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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA CADENA DE JARDINES INFANTILES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION DIRECCION DE EMPRESAS

ROSSANA ANDREA MEZA LANDAETA

PROFESOR GUA CHRISTIAN WILLATT HERRERA

MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY XIMENA ROMERO VIVERO

SANTIAGO DE CHILE Octubre, 2011

RESUMEN El presente plan de negocios analiza la factibilidad de establecer una cadena de jardines infantiles en la ciudad de Santiago que entregue el servicio de atencin las 24 horas del da y los siete das de la semana. A partir del anlisis del mercado y la industria, se define el mercado potencial como aquellas mujeres de hasta treinta y nueve aos que tienen hijos menores de cuatro aos, que trabajan en la Regin Metropolitana y en la rama de comercio al por mayor y menor, por ser esta la rama de actividad econmica que concentra el mayor nmero de mujeres trabajadoras. Como una estrategia de probar el modelo y con un riesgo financiero acotado, se decide segmentar geogrficamente, siendo la comuna de Maip la de mayores proyecciones. Este mercado tiene un estimado de 1.300 prvulos y 2.550 mujeres. La estrategia competitiva a utilizar es de especializacin, dirigindose a los dos clientes objetivos reconocidos; las madres trabajadoras que directamente

seleccionan y cancelan los servicios de jardn infantil y sala cuna, y las dos cadenas principales de retail, Cencosud y Walmart Chile. Las acciones de marketing estn dirigidas en una primera etapa a informar sobre los beneficios de la educacin preescolar formal y posteriormente a las ventajas de los Jardines Infantiles y Sala Cuna Cariitos. Bajo el concepto de cadena de jardines infantiles y salas cuna, la empresa Vitamina Work Life S.A. es el principal competidor. Las variables ms sensibles a considerar, son los valores de la mensualidad y la tasa de matricula. Las proyecciones financieras descontadas a una tasa del 15% sealan un VAN positivo de MM$220, con una TIR de 46% y recuperacin de la inversin en cuatro aos. La inversin es para la adquisicin de cinco bienes races, necesarios para la instalacin de los jardines infantiles y salas cunas de la cadena Cariitos. Como conclusin se puede sealar que reconociendo la necesidad de un cuidado profesional de los hijos y generando un cambio en el enfoque del negocio desde un modelo limitado en horas y das a uno flexible de acuerdo a las necesidades de la madre, se puede lograr un proyecto rentable con una demanda por los servicios de una cadena de jardines infantiles y sala cuna de atencin siete das las 24 horas.

AGRADECIMIENTOS

A mis padres por su amor y apoyo incondicional. A Claudio por su paciencia y cario. A Valentina y Laura, por aceptar las horas que no pude estar con ellas abstrada en los libros y la Ipad.

Contenido
1. 2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ........................................................................................ 5 VISIN Y MISIN .................................................................................................................... 5 2.1 2.2 3. Visin .................................................................................................................................. 5 Misin ................................................................................................................................. 5

ANLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA ............................................................................ 6 3.1 3.2 3.3 Necesidad y oportunidad ................................................................................................. 6 Caractersticas del mercado y cliente objetivo............................................................. 7 Anlisis Interno-Externo ................................................................................................ 10

4. 5.

PRODUCTOS Y SERVICIOS............................................................................................... 12 MARKETING Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................................. 14 5.1 5.2 5.3 5.4 Modelo de ingresos ........................................................................................................ 14 Modelo de comercializacin y ventas .......................................................................... 15 Promocin ........................................................................................................................ 15 Estrategia competitiva.................................................................................................... 16

6.

OPERACIONES Y PLAN DE IMPLEMENTACIN........................................................... 17 6.1 6.2 Operaciones .................................................................................................................... 17 Plan de implementacin ................................................................................................ 18

7. 8.

ORGANIZACIN Y EQUIPO EMPRENDEDOR ............................................................... 19 PROYECCIONES FINANCIERAS Y ANLISIS DE RIESGOS ...................................... 21 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Proyecciones de ventas ................................................................................................ 21 Estado de resultado y Flujo de caja libre .................................................................... 22 Flujo de efectivo y Hoja de Balance ............................................................................ 23 Evaluacin y anlisis econmico ................................................................................. 24 Anlisis de riesgos.......................................................................................................... 25

9. 10. 11. 12.

FINANCIAMIENTO Y OFERTA A INVERSIONISTAS ..................................................... 26 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 27 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 28 ANEXOS .............................................................................................................................. 29

A.- Tablas..................................................................................................................................... 29 B.- Competencia ......................................................................................................................... 32 C.- Antecedentes de la evaluacin financiera........................................................................ 33 D.- Sensibilizacin ...................................................................................................................... 34

1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La cadena de jardines infantiles y sala cuna Cariitos es un apoyo para las madres trabajadoras que tienen hijos preescolares y en edad escolar cuya jornada es menor a la jornada laboral de la madre. Cariitos entrega jornadas escolares flexibles, adaptndose a las necesidades laborales de la madre y ubicndose cerca de su domicilio. Entrega atencin de lunes a domingo las 24 horas del da, con un servicio integral a los nios y nias desde los 168 das hasta los 5 aos y a los hermanos mayores de 5 aos, de los matriculados, en el horario despus de su jornada escolar. La educacin est basada en programas de alta calidad con evaluaciones peridicas que permiten medir los avances del prvulo. Los hermanos de los matriculados son apoyados en sus tareas y realizan actividades de recreacin dirigidas por profesionales del establecimiento. El proyecto, surge como un inters personal de Rossana Meza, que a partir de su experiencia como madre visualiz una oportunidad de satisfacer la necesidad de aquellas mujeres que desean ajustarse a los horarios requeridos en sus trabajos sin descuidar el cuidado de sus hijos.

2. VISIN Y MISIN

2.1 Visin

Ser una cadena de jardines infantiles y salas cunas reconocida por su apoyo a las madres trabajadoras.

2.2 Misin Apoyar a las madres trabajadoras adaptndose a los horarios y das de sus jornadas laborales, entregando espacios y programas educativos de alta calidad para el

cuidado y educacin de sus hijos en edad preescolar y los hermanos de estos despus de su jornada escolar formal.

3. ANLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA

3.1 Necesidad y oportunidad Histricamente, en Chile, la participacin laboral femenina ha sido muy inferior a la del hombre, alcanzando su mayor porcentaje en el 2009 con un 41%.
Tabla 1: Participacin Laboral. Total Nacional en %.
Perodo Total 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 54,4 53,9 53,7 54,4 55,0 55,6 54,8 54,9 56,0 55,9 Tasa de participacin (%) Hombres 73,9 73,4 73,0 72,9 72,5 72,4 71,7 71,4 71,8 71,0 Mujeres 35,6 35,0 35,0 36,6 38,1 39,3 38,5 39,1 40,9 41,3

Fuente: Elaboracin OIT con base en informacin oficial.

Segn la ltima encuesta de la Comunidad Mujer, las principales causas que impiden que un mayor nmero de mujeres realice trabajos remunerados fuera del hogar son: el cuidado de los hijos, condiciones del mercado laboral y el trabajo domstico1. La madre trabajadora o aquella que desea integrarse al mercado laboral, tiene dos alternativas para el cuidado de sus hijos: mantenerlos en el hogar bajo el cuidado de un adulto, ya sea familiar o no, o enviarlo a un jardn infantil o sala cuna. Esta ltima alternativa es la que se considera como industria de estudio para desarrollar un plan de negocios. En Chile, la educacin parvularia formal, puede ser otorgada por establecimientos privados o del estado, ya sea por administracin delegada o directa (Junji, Integra, Municipal). Sin embargo, la gran debilidad de estos establecimientos es que sus horarios de atencin son restringidos al horario diurno y en el caso de los establecimientos del estado slo un 44% de estos tiene atencin extendida hasta las 19:00 hrs.

Voz de mujer 2010, Comunidad Mujer.

Lo anterior genera un problema para aquellas madres trabajadoras que deben cumplir horas extras, turnos nocturnos o jornadas especiales2. Segn la Sexta Encuesta Laboral de la Direccin del Trabajo (ENCLA 2008): un 22,9% de las mujeres trabajadoras realiza horas extraordinarias con un promedio de 3,4 horas diarias, un 6,4% realiza turnos nocturnos y un 16,5% de estas trabaja los das domingos. Por lo anterior surge la necesidad de encontrar lugares adecuados con flexibilidad de horarios y das de atencin. Que, adems, se ajusten a los requisitos para ser acogidos al beneficio de cobertura por parte de las empresas empleadoras de las madres. Como solucin se propone una cadena de jardines infantiles de tamao medio, de tal manera de generar una oferta de establecimientos a las empresas, que permita establecer convenios directos y los puedan entregar como beneficio a sus empleados. Adems, ser una alternativa para aquellas madres que escogen directamente un jardn infantil o sala cuna.

3.2 Caractersticas del mercado y cliente objetivo 3.2.1 Caractersticas del mercado A nivel Nacional, un 37% del total de Ocupados de la Fuerza Laboral son mujeres, es decir 2.534.0803. En la Regin Metropolitana se encuentran 1.065.910, las cuales se concentran en el Comercio al por mayor y menor (21,8%), en las Actividades inmobiliarias, Empresariales y de alquiler (15,0%) y las Industrias manufactureras no metlicas (13,8%), ver Tabla 1 de anexo A. Con respecto a las caractersticas de la mujer trabajadora ests se

encuentran principalmente en el tramo de edad de 25 a 59 aos y su estado conyugal es mayoritariamente

divorciada y separada.

Otro u o de !a "!e#i$i!idad de! tiem%o de tra$ajo, e&'n !a normati(a na)iona! e * e! tra$ajo en d+a domin&o en !a a)ti(idad %rin)i%a!, !o i tema e#)e%)iona!e de di tri$u)i,n de jornada - !a jornada $i emana!e , entre otra . 3 .n)ue ta /a)iona! de .m%!eo 0rime tre di)1 "e$ 2010. 2/..

Por otro lado, al considerar la variable maternidad se ha observado una tendencia hacia la planificacin familiar, concentrando el perodo reproductivo entre los 20 y 39 aos, siendo los 28 aos la edad media en la cual las mujeres son madres4. Suponiendo que en el tramo de edad sealado anteriormente se encuentran las madres de los nios menores de 4 aos, tendremos una tasa de 0.51 nios y nias por cada mujer de este rango de edad. Dado lo anterior, se puede determinar que existen 232.368 mujeres

desempendose en el Comercio al por mayor y menor de las cuales un 27% se encuentra en el tramo de edad de 20 a 39 aos, es decir, 62.739 mujeres con 118.508 prvulos asociados. Sin embargo, existe un porcentaje de estos que son cubiertos por los jardines infantiles del programa Integra y de administracin directa Junji, los cuales no son considerados dentro del mercado objetivo de este proyecto de negocio. Esto requiere considerar las remuneraciones del sector comercio, para lo cual se considera la ENCLA 2008, segn la cual un 23,4% de los trabajadores (hombres y mujeres) tienen remuneraciones superiores a los $477.000, ver Tabla 3 de anexo A. Luego el mercado potencial esta determinado por las trabajadoras que reciben ingresos superiores a los $477.000 que se desempean en la Rama de Comercio al por mayor y menor, y se encuentran en el tramo de edad de los 20 a 39 aos, es decir, 14.681 mujeres con 27.160 prvulos. El mercado real se obtiene por segmentacin geogrfica, considerando variables como tasa de natalidad, poblacin femenina y rangos de edad. La comuna de Maip es la que present mayores potencialidades, tanto desde el punto de vista socioeconmico como de crecimiento poblacional, ver tabla 4 de anexo A. El mercado real correspondera a 2.550 mujeres trabajadoras con 1.300 prvulos (2.550 * 0,51).
Tabla 2: Comuna de Maip ao 2010.
Maip Poblacin Ocupacin Laboral Rama Comercio Ingreso mayor a $477.000 Total 805.503 301.196 67.087 15.698 Hombres 393.244 187.896 45.049 10.542 Mujeres 412.259 113.780 22.182 5.189 Mujeres 20 a 39 aos 132.737 57.352 10.897 2.550 Menores de 4 aos 61.710 29.249 5.603 1.300

Fuente: Elaboracin propia en base al Censo 2002 y proyecciones poblacionales del INE.

3o$!a)i,n - 4o)iedad. 5 %e)to demo&r6"i)o . 2/.. 7 ma-o 2008.

3.2.2 Cliente Objetivo Para este proyecto se consideran dos tipos de clientes: 1.- Las madres que tiene su domicilio en la comuna de Maip, que directamente seleccionan y cancelan los servicios de cuidado de prvulos y presentan la necesidad de horarios flexibles. Considerando el mercado real sealado en el punto anterior tendremos, 1.966 mujeres como cliente objetivo, ya que, segn la Encuesta de Empleo del Trimestre marzo mayo 2010, un 77,1% de las mujeres asalariadas no les dieron el derecho de Guardera Infantil (Sala Cuna o Jardn Infantil). 2.- Las dos cadenas principales de retail; Cencosud y Walmart Chile, que cuenten con ms de 20 mujeres dentro de su dotacin de personal, ver tabla 8 de los anexo A.
Tabla 3: Madres trabajadoras & menores de 4 aos
Mercado real Porcentajes Cliente Objetivo 1 Cliente Objetivo 2 Total 77,10% 22,90% 100,00% Madres trabajadoras 1.966 584 2.550 Menores de 4 aos 1.003 297 1.300 Atendidos al ao 5 Madres trabajadoras 296 292 588 Menores de 4 aos 151 149 300 Participacin 15% 50% 23%

Tabla 4: Participacin por servicio al ao 5.


Nmero de madres Porcentaje Mercado real Total establecimientos (60 c/u)* Participacin por segmento Horario Diurno 93,60% 1.217 300 31% Turno Nocturno 6,40% 83 60 72% Total 100,00% 1.300 300 23% Horas extras 22,90% 298 149 50% Trabaja los Domingos 16,50% 214 107 50%

* Los establecimientos atienden adems a 15 nios por el servicio Hermano Mayor.

Supuesto: Las madres que utilizan la jornada nocturna, lo hacen en combinacin con la jornada diurna, por ejemplo; 2 semanas con la jornada diurna y dos semanas con la jornada nocturna. El elemento decisivo de eleccin tiene que ver con las preferencias de sus usuarias (trabajadoras) y la disponibilidad de horarios flexibles, de acuerdo a su sistema de turnos. Por lo tanto, la decisin de preferencia depender del programa educativo ofrecido, ubicacin y disponibilidad de horarios. El objetivo es lograr que la proporcin de matriculados sea de un 50% cliente 1 y 50% cliente 2.
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3.3 Anlisis Interno-Externo En la siguiente tabla se presenta el anlisis de Porter, se puede observar que es una industria altamente competitiva, con una baja concentracin y alta competencia (ver tabla 2 de anexo A). Los dueos de los Jardines Infantiles y Salas Cuna por lo general tienen slo un establecimiento, teniendo dificultades para lograr buena calidad y diferenciacin, por lo tanto la ventaja competitiva est dada por el nmero de prvulos por establecimiento y cantidad de establecimientos bajo una propiedad nica (sociedad) que permitan desarrollar economas de escala y flexibilidad con la dotacin, principal recursos de estas empresas.
Anlisis de Porter Amenaza de nuevos actores ALTA No existen barreras a la entrada. Amenaza de sustitutos ALTA 0 a 3 aos - cuidado en casa 3 a 4 aos - Play Group en colegios. 5 aos colegios Intensidad de la rivalidad entre los competidores MEDIA Pueden reaccionar igualando los productos embargo y los servicios, dueos sin son Pueden Poder de negociacin de los Clientes MEDIA influir en de el los Poder de negociacin de los proveedores BAJA

propietarios de un solo jardn infantil.

funcionamiento establecimientos

Para un posterior anlisis de estrategias y planes promocionales es necesario conocer las fortalezas, debilidades de la empresa propuesta y las oportunidades, amenazas de la industria a la que se quiere ingresar. A continuacin se presenta este anlisis.
Anlisis FODA
FORTALEZAS La capacidad de administracin de quien lidera el proyecto Atencin integral al nio/a, entregando flexibilidad horaria para los padres OPORTUNIDADES Art. 203 del Cdigo del Trabajo. El empleador puede cumplir con este requisito pagando DEBILIDADES Quien administra no posee ttulo de Parvularia u otro afn

Marca nueva que no tiene reconocimiento en el mercado AMENAZAS Incertidumbre laboral, pone en riesgo la continuidad de las matriculas de prvulos.

directamente la sala cuna que la trabajadora escoja para su hijo/a. Preferencia de mujeres en la atencin directa al pblico

Meses

crticos

de

invierno,

con

altos

ndices

de

contaminacin y enfermedades respiratorias, ponen en

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riesgo la continuidad de las mensualidades. Slo el 6% de los prvulos matriculados Colegios estn incorporando a su oferta los Play Group, recibiendo nios desde los 3 aos.

corresponde al rango de edad de 0 a 5 aos. Los jardines infantiles y salas cunas cuentan con horario fijo de Lunes a Viernes desde las 7:30 a las 19:00 y la jornada escolar termina a las 16:00 hrs. Aprox.

Algunos Colegios ofrecen la extensin horaria hasta las 18:30 hrs.

Al considerar el concepto de cadenas de Jardines Infantiles y Salas Cuna, la principal competencia es Vitamina Work Life S.A., que inicio sus operaciones en el 2005 y tiene proyectado 120 establecimientos al ao 2012. Segn sealan el 60% de sus ingresos provienen de corporaciones y el resto de atencin directa con familias. Por otro lado, bajo el concepto de lunes a domingo, 24 horas, se encontraron jardines nicos en regiones y algunos en Santiago. Pero slo en Puente Alto, se encontr tres establecimientos bajo el nombre de Jardn Infantil de mis tesoros. Con respecto a la comuna de Maip, se encontraron 27 jardines particulares que sumaron en total 482 vacantes para Salas Cuna y 1.000 vacantes para niveles Medio Menor, Medio Mayor y Transicin. No se encontraron jardines bajo el concepto cadena o de lunes a domingo 24 horas. Para una mejor apreciacin de los competidores se elabora una matriz de competencias.
Empresa N de sucursales Vitamina 47 18 Comunas Convenios empresas 26 Centros patrocinados Centros Corporativos Centros Vitamina Atencin de Lunes a viernes. Otros horarios a solicitud del empleador. De mis tesoros 3 Puente Alto No Atencin 24 horas Lunes a domingo Jardines unitarios 1 Maip No Atencin de lunes a viernes Horario Diurno Indirecta Indirecta Directa Servicios Competencia

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Se considera competencia Indirecta a los potenciales competidores, a diferencia de la cadena de jardines infantiles y salas cuna Vitamina que tienen como parte de su estrategia adaptarse a las necesidades de las empresas. Sin embargo slo entregan el servicio de 24 horas a los empleados que lo necesitan, especialmente en aquellos establecimientos instalados al interior de los centros de salud.

4. PRODUCTOS Y SERVICIOS La ventaja competitiva de los servicios entregados por Cariitos est basada en el ajuste de los horarios de atencin segn las necesidades laborales. Lo anterior se logra sin descuidar la calidad en los programas pedaggicos que tienen como base los directrices curriculares del Ministerio de Educacin y las normativas gestionadas por la JUNJI (Junta Nacional de Jardines Infantiles). Los servicios entregados son los siguientes: 1.- Semana 5 das: Se considera una semana cuando se entrega la atencin del prvulo por 5 das seguidos, sean estos de lunes a viernes o mircoles a domingo. Esta definicin de semana debe ser acordada al inicio de cada mes entre la trabajadora y el jardn infantil o sala cuna a la cual asiste su hijo/a. Se considera 4 semanas como un mes de atencin. La jornada diaria es de mximo 12 horas diurnas (8:00 a 20:00) y busca cubrir el tiempo destinado para la jornada laboral y el traslado hacia y desde el lugar de trabajo. 2.- Especial Nocturna: Considera el horario de atencin posterior al horario establecido en el punto anterior, es decir, comienza a las 20:00 y termina a las 8:00 del da siguiente. Al igual que el punto anterior, se considera la semana de 5 das seguidos independiente del inicio de esta. Durante esta jornada se establece las rutinas de sueo y posteriormente se vela por un buen dormir. 3.- Atencin da adicional: Este servicio pretende cubrir aquellos das adicionales de la jornada laboral, que estn fuera de los 5 das definidos para la semana. Este da adicional es un complemento de la Semana 5 das y Especial Nocturna. 4.- Atencin hora adicional: Este servicio pretende cubrir aquellos das en que se debe cumplir con horas extraordinarias y que no superan las 3 horas semanales.

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5.- Atencin Hermano Mayor: Para el hermano mayor de los matriculados en los establecimientos Cariitos. Se entrega atencin en la jornada de 5 das determinada para el prvulo matriculado, desde las 16:00 hasta las 20:00 hrs. 6.- Cobro centralizado: Este servicio est dirigido a las empresas que firmen convenio con la red de de Jardines Infantiles y Salas Cuna disponibles. Los empleadores debern aprobar previamente la solicitud de sus trabajadoras por los distintos servicios de tal manera de asegurar que va en directo beneficio de estas. Los servicios sealados anteriormente, son idnticos para los tres niveles definidos para la educacin parvularia: Sala Cuna, Nivel Medio y Nivel Transicin. Estos niveles de educacin parvularia determinan la organizacin administrativa y pedaggica de la educacin entregada a los prvulos matriculados. Educacin Parvularia
Nivel Sala Cuna Menor Mayor Medio Menor Mayor Transicin 1 Nivel 2 Nivel Edades 168 das a 1 ao 1 a 2 aos 2 a 3 aos 3 a 4 aos 4 a 5 aos 5 a 6 aos Segundo MINEDUC Ciclos Primer Supervisin JUNJI

Sala Cuna: No ms de 15 nias y nios desde los 168 das hasta los 2 aos. Estn a cargo de 1 parvularia y dos auxiliares de prvulo. Separados en Nivel menor y Nivel Mayor, el primero desde los 168 das hasta los 12 meses y el segundo desde los 12 meses a los 24 meses. Ambos niveles tienen programas establecidos que permiten la estimulacin a travs de los sentidos y el descubrimiento del medio que habitan. Jardn Infantil: No ms de 45 nios separados en Nivel Medio Menor-Mayor y Primer Nivel de Transicin , el primero desde los 24 meses hasta los 4 aos y el segundo desde los 4 a los 5 aos. Cada grupo a cargo de una parvularia y una auxiliar de prvulo. Ambos niveles tienen programas establecidos que estimulan la creatividad y el contacto con el medio ambiente, mediante talleres de arte, msica, agricultura, cocina y cuidado de animales.
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Hermanos mayores: No ms de 5 hermanos por cada nivel descrito para Jardn Infantil (Nivel Medio Menor-Mayor y Primer Nivel de Transicin), con la intencin de que los hermanos de las nias y nios que asisten al jardn, puedan ser atendidos despus de su jornada escolar y sea retirados juntos por sus padres. Se les entrega apoyo para reforzar sus labores estudiantiles.

5. MARKETING Y ESTRATEGIA COMPETITIVA 5.1 Modelo de ingresos

Los ingresos provienen del pago de una matrcula anual, las mensualidades y los das adicionales y horas adicionales no incluidas en las jornadas diurna y nocturna. Los valores de la mensualidad, son cobrados al inicio del mes de atencin, la unidad de medida de los ingresos son semanas de 5 das, considerando 4 semanas en el mes. La mensualidad de Jardn Infantil y Hermano Mayor incluyen la comida del da. Los valores de da adicional y por hora, son proporcionalmente ms altos en comparacin a la jornada completa, con el objeto de incentivar el uso de las jornadas establecidas.
Tabla 5: Valores unitarios de los servicios de Sala Cuna y Jardn Infantil.
Valores Matrcula Semana 5 das Especial Nocturna Da adicional Hora adicional Periodicidad Anual Semanal Semanal Diaria Hora Sala Cuna 168.000 42.000 42.000 9.500 1.500 Jardn Infantil 168.000 42.000 42.000 8.500 1.500 Hermano Mayor 56.000 14.000 42.000 8.500 1.500

La jornada Especial Nocturna para Hermano Mayor considera que el nio o nia permanece en el establecimiento la jornada nocturna completa. Se considera el siguiente supuesto: Los primeros tres establecimientos terminan el ao con 50% de prvulos matriculados, al segundo ao un 70% y al tercer ao se logra el 100%. Los dos establecimientos que se incorporan a la cadena en el tercer ao de operacin del proyecto lo hacen con un 100% de matrcula. Adicionalmente, se toma en cuenta que el 22,9% de las mujeres trabajadoras realizan en promedio 3 horas extras semanales, el 6,4 % realiza turnos nocturnos y
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16,5% trabaja los domingos. Las proyecciones para los primeros 5 aos se muestran a continuacin.
Tabla 6: Proyeccin de Ingresos.
En miles de $ Establecimientos funcionando Matriculados Ingresos Matriculas Semana 5 dias Dia Adicional Hora Adicional Ingresos Totales Costos Variables Margen de contribucin Costos Fijos Utilidad Bruta 8.190 24.570 1.860 1.215 35.835 30.570 5.265 17.940 17.685 8.190 49.140 3.719 2.430 63.479 35.430 28.049 17.940 5.099 49.140 3.719 2.430 55.289 35.430 19.859 17.940 3.091 49.140 3.719 2.430 55.289 35.430 19.859 17.940 3.091 16.380 171.990 13.017 8.505 209.892 136.860 73.032 71.760 18.768 22.932 275.184 20.828 13.608 332.552 213.432 119.120 71.760 27.320 54.600 655.200 49.590 32.400 791.790 394.600 397.190 73.860 301.616 54.600 655.200 49.590 32.400 791.790 394.600 397.190 73.860 287.419 54.600 655.200 49.590 32.400 791.790 394.600 397.190 71.970 287.914 Q1 3 56 Q2 3 113 Q3 3 113 Q4 3 113 Ao 1 3 113 Ao 2 3 158 Ao 3 5 375 Ao 4 5 375 Ao 5 5 375

5.2 Modelo de comercializacin y ventas La venta ser directa, dirigida al rea Recursos Humanos de las cadenas de retail y a los sindicatos de las empresas. El esfuerzo de comercializacin estar enfocado en capturar a las trabajadoras de supermercados, especficamente Cencosud y Walmart Chile, las cuales tengan residencia en la comuna de Maip. 5.3 Promocin La cadena Cariitos se posicionar como establecimientos de educacin y cuidado de calidad, acorde a los nuevos tiempos. Se deber entregar informacin sobre los beneficios de la educacin preescolar y el cuidado del hijo despus del horario de clases. Esta informacin debe ser entregada a travs de los sindicatos de trabajadores, recursos humanos de las empresas y centros comunitarios de los sectores cercanos a la ubicacin del jardn infantil y sala cuna. Las principales acciones de marketing a seguir son principalmente las siguientes:
Acciones 1 . Reuniones con los sindicatos de las tiendas de Retail; Cencosud y Walmart Chile 2 . Reuniones con los encargados de beneficios a los empleados 3 . Entrega de folletos sobre la propuesta de educacin y los servicios entregados 4 . Diseo de Pgina Web Objetivo Informar y motivar por el cuidado de los hijos en la Sala Cuna y Jardines Infantiles Establecer el servicio de cobro centralizado para el uso de la red de establecimientos. Informar a las madres trabajadoras de la comuna Canal de informacin y comunicacin con las madres atendidas y las potenciales.

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5.4 Estrategia competitiva La estrategia competitiva a utilizar es de Especializacin, centrando la actividad comercial para la Rama de Comercio al por mayor y menor, en la comuna de Maip. La estrategia de marketing a seguir son las que se determinan a partir del anlisis del FODA presentado en el punto 3.3. Del cruce de las Fortaleza con las Oportunidades (F-O) y Fortalezas con las Amenazas (F-A) se determinaron las siguientes acciones de marketing: F-O: 1.- Destacar el beneficio de centralizar en una institucin el pago y comunicar sobre el beneficio a prestar el servicio de jardn infantil y sala cuna a las trabajadoras con hijos menores de 2 aos. F-O: 2.- Incentivar a las madres de Infantes a tomar turnos ms rentables, mediante campaas comunicacionales a travs de los sindicatos, enfatizando la confiabilidad de los establecimientos. F-A: 1.- Buscar alianzas con las lneas de productos para prvulos, por ejemplo marcas de paales, ropa infantil, artculos de perfumera de bebes y juguetes. Adicionalmente, alianzas con productos alimenticios como leches, colados y otros suplementos alimenticios. F-A: 2.- Generar una bolsa de trabajo especializada en auxiliares de enfermera con disponibilidad de cuidar nios enfermos en el domicilio, por das. F-A: 3.- Generar alianzas estratgicas con colegios del sector para entregar en conjunto una solucin a los escolares despus de su jornada, en espera de ser retirados por los padres. Bajo el mismo criterio anterior, se hace el cruce de las debilidades con las oportunidades (D-O) y las debilidades con las Amenazas (D-A): D-O: 1.- Posicionarse como una cadena de jardines centrada en el concepto de administracin y por lo tanto con una mejor comunicacin con el empleador. D-O: 2.- Posicionar la marca al concepto turnos laborales. D-A: 1.- Asociar la marca con alguna empresa proveedora de productos para infantes, por ejemplo Paales Jumbo.

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6. OPERACIONES Y PLAN DE IMPLEMENTACIN 6.1 Operaciones Las operaciones se inician con el contacto al Cliente potencial, utilizando las herramientas de accin de marketing sealadas anteriormente con el objeto de llegar a las metas establecidas. Una vez que se ha logrado el inters del Cliente, este debe presentar una solicitud de Matrcula en el que seala cual es el establecimiento de su inters y el principal horario que utilizar. Esta solicitud es evaluada mediante una entrevista con los padres, especialmente la madre para entender sus requerimientos y que estos sean compatibles con los servicios entregados por los establecimientos, paralelamente se valida la solicitud con la empresa responsable del pago mensual, en caso de ser Cliente retail. Aprobada la solicitud de matrcula, esta se hace efectiva mediante el pago y firma del contrato de servicio en que se estipulan las responsabilidades y deberes de los contratantes. El matriculado inicia las clases con un perodo de adaptacin e integracin con el fin de adecuarse al rgimen de trabajo establecido en el plan curricular. Al inicio de cada mes, la madre o apoderado debe sealar la modalidad de asistencia del prvulo con lo cual se definir la dotacin necesaria para cubrir los turnos, adems de la alimentacin segn la pauta entregada por la Nutricionista. El ciclo termina con la evaluacin a profesionales encargados de la educacin y cuidado de los matriculados por parte de las madres o apoderados. Se inicia nuevamente el ciclo con la matricula anual.
Contacto Cliente 3!an de Mar7etin&

Renovacin de Matrcula Anual

Solicitud de Matricula .!e))i,n de e ta$!e)imiento 8orario 9a e

Evaluacin Solicitud .ntre(i ta a %adre Va!ida)i,n em%re a )ontratante

Matrcula Anual :irma )ontrato de er(i)io

Clases

2n )ri%)i,n ;orario de
a i ten)ia men ua!

<ia&no ti)o 5)ti(idade de


inte&ra)i,n

Evaluacin .n)ue ta a%oderado u uario . Medi)i,n de )a!idad .ntre&a de re u!tado %eda&,&i)o

Abastecimiento 4u%ermer)ado Ve&a Centra!

Nutricionista 3auta de ra)ione diaria de a!imenta)i,n

Planificacin dotacin . %e)ia! no)turna :ine de emana

Asignacin de turnos

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6.2 Plan de implementacin El plan de implementacin comienza con la formalizacin de la sociedad considerando los aportes de capital de los socios, para la adquisicin de las tres propiedades con las que se iniciar la cadena Cariitos. Considerando los tiempos legales, se estima que al tercer mes las propiedades pueden ser adquiridas a nombre de la sociedad, a continuacin se requiere la habilitacin de los establecimientos. El ministerio de educacin permite un empadronamiento provisorio con el cual el jardn infantil puede entrar en operacin en espera de los permisos solicitados a las Seremi de Salud y Vivienda. Con esto se dara marcha blanca al inicio del sptimo mes. Se debe recordar que como requisito para entregar el beneficio de jardn infantil las empresas solicitan que los jardines infantiles o salas cunas seleccionadas estn acreditadas por la JUNJI, por lo que obtener el rol JUNJI es muy importante.
Actividad
sociedad Registro Escritura Pblica Publicacin Diario Oficial Inscripcin Registro de Comercio Bsqueda y seleccin Negociacin Precio Final Propiedades Adquisicin Escritura de Compraventa Inscripcin Conservador Bs. Races Planos Arquitectura y Clculo Habilitacin Propiedades Obtencin empadronamiento provisorio Aprobacin Seremi Vivienda y Urbanismo Aprobacin Seremi Salud Aprobacin M. Educacin Seleccin personal Seleccin Proveedores

Responsable
1 2 3 4 5

Meses
6 7 8 9 10 11 12

Abogado externo Abogado externo Abogado externo Grte. Oper. Grte. Oper. Abogado externo Abogado externo Grte. Oper. Grte. Oper. Grte. Oper. Grte. Oper. Grte. Oper. Grte. Oper. Grte.RRHH. Grte.RRHH.

Seleccin

Autorizacin

Acciones de

Entrevista Recursos humanos Retal Marketing Entrevista Sindicatos Diseo y mantencin Pag. Web Entrega de folletera

Grte. Gral. Grte. Gral. Grte. Gral. Grte. Gral.

Fuente: Elaboracin propia.

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7. ORGANIZACIN Y EQUIPO EMPRENDEDOR El equipo emprendedor est formado por los miembros de la sociedad Cariitos, quienes en una primera etapa ejercern labores de organizacin. Adicionalmente, se cuenta con un estaff de apoyo formado por una nutricionista, una enfermera y un administrativo-junior. Por otro lado, cada establecimiento debe contar con personal diurno y nocturno, mediante un sistema de turnos como se detalla a continuacin.
Por establecimiento Sistema de Turnos Semana 5 das Dotacin Lunes a viernes Inicio 08:00 Termino 20:00 Dotacin Sbado Inicio 08:00 Domingo Termino 20:00

Directora - Parvularia Parvularia Auxiliar de prvulo 1 Auxiliar de prvulo 2 Auxiliar de aseo Auxiliar de cocina Total

1 3 3 3 1 1 12

09:00 08:30 08:00 10:00 09:00 09:00

19:00 18:30 18:00 20:00 19:00 19:00 0,5 2 10:00 16:00 1 0,5 10:00 08:00 20:00 14:00

Por establecimiento Sistema de Turnos Especial Nocturna

Dotacin Inicio

4 noches Termino 08:00

Dotacin Inicio

Noche 5 Termino 20:00 08:00

20:00

Auxiliar de Enfermera Auxiliar de aseo Total

1 1 2

20:00 20:00

08:00 08:00

1 1 2

20:00 20:00

08:00 08:00

Supuestos: El personal diurno de lunes a viernes tiene jornadas de 45 horas semanales. Para el turno de fin de semana, se contrata 1 parvularia para el da sbado y otra para el domingo mediante contratos por horas. En cuanto a las auxiliares de prvulo y cocina para apoyar el turno del sbado y domingo, tendrn un contrato de menos de 30 horas semanales de 6 horas cada da. Para la jornada Especial Nocturna, se establecen contratos de 12 horas por 4 noches, la quinta noche es cubierta por personal que realiza sus otras tres noches en cualquiera de los otros establecimientos. La Jornada Especial Nocturna no excede de los 5 das corridos y debe contar con un mnimo de 4 nios o nias por establecimiento.
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A continuacin se presenta el organigrama propuesto:

Gerente General y Comercial =o ana Meza

Staff de a!oyo Gerente Recursos Humanos Gerente de !eraciones Gerente de Contabilidad y "inan#as /utri)ioni ta .n"ermera

3ar(u!aria >25? 5u#i!iar de* %6r(u!o >30?, au#i!iar en"ermera >5? Mani%u!adora de a!imento >5? 5u#i!iar de er(i)io >15? 5dmini trati(o >1?

La Gerencia General y Comercial, est a cargo de captar nuevos clientes y buscar alianzas para fortalecer el negocio. La Gerencia de Contabilidad y Finanzas, est encargada de ingresos y egresos de la empresa. Como as tambin de la relacin con los bancos (crditos) y las instituciones usuarias de los servicios. La Gerencia de Operaciones, est encargada de la mantencin fsica de los establecimientos y del abastecimiento de estos. La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de la seleccin del personal que incluye parvularias, auxiliar de prvulos, Nutricionista, auxiliar de cocina o manipuladora de alimentos, auxiliar de enfermera y auxiliares de aseo. As tambin ser responsable de los buses escolares cuando sea necesario. La Gerencia General y Comercial estar a cargo de Rossana Meza, profesin Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile y Magister en Administracin y Negocios del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. Adicionalmente, cuenta con experiencia en Evaluacin de Proyectos y Reingeniera. Es casada y madre de 2 nias; de 5 y 9 aos. Desde el nacimiento de su primera hija ha debido compatibilizar el cuidado de ellas y las jornadas laborales acordes a la profesin, utilizando principalmente las Salas Cunas-Jardines Infantiles privados.

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8. PROYECCIONES FINANCIERAS Y ANLISIS DE RIESGOS 8.1 Proyecciones de ventas La operacin se inicia con tres establecimientos, con un 50% de matrcula el primer ao y un 70% el segundo. Al ao 3 se incorporan dos establecimientos, se suponen con un 100% de matricula desde su primer ao de funcionamiento, considerando la experiencia y conocimiento de marca adquirido en los aos anteriores. Las siguientes tablas muestran la capacidad mxima por establecimiento y las proyecciones de venta.
Tabla 5: Capacidad Mxima de atencin de prvulos.
Capacidad Maxima por establecimiento Semana 5 das Especial Nocturna Sala Cuna 15 3 Jardn Infantil 45 9 Hermano Mayor 15 3 Total 75 15 Total establecimientos (5) 375 75

Tabla 7: Proyeccin de ventas


Proyeccin de ventas en miles de $ Ingreso por matriculas Sala Cuna Jardn Infantil Hermano Mayor Mensualidades en pesos Sala Cuna Semana 5 dias Dia Adicional Hora Adicional Jardin Infantil Semana 5 dias Dia Adicional Hora Adicional Hermano Mayor Semana 5 dias Dia Adicional Hora Adicional Total Matriculas Semana 5 dias Dia Adicional Hora Adicional Q1 8.190 1.890 5.670 630 Q2 8.190 1.890 5.670 630 Q3 Q4 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 16.380 22.932 54.600 54.600 54.600 3.780 11.340 1.260 5.292 15.876 1.764 12.600 37.800 4.200 12.600 37.800 4.200 12.600 37.800 4.200

6.285 5.670 372 243 18.855 17.010 1.116 729 2.505 1.890 372 243 35.835 8.190 24.570 1.860 1.215

12.570 11.340 744 486 37.710 34.020 2.232 1.458 5.010 3.780 744 486 63.479 8.190 49.140 3.719 2.430

12.570 11.340 744 486 37.710 34.020 2.232 1.458 5.010 3.780 744 486 55.289 49.140 3.719 2.430

12.570 11.340 744 486 37.710 34.020 2.232 1.458 5.010 3.780 744 486 55.289 49.140 3.719 2.430

43.994 39.690 2.603 1.701 131.983 119.070 7.810 5.103 17.534 13.230 2.603 1.701 209.892 16.380 171.990 13.017 8.505

70.391 63.504 4.166 2.722 211.174 190.512 12.497 8.165 28.055 21.168 4.166 2.722 332.552 22.932 275.184 20.828 13.608

167.598 151.200 9.918 6.480 502.794 453.600 29.754 19.440 66.798 50.400 9.918 6.480 791.790 54.600 655.200 49.590 32.400

167.598 151.200 9.918 6.480 502.794 453.600 29.754 19.440 66.798 50.400 9.918 6.480 791.790 54.600 655.200 49.590 32.400

167.598 151.200 9.918 6.480 502.794 453.600 29.754 19.440 66.798 50.400 9.918 6.480 791.790 54.600 655.200 49.590 32.400

La Semana de 5 das es la que explica el 83% de los ingresos totales, seguido por los ingresos por matrcula anual. Al Ao 5 se espera contar con 300 matriculados en Sala Cuna y Jardn Infantil, adems de 75 matriculados en el concepto Hermano Mayor. Lo anterior representa una participacin del mercado real definido en el punto 3.2.1 de 23%.
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8.2 Estado de resultado y Flujo de caja libre Los principales costos son variables y corresponden a la dotacin por establecimiento, pues este nmero puede ser manejado segn le nmero de matriculados. Como costo fijo se considera la depreciacin, la mantencin y reposicin de materiales. A continuacin se muestra el Estado de Resultado y Flujo de Caja libre.
Tabla 8: Estado de Resultado y Flujo de Caja Libre, en miles de $.
ITEM Ingresos Costos variables Costos variables produccin Costos variables marketing y ventas MARGEN DE CONTRIBUCIN MARGEN DE CONTRIBUCIN % Costos fijos Costos produccin Marketing y ventas Administracin y gastos generales Investigacin y Desarrollo EBITDA EBITDA % Depreciacin y amortiz. UTILIDAD BRUTA IMPUESTOS 17% UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA% Depreciacin y amortiz. INVERSIONES Inversin en otros activos fijos Inversin en capital de trabajo FLUJO DE CAJA NETO FLUJO DE CAJA ACUMULADO 220.440 200.400 20.040 -220.440 -220.440 AO 0 Q1 35.835 30.570 30.570 5.265 15% 18.540 16.200 1.050 1.290 0 -13.275 -37% 5.010 -18.285 0 -18.285 0% 5.010 -1.427 0 -1.427 -11.849 -66.959 Q2 63.479 35.430 35.430 28.049 44% 18.540 16.200 1.050 1.290 0 9.509 15% 5.010 4.499 0 4.499 7% 5.010 2.764 0 2.764 6.745 -60.214 Q3 55.289 35.430 35.430 19.859 36% 18.540 16.200 1.050 1.290 0 1.319 2% 5.010 -3.691 0 -3.691 0% 5.010 -819 0 -819 2.138 -58.076 Q4 55.289 35.430 35.430 19.859 36% 18.540 16.200 1.050 1.290 0 1.319 2% 5.010 -3.691 0 -3.691 0% 5.010 8.370 8.370 0 -7.051 -65.126 AO 1 209.892 136.860 136.860 0 73.032 35% 74.160 64.800 4.200 5.160 0 -1.128 -1% 20.040 -21.168 0 -21.168 0% 20.040 9.319 8.370 949 -10.447 -230.887 AO 2 332.552 213.432 213.432 0 119.120 36% 74.160 64.800 4.200 5.160 0 44.960 14% 20.040 24.920 638 24.282 7% 20.040 20.636 8.370 12.266 23.686 -207.201 AO 3 791.790 394.600 394.600 0 397.190 50% 76.260 64.800 6.300 5.160 0 320.930 41% 21.714 299.216 50.867 248.350 31% 21.714 187.894 141.970 45.924 82.170 -125.031 AO 4 791.790 394.600 394.600 0 397.190 50% 76.260 64.800 6.300 5.160 0 320.930 41% 35.911 285.019 48.453 236.566 30% 35.911 13.950 13.950 0 258.527 133.496 AO 5 791.790 394.600 394.600 0 397.190 50% 74.370 64.800 4.410 5.160 0 322.820 41% 37.306 285.514 48.537 236.977 30% 37.306 13.950 13.950 0 260.333 393.829

Al ao 3, se incorporan 2 nuevos establecimientos, lo que supone un aumento de un 50% en los costos de marketing y ventas. Al ao 5 se considera en rgimen, por lo que se considera la disminucin de un 30% en estos costos. Para el clculo del capital de trabajo se considero como supuestos que al ao 0 se requiere el 10% de la inversin inicial y a partir del ao 1, 10% de los ingresos generados en el perodo.

Tabla 9 : Capital de Trabajo en miles de $.


KT ao 0 com o %inversin inicial KT anual com o %de los ingresos anuales ITEM Ingresos CAP ITAL DETR ABAJO INVER SINENC APITA L DETR AB AJO 10% 10%

A O0
0 20.040 20.040

Q1
35.835 3.583 -1.427

Q2
63.479 6.348 2.764

Q3
55.289 5.529 -819

Q 4
55.289 5.529 0

AO1
209.892 20.989 949

AO2
332.552 33.255 12.266

A O3
791.790 79.179 45.924

A O4
791.790 79.179 0

A O5
791.790 79.179 0

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8.3 Flujo de efectivo y Hoja de Balance A continuacin se presentan las salidas y entradas de efectivo que ocurriran en la empresa para los primeros 5 aos de operacin. Para el ao 1, se detalla el flujo por trimestres.
Tabla 10: Flujo de Efectivo
En miles de $ Q1 Q2 Q3 Q4 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Flujo de operaciones Ingreso Operacional Egreso Operacional


Costos Variables Costos Fijos Impuestos

0 35.835 0 49.110
30.570 18.540 0

63.479 53.970
35.430 18.540 0

55.289 53.970
35.430 18.540 0

55.289 53.970
35.430 18.540 0

209.892 211.020
136.860 74.160 0

332.552 288.230
213.432 74.160 638

791.790 521.727
394.600 76.260 50.867

791.790 519.313
394.600 76.260 48.453

791.790 517.507
394.600 74.370 48.537

Total Flujo de Operaciones Flujo por Financiamiento Capital y aportes Total Flujo por financiamiento Flujo por Inversin Adquisicin de activos Total Flujo por Inversin Incremento neto de efectivo Balance inicial de efectivo Balance final de efectivo

- 13.275

9.509

1.319

1.319 -

1.128

44.322

270.064

272.477

274.283

200.400 200.400

0 0

0 0

0 0

8.370 8.370

8.370 8.370

8.370 8.370

141.970 141.970

13.950 13.950

13.950 13.950

-200.400 -200.400

0 0

0 0

0 0 1.319 -3.766 -2.447

-8.370 -8.370 1.319 -2.447 -1.128

-8.370 -8.370 -1.128 0 -1.128

-8.370 -141.970 -8.370 -141.970 44.322 -1.128 43.195 270.064 43.195 313.258

-13.950 -13.950 272.477 313.258 585.735

-13.950 -13.950 274.283 585.735 860.018

0 -13.275 9.509 0 0 -13.275 0 -13.275 -3.766

La siguiente tabla presenta la Hoja de Balance del Proyecto para el periodo de 5 aos de evaluacin, con el primer ao detallado por trimestres.
Tabla 11: Hoja de Balance en miles de $.
Item en miles de $ Ao 0 Q1 Q2 Q3 Q4 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Activos
Activo Circulante Banco Total Activo Circulante Activos Fijo Terrenos Habilitacin Obras Civiles Habilitacin del Servicio Permisos de operacin Depreciacin Total Activos Fijos Total Otros Activos Total Activos

-13.275 0 -13.275

-3.766 -3.766

-2.447 -2.447

-1.128 -1.128

-1.128 -1.128 150.000 37.500 18.270 3.000 20.040 188.730 0 187.602

43.195 43.195 150.000 45.000 19.140 3.000 40.917 176.223 0 219.418

313.258 313.258 250.000 72.500 31.610 5.000 62.631 296.479 0 609.737

585.735 585.735 250.000 85.000 33.060 5.000

860.018 860.018 250.000 97.500 34.510 5.000

150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 30.000 30.000 30.000 30.000 37.500 17.400 17.400 17.400 17.400 18.270 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 5.010 10.020 15.030 20.040 200.400 195.390 190.380 185.370 188.730 0 0 0 0 0 200.400 182.115 186.614 182.923 187.602

98.542 135.848 274.518 251.162 0 0 860.253 1.111.180

Pasivos
Total Pasivo Circulante Total Pasivos Largo Plazo Patrimonio Capital pagado
Aporte de capitalpor reinversion Aporte decapital por compra

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 208.770
8.370 0

0 0 217.140
8.370 0

0 0 359.110
8.370 133.600

0 0 373.060
13.950 0

0 0 387.010
13.950 0

200.400 200.400 200.400 200.400 208.770


0 200.400 0 0 0 0 0 0 8.370 0

Utilidad (perdida) acumulada Total Patrimonio Total Pasivos

-18.285 -13.786 -17.477 -21.168 200.400 182.115 186.614 182.923 187.602 200.400 182.115 186.614 182.923 187.602

-21.168 187.602 187.602

2.278 219.418 219.418

250.627 609.737 609.737

487.193 724.170 860.253 1.111.180 860.253 1.111.180

23

8.4 Evaluacin y anlisis econmico Para la evaluacin se consider que el proyecto ser financiado en un 100% con capital propio aportado por los miembros de la sociedad. La tasa de descuento utilizada es de 15%. El clculo se realiz mediante la aplicacin del CAPM utilizando los Bonos del Banco Central a 5 aos (BCP5) como tasa libre de riesgo, la rentabilidad de los ltimos 5 aos del IGPA como rentabilidad de mercado y para el riesgo de mercado al no existir informacin especfica para el negocio, se utiliz como base el Beta estimado para el Sector Comercio Retail. Esto ltimo se debe a que el cliente al cual se enfoca este proyecto de negocio es la madre trabajadora del sector comercio, lo que provoca que los ingresos y por ende la rentabilidad sea sensible a las fluctuaciones de dicho sector. A continuacin se muestra el detalle. Sea: Rd = Tasa de descuento. Rf = Tasa Libre de riesgo = Tasa inters base anual de los BCP55. Rm = Rentabilidad de mercado = Rentabilidad (anual) de los ltimo 5 aos del IGPA6 = Beta del Sector Comercio Retail7 Luego aplicando el CAPM, se obtiene lo siguiente: Rd = Rf + * ( Rm Rf ) = 5,6% + 1 * ( 13,2% - 5,6%) = 15%.

350000

INDICADORES ECONMICOS
300000

HORIZONTE DE EVALUACIN Aos TASA DE DESCUENTO VALOR TERMINAL DEL NEGOCIO Miles $ VPN FLUJO DE CAJA PURO Miles $ VPN VALOR TERMINAL Miles $ VPN TOTAL Miles $ TIR FLUJO DE CAJA PURO TIR TOTAL (inc. valor terminal) INVERSIN TOTAL REQUERIDA Miles $ PRI (Recuperacin Inversin) Aos

5 15% 645.641 123.157 324.934 448.091 13% 46% 230.887 4 27% 73%

250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6

0 EBITDA
5 6

1 1.272

2 47.360

3 323.330

4 323.330

5 325.220

9an)o Centra!. @@@.$)entra!.)! <ato a di)iem$re 2009. Moneda 5 et Mana&ment. 7 Aa 3o!+ti)a Monetaria - u 2m%a)to o$re !o =etorno =ea!e de! Mer)ado 9ur 6ti! C;i!eno. <e%artamento de .)onom+a - :inanza , Bni(er idad de! 9+o C 9+o. 4e%tiem$re 2007.

24

8.5 Anlisis de riesgos Las variables ms sensibles a considerar son: Los valores de la mensualidad, la tasa de matricula, los salarios de la dotacin por establecimiento y el valor de las propiedades a adquirir. Para la sensibilizacin se consideran los siguientes escenarios para cada una de las variables sealas anteriormente: Tabla 12: Escenarios de sensibilizacin
Variables Base Valores de mensualidad Tasa de matricula Ao 1 Ao 2 Ao 3 Salarios dotacin/establ. Valor unitario propiedad 50% 70% 100% 100% 113 158 375 $4.416.667 100% 100% 100% 85% 225 225 375 $3.754.167 50% 60% 80% 115% 120% 113 135 300 $5.079.167 $80.160.000 100% $168.000 Escenario Optimista 115% $193.200 Pesimista 85% $142.800

100% $66.800.000

80% $53.440.000

A continuacin se muestran los resultados para las variables que presentaron una mayor variabilidad; la tasa de matricula y el valor de las mensualidades. La sensibilizacin de las otras variables se encuentra en los anexos.
Tabla 13: Sensibilizacin con respecto a la tasa de matricula
Indicador econmico en miles de $ Valor terminal del negocio VPN Flujo de Caja Puro VPN Total TIR Flujo de Caja Puro TIR Total (incluido valor terminal) PRI (recuperacin de la inversin) Escenarios para matriculas Base 645.641 123.157 448.091 13% 46% 4 Positivo 645.641 281.606 606.540 24% 65% 3 Negativo 380.765 -47124 144.505 4% 28% 5

Se puede observar que lograr el 100% de las matriculas, desde el primer ao de los tres establecimientos con los que se inicia la operacin, puede significar un aumento hasta de 128% del VPN Flujo Caja Puro. Los montos del Valor Terminal y el VPN Total, son muy cercanos al escenario base, ya que el escenario base supone que los dos establecimientos que se incorpora a la red, lo hacen con un 100% de matricula desde el primer ao de funcionamiento.

25

Tabla 14: Sensibilizacin valores de las mensualidades


Indicador econmico en miles de $ Valor terminal del negocio VPN Flujo de Caja Puro VPN Total TIR Flujo de Caja Puro TIR Total (incluido valor terminal) PRI (recuperacin de la inversin) Escenarios para valor mensualidad Base 645.641 123.157 448.091 13% 46% 4 Positivo 935.342 388.594 859.327 23% 69% 3 Negativo 369.548 -131.638 54.345 -3% 19% 0

Aumentar el valor de las mensualidades en un 15% se traduce en un aumento de 215% del VPN Flujo de Caja Puro y 45% del valor terminal del negocio. Disminuirlas significa VPN Flujo de Caja Puro menor que cero y una reduccin del valor terminal del negocio en un 57%.

9. FINANCIAMIENTO Y OFERTA A INVERSIONISTAS

La inversin inicial ser financiada con aporte de capital de los socios inversionistas, los cuales son miembros del equipo gestor. El monto inicial de la inversin es de M$220.440 que corresponde a la adquisicin, habilitacin de los establecimientos y el capital de trabajo necesario para la iniciar la operacin. Se contempla aportes de capital para reinversin y la adquisicin de dos establecimientos para su funcionamiento en el tercer ao. Se entregaran dividendos despus de 5 aos realizada la inversin, tiempo en que los flujos de cajas entran en rgimen.

26

10. CONCLUSIONES

El aumento de la tasa de participacin laboral de la mujer genera una fuerte demanda por el cuidado profesional de los hijos, lo que debiera generar un cambio en el enfoque del negocio; desde un modelo limitado en das y horas a uno flexible de acuerdo a las necesidades de la madre, sin desatender el cuidado y la educacin de calidad. En la actualidad, los nios mayores de 4 aos son los principales asistentes a los jardines infantiles, por lo que es importante la campaa inicial para informar las ventajas y beneficios de enviar a los nios a temprana edad a los establecimientos con preparacin profesional, que entregan estmulos y educacin que en el hogar es difcil lograr. El servicio entregado es altamente sensible a la confianza de las madres de los prvulos matriculados, por lo que la eleccin del personal adecuado es muy importante como as tambin mantener en ptimas condiciones los establecimientos.

27

11. BIBLIOGRAFA

(1)

ADAMSON, Peter. El cuidado infantil en los pases industrializados:

transicin y cambio, UNICEF, abril 2008. (2) (3) (4) (5) (6) Chile Crece Contigo. Casen 2006. Primera Infancia, MIDEPLAN. Comunidad Mujer. Primera Encuesta Nacional sobre mujer y trabajo,2010. CORREA, Beln. Informe Preescolar: 0/5 los Toons chilenos. CNTV. 2007. Encuesta Nacional de Empleo Trimestre edicin n 140. INE. Junio 2010. KREMERMAN S., Marco. Radiografa del Financiamiento de la Educacin

Chilena: Diagnstico, Anlisis y Propuestas, OPECH, mayo 2007. (7) (8) Ley 19.864, Mineduc, marzo 2002. MUOZ, Jorge, RECABAL, Claudio y ACUA, Andrs. La Poltica Monetaria

y su impacto sobre los Retornos Reales del Mercado Burstil Chileno. Departamento de Economa y Finanzas, Universidad del Bo-Bo. Septiembre 2007. (9) PACHECO, Paula, ELACQUA, Gregory y BRUNNER, Jos Joaqun.

Educacin Preescolar. Estrategia Bicentenario, Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibez, Mineduc, Integra, Junji. 2005. (10) PENNA, Francisca y PREZ, Francisca. Participacin femenina y cuidado

infantil: Una alternativa de financiamiento, Seminario para optar al ttulo de Ingeniero Comercial con Mencin en Economa Universidad de Chile, Otoo 2005. (11) (12) Poblacin y Sociedad. Aspectos demogrficos. INE. 7 mayo 2008. SANTIBAEZ, Dimas. Ambivalencia y poltica pblica: entre el desarrollo

infantil temprano y la participacin laboral femenina, Asuntos pblicos, informe n 739, sociedad, 24 de agosto de 2009. (13) Sexta Encuesta Laboral. Informe de Resultados. ENCLA 2008. Direccin del

Trabajo, noviembre 2009.

28

12. ANEXOS

A.- Tablas

Tabla 1: Distribucin de trabajadores por rama de actividad econmica segn sexo (%)
Rama de actividad Agricultura, Ganadera, Caza y Silvicultura Pesca Explotacin de Minas y Canteras Industrias Manufactureras No Metlicas Industrias Manufactureras Metlicas Suministro de Electricidad, Gas y Agua Construccin Comercio al Por Mayor y Menor Hoteles y Restaurantes Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Intermediacin Financiera Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler Enseanza Servicios Sociales y de Salud Otras Actividades de Servicios Comunitarias, Sociales y Personales Hombres 8,4 1,1 1,2 15,1 5,9 0,4 18,3 15,5 2,9 9,2 3,2 11,8 3,5 0,9 2,7 Mujeres 5,2 1,2 0,2 13,8 2,2 0,2 3,3 21,8 5,8 4,2 7,1 15,0 12,5 3,2 4,3 Total 7,3 1,1 0,9 14,7 4,7 0,3 13,4 17,5 3,8 7,5 4,4 12,9 6,5 1,6 3,2

To

Fuente: Empleadores, ENCLA 2008

Tabla 2: Instituciones que ofrecen educacin parvularia.


Institucin Esc. Municipales Esc.Subvencionada Particular s/financiamiento compartido Esc.Subvencionada Particular c/financiamiento compartido JUNJI INTEGRA Jardines particulares Salas Cunas y Jardines infantiles de empresas Oferta Gratuita Gratuita Edades 4 a 6 aos 4 a 6 aos Financiamiento Subvencin Estatal Subvencin Estatal Subvencin Estatal y padres Fiscal Fiscal y Privado Padres Empresa privada Particulares, cofinanciado con los padres JUNJI Supervisin MINEDUC MINEDUC

Pagada Gratuita Gratuita Pagada Gratuita

4 a 6 aos 6 meses a 4 aos 6 meses a 4 aos 6 meses a 6 aos 6 meses a 6 aos

MINEDUC JUNJI INTEGRA MINEDUC MINEDUC o JUNJI

Comunitarios y de iglesias

De ambos tipos

Depende de la Institucin.

Fuente: Mineduc.

29

Tabla 3: Distribucin porcentual de trabajadores por tramo de remuneraciones, segn rama de actividad econmica
Ramas actividad de Menos $159.000 (menos de 1 IMBM) (%) de De $159.000 a $238.500 (1-1,5 IMBM) (%) Agricultura, Ganadera, Caza Silvicultura Pesca Explotacin de Minas Canteras Industrias Manufacturera s No Metlicas Industrias Manufacturera s Metlicas Suministro de Electricidad, Gas y Agua Construccin Comercio por Mayor al y y y De $238.501 a $ 318.000 De $318.001 a $477.000 (2-3 IMBM) (%) De $477.001 a $795.000 (3-5 IMBM) (%) De $795.001 a $1.272.000 (5-8 IMBM) (%) De $1.272.001 a Ms de Total (%) $1.908.000 (ms de 12 IMBM) (%)

$1.908.000 (812 IMBM) (%)

(1,5-2 IMBM) (%)

6,1

67,4

12

7,7

4,1

1,5

0,6

0,5

100

7,2 1,8

14,4 6,2

13,4 6,5

33,5 10,1

16,6 19,8

8,2 17,5

3,8 21,9

3 16,3

100 100

3,1

24,9

19,9

20,7

15,4

7,7

4,6

3,7

100

2,7

18,7

19,4

24,9

19,4

9,2

2,7

100

2,2 5,3 7,9

6,5 27,6 36,8

18,3 17,7 16,8

13,6 24,6 15,2

22,5 15,2 11,4

17,9 5,3 6

10,4 2,2 3

8,7 2,1 3

100 100 100

Menor Hoteles Restaurantes 19,7 Transporte, Almacenamien to y y

44,2

19,3

9,4

4,8

1,6

0,5

0,6

100

3,3

18,6

16,8

26,1

23,3

6,8

2,4

2,7

100

Comunicacion es Intermediacin Financiera Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler Enseanza Servicios Sociales y de Salud Otras Actividades de Servicios Comunitarias, Sociales Personales Total y

3,2

4,1

5,9

15,4

25,2

19,6

11,7

15

100

6,4

32,8

21

14,6

13

6,4

3,4

2,2

100

9,2 5

14 17

17,6 20,4

16 24,2

23,4 16,5

12,4 10,9

5 4

2,4 2

100 100

18

28,4

15,1

15,8

13,7

5,6

1,4

100

6,5%

31,4%

17%

17,6%

14,3%

6,9%

3,4%

3%

100

Fuente: Empleadores ENCLA 2008

30

Tabla 4: Poblacin de las principales comunas de la RM. Censo 2002


Comuna Puente Alto Maip La Florida Las Condes San Bernardo Pealolen
Fuente: Censo 2002.

Total 492.915 468.390 365.674 249.893 246.762 216.060

Hombres 240.862 227.285 176.245 110.916 121.535 105.528

Mujeres 252.053 241.105 189.429 138.977 125.227 110.532

Mujeres 20 a 39 aos 85.231 81.005 60.269 45.819 40.952 37.402

Menores de 4 aos 41.447 36.813 25.732 15.058 21.193 17.330

Tabla 5: Poblacin por Rama de Actividad Econmica. Maip.


Ramas de actividad Agricultura, Ganadera, Caza y Silvicultura Pesca Explotacin de Minas y Canteras Industrias Manufactureras Suministro de Electricidad, Gas y Agua Construccin Comercio al por Mayor y Menor Hoteles y Restaurantes Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Intermediacin Financiera Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler Administracin Pblica y Defensa Enseanza Servicios Sociales y de Salud Otras Actividades de Servicios Comunitarias, Sociales y Personales Hogares privados con servicio domstico Organizaciones y rganos extraterrotoriales Total Total 2.008 88 539 27.993 1.197 10.071 39.010 5.050 16.588 5.701 21.228 7.735 11.205 8.983 9.165 8.152 69 175.142 Hombre 1.743 73 485 21.270 1.045 9.589 26.037 2.621 13.587 3.285 13.658 5.146 3.747 2.441 2.943 880 49 108.599 Mujer 265 15 54 6.723 152 482 12.973 2.429 3.001 2.416 7.570 2.589 7.458 6.542 6.222 7.632 20 66.543

Fuente: Poblacin de 15 aos o ms ocupada por rama econmica. Censo 2002.

Tabla 6: Maip. Censo 2002


Maip Poblacin Ocupacin Laboral Rama Comercio Ingreso > a $477.000 Fuente: Censo 2002. Total 468.390 175.142 39.010 9.128 Hombres 227.285 108.599 26.037 6.093 Mujeres 241.105 66.543 12.973 3.035 Mujeres 20 a 39 aos 81.005 35.000 6.650 1.556 Menores de 4 aos 36.813 17.850 3.392 793

31

Tabla 7: Ingreso promedio de los hogares, en pesos.


Maip Ingreso autnomo Subsidio Monetario Ingreso monetario total 2002 445.385 2.780 448.165 2003 519.048 3.476 522.525 2006 774.457 1.912 776.369

Fuente: Encuesta Casen 2002, Casen 2006.

Tabla 8: Cliente objetivo 2 en Maip.


Cencosud Maip Jumbo Santa Isabel Locales Horario Apertura Lunes a sbado Domingos Festivos Horario Cierre Lunes a sbado Domingos Festivos y 22:30 22:30 23:00 22:00 21:00 21:00 22:00 22:00 22:00 21:30 22:00 21:30 22:00 22:00 22:00 22:00 y 8:30 9:00 8.30 8:30 8:00 9.00 10:45 10:45 8:30 8:30 8.30 8:30 8:00 9.00 8:00 8:00 2 4 1 1 Easy Paris Hiper Lder 4 Walmart Chile Lider Express 1 8 1 Ekono Acuenta

B.- Competencia Vitamina Work Life S.A.: Su orientacin es al GSE ABC1 y sus instalaciones estn, preferentemente, en la empresa con la cual ha establecido alianza. Durante el 2009 el Fondo de Inversin AXA compr el 40% de proyecto educacional Vitamina. Sus centros se encuentran en las comunas de Cerrillos (1), Huechuraba (3), La Florida (1), La Reina (1), Las Condes (12), Lo Barnechea (2), Maip (3), Pealolen (1), Providencia (6), Pudahuel (1), Puente Alto (1), Quilicura (1), Recoleta (1), San Miguel (3), Santiago Centro (4), Vitacura (3) y Via del Mar (3). Sus horarios son desde las 7:30 a 19:00 hrs, con extensin previa autorizacin de Recursos Humanos de la empresa y su funcionamiento es de Lunes a Viernes. Adicionalmente cuentan con el servicio After School y After Hour, el primero es para nios desde los 6 aos a los 12 y el segundo es para las ocasiones en que el horario laboral se extiende. Tambin entregan el servicio por da Back-up Care. Mantiene convenio con las siguientes empresas: SCL-aeropuerto, Aerosan,Clinica Sta. Mara, Turbus, Lan,
32

Clnica UC, Chilevisin, Clnica Avansalud Providencia, Canal 13, Clnica Dvila, Juan Pablo II, Sernageomin, Hosp. Clnico U. Chile, Grupo Santander, Home Medical, InverPaz, TVN, Arturo Lpez Prez, Central de Restaurantes, Municipalidad de Providencia. Jardn Infantil de mis tesoros: Su ubicacin es en la comuna de Puente Alto, posee tres establecimientos, su atencin es 24 horas de lunes a domingo. Las direcciones son las siguientes. Casa matriz, se encuentra en AV. San Carlos #513, Ciudad del sol. Puente alto. Paradero 35. Vicua Mackenna. Un segundo jardn en AV. Ejercito Libertador #3786, condominio "Los Ciruelos". Puente Alto y el tercero en Pasaje Volcn Huesqui #785, Loma oriente. Domingo Tocornal esquina AV. Mxico.

C.- Antecedentes de la evaluacin financiera


Inversin Inicial Compra de propiedad Habilitacin Obras Civiles Habilitacin del Servicio
Material didctico Juegos Infantiles exterior Salas de Parvulos Mobiliario oficina

Costo unitario $ 50.000.000 $ 10.000.000 $ 5.800.000


$ $ $ $ 2.500.000 600.000 2.500.000 200.000

Juegos Infantiles Exterior Columpio triple Tobogan doble Balancin triple Total Fuente: Empresa Metaljuego $ $ $ $

Unitario 190.000 250.000 160.000 600.000

Permisos de operacin Total Mantencin o reinversin Reposicin de materiales Depreciacin

$ $

1.000.000 66.800.000 5% 5% 10

del valor de la propiedad de la habilitacin del servicio aos

Marketing y Ventas Reuniones con sindicaos Reunin con empresas Entrega de folletera Diseo y mantencin Pg. Web Total $ $ $ $ $

mes 100.000 50.000 100.000 100.000 350.000 $ $ $ $ $

Ao1-2 1.200.000 600.000 1.200.000 1.200.000 4.200.000

Ao 3-4 1.800.000 900.000 1.800.000 1.800.000 6.300.000

Ao 5 1.260.000 630.000 1.260.000 1.260.000 4.410.000

Gastos Generales Luz, Agua y Gas Telfono, internet y alarma Insumos mdicos y de limpieza Seguro establecimiento, lavandera y Mantencin Jardn contribuciones Total

$ $ $ $ $ $

mes 200.000 80.000 50.000 80.000 20.000 430.000

$ $ $ $ $ $

ao 2.400.000 960.000 600.000 960.000 240.000 5.160.000

33

Personal de Staff Gerente General- Comercial Gerente de Operaciones Gerente de Contabilidad y Finanzas Gerente de Recursos Humanos Nutricionista Enfermera Administrativo - junior Total

Sueldo Bruto 1.200.000 1.100.000 900.000 900.000 450.000 450.000 400.000 5.400.000

Dotacin 1 1 1 1 1 1 1 7

Dotacin por establecimiento Directora - Parvularia Parvularia Parvularia Sbado y domingo Auxiliar de prvulos Auxiliar de aseo (noche-da) Auxiliar aseo Sbado y domingo Auxiliar de Cocina Auxiliar de Enfermera (noche) Total

Sueldo Bruto 600.000 450.000 200.000 220.000 200.000 106.667 220.000 220.000 2.216.667

Dotacin 5 15 5 30 10 5 5 5 80

D.- Sensibilizacin
Salario Dotacin Operacional Indicador econmico en miles de $ Valor terminal del negocio VPN Flujo de Caja Puro VPN Total TIR Flujo de Caja Puro TIR Total (incluido valor terminal) PRI (recuperacin de la inversin) 645.641 123.157 448.091 13% 46% 4 725.141 207.157 572.101 17% 54% 4 566.141 38.567 323.491 8% 38% 4 Escenarios Base Positivo Negativo

Valor Inversin Indicador econmico en miles de $ Valor terminal del negocio VPN Flujo de Caja Puro VPN Total TIR Flujo de Caja Puro TIR Total (incluido valor terminal) PRI (recuperacin de la inversin) 645.641 123.157 448.091 13% 46% 4 Base

Escenarios Positivo 645.641 185.436 510.370 17% 55% 4 Negativo 645.641 60.807 385.741 10% 40% 4

34