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Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo

y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.
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Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin.

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El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditora se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior. Otras definiciones de auditora administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social. En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autnomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas: 1. Tamao de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en: 1. Microempresa 2. Empresa pequea 3. Empresa mediana 4. Empresa grande

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Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado bsicamente en: 1. Telecomunicaciones 2.Transportes 3. Energa 4. Servicios 5. Construccin 6. Petroqumica 7. Turismo 8. Cinematografa 9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrnica 13. Automotriz 14. Editorial 15. Arte grfico 16. Manufactura 17. Auto cartera 18. Textil 19. Agrcola 20. Pesquera 21. Qumica 22. Forestal 23. Farmacutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informtica 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: 1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas Tambin tomando en cuenta las modalidades de: 1. Exportacin 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administracin 4. Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas 5. Subsidiarias En el Sector Social, se aplica considerando dos factores: 1. Tipo de organizacin 2. Naturaleza de su funcin

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Por su tipo de organizacin son: 1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3. Asociaciones 4. Sociedades 5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8. Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas: 1. Educacin 2. Cultura 3. Salud y seguridad social 4. Poltica - Obrero - Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentacin 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad. La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un proyecto innovador slido.
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ETAPA PRELIMINAR a. Objetivo: La etapa preliminar en una auditoria de estados b. Financieros tiene como objetivo identificar y sentar las bases sobre las cuales se llevara a cabo un examen de estados financieros. c. Esta etapa se inicia, de hecho, desde el momento mismo en que un contador pblico independiente es llamado por el dueo o representante legal de una entidad para solicitarle sus servicios. De este modo el contador pblico establecer un primer contacto con la entidad a auditar y proceder, en seguida, a efectuar n estudio y evaluacin de la organizacin, de sus sistemas y procedimientos, de su sistema de control interno, del anlisis de sus factores clave de operacin.

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Una vez que los servicios han sido formalmente aceptados y contratados, el contador pblico proceder a efectuar la planeacin definitiva de su auditoria. En esta etapa se disearan las cedulas e auditoria a utilizar durante la revisin, se entregaran a la entidad aquellas que puedan ser llenadas por su personal, se programara la asignacin de auditores y las tareas que se les encomendaran. Se elaboraran los programas de auditora a utilizar. I. PROGRAMAS DE AUDITORIA: Durante el desarrollo de la etapa preliminar conveniente que el auditor desarrolle los programas especficos de auditora que van a ser utilizados durante la revisin; ello a efecto de conectar el conocimiento que hasta ese momento se tiene de la entidad con los elementos tcnicos de que se dispondr para auditarla. INFORME DE SUGERENCIAS: Derivado de todos los estudios, anlisis, evaluaciones e investigaciones llevados a cabo por el auditor, durante esta etapa preliminar y la planeacin en conjunto de la auditoria, ya debido de haberse hecho de un conocimiento de la entidad y de sus debilidades en materia de control y en su operacin.

II.

a. OBJETIVO: Efectuar pruebas de los registros, procedimientos y explicaciones dadas por el cliente con el propsito de determinar el grado de confianza que se puede tener en ellos. Iniciar los trabajos de auditora de resultados de operacin y otras a fin de reducir la carga de trabajo en la etapa final. b. DESARROLLO: En esta etapa se efectuaran pruebas que permitan corroborar la calidad del control interno existente en la entidad; pruebas que servirn de base para determinar el alcance del examen a practicar y la oportunidad en la aplicacin de los procedimientos de auditora. Se definir el plan de muestreo a seguir. Es prctica comn que durante la etapa intermedia de un trabajo de revisin de informacin financiera, adems de los sealado en el prrafo precedente, se inicie en si la auditoria partiendo del examen de las transacciones efectuadas durante los primeros meses de operacin. c. EXCEPCION: No olvidar que un examen intermedio de informacin financiera se da cuando el contador pblico es contratado con oportunidad; es decir, durante el ejercicio que ser examinado, como en el ejemplo apuntado al inicio de este captulo. En aquellos casos en que el contador pblico es contratado despus de haber concluido el ejercicio fiscal a examinar, y por ende su labor inicia durante el ejercicio siguiente, ya no se dar la oportunidad de un examen intermedio. Se estar ante el caso de una auditoria de estados financieros a practicar en dos etapas: preliminar y final. ETAPA FINAL. a. OBJETIVO: Concluir con el trabajo de auditora en su conjunto.

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ETAPA INTERMEDIA

En virtud de que durante la etapa intermedia ya se revisaron algunos meses de transacciones (ingresos, costos y gastos), procede en la etapa final el examen de los meses que quedaron pendientes de revisin. En esta etapa, y por lo que se refiere a las transacciones del ejercicio en su conjunto, independientemente del examen realizado sobre todas las partidas que integran todo ese universo, procede efectuar pruebas globales de dichas transacciones para cerrar el crculo de la revisin de este aspecto. Se llevaran a cabo pruebas de corte para cerciorarse que las transacciones han sido registradas en el periodo a que corresponden. Debido a que las transacciones ms crticas son las registradas durante los ltimos das cercanos a la fecha del balance general, las pruebas de corte deben ser dirigidas a tales transacciones. b. DESARROLLO c. CIERRE DE AUDITORIA Discusin de ajustes y reclasificaciones. Durante el desarrollo de la auditoria el contador pblico ha determinado la necesidad de que la entidad auditada da efecto a ajustes y reclasificaciones en su contabilidad a efecto de que sus estados financieros reflejen una razonable situacin financiera y resultados de operacin. Toca al auditor en este momento presentar a la consideracin de la administracin la propuesta de sus ajustes y reclasificaciones, discutirlos y, una vez aceptados, registrarlos.

1. Cules son las corrientes de la auditoria administrativa? Los diferentes autores que se han ocupado de la auditoria administrativa, la han enfocado con distintos criterios, los cuales, sin embargo, podemos clasificarlos en dos grandes corrientes de pensamiento. PRIMERA CORRIENTE: un examen de la estructura de control SEGUNDA CORRIENTE: un examen total de la estructura y comportamiento de un organismo social. 2. Por qu se le ha adicionado la palabra administrativa al trmino de auditora? Al trmino auditoria se le ha adicionado la palabra administrativa, para denotar la expansin de las tareas de examen a ciertas reas o sectores de operacin, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos especficamente por la auditoria tradicional. 3. Menciona los tipos de objetivos de la Auditoria Administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

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De control, De productividad, De organizacin, De servicio, De calidad, De cambio, De aprendizaje, De toma de decisiones 4. Cules son las partes de la auditoria administrativa? Etapa preliminar, Etapa intermedia, Etapa final. 5. Qu es la etapa preliminar? La etapa preliminar en una auditoria de estados
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6. Cul es el objetivo de financieros? Financieros tiene como objetivo identificar y sentar las bases sobre las cuales se llevara a cabo un examen de estados financieros. 7. Cul es el objetivo de la etapa intermedia? Efectuar pruebas de los registros, procedimientos y explicaciones dadas por el cliente con el propsito de determinar el grado de confianza que se puede tener en ellos. Iniciar los trabajos de auditora de resultados de operacin y otras a fin de reducir la carga de trabajo en la etapa final. 8. Cul es el objetivo de la etapa final? Concluir con el trabajo de auditora en su conjunto

El anlisis factorial El anlisis factorial es una metodologa de investigacin industrial el cual constituye un enfoque ideal para el anlisis de productividad, problemas de diagnstico, en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y en la cuantificacin de algunas actividades. Es entonces cuando comprendemos que la empresa, vista de esta forma, no slo cumple la funcin individual de obtener ganancias sino tambin el cumplimiento de funciones subordinadas a los intereses econmicos y sociales de la comunidad.

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De esta forma el anlisis factorial hace uso de los denominados factores de operacin cada uno de los cuales cumple una funcin sin la cual la totalidad de la empresa se vera afectada. Factores de operacin Aquellos aspectos vitales del funcionamiento de una empresa que van desde el medio ambiente que la rodea pasando por insumos, procesos, fuerza laboral, etc.; es decir, factores tantos internos como externos los cuales permite cumplir con sus funciones y objetivos. Estos son los denominados factores de operacin y son en los cuales se basa el anlisis factorial

Los factores de operacin se definen y describen como sigue: 1. Medio ambiente.

2. Poltica y direccin (Administracin general) Orientacin y manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades. 3. Productos y procesos. Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos. 4. Financiamiento. Manejo de los aspectos monetarios y crediticios. 5. Medios de produccin. Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio. 6. Fuerza de trabajo. Personal ocupado por la empresa. 7. Suministros. Materias primas, materias auxiliares y servicios.

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Conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.

8. Actividad productora. Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse. 9. Mercadeo. Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. 10. Contabilidad y estadstica. Registro e informacin de las transacciones y operaciones.
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1. Qu es el anlisis factorial? El anlisis factorial es una metodologa de investigacin industrial el cual constituye un enfoque ideal para el anlisis de productividad, problemas de diagnstico, en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y en la cuantificacin de algunas actividades. 2. Qu son los factores de operacin? Aquellos aspectos vitales del funcionamiento de una empresa que van desde el medio ambiente que la rodea pasando por insumos, procesos, fuerza laboral, etc.; es decir, factores tantos internos como externos los cuales permite cumplir con sus funciones y objetivos. Estos son los denominados factores de operacin y son en los cuales se basa el anlisis factorial 3. Cmo se definen los factores de operacin? I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Medio ambiente. Poltica y direccin (Administracin general) Productos y procesos. Financiamiento. Medios de produccin. Fuerza de trabajo. Suministros. Actividad productora. Mercadeo. Contabilidad y estadstica

4. Qu es el medio ambiente?

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Conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa. 5. Qu son los productos y procesos? Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos. 6. Qu es el financiamiento? Manejo de los aspectos monetarios y crediticios 7. Cules son los medios de produccin? Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio. 8. Qu es el mercadeo? Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos.
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V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA. Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el siguiente: 1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de la actividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera? 2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las tcnicas y manuales de la organizacin se usan como instrumentos, pero no son los nicos factores, tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo. 3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben permanecer estticas a

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El esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas

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lo largo del tiempo, porque significara un retroceso debido a la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio. 4. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversin de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores. 5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa. 6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propsitos de la compaa y garantiza la continuidad de las operaciones. 7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas financieras a largo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crdito.
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8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos y servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del rea de produccin. 9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la empresa y requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la organizacin. Se debe evaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y polticas de precios. 10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo.

El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas: Etapa I. Planear la investigacin. Etapa II. Analizar el tema. Etapa III. Examinar cada factor. ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones.

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ETAPA V. Presentar el diagnstico.

Etapa I. Planear la investigacin. Etapa I. Planear la investigacin. - - Definir la materia objeto de investigacin. - - Definir el propsito final de la investigacin. - - Determinar el tiempo disponible para la investigacin. - - Planear las fases y el volumen del trabajo. - - Determinar los medios de investigacin e informacin y la facilidad para obtenerlos. - - Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programa de la investigacin. Etapa II. Analizar el tema. Etapa II. Analizar el tema. - - Objeto de la investigacin y su operacin. - - Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin. - - Averiguar las funciones de cada factor. - - Determinar la informacin mnima necesaria. - - Recopilar la informacin. - Verificarla. - - Asegurarse de que est completa. Etapa III. Examinar cada factor Etapa III. Examinar cada factor. - - Hasta qu grado concuerda la operacin de los factores con las funciones asignadas a stos? - - Qu tendencias se registran en el campo de cada factor? - - Qu evolucin ocurre en los campos relacionados? - Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora? - - Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor? - - De qu medios se dispone para lograr estos objetivos?
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Etapa IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones Etapa IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones - - Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivos de operacin? - - Cul es la ejecucin total real? - - Cules son los factores limitadores? - -Qu factores deben estudiarse con mayor detalle? - - Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles? - - Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin con otros especialistas. Etapa V. Presentar el diagnstico. Preparar los documentos necesarios para su presentacin y discusin, como por ejemplo, diagramas. - - Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se investigan. - - Exponer el desarrollo de los hallazgos. - - Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos antes de avanzar. - - La decisin es prerrogativa de las personas responsables de la ejecucin o direccin.

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CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y tenamos que ajustar estos recursos mnimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de mes. Los presupuestos de una empresa son ms complejos y enunciados bajo trminos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pi, pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son tambin utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema. Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables. Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente ser el margen de beneficio obtenido en funcin de los recursos que le han sido confiados. Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial dependen de muchos factores econmicos y funcionales, incluyendo las caractersticas de los escenarios en el cual est operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a trminos econmicos en un amplio informe, donde deber prever razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio econmico. El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realizacin que requerir la consideracin y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de costes.

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PROPSITO DEL PRESUPUESTO Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluacin o sntesis crtica del funcionamiento y rentabilidad de cada rea funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razn hay que potenciar la participacin de

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todos los responsables de la gestin para un correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la empresa. El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la direccin un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participacin y responsabilidad en los presupuestos, ser el mejor sistema para conocer el equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa. De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos especficos: I. II. III. IV. Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa. Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados. Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costes. Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.

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I.

II. III. IV. V.

Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y planificados correctamente y como retornar a la empresa el capital invertido o cual seran las ventas mnimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una combinacin de dichas medidas. Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de clculo y

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Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Direccin Comercial. Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas esperadas y los costes de distribucin que deberemos asumir. El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas. Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa. Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin definitiva o la introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.

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Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificacin presupuestario tiene cinco fases bien definidas:

control permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario. PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio: - La cifra de venta a conseguir, o - El volumen de produccin. Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada ejercicio econmico. En condiciones de excesos de mercancas o productos almacenados, las ventas y no la capacidad de produccin, se convierte en el factor crtico; sera todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados. Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos directores funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el programa de fabricacin. Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones tomadas por la Direccin General. Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto especfico de cada departamento. Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma particular a ningn departamento funcional, sino al conjunto operativo de la empresa. CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto ms grande es la empresa, es ms difcil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un nmero o dgito que facilita su contabilizacin en un sistema muy similar a la clasificacin de los libros en las bibliotecas (C.D.U. Cdigo Decimal Universal).
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Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en los datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la evolucin econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios. Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de resultados. La ventaja de este mtodo es que refleja claramente, a travs de las desviaciones detectadas, hasta qu punto los mrgenes de eficacia se ven influenciados por el cumplimiento en el logro del presupuesto. Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con ms detalle, si analizamos individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento. CONTROL PRESUPUESTARIO Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices de gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto. El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes. En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos. Tambin se puede decir que es el volumen mnimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.

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Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni prdida Objetivos Determinar en qu momento son iguales los ingresos y los gastos son iguales. Medir la eficiencia de operacin y controlar las sumas por cifras predeterminadas por medio de compararlas con cifras reales, para desarrollar de forma correcta las polticas y decisiones de la administracin de la empresa. Influye de forma importante para poder realizar el anlisis, planeacin y control de los recursos de la entidad. Factores Determinantes El volumen de produccin afectar de forma directa a los costos variables, mientras que los costos fijos no son influidos por este. El tiempo afecta al punto de equilibrio de forma que se puede dar solucin a los problemas de forma oportuna. Los artculos y las lneas de produccin deben tomarse a consideracin para no caer en producciones que no generan utilidades. Los datos reales y presupuestados de los estados financieros permitirn determinar las variaciones, que las provoco y as aplicar soluciones. Elementos Determinantes Los costos constantes se subdividen en fijos y regulares: Fijos: Son aquellos que se efectan necesariamente cada periodo. Regulares: Son aquellos que se efectan bajo control directivo de acuerdo a polticas de produccin o ventas. Los costos fijos son aquellos que no cambian aunque los volmenes de produccin cambien. Los costos fijos son tambin conocidos como estructurarles pues son los necesarios para darle una estructura al nivel de produccin y operatividad. Algunos costos fijos comunes son: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, sueldos de gerentes y directivos, telfonos, entre otros. Los costos variables son aquellos que cambian cuando hay diferentes niveles de produccin. Los costos variables ms comunes son: materias primas, sueldos a destajo, comisiones sobre ventas, energa y combustibles de produccin, etc. Existen algunos otros costos que no se pueden clasificar como fijos o variables, por lo que se les conoce como Costos semivariables o semifijos; Estos costos son aquellos que permanecen constantes dentro de un rango de produccin dado, despus del cual se
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incrementan para volverse a mantener fijos mientras la produccin flucte dentro del nuevo rango determinado. El punto de equilibrio adems de ayudar a analizar la informacin, tambin es una til herramienta para la toma de decisiones, fijacin de precios y anlisis de costos, gastos e ingresos. Requerimientos para el punto de equilibrio Para poder realizar un anlisis por medio del punto de equilibrio se necesitan una serie de puntos: Los inventarios deben de ser constantes, o que las variaciones que presentan no sean relevantes durante la operacin de la entidad. La contabilidad debe de estar basada en el costeo directo o marginal en lugar del mtodo de costeo absorbente, esto con el fin de poder identificar los costos fijos y variables. Se deber de realizar la separacin de los costos fijos y los costos variables. Determinar la utilidad o contribucin marginal por unidad de produccin. El punto de equilibrio es un mtodo de anlisis que es obtenido por medio de una serie de formulas matemticas que van relacionadas una con otra.

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En 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo. Considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico.

ANLISIS E INTERPRETACIN DE ESTADOS FINANCIEROS

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Estados financieros son los documentos que muestran la situacin financiera de una empresa, su capacidad de pago a una fecha determinada, pasada, presente futura; o bien el resultado de sus operaciones obtenidas en un periodo pasado, presente o futuro, en situaciones normales o especiales. Objetivo de los Estados Financieros.- Informar sobre la situacin financiera en cierta fecha (estticos) y los resultados de sus operaciones y los cambios en su situacin por determinado periodo (dinmicos). Caractersticas: - Utilidad (Significativo, relevante, veraz, comparable) - Confiabilidad (consistentes, objetivos, verificables) - Provisionalidad (periodos). Por los Estados Financieros no se puede saber el Valor de la empresa. Los estados financieros deben ser analizados mediante un anlisis detallado. Anlisis.- Es la separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus elementos. Es la descomposicin del todo en sus partes. Para entender y comprender lo que tratan de decir los EF y las relaciones de las causas y efectos entre sus elementos. Requisitos del anlisis: Clasificar, Reclasificar, Conceptos homogneos, Desde un punto de vista definido. (Redondeo de cifras, netos de cuentas, cuentas por cobrar, provisiones de pasivos, separacin de ingresos y de egresos tanto propios como fuera de giro, el crdito mercantil). Informacin para el anlisis de los E F: Interna.- administrativa (polticas y procedimientos), Contable (dictamen, Edos. Fin., auxiliares y registros contables). Externa.- Econmica (niveles gen. de precios, tasa de inters, balanza de pagos, tipo de cambio, etc.). Burstil.- (precio por accin, informacin de competidores, etc.). Los objetivos de los estados financieros (EF) Objetivo General.- Evaluar la situacin y posicin financiera de la empresa, para apoyar a la toma de decisiones, con el fin de maximizar utilidades. Objetivos especficos: Medir el impacto de factores int. Y externos. Desarrollar las ventas. Facilitar la productividad de los recursos. Cumplir con las polticas. Controlar costos y gastos. Controlar la rentabilidad de la inversin, de las Ventas y el Apalancamiento. Evaluar la capacidad para cumplir con sus obligaciones. Manejar dividendos.
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Sus componentes: Cualitativo, cuantitativo e interpretativo. Resumen: El mtodo de Roberto Macas Pineda se basa en los estados financieros de la empresa para iniciar una auditoria tomando como referencia el ltimo estado financiero y comparndolo con anteriores.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Los cuestionarios que utilizan para realizar la auditoria administrativa estn formados con base en los principios de esta disciplina del saber humano. Administracin I. II. III. IV. Ciencia social Que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales Por medio de una estructura formal Y a travs del esfuerzo humano

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La administracin en su calidad de ciencia social admite los principios que se analizan. II. Que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales a) Objetivos de servicio. Satisfaccin de las necesidades de los consumidores o usuarios, ofrecer buenos productos o servicios en condiciones apropiadas. b) Objetivo social Proteccin de los intereses econmicos, personales y sociales de los colaboradores de la institucin, del gobierno y de la comunidad, logrando la satisfaccin de estos grupos por medio de buenas relaciones humanas, as como de adecuadas relaciones publicas. c) Objetivo econmico Proteccin de los intereses econmicos de la institucin, de sus acreedores y sus inversionistas, logrando la satisfaccin de estos grupos por medio de una generalizacin de la riqueza y su asignacin justa. III. Por medio de la estructura formal La organizacin esboza la estructura que persigue la utilizacin equilibrada de: los recursos humanos, materiales y tcnicos. Por la integracin obtendr: Buenos colaboradores, fondos suficientes y la adecuada inversin. Como resultado de la organizacin, la institucin quedara fragmentada en funciones dentro del concepto general administrativo.

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I. Ciencia social

a) Direccin ejercida por: - Consejo de administracin - Direccin General b) Planeacin y control Nivel jerrquico que considera los estudios, sistemas y procedimientos tendientes a planear, presupuestar y mantener a la organizacin que contenga informacin completa y actualizada, en cuanto al cumplimiento de metas y su evaluacin. c) Operacin: Nivel jerrquico que contiene los departamentos productivos y de servicio que realizan las acciones tendientes a satisfacer el objeto de la institucin. d) Asesoramiento en cuanto: Nivel jerrquico ocupado por diferentes departamentos que persiguen apoyo a la direccin y a la operacin, realizando actividades que no son el objeto de la institucin, pero que ayudan a lograrlo. IV. Y a travs del esfuerzo humano
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Se define un problema, se analizan las soluciones del pasado, y se esbozan planes y programas b) Implementar: Decidir sobre la mejor alternativa de ejecucin seleccionando el mencionado plan o programa ms adecuado para la solucin de un problema. c) Controlar: Apreciacin del resultado de la accin comparndola con el plan y programa; evala las causas de las desviaciones y posibles medidas de correccin que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa. Objetivo de servicio I. II. III. La satisfaccin de los consumidores o usuarios Hace necesario ofrecer productos o servicios En condiciones apropiadas

I. La satisfaccin de los consumidores o usuarios Los consumidores satisfacen sus demandas con artculos o productos y los usuarios lo hacen en cuanto a la recepcin de servicios. II. Hace necesario ofrecer productos o servicios Los productos van respondiendo a un afn de necesidad, o de comodidad, y a una pretensin de seguridad.

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a) Planear:

III. En condiciones apropiadas Las caractersticas de los productos y servicios vuelven vitales los temas de cantidad, calidad, precio y disponibilidad. Objetivo social con el gobierno I. II. III. IV. El objetivo social con el gobierno hace necesario cumplir Con la autoridad federal o central Estatal o regional y Municipal o local
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I. El objetivo social con el gobierno hace necesario cumplir Los gobiernos actuales dentro de su perspectiva histrica buscan una promocin del desarrollo y una distribucin equitativa de la riqueza nacional. II. Con la autoridad federal o central La legislacin federal o nacional establece normas en campos que interesan a la repblica y cubren todo el territorio sin lmites o regiones. III. Estatal o regional

IV. Municipal o local Las autoridades gubernamentales a este nivel son las que tienen que atender ms de cerca la problemtica de la comunidad y resolver las carencias en servicios elementales. Objetivo social con los colaboradores I. II. III. IV. El objetivo social con los colaboradores vela por sus Intereses econmicos Intereses personales Intereses sociales

Representan el capital ms importante de los organismos y es vital cuidar de sus intereses. II. Intereses econmicos Hay que buscar pagar lo mejor posible, estableciendo participaciones e incentivos monetarios que ayuden las necesidades primarias. III. Intereses personales Los colaboradores buscan su avance dentro de las instituciones, ampliando su educacin y por el mejoramiento de sus habilidades. IV. Intereses sociales

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I. El objetivo social con los colaboradores vela por sus

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El pacto federal en un sistema de regiones hace posible que se distribuyan ingresos y se dejen ciertos tributos en manos de estados o regiones.

La integracin en la sociedad y el reconocimiento al esfuerzo realizado representa cada vez ms un anhelo vlido y generalizado. Objetivo social con la comunidad I. II. III. IV. El objetivo social con la comunidad Requiere las acciones de respeto a la comunidad En calidad de buen vecino y A travs de relaciones publicas

I. El objetivo social con la comunidad La comunidad se constituye por los vecinos de una localidad que crean un ambiente de vida y generan la expectativa de ofrecer todas las comodidades de los habitantes. II. Requiere las acciones de respeto a la comunidad Incluye el cumplimiento de ordenamientos locales y acciones concretas para unir fuerzas y hacer prosperar la regin. III. En calidad de buen vecino y No aprovecha en su ventaja los bienes comunes, por lo que se cuidara la calidad del agua, del aire y de la tierra. IV. A travs de relaciones publicas La buena comunicacin neutraliza el rumor y evita distorsiones de las realidades. Objetivo econmico de la institucin I. II. III. El crecimiento de las instituciones Busca el fortalecimiento econmico Con la reinversin
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I. El crecimiento de las instituciones La creciente demanda de servicios o de productos obliga a un ofrecimiento en mayores promociones, pero hace necesario ampliar las instalaciones y todas las inversiones conexas. II. Busca el fortalecimiento econmico El capital inicial en las instituciones resulta insuficiente para financiar los crecimientos y no es posible solicitar crditos en demasa que ponen en peligro a los organismos en tiempo de caresta o baja en las ventas.

III. Con la reinversin La creacin de reservas de capital o el evitar el reparto de las utilidades consolida las finanzas del organismo y asegura un crecimiento armnico sin presiones innecesarias. Objetivo econmico con los acreedores

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I. II. III.

Los apoyos de los acreedores Permiten la consolidacin de los activos Y demandan su devolucin con el rendimiento pactado

I. Los apoyos de los acreedores Los acreedores, y en general los prestamistas, proporcionan el complemento al capital de los inversionistas, que en muchas ocasiones no es suficiente para el nacimiento o buena marcha de las instituciones. II. Permiten la consolidacin de los activos Los activos, en el cual de los inversionistas, requieren condiciones favorables de los proveedores; y en cuanto a las cuentas por cobrar, hacen necesarios prstamos bancarios o complementos de acreedores diversos. III. Y demandan su devolucin con el rendimiento pactado Los plazos de los prstamos obligan a formular un calendario de pagos y en periodos de escasez monetaria, demandan tasas elevadas de intereses que deben integrarse a los gastos que forman los precios de productos y servicios. Objetivo econmico de los inversionistas
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I. Los capitales invertidos Los inversionistas privados, o el gobierno como entidad promotora, facilitan los fondos que hacen posible un nuevo organismo. II. Deben garantizar el equilibrio de las instituciones Los activos fijos que comprenden los terrenos, instalaciones, maquinaria y diversos elementos de trabajo deben recibir sus fondos por medio de los capitales o inversiones a largo plazo y sin el requerimiento de pagos parciales. III. Y promover la creacin de riqueza El incremento de la riqueza y su reparto en la forma de dividendos representan un rendimiento del capital arriesgado y no utilizado en el consumo propio y egosta.

NIVELES JERRQUICOS Direccin I. II. III. La direccin es elemento central Que innova Se responsabiliza

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I. II. III.

Los capitales invertidos Deben garantizar el equilibrio de las instituciones Y promover la creacin de riqueza

IV.

Coordina las acciones del organismo

I. La direccin es elemento central Hace las veces de centro cerebral del organismo. En todas las instituciones hay centralizacin en esta funcin, en tanto que su descentralizacin puede significar confusin en las decisiones adoptadas y un control confuso. II. Que innova La direccin, en forma colegiada, debe pensar nuevas ideas; ampliar tareas y lograr con todo esto una continuidad de la institucin para consolidarla y hacerla entrar en una madurez, que permita crecimiento slido y seguro. III. Se responsabiliza La direccin es la mxima responsable, y si bien puede delegar autoridad, tiene que compartir la responsabilidad, y eventualmente responder por excesos o defectos de niveles secundarios. IV. Coordina las acciones del organismo Para esta empresa se consideran tres niveles directivos dada su importancia:

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Vigilancia I. II. III. La vigilancia asegura supervisin Revisin La opinin apreciativa

I. La vigilancia asegura supervisin Permite conocer, por medio de la supervisin, el apego a los alineamientos establecidos. Si se realiza de manera rutinaria y con un espritu preventivo, evitara sorpresas o malos usos de los recursos. II. Revisin La verificacin tranquiliza a los que actan con bien y slo debe preocupar a los que tienen propsitos aviesos. III. La opinin apreciativa Los grupos que conforman el entorno del organismo tienen inters en una opinin apreciativa del rgano de vigilancia.

Planeacin y control I. II. III. La planeacin sirve como referencia Que permite un control programtico La evaluacin de los resultados

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a) Consejo de administracin (mxima autoridad) b) Direccin general (Ejecutivo del consejo) c) Gerencia general (Coordinador operativo)

I. La planeacin sirve como referencia La planeacin maestra permite conocer un contexto general: hacia dnde vamos, con qu medios, a qu velocidad. II. Que permite un control programtico La precisin programtica y el presupuesto facilitan las acciones, en tanto permiten realizar pagos slo en funcin de autorizaciones concretas. III. La evaluacin de los resultados La comparacin de lo realizado y lo programado da a conocer las desviaciones y se requiere la evaluacin, o bsqueda de los motivos, as como de las explicaciones. Al conocer el porqu, se facilitan las acciones correctivas.
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A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer al detalle el mtodo, se deber consultar dicho libro. La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa. En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo.

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La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.

Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. Planes y Objetivos Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organizacin a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se evala. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (s es que hay). c. Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3. Polticas y prcticas Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento.
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Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. Sistemas y procedimientos Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos. 6. Controles Determinar la eficacia de los mtodos de control. 7. Operaciones Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados. 8. Personal Conocer las necesidades del personal y cmo afecta al trabajo en el rea evaluada. 9. Equipo fsico y su disposicin Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento.

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4. Reglamentos

10. Informe Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes.

1. Cuntas reas se evalan en cada tipo de organizacin? En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas 2. Menciona esa 10 reas Funcin econmica. Estructura formal. Utilidades. Atencin a los accionistas. Investigacin y Desarrollo. Consejo de administracin. Polticas financieras. Eficiencia en la produccin. Distribucin Evaluacin de los ejecutivos.

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3. Menciona las 5 etapas del mtodo auditoria que propone el Banco de Mxico Etapa I. Planear la investigacin. Etapa II. Analizar el tema. Etapa III. Examinar cada factor. ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones. ETAPA V. Presentar el diagnstico. 4. Cules son los propsitos especficos dl control presupuestal? V. VI. VII. VIII. Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa. Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados. Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costes. Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin. 5. Qu es el clculo de los presupuestos? La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda 6. Qu es el punto de equilibrio?

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El punto de equilibrio es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos. Tambin se puede decir que es el volumen mnimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.

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Estamos auditando las cuentas anuales de la empresa VAYVA, comercializadora de vajillas. Para ello, disponemos de la siguiente informacin: El cliente, no nos ha permitido realizar el inventario fsico para comprobar las existencias al cierre de ejercicio. Hay productos que se han vendido en el siguiente ejercicio por debajo de su coste, generando unas prdidas de 15.000,00. Se ha iniciado una inspeccin fiscal de los ltimos cuatro aos. Los asesores fiscales, creen que el resultado de esa inspeccin no tendr un efecto significativo en las cuentas de la sociedad. Los auditores, estiman que las contingencias calculadas pueden ser significativas, ya que al parecer no se ha tenido en cuenta la regla de la prorrata a la hora de deducir el IVA soportado.

Terrenos Amortizacin acumulada de terrenos

Saldo al 31/12 1.250.000,00 500.000,00

Del importe que figura en la amortizacin acumulada, la mitad, corresponden al ejercicio de la adquisicin y el resto, al actual.

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La empresa adquiri el 1 de julio del ao anterior un solar cuyo precio de contado fue de 1.100.000,00e a cuyo coste aadieron las escrituras pagadas por 150.000,00. Tambin se pagaron 250.000,00 en concepto de acondicionamiento del terreno, que la empresa registr como gasto del ejercicio. La empresa, sigue la poltica de amortizar este terreno a un 20% anual constante. Al 31 de diciembre, el valor de mercado de dicho terreno es de solo 1.000.000,00 como consecuencia de la posible construccin de un vertedero en las cercanas. En las cuentas anuales, a dicha fecha, aparece la siguiente informacin en los balances:

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Proponer los ajustes que se consideren necesarios, suponiendo significativas todas las diferencias que se encuentren, as como la repercusin en el informe de auditora de la informacin obtenida por los auditores. Indicar expresamente el tipo de opinin que emitiran los auditores en el informe.

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Solucin No poder comprobar el inventario, constituye una limitacin al alcance que deber incluirse en el prrafo de alcance y que a su vez, supone una opinin con salvedades por limitacin al alcance. Sera preciso dotar la correspondiente provisin por depreciacin: 15.000,00 (693) Dotacin a la provisin 15.000,00 de existencias a (390) Provisin de existencias

El hecho de que la empresa est sometida a una inspeccin fiscal supondr para los auditores una incertidumbre, siempre que no sean capaces de evaluar su incidencia en las cuentas anuales con los datos de que se dispone. La empresa debe informar de este hecho en su memoria. Si se cree que la empresa puede estimar el importe y no lo hace, los auditores realizarn un clculo que deber ser provisionado en las cuentas anuales.

Elemento Coste de los terrenos segn la empresa Coste de los terrenos segn el auditor Diferencia

Valor 1.250.000,00 1.500.000,00 250.000,00

La diferencia es el importe abonado por el acondicionamiento de los terrenos incrementan su valor. Se propone el siguiente ajuste: 250.000,00 (220) Terrenos y bienes naturales a (779) Ingresos y beneficios de 250.000,00 ejercicios anteriores

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500.000,00 (282) Amortizacin acumulada a (779) Ingresos y beneficios de 250.000,00 del inmovilizado material ejercicios anteriores a (682) Amortizacin del 250.000,00 inmovilizado material

Por el nuevo valor del terreno al 31 de diciembre, correspondera dotar la provisin correspondiente por la diferencia de valor: 1.500.000 1.000.000. 500.000,00 (692) Dotacin a la provisin 500.000,00 del inmovilizado material a (292) Provisin por depreciacin del inmovilizado material

En consecuencia, habra que aadir como salvedad el incumplimiento de las normas contables.

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Segn la norma de valoracin 2.a, los terrenos, no son objeto de amortizacin. Por este hecho, procedera el ajuste siguiente: