CTEDRA ALEJANDRO LPEZ TERCER HBITO ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PERSONAL Puede el lector tomarse un momento

y redactar una breve respuesta para cada una de las dos preguntas siguientes? 1. Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representara una tremenda diferencia en su vida personal, estudiantil, laboral, profesional? . Qu producira resultados similares en su vida estudiantil, familiar, laboral? !l tercer h"bito representa el fruto personal, la reali#aci$n pr"ctica del primer y segundo h"bito %Proactividad y comience con un fin en mente&. !n esencia el primer h"bito dice' tu eres el programador. T estas a cargo de todo . (os permite decir' )este es un programa deficiente que yo recib en mi infancia de mi espejo social. No me gusta ese guin inefectivo. Puedo cambiar. !l segundo h"bito es la creaci$n primera o mental. *e basa en la imaginaci$n y en la conciencia moral %capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales, morales y ticas que nos permiten llevarla feli#mente a cabo&. !l tercer h"bito es la segunda creaci$n, la creaci$n fsica. !s la reali#aci$n, la actuali#aci$n, la aparici$n natural del primer y segundo h"bito. !s el e+ercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. !s la puesta en pr"ctica incesante, momento a momento. !l primer y segundo h"bitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. ,no no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturale#a proactiva, y desarrollarla. (o se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender c$mo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. (o se puede pasar a los principios sin una visi$n de la contribuci$n singular que a uno le corresponde reali#ar, y sin ponerla en el centro de todo. Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer h"bito' practicando una autoadministracin efectiva la cual consiste en empe#ar por lo primero. *i uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior- es una funci$n de la voluntad independiente. EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE .a voluntad independiente es el /to privilegio que realmente hace posible la autoadministraci$n efectiva. *e trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia o en congruencia con nuestras decisiones. *ignifica actuar en lugar de )ser actuado0, llevar proactivamente a cabo el programa que hemos desarrollado a trabes de los otros dones' la autoconciencia, la imaginaci$n y la conciencia moral. !l grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal, en donde la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. !s nuestra capacidad para comprometernos mantener los compromisos con nosotros mismos, de )hacer lo que decimos0. .a administraci$n efectiva consiste en empe#ar por lo primero. .a administraci$n es disciplina, puesta en pr"ctica. *i uno es un administrador efectivo de si mismo, estar" en funci$n de la voluntad independiente. ,no como persona tiene la voluntad, la integridad de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de "nimo.

CUATRO GENERACIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO !n el tercer h"bito se abordan muchas cuestiones concernientes al campo de la administraci$n de la vida y el tiempo. .a esencia del me+or pensamiento del "rea de la administraci$n del tiempo puede captarse en una 1nica frase' !rgani"ar y ejecutar segn prioridades. !n el "rea de la administraci$n del tiempo, cada generaci$n toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. .a primera generaci$n podra caracteri#arse por las notas y listas de tareas, que tendan a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los m1ltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energa. .a segunda generaci$n podra caracteri#arse por agendas- refle+a el intento de mirar hacia delante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. .a tercera generaci$n refle+a el campo actual de la administraci$n del tiempo. *uma a las generaciones precedentes la idea esencial de priori#ar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relaci$n con esos valores. 2dem"s se centra en el establecimiento de metas, ob+etivos a largo, medio o corto pla#o hacia los cuales se orientar"n el tiempo y la energa, en armona con los valores. 3ambin incluye el concepto de la planificaci$n diaria, del plan especfico para alcan#ar las metas y actividades a las que se atribuye mayor vala. .a cuarta generaci$n consiste en administrarnos a nosotros mismos, mas no al tiempo. !n lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las e4pectativas de la cuarta generaci$n se centran en preservar y real#ar las relaciones y en alcan#ar resultados, en sntesis mantener el equilibrio entre productividad y capacidad de producci$n %P56P&. 7ealmente el foco de atenci$n de la cuarta generaci$n de la administraci$n, se basa en la siguiente matri#' #atri" de la administracin del tiempo Urgente I 2ctividades' 6risis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen III 2ctividades' 8nterrupciones, algunas llamadas 6orreo, algunos informes 2lgunas reuniones 6uestiones inmediatas, acuciantes 2ctividades populares II 2ctividades' Prevenci$n 6onstruir relaciones 7econocer nuevas oportunidades Planificaci$n, recreaci$n IV 2ctividades' 3rivialidades, a+etreo in1til 2lgunas cartas 2lgunas llamadas telef$nicas Prdidas de tiempo 2ctividades agradables

No urgente

.os dos factores que definen una actividad son urgentes e importantes. ,rgente significa que se necesita una atenci$n inmediata, )ahora0. .as cosas urgentes act1an sobre nosotros. .as matrices urgentes son por lo general muy visibles. (os presionan- reclaman acci$n. 2 menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. 9 suelen ser agradables, f"ciles, divertidas. :Pero con la misma frecuencia carecen de importancia; 2nte las materias urgentes, reaccionamos. .as cuestiones importantes que no son urgentes requieren m"s iniciativa, m"s proactividad. 3enemos que actuar para no de+ar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. *i no se practica el segundo h"bito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. .a importancia por otra parte, tiene que ver con los resultados. *i algo es importante, reali#a una aportaci$n a nuestra misi$n, a nuestros valores, a nuestra metas de alta calidad. 2nali#ando un poco los cuatro cuadrantes de la matri# de la administraci$n del tiempo tenemos que' 1. !l cuadrante 8 es urgente e importante. 3iene que ver con resultados significativos que reclaman atenci$n inmediata. el cuadrante 8 agota y consume a muchas personas. *on administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que traba+an al borde de los pla#os. . <ay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante 888, )urgente pero no importante0. 6ontinuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y e4pectativas de los otros. las personas que dedican su tiempo casi e4clusivamente a los cuadrantes 888 y 8= llevan vidas b"sicamente irresponsables. >. !l cuadrante 88 es el cora#$n de la administraci$n personal efectiva. 3rata de las cosas que nos son urgentes pero que s son importantes' por e+emplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misi$n personal, la planificaci$n de largo alcance, la e+ercitaci$n, el mantenimiento preventivo, la preparaci$n, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes. 6oncentrarse en el cuadrante 88 es un paradigma que surge de un centro de principios. *i uno est" centrado en el dinero, en los amigos, en el placer, o en cualquier otro factor e4trnseco, continuamente se ver" devuelto a los cuadrantes 8 y 888, reaccionando a esas fuer#as e4teriores en las que est" centrada su vida. HERRAMIENTAS DEL CUADRANTE II !l ob+etivo de la administraci$n del cuadrante 88 consiste en organi#ar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios s$lidos, desde el comien#o de nuestra misi$n personal, concentr"ndonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producci$n y el aumento de nuestra capacidad de producci$n. ,n organi#ador del cuadrante 88 tendr" que satisfacer seis criterios importantes' a& 6oherencia' esta sugiere que haya armona, unidad e integridad entre visi$n y misi$n, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. b& !quilibrio' su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, e identificar sus diversos roles mantenerlos ante sus o+os, de modo que no pueda descuidar "reas importantes como la salud, la familia, la preparaci$n profesional o el desarrollo personal.

c& 6oncentrarse en el cuadrante 88' usted necesita una herramienta que le anime, le motive y realmente le ayude a dedicar al cuadrante 88 el tiempo necesario, do modo que m"s que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevenci$n. d& ?imensi$n humana' usted necesita igualmente una herramienta que no s$lo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. *i bien puede pensar en trminos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en trminos de efectividad en el trato con las personas. e& @le4ibilidad' su herramienta de planificaci$n tiene que ser su sierva, y nunca su ama. Puesto que debe traba+ar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus mtodos particulares. f& *er port"til' su herramienta tiene que ser port"til, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. CONVIRTINDOSE EN UN AUTOADMINISTRADOR DEL CUADRANTE II .a organi#aci$n del cuadrante 88 implica cuatro actividades claves' 1. 8dentificaci$n de roles. .a primera tarea consiste en poner por escrito sus roles claves. tiene un rol como individuo, como miembro de la familia' esposo o esposa, madre o padre, hi+o o hi+a, to, ta, primo, roles relacionados tambin como miembro de un grupo +uvenil o de asuntos comunitarios. . *elecci$n de las metas. el paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante alg1n periodo de tiempo, que ser"n registrados como metas. al menos algunas de esas metas deben refle+ar actividades del cuadrante 88. >. Programaci$n temporal. ahora se puede considerar el periodo de tiempo que tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcan#arlas. ?espus de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso me+or, con una asignaci$n horaria correcta. /. 2daptaci$n diaria. con la organi#aci$n semanal del cuadrante 88, la planificaci$n diaria se convierte en una funci$n de adaptaci$n diaria, de dar prioridades a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y e4periencias imprevistos de un modo significativo. PROGRESOS DE LA CUARTA GENERACIN ,na de la ra#ones por la cuales la gente se resiste a utili#ar herramientas para la administraci$n del tiempo de tercera generaci$n consiste en que pierden espontaneidad- las personas se vuelven rgidas e infle4ibles. *ubordinan la gente a los horarios ya que el paradigma de eficiencia de la tercera generaci$n de la administraci$n no esta en armona con el principio de que las personas son m"s importantes que las cosas. .a herramienta de la cuarta generaci$n reconoce este principio. 7econoce que la primera persona que hay que considerara en trminos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo. 2nima a comprender y centrar la vida en principios, a dar e4presi$n clara a los prop$sitos y valores que se han escogido para dirigir nuestras decisiones diarias.

2lgunos de los progresos de la cuarta generaci$n son' *e centra en principios. A"s que adherirse al cuadrante 88 de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el conte4to de lo que es realmente importante y efectivo. !sta dirigida por la conciencia moral. Proporciona la oportunidad de organi#ar la vida utili#ando la m"4ima capacidad en armona con los valores m"s profundos. Pero tambin otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. ?efine nuestra misi$n singular, incluyendo valores y metas a largo pla#o. ?a direcci$n y aprop$sito al modo en que transcurre cada da. 2yuda a equilibrar la vida identificando roles y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave en el periodo de tiempo. Proporciona un conte4to m"s amplio por medio de la organi#aci$n semanal, elev"ndose por encima de la perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros valores m"s profundos a travs de la revisi$n de nuestros roles clave.

!l hilo conductor de estos cinco progresos, es el ob+etivo primario en las relaciones y resultados, y el ob+etivo secundario en el tiempo. LA DELEGACIN AUMENTANDO P ! CP .ogramos todo lo que hacemos por medio de la delegaci$n' en el tiempo o en otras personas. *i delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. *i delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. *on muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuer#o, y que ellos mismos pueden reali#ar me+or la tarea. Pero delegar en otros con efectividad es tal ve# la actividad que por si sola potencia mas nuestra fuer#a. 3ransferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. .a delegaci$n significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organi#aciones. .a capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de productor independiente. ,n productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. ,na madre que lava los platos, un arquitecto que dibu+a planos son productores. Pero cuando una persona se establece y traba+a con personas y sistemas y a travs de ellos, para producir los huevos de oro, esa persona pasa a ser un administrador en el sentido interdependiente. .a madre que delga en un hi+o la limpie#a de los platos es una administradora. ,n arquitecto que encabe#a un equipo de otros arquitectos es un administrador. ,n productor invierte una hora de esfuer#o y produce una unidad de resultados. ,n administrador por otra parte, puede invertir una hora de esfuer#o y producir die#, quince o cien unidades por medio de la delegaci$n efectiva. CLASES DE DELEGACIN !( 7!62?!7B*' dicha delegaci$n significa )vaya a buscar esto, busque aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando este hecho0. .a mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de delegaci$n en recaderos. Por e+emplo los macheteros de la selva, son productores. *e arremangan y hacen el traba+o. (o saben como reali#ar una delegaci$n completa, de modo que otra persona se comprometa a obtener resultados.

!( !(627C2?B*' se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y los hace responsables de los resultados. *upone la comprensi$n clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las e4pectativas en cinco "reas' 1. 7!*,.32?B* ?!*!2?B*. 6rear una comprensi$n mutua y clara que hay que lograr, concentr"ndose en el que y no el como- en los resultados no en los mtodos. . ?87!63786!*. 8dentificar los par"metros dentro de los cuales debe operar el individuo. !stos ser"n al menos posibles para evitar la delegaci$n de mtodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. >. 7!6,7*B*. 8dentificar los recursos humanos, econ$micos, tcnicos u organi#acionales con lo que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados. /. 7!(?868D( ?! 6,!(32*. !stablecer las normas de rendimiento que se utili#ar"n en la evaluaci$n de resultados. E. 6B(*!6,!(682*. !specificar lo que suceder", lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluaci$n. !ntre las consecuencias pueden contarse las recompensas econ$micas, las recompensas psicol$gicas y los resultados ligados a la misi$n general de la organi#aci$n.

F 3omado y adaptado del libro de *tephen 7. 6ovey, .os G <"bitos de la gente altamente !fectiva.