binmico a planeaci$n estrat(#ica debe ser dinmica en el sentido que debe ser un proceso continuo. Un plan estrat(#ico debe ser tratado como una clave en el proceso empresarial, entender la estabilidad y el continuo mejoramiento. 4ensamiento Estrat(#ico El pensamiento estrat(#ico esta enfocado al futuro. Hay dos formas de acercarse al futuro. Una forma es interpretar el presente como un producto del pasado y el futuro como resultado del presente, una falsa ima#en del futuro. Dajo el acercamiento, la estrate#ia esta concentrada en el presente en un esfuerzo de #arantizar la estabilidad en el futuro.

Qu es el /ensamiento Estrat+ico?

47%7BJ

8U9U&J

Historia Experiencia Batos 7nlisis 4rctica de %abidur'a 5ejoramiento

4 & E % E , 9 E

Fisi$n Estado de Beseo %ue0os ,uevas 8ormas Cu( %er

a estrate#ia es formulada para reproducir que ser exitoso.

a estrate#ia es formulada para activar el futuro deseado.

7odelo de /laneaci#n Estrat+ica.

4 7,E7"+O, E%9&79P:+"7 4&E 4 7,E7"+O,

4re planear actividade s Evaluaci$n Jr#anizaci onal 5isi$n 7nlisis de brechas 5etas Estrat(#ic as

Fisi$n

Estrate#ia

5EB+"+O, N EF7 U7"+O,

4rincipios

Jbjetivos

"omunicar &esultado s

8undamen tos Estrat(#ic os

7nalizar y Evaluar

Besarrollo del 4lan de 5edici$n

&ecolectar Batos

7si#naci$n de &ecursos

+54 E5E,97"+O,
9rayectori a de la %ituaci$n Besarrollo de 4lanes de 7cci$n 8ase ++ "omunicar el 4lan

E%9&U"9U&7
8ase + "ompleme ntar el 4lan

"omunicar 4ro#reso

9omar 7cci$n

Visin, misin y Valor s.

"olectivamente, la visi$n, misi$n y valores de la or#anizaci$n, lle#an a ser las bases de su nueva identidad. o que hoy es propuesto y lo que lle#ara a ser ma0ana. as condiciones deben ser creadas para permitir a los #erentes y empleados analizarlos y aplicar los valores y as' hacerlos propios. %olo despu(s de que la administraci$n ha iniciado un dialo#o del si#nificado de los calores a trav(s de la or#anizaci$n1 solo despu(s de su conducta afirman valores. Visin. Una idealizaci$n de la vista de donde o que ser una or#anizaci$n en el futuro. a visi$n es un cambio en el proceso de or#anizaci$n. a visi$n requiere copmpromiso. a visi$n trabaja mejor si se enfoca en casos espec'ficos que se hace o que se quiere. Valor s Com!ar"i#os. os principios y filosof'as de una or#anizaci$n que #u'a la conducta de sus miembros. >&picos 1alores Compartidos. Faloramos nuestra #ente. Faloramos una comunicaci$n abierta y honesta. "recemos a trav(s de la satisfacci$n del cliente. Faloramos la cantidad de diversidad entre nosotros. os valores fijan el escal$n para la (tica y la moral tanto para los clientes como uno con el otro. Misin. Un testimonio que describe que hace la or#anizaci$n, por quien lo hace y como lo hace. /re+untas de la 7isi#n. HEn qu( ne#ocio estamosI HCui(nes son nuestros clientesI HCu( valor a#re#ado ofrecemosI HCu( contribuci$n hacemosI H"$mo somos distin#uidos y nicosI

ROLES DE LOS E'!IPOS Y RESPONSABILIDADES

Equipos. :rupos dinmicos, construcci$n de equipos y habilidades personales . :erentes y empleados se comprometen con equipos para aprender lo fundamental de #rupos dinmicos, se analizan su estilo individual y su relaci$n con el equipo y aprende las etapas de formaci$n y crecimiento. 5uchas or#anizaciones realizan sesiones para realizar juntas y consejos para toma de decisiones que sean de ayuda. retroalimentaci$n son i#ualmente cubiertas. Herramientas y t(cnicas. Hay un #ran nmero de herramientas y t(cnicas pot(nciales disponibles para el mejoramiento del servicio al cliente. as herramientas bsicas para la #eneraci$n de ideas, como lluvia de ideas y toma de decisiones o como el voto mltiple son pensadas. 5s frecuentemente, las siete herramientas #rficas son pensadas por todos los miembros del equipo. El proceso de control estad'stico puede ser satisfactorio tanto para los empleados de producci$n como los de oficina. os equipos asociados en la identificaci$n y medici$n del cliente pueden querer entrenarse en diversas t(cnicas como el anlisis de brecha. El proceso de anlisis y dia#ramas de flujo incluye identificaci$n del valor a#re#ado o solo costo. 7hora los #erentes y los equipos de planeaci$n usan las siete herramientas. Equipos. El trabajo en equipo es uno de los ms comunes y visibles caracter'sticas de las or#anizaciones con satisfactorias mejoras. importantes porqueG os equipos son os equipos tambi(n aprenden a resolver problemas. &esoluci$n de conflictos, escuchar y la

os empleados aprendes que diversas personas trabajando juntas como un equipo pueden maximizar los resultados comparados si se acta uno solo.

os equipos proveen una base para enfocar los esfuerzos de diversas personas en un foro para resolver problemas

espec'ficos. Ellos proveen un ambiente estructurado y sistemtico en el cual d'a. Estructura de los Equipos. El uso de #rupos de trabajadores para situar necesidades o problemas espec'ficos no es nuevo. variar resultados. os miembros de equipo tienen sentido de compartir responsabilidad y contabilizar los lo#ros de los objetivos del equipo. El l'der del equipo sirve como refer';mentor;facilitador en vez de un )jefe* tradicional. El equipo tiene limpios y manejables resultados orientados a objetivos basados en las necesidades del cliente. El equipo prueba los principios dinmicos como escuchar activamente, mutuo respeto, honestidad y dialo#o. os equipos tienen una claro apoyo de la alta administraci$n y la suficiente autoridad para tomar acciones para lo#rar sus objetivos. El equipo es prove'do con recursos adecuados. Esto incluye el tiempo necesario para las actividades de #rupo, como el entrenamiento. 9ijando Equipos. 5uchas personas piensan en equipos como equipos formales de mejoramiento. 4eor los empleados se pueden incorporar en muchos tipos de equipos, incluyendo los #rupos de trabajo tradicionales. os usan satisfactoriamente para lo#rar se ejercita el mejoramiento del trabajador. 9ambi(n da

un foro para aprender como trabajar en una actividad d'a a

o cr'tico en el (xito de los equipos en una or#anizaci$n es el proceso, el cual esta fijado como equipos de apoyo. puntos a considerar. Beterminar miembros y el prop$sito espec'fico . "uando se determina el prop$sito, considera como se acopla dentro de toda la misi$n y metas de la or#anizaci$n. El miembro puede ser requerido ms efectivos. Establecer los l'mites del equipo de trabajo . El terreno del equipo puede ser limitado o amplio. multifuncionales. Establecer la autoridad y responsabilidad del equipo . pueden tener poca o mucha autoridad y responsabilidad. 8ijar tiempo y reportes requeridos . os equipos pueden ser permanentes o de duraci$n limitada. os tiempos de existencia al complementar las fases de un proyecto son por lo re#ular establecidos. Entrenar a los miembros del equipo en un equipo de trabajo bsico o si es necesario en habilidad de trabajo. 4roveer recursos y el apoyo necesario al equipo es primordial. Besarrollo de una l'nea de fondo para el proceso de revisi$n . Bespu(s de los cambios implementados, una comparaci$n puede ser determinar el #rado de mejoras. 5antener y asistir al equipo. Esto puede ser hecho con el intento de ayudar y dar informaci$n relacionada con las coacciones. +mplementar las su#erencias del de equipo. "uando un la equipo da de la l'nea de fondo os miembros os equipos pueden estar en un nivel o ser o voluntario. os equipos pueden variar de tama0o1 usualmente de . a !2 personas son os si#uientes son

peri$dicamente

actualizaciones

administraci$n,

probabilidad

aumenta que las acciones;obstculos pueden ser trabajadas y ms recomendaciones son aceptadas. "elebrar las su#erencias del equipo. El reconocimiento debe reforzar la misi$n, visi$n y valores de la or#anizaci$n. 7edici#n de /ro+resos Resultados. medidas que ten#an una a fuerza de trabajo y los as or#anizaciones deben de tener trayectoria en el proceso de mejoramiento. estrat(#ico. as mediciones del mejoramiento frecuentemente incluyen1 nmero de participante, recomendaciones adaptadas. 9ambi(n incluye los indicadores de calidad de vida de trabajo, como la se#uridad, raz$n, ausentismo, nmero de motivos de quejas por tipo. 9ases de 2mplementaci#n. 8ase + 4asos tempranos para involucrar a los empleados en el proceso intentando establecer una fundaci$n para inte#rar el mejoramiento y el enriquecimiento en todas la facetas de la or#anizaci$n. 8ase ++ Burante la fase ++, los esfuerzos deben dar lu#ar, y las or#anizaciones deben tomar medidas para ase#urar que estarn inte#radas en la fabricaci$n. a or#anizaci$n ha comenzado a entender, analizar el trabajo y la autoridad en la l'nea de empleados. "omienzan los problemas comunes. 8ase +++ a or#anizaci$n debe de situar en forma ms compleja los aspectos del mejoramiento. Burante esta etapa, muchos empleados sentirn un enriquecimiento personal y entendern como su trabajo es parte de todos los objetivos de la empresa. os empleados deben forma equipos y manejarlos, situar problemas y oportunidades de mejoras. En muchos casos los empleados operan por ellos mismos sus equipos y resuelven problemas.

resultados lo#rados. Estas medidas deben estar alineadas con un plan